第一篇：新生代員工離職原因分析與應(yīng)對(duì)措施

員工離職原因分析與應(yīng)對(duì)措施思考

自國(guó)家實(shí)行改革開(kāi)發(fā)30多年來(lái)，從引進(jìn)外資到民企不斷發(fā)展壯大，從生產(chǎn)的初加工到生產(chǎn)精細(xì)化的轉(zhuǎn)型，從2008年后一些生產(chǎn)密集型技術(shù)含量較低外企撤資投向東南亞勞動(dòng)力價(jià)格更低區(qū)域等現(xiàn)象都在說(shuō)明：中國(guó)的勞動(dòng)力已經(jīng)從供過(guò)于求到供不應(yīng)求，人口紅利不在是優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)力的數(shù)量在減少，質(zhì)量卻在提升，勞動(dòng)力的成本在攀升。

2015年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體呈現(xiàn)低速、穩(wěn)定、常態(tài)發(fā)展趨勢(shì)，85年以后的年輕人成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要?jiǎng)趧?dòng)力資源，他們對(duì)待工作待遇、環(huán)境、企業(yè)氛圍的要求有了新的認(rèn)識(shí)與需求。

因此分析好企業(yè)員工離職原因分析，采取可行的應(yīng)對(duì)措施，已成人力資源管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，從員工入職年限來(lái)歸類(lèi)分析，有助我們采取系統(tǒng)性的應(yīng)對(duì)措施。

1.入職3日內(nèi)離職： 原因分析：

新員工看到的實(shí)際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距。對(duì)策措施：

A、如實(shí)介紹企業(yè)現(xiàn)狀，B、考慮新人到企業(yè)需要被重視的心理，從招聘環(huán)節(jié)、入職報(bào)到環(huán)節(jié)、入住安排等環(huán)節(jié)小處著手，服務(wù)入微，讓新人確實(shí)感到企業(yè)的重視，有一種賓至如歸的溫馨感。

C、對(duì)于員工的入職教育，在培訓(xùn)前根據(jù)員工的入職數(shù)量，可分別邀請(qǐng)總經(jīng)理、公司負(fù)責(zé)人資高管參加并致歡迎詞。2.入職3-7日后離職：

原因分析： 除感覺(jué)不能勝任工作的被動(dòng)離職之外，其主動(dòng)離職

原因有以下情形：

A、員工經(jīng)過(guò)了解實(shí)際拿到的工資與入職約定工資出入較大；

B、部門(mén)氛圍不佳新人感到受到歧視，部門(mén)的氛圍讓新人感到壓抑； 對(duì)策措施：

A、人力資源在入職培訓(xùn)中做好到部門(mén)工作前入職的業(yè)務(wù)應(yīng)知應(yīng)會(huì)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，讓其熟悉公司制度/流程/企業(yè)文化，了解公司有關(guān)員工的薪酬福利制度；

B、人力資源部招聘/培訓(xùn)人員做好新人即將到任的部門(mén)主管性格與團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)介紹； 3.入職2周后離職：

A、到任部門(mén)主管沒(méi)有做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)、環(huán)境熟悉的崗前輔導(dǎo)，安排新人做難做的工作或區(qū)域市場(chǎng)；

B、部門(mén)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)人員的放任自流放羊式管理，特別是新人受到歧視或不能與團(tuán)隊(duì)其他人享受公正對(duì)待的時(shí)候，容易沖動(dòng)性的提出離職。對(duì)策措施：

A、新人所在部門(mén)主管做好員工的第一印象接待，同時(shí)營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氣氛，讓新人盡快熟悉環(huán)境，指定輔導(dǎo)對(duì)接人員，并介紹其工作風(fēng)格特點(diǎn)；

B、公司應(yīng)該有關(guān)于新人培訓(xùn)的激勵(lì)與約束機(jī)制來(lái)約束主管人員的行為，如督促部門(mén)主管為新人擬定試用工作輔導(dǎo)計(jì)劃，并指定老人指導(dǎo)業(yè)務(wù)，做好傳、幫、帶流程管理。

3.入職3個(gè)月后離職：

原因分析：除確因不能勝任工作任務(wù)，完成目標(biāo)指標(biāo)離職外，主要由以下原因造成：

4、入職6個(gè)月后離職

A、新人任職基本素質(zhì)判定失誤；

B、新人感到完成任務(wù)的可能性與其他人相比提供的資源有限，內(nèi)部分配缺失公平性與合理性。對(duì)策建議：

A、人力資源部門(mén)要想辦法建議公司為管理者們提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)；

B、部門(mén)主管要了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，并讓他的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現(xiàn)出了他的價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢(shì)，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力；

C、公司人力資源部對(duì)用人部門(mén)新人離職率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)公布，并設(shè)定考核指標(biāo)底線。

4.入職2年后離職： 原因分析：

A、對(duì)企業(yè)文化、人際關(guān)系、老板好惡深度了解，覺(jué)得職業(yè)發(fā)展受到限制；

B、新員工招聘時(shí)價(jià)值觀要求不高，只考慮短期使用，未考慮長(zhǎng)期使用的潛在素質(zhì)考評(píng) 對(duì)策建議：

A、企業(yè)應(yīng)區(qū)分對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值較大的崗位，并對(duì)這些崗位進(jìn)行分類(lèi)，設(shè)立等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并建立晉升通道與匹配的薪酬體系支持；

B、注重關(guān)鍵崗位人員的入職把關(guān)，優(yōu)化其潛質(zhì)評(píng)估方法與手段，提高入職綜合素質(zhì)能力要求門(mén)檻。

C、修訂企業(yè)文化核心價(jià)值觀內(nèi)容，能為大多數(shù)員工所接受，并從最高層開(kāi)始努力踐行。

5.入職3-5年后員工

原因分析：

工作能力提升，發(fā)展空間不大，影響個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展； 對(duì)策建議：

A、對(duì)關(guān)鍵崗位實(shí)施輪崗互換，培訓(xùn)員工工作興趣，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)復(fù)合型人才

B、調(diào)研市場(chǎng)，分析關(guān)鍵崗位市場(chǎng)供求關(guān)系，調(diào)整相應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，提高更高的職位空間。

6、入職5年以上員工： 原因分析：

長(zhǎng)期從事某一崗位，形成職業(yè)厭倦。對(duì)策建議

A、根據(jù)業(yè)績(jī)或能力發(fā)揮表現(xiàn)結(jié)果給予更大的平臺(tái)，擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任或更多的管理區(qū)域；

B、企業(yè)應(yīng)修正戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整發(fā)展速度，擴(kuò)大項(xiàng)目投入，提供更多的挑戰(zhàn)崗位，以適應(yīng)人才職業(yè)發(fā)展的需求

歸納起來(lái)員工離職在各階段的表現(xiàn)為：2周以?xún)?nèi)離職多為企業(yè)招聘介紹言過(guò)其實(shí)，使新人入職后形成較大反差；3個(gè)月離職多為部門(mén)主管的人格魅力不佳；6個(gè)月離職多為主管的教育輔導(dǎo)能力不專(zhuān)；2年離職多為企業(yè)文化有缺失；3-5年離職多為企業(yè)在職業(yè)晉升通道過(guò)窄；5年以上離職多為企業(yè)的發(fā)展速度滯后于優(yōu)秀人才的能力提升速度。

第二篇：?jiǎn)T工離職分析及應(yīng)對(duì)措施

企業(yè)思想政治工作調(diào)研征文

關(guān)注員工離職動(dòng)態(tài)

構(gòu)建發(fā)展所需的員工隊(duì)伍

——***2011年上半員工離職調(diào)研報(bào)告

企業(yè)的生存離不開(kāi)人的作用，企業(yè)的發(fā)展更依賴(lài)于員工的不斷進(jìn)步和成長(zhǎng)，沒(méi)有相對(duì)穩(wěn)定的合格的員工隊(duì)伍，企業(yè)就不可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中發(fā)展壯大。

作為考察企業(yè)整體管理水平的重要指標(biāo)之一，離職率直接反應(yīng)了企業(yè)的人力資源流動(dòng)情況，通過(guò)對(duì)員工離職動(dòng)態(tài)的了解和分析，企業(yè)可以找出自身影響員工穩(wěn)定的因素并加以改進(jìn)，增強(qiáng)內(nèi)功，以吸引和打造未來(lái)發(fā)展所需的員工隊(duì)伍，從而推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為此，筆者對(duì)四川省宜賓***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日這一時(shí)間段的員工離職情況進(jìn)行了調(diào)研和分析：

一、2011年上半年***公司整體離職率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共計(jì)1105人，1-6月份累計(jì)離職95人，其中正式工74人，其余21人為實(shí)習(xí)生，不納入離職率的計(jì)算。

故，公司上半年離職率 =上半年離職總?cè)藬?shù)（/統(tǒng)計(jì)期末人數(shù)+上半年離職正式工人數(shù)）=74/（1105+74）=6.28%。

根據(jù)國(guó)內(nèi)著名管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)正略鈞策發(fā)布的《2010員工離職與招聘調(diào)研報(bào)告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國(guó)企業(yè)員工平均離職率為8.55%，而其中制造業(yè)平均離職率最高，達(dá)到23.4%。一般情況下，企業(yè)員工離職率控制在6%-8%是比較合理的。

二、近三年同期離職率比較分析

2009年、2010年2011年同期離職總?cè)藬?shù)、離職實(shí)習(xí)生、離職率如下圖所示：

由上圖可知：

1、離職總?cè)藬?shù)：2011年上半年較前兩年均有所下降；

2、離職實(shí)習(xí)生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工離職率：2011年較2009年高很多，但較2010年有較大程度地降低；

從整體數(shù)據(jù)看，2010年公司離職率屢創(chuàng)新高，引起了公司的重視，***公司綜合管理部在公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門(mén)的大力支持下，采取了一些相應(yīng)的解決措施，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。2011年上半年離職率較2010年同期有明顯下降，對(duì)離職率控制成效顯著，在一定程度上也證明了措施的針對(duì)性和有效性。

但經(jīng)過(guò)對(duì)離職人員的細(xì)化分析，我們發(fā)現(xiàn)在公司的整個(gè)管理中還有許多亟待改進(jìn)和完善的地方，需要引起大家的重視和反思。

三、***公司離職情況細(xì)化分析

1、員工離職類(lèi)型分析： 1.1離職類(lèi)型統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)： 1.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）辭職員工占到了所有離

職人員的82%辭職者中絕大部分

是合同期內(nèi)因個(gè)人或公司原因主

動(dòng)提出辭職的，有少許為合同期

滿不愿再與公司續(xù)簽勞動(dòng)合同的，說(shuō)明辭職員工對(duì)公司存在不滿意的地方，應(yīng)了解離職原因。

（2）被公司辭退的員工占到了10% 被公司辭退的員工多為嚴(yán)重違反公司相關(guān)規(guī)章制度而被公司依法辭退，這一部分員工比重較往年同期增加，如果處理不當(dāng)則會(huì)與企業(yè)發(fā)生勞動(dòng)糾紛，所以，各部門(mén)在今后的員工管理過(guò)程中，需要進(jìn)一步加強(qiáng)《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等人力資源管理法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，盡量避免勞動(dòng)糾紛，降低法律風(fēng)險(xiǎn)。

（3）外調(diào)人員占8% 外調(diào)人員均為五糧液集團(tuán)旗下子公司間的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，***公司在為集團(tuán)和兄弟公司之間的人才培養(yǎng)和輸送方面做出了一定的積極貢獻(xiàn)。

2、***公司各部門(mén)離職率分析：

2.1各部門(mén)離職人數(shù)和離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

2.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員主要集中于cb事業(yè)部、ca事業(yè)部、工具事業(yè)部和機(jī)加事業(yè)部，但離職率高的幾個(gè)部門(mén)缺并非全是這幾個(gè)部門(mén)。全公司的離職率為6.28%，超過(guò)這一整體水平的為cb事業(yè)部、cb技術(shù)部、ca技術(shù)部、機(jī)加事業(yè)部。

（2）管輔部門(mén)雖然離職率并沒(méi)有超過(guò)公司整體水平，但從離職人數(shù)和離職率來(lái)，較往年有明顯增加和提高，個(gè)別部門(mén)的離職率甚至超過(guò)25%。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，對(duì)管理水平的要求必然會(huì)更高。如果公司在相關(guān)機(jī)制上依然得不到改進(jìn)，管理崗位的員工離職率也許會(huì)進(jìn)一步提高。

3、各類(lèi)主要崗位離職率分析 3.1 各類(lèi)主要崗位離職率數(shù)據(jù) 3.2數(shù)據(jù)分析：

（1）在總量上，生產(chǎn)一線的離

職人員最多，但在離職比率上最高的卻是工程技術(shù)崗位的員工。

（2）作為一家高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和強(qiáng)大對(duì)公司至關(guān)重要，公司和用人部門(mén)都應(yīng)該重點(diǎn)予以關(guān)注。因?yàn)檫@一類(lèi)員工一旦離職，在公司目前風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不夠完善的情況下，他們帶走的將不僅僅只是公司的技術(shù)，同時(shí)還可能帶走我們的客戶(hù)資源或者導(dǎo)致其他技術(shù)人員的離職。而生產(chǎn)一線的高級(jí)技能人才也同樣如此。

4、不同學(xué)歷員工的離職率分析

4.1 不同學(xué)歷員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

4.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員中，總量上，中專(zhuān)以上的人員離職最多，但從離職率上，大專(zhuān)及以上學(xué)歷的員工超過(guò)了離職總?cè)藬?shù)的50%。而本科及以上學(xué)歷的員工離職率更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大專(zhuān)及以下學(xué)歷的員工。

（2）就目前公司整體學(xué)歷水平來(lái)說(shuō)，本科及以上學(xué)歷的員工僅占到公司全員的9%，近年來(lái)公司本科及以上學(xué)歷員工更是呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

（3）在與事業(yè)部等基層用人部門(mén)交流的過(guò)程中，一些領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為本科生無(wú)用，因此，企業(yè)是否需要思考以下問(wèn)題：? 考慮公司未來(lái)的發(fā)展，我們的技術(shù)戰(zhàn)線需要本科生嗎？ ? 我們技術(shù)人員從哪里來(lái)？

——全是從一線提拔產(chǎn)生實(shí)踐型技術(shù)人員？

還是院校招收有理論與基礎(chǔ)的本科學(xué)生，加強(qiáng)培養(yǎng)并重？

? 我們?nèi)绾渭訌?qiáng)本科生的培養(yǎng)？——這涉及到下面的幾個(gè)問(wèn)題：

a）我們很多用人部門(mén)的期望——大學(xué)生在一線當(dāng)工人踏實(shí)干幾年再做技術(shù) b）我們了解現(xiàn)在80、90后大學(xué)生的特點(diǎn)嗎？ ——這是一個(gè)選擇與誘惑并存的時(shí)代，對(duì)自身職業(yè)的忠誠(chéng)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于某個(gè)企業(yè)的忠誠(chéng)，物質(zhì)的誘惑，快餐文化的存在，他們的成長(zhǎng)思路能跟我們用人部門(mén)的期望完全一致嗎？

他們?cè)敢饫侠蠈?shí)實(shí)的在生產(chǎn)一線呆3-5年再考慮是否成才嗎？

c）我們的發(fā)展能脫離80、90后的影響嗎？——顯然，那是不可能的，不管我們?cè)覆辉敢猓聿焕斫猓麄兌紝⒊蔀檫@個(gè)時(shí)代的主流，企業(yè)發(fā)展需要人才，不可能脫離時(shí)代主流去發(fā)掘人才（非時(shí)代主流的要么是老人要么是兒童）

5、不同地域員工的離職率分析

5.1 不同地域員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)： 5.2數(shù)據(jù)分析：

（1）家庭住址分布在重慶、川內(nèi)其余

地區(qū)和國(guó)內(nèi)其余地區(qū)的員工離職率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)

高于宜賓和宜賓周邊的員工。在公司工作的宜賓本地員工具有非常高的穩(wěn)定性，其離職率僅為2.23%，這反映出***公司在對(duì)外地人才的吸引力上是不足的，難以留住外地的員工。

（2）但離職率并非越低越好，員工離職率過(guò)低有礙于公司變革和創(chuàng)新，有可能形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)等，導(dǎo)致公司缺乏變革力和創(chuàng)新力素，因此應(yīng)注意度的把握。

6、不同公司工齡員工的離職率分析

6.1 不同公司工齡員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

6.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）司齡在1-2年的員工離職率最高，2-3年的員工次之，也就是說(shuō)員工在進(jìn)入公司后的1-3年這個(gè)期間是最容易離職的。

（2）一般情況下，不管是經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)一線還是工程技術(shù)的崗位，差不多都需要1年的時(shí)間才能較為熟練地完成相應(yīng)崗位的工作任務(wù)，特別是在員工工作2-3年這一期間，如果員工離職，給公司帶來(lái)的損失無(wú)疑是很大的。因?yàn)楣九囵B(yǎng)一個(gè)員工的成本和人員離職后的重臵成本較高。那么作為公司的管理層，平時(shí)需要多留意這一部分員工，對(duì)這一部分員工給予更多的關(guān)愛(ài)和幫助。（3）5年以上的員工雖然離職率最低，但是其離職人數(shù)卻最多，而這一部分人多為公司的高級(jí)技術(shù)、技能人才，如何為這一部分人群提供更好地發(fā)展空間和平臺(tái)是公司目前急需解決的重要問(wèn)題。

7、不同年齡員工的離職率分析

7.1 不同年齡員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

7.2數(shù)據(jù)分析：

年齡段在20-25歲的員工占到離職總?cè)藬?shù)的40%左右，而這一類(lèi)員工的離職率也高居榜首。這個(gè)年齡段的員工大多對(duì)生活充滿了向往和激情，也沒(méi)有太多的牽絆，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃缺乏足夠清醒的認(rèn)識(shí)，所以不穩(wěn)定因素要較其他幾個(gè)年齡段的員工大得多。但如果能使這一部分員工留下來(lái)，他們也許會(huì)是公司今后的中流砥柱。

四、離職率分析反映出的問(wèn)題

通過(guò)以上數(shù)據(jù)的分析，可以看出公司面臨的幾個(gè)非常重要的問(wèn)題：

1、我們?nèi)绾挝⒘糇」芾砗凸こ碳夹g(shù)人才？

2、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊母邔W(xué)歷高素質(zhì)員工？

3、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊那嗄陠T工、外地人才？

要解決這些問(wèn)題，就必須找到這些員工離職原因的關(guān)鍵所在，以及他們最直接的需求。

五、離職原因分析及對(duì)策建議

1、離職原因統(tǒng)計(jì) 通過(guò)對(duì)員工離職申請(qǐng)表的整理、統(tǒng)計(jì)和分析，結(jié)合員工離職面談，員工離職原因如下圖所示：

高，同時(shí)更多地是因?yàn)樗麄冇X(jué)得在其他公司，他們的價(jià)值能夠充分體現(xiàn)并得到足夠的尊重。而***公司的總體薪酬水平基本處于川渝兩地市場(chǎng)平均水平的中位線，雖然不算高，但是卻也算不算低。只是隨著近年來(lái)，物價(jià)和房?jī)r(jià)不斷上漲，青年員工大多都面臨著結(jié)婚生子的問(wèn)題，對(duì)薪酬有著更高的期望也就無(wú)可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性和公平性。

目前公司薪酬結(jié)構(gòu)有待改變，計(jì)劃將員工分經(jīng)營(yíng)管理、工程技術(shù)、生產(chǎn)一線三個(gè)序列進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。充分體現(xiàn)員工崗位的價(jià)值和員工本身的價(jià)值,而崗位評(píng)價(jià)和員工績(jī)效考核也就自然成了今后公司需要不斷完善的兩項(xiàng)重要工作。此外，要讓員工真正明白公司支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎(jiǎng)金、以及五險(xiǎn)一金等福利，而不僅僅是把目光聚集在每個(gè)月的實(shí)發(fā)工資上。

2）員工的成長(zhǎng)環(huán)境：

對(duì)員工而言，特別是剛畢業(yè)的青年員工，初入職場(chǎng)的時(shí)候會(huì)更容易感到困惑和迷茫，也更顯得有棱有角，充滿了激情甚至是各種天馬行空的想法，他們特別渴望被接受、被認(rèn)可、被重視和尊重，從而積極地成長(zhǎng)。

作為公司或部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，如果能做到及時(shí)反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件；定期組織溝通會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)；積極為員工答疑解惑；及時(shí)表彰優(yōu)秀員工等等，那么對(duì)員工來(lái)說(shuō)也許都會(huì)是一種莫大的褒獎(jiǎng)，否則會(huì)讓員工認(rèn)為缺少領(lǐng)導(dǎo)重視和培養(yǎng)下屬的人文環(huán)境。3）晉升機(jī)會(huì)與未來(lái)：

基于***公司目前的組織結(jié)構(gòu)，非常的扁平化，就職位本身來(lái)說(shuō)，確實(shí)缺乏晉升機(jī)會(huì)和空間。但在主晉升通道不能滿足員工需求的時(shí)候，我們可以借助其他輔晉升通道來(lái)解決。比如建立并不斷完善專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)和技能等級(jí)的評(píng)聘制度，對(duì)于不同崗位序列設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和聘任津貼標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工在技能技術(shù)方向打造晉升通道，幫助他們做好專(zhuān)業(yè)技術(shù)方向的職業(yè)規(guī)劃。

4）公司管理制度的認(rèn)可度：

盡管***公司順利通過(guò)了iso14001、iso2000、iso9001、ts16949、iso10012等一系列體系認(rèn)證，但在對(duì)這些體系的落實(shí)上，不少管理人員都存在或多或少的問(wèn)題。很多管理人員都把體系檢查定義為一項(xiàng)工作任務(wù)，而不是認(rèn)為在平時(shí)的工作中，我們就應(yīng)該嚴(yán)格按照各種體系的相關(guān)要求來(lái)執(zhí)行。公司的部分管理制度也一樣，有的存在過(guò)時(shí)或者根本就沒(méi)實(shí)施過(guò)的情況。那么公司的每一項(xiàng)管理制度，下面的員工知道多少，了解多少，在制度制定過(guò)程中，他們又參與了多少。所以，在制度的制定和宣傳過(guò)程中，我們必須從最直接的受眾出發(fā)，只有這樣，公司的管理制度才能夠更有針對(duì)性和更具可行性。而隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，及時(shí)修訂和更新也是制度管理的一項(xiàng)重要工作。5）培訓(xùn)機(jī)會(huì)：

對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，進(jìn)入一家公司，他們最關(guān)心的都只有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是他們能夠拿到多少錢(qián)，另外一個(gè)就是他們能夠?qū)W到什么東西。可見(jiàn)，良好的培訓(xùn)體系是企業(yè)留人的一個(gè)非常重要的因素。而培訓(xùn)的方式是具有多樣性的，除了常規(guī)的培訓(xùn)手段之外，還可以用“頭腦風(fēng)暴”的形式組織青年員工討論公司所面臨的問(wèn)題；實(shí)行崗位輪換制度，鼓勵(lì)員工的工作豐富化；鼓勵(lì)員工求學(xué)培訓(xùn)，協(xié)助員工作好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；鼓勵(lì)員工就自己的研究在公司內(nèi)部進(jìn)行介紹或報(bào)告等等。在社會(huì)上有這樣一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：錢(qián)是萬(wàn)能的，有錢(qián)能使鬼推磨。所以，公司個(gè)別部門(mén)離職率偏高，往往把原因單純地歸結(jié)到薪酬水平太低。但是事實(shí)并非如此，錢(qián)并不是萬(wàn)能的，特別是在吸引人才和留人、留心上。現(xiàn)實(shí)生活中，一些企業(yè)經(jīng)常有很多文體活動(dòng)、培訓(xùn)做得好、領(lǐng)導(dǎo)比較重視下屬意見(jiàn)、經(jīng)常跟員工溝通，因而雖然薪酬水平比較低，但是他們的員工對(duì)企業(yè)仍然有很高的忠誠(chéng)度，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)有家的感覺(jué)，他們有著非常強(qiáng)的榮譽(yù)感和歸屬感。

總之，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，而人的管理不僅僅是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，需要所有的管理者一起提高管理意識(shí)和能力，并勇于實(shí)踐，當(dāng)通過(guò)離職率分析等發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，勇于且善于共同糾正，并加強(qiáng)與員工的溝通，方能創(chuàng)造心往一處想，勁往一處使的格局，從而吸引和留住人才。

同時(shí)，根據(jù)馬斯諾的需求層次理論，人們往往在解決了溫飽和安全問(wèn)題之后，就會(huì)開(kāi)始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開(kāi)始重視得到尊重，重視個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企業(yè)要想留住人才就必須綜合的全方位考慮，不斷進(jìn)步和提高整體管理水平。nbw 2011年7月10日

第三篇：?jiǎn)T工離職原因分析與應(yīng)對(duì)策略

員工離職原因分析與應(yīng)對(duì)策略

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)的塑造，重視通過(guò)種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過(guò)于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過(guò)高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見(jiàn)。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對(duì)造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對(duì)策進(jìn)行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒(méi)有必要的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡(jiǎn)單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過(guò)程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過(guò)程。整個(gè)過(guò)程可以用下圖來(lái)表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。

根據(jù)對(duì)一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有開(kāi)展這項(xiàng)工作。(2)對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒(méi)有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對(duì)性的面試題目。(3)招聘工作的簡(jiǎn)單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒(méi)有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)

在人才市場(chǎng)謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新很快，不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒(méi)有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來(lái)的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺(jué)到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開(kāi)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問(wèn)題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛(ài)什么樣的企業(yè)”這一問(wèn)題做過(guò)調(diào)查。在對(duì)1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來(lái)到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒(méi)有前途或自己在其中沒(méi)有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢(shì)必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開(kāi)新員工進(jìn)來(lái)，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失 一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場(chǎng)上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、中高級(jí)管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無(wú)疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。可以說(shuō)，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對(duì)策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開(kāi)展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說(shuō)明書(shū)，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒(méi)有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說(shuō)明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹(shù)立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹(shù)立對(duì)企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒(méi)有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無(wú)疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)采取下列措施：(1)開(kāi)辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類(lèi)的職能部門(mén)輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來(lái)。

4.如何讓員工自己提出來(lái)辭職

公司辭退員工已經(jīng)非常正常了，辭退總有個(gè)原因吧，因有針對(duì)性地制定對(duì)策。

一是找員工本人談?wù)劊瑥乃枷肷蠝贤ā８鶕?jù)他本人的特點(diǎn)，建議他今后去做什么，去哪里做更適合他的發(fā)展，這樣較人性化；

二是依據(jù)公司制度。公司有無(wú)明確，對(duì)于違反公司規(guī)定或工作造成損失的應(yīng)主動(dòng)辭職，否則將賠償損失；

三是降低工資待遇。工資低了，他自然會(huì)尋找出路的。

總之，HR對(duì)于員工離去一定要慎重，做好思想工作，為其后路指明方向，讓其去尋求更為理想的發(fā)展空間。這樣讓員工也走的愉快。

第四篇：?jiǎn)T工離職原因及應(yīng)對(duì)方案

員工離職原因及應(yīng)對(duì)方案

在企業(yè)的各種資源中，最重要的是人力資源，員工是企業(yè)最寶貴的資源，人力資源管理的核心是吸引人才、穩(wěn)定人才隊(duì)伍。作為一名車(chē)間主任面對(duì)員工離開(kāi)車(chē)間時(shí)心情萬(wàn)分痛心，特別是近十年來(lái)整個(gè)國(guó)家乃至國(guó)際上，人才的流動(dòng)都非常普遍，很多員工到北京、上海、廣州等大城市，到沿海城市，到合資企業(yè)，獨(dú)資企業(yè)，人才流動(dòng)正臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，我們的企業(yè)如此，我們儀表專(zhuān)業(yè)更是如此。

培養(yǎng)一個(gè)員工非常不容易，培養(yǎng)一名優(yōu)秀的儀表專(zhuān)業(yè)人員非常困難，沒(méi)有三到五年的科學(xué)培養(yǎng)和大量的投入以及長(zhǎng)期的培訓(xùn)是很難達(dá)到優(yōu)秀的，許多熟練而專(zhuān)業(yè)的儀表核心員工是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期在崗位上刻苦磨練和許多血的代價(jià)練出的，這些核心員工的流失對(duì)車(chē)間對(duì)公司影響巨大：影響車(chē)間的維護(hù)工作；影響員工情緒；引起連鎖反應(yīng)；增加公司成本；影響車(chē)間的工作效率，引起車(chē)間整體綜合素質(zhì)的下降，降低服務(wù)質(zhì)量。作為一名車(chē)間主任，經(jīng)常反思員工離職原因，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施是一種雖不緊急但是非常重要的工作。

員工離職是車(chē)間需關(guān)注的重要問(wèn)題之一，因?yàn)樗蓭?lái)一系列的連鎖反應(yīng)。員工離職的原因眾多，因人而異，但影響員工離職的原因比較復(fù)雜，有時(shí)只是某一個(gè)關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職，而更多情形下則是多個(gè)因素的復(fù)合作用引致員工離職的最終結(jié)果。隨著社會(huì)文明與職業(yè)文化的進(jìn)步，隨著職業(yè)社會(huì)對(duì)勝任條件的要求越來(lái)越高、個(gè)人對(duì)成長(zhǎng)的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，相應(yīng)的離職現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越普遍。了解掌握員工的離職原因并積極采取相應(yīng)措施來(lái)改進(jìn)和提高車(chē)間的管理策略對(duì)車(chē)間是有利的。分析從2002年到2009

年底的8年中儀表離開(kāi)的幾十名員工的情況，大致有以下幾種原因：

一． 工資待遇不滿意

在社會(huì)上有這樣一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：錢(qián)是萬(wàn)能的，有錢(qián)能使鬼推磨。金錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有金錢(qián)也是不行的，因?yàn)榻疱X(qián)是滿足人們基本的實(shí)力和安全需要的基礎(chǔ)，也是人們獲得尊重的重要因素。這種因素離職的約占40%，特別是我國(guó)改革開(kāi)放的初期，外企、合資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，由于其在薪酬福利等方面相對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)頗顯豐厚，并有先進(jìn)的管理運(yùn)行機(jī)制吸引了大批國(guó)企人員紛紛離職而進(jìn)入這些外資合資企業(yè)。我們車(chē)間離職的協(xié)議工有60%是因?qū)ΜF(xiàn)有待遇不滿意離職的。

二． “跳板哲學(xué)”：邊學(xué)邊找工作，學(xué)到了東西就該走人

部分員工，特別是新畢業(yè)的學(xué)生，在儀表車(chē)間工作只是一種過(guò)渡，想學(xué)一些知識(shí)，學(xué)得差不多就走人，邊學(xué)邊找工作，這種員工離職的比例占20%。

三． 對(duì)工作崗位不滿意。無(wú)法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作，崗位無(wú)吸引力，崗位疲勞了。需要換一種新的崗位，這種員工他們大多是離開(kāi)了車(chē)間，而不是離開(kāi)了企業(yè)，對(duì)企業(yè)無(wú)損失，甚至是一種潛能的充分發(fā)揮，但對(duì)車(chē)間是一種損失，這種原因離職的占20%。

四． 人際管理處理不好，不滿企業(yè)的管理，不滿意車(chē)間的每個(gè)員工，個(gè)性較強(qiáng)，不能做到“適者生存”，這種原因離職的約占5%。

五． 對(duì)專(zhuān)業(yè)不滿意，不喜歡，改行做自己喜歡的工作，這種原因離職的約占5%。

六． 對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景未看好，對(duì)企業(yè)無(wú)信心，這種原因離職的約占5%。

七． 雖對(duì)工作滿意，但有更適合自己的工作，這種原因離職的約占5%。

員工離職是我們需要關(guān)注的重要問(wèn)題，正常合理地人員流動(dòng)是必要的，但是如果過(guò)多過(guò)頻地人員流失將會(huì)帶來(lái)一系列的連鎖反應(yīng)，給企業(yè)帶來(lái)巨大的現(xiàn)實(shí)和潛在的損失，了解掌握員工的離職原因，通過(guò)分析，探討并積極采取相應(yīng)的措施來(lái)改進(jìn)和提高車(chē)間的員工管理和培訓(xùn)策略，提高應(yīng)對(duì)員工離職的突變事件顯得龍為重要。

作為車(chē)間的管理者，面對(duì)員工的流失應(yīng)有超前的系統(tǒng)考慮，不只想著怎樣留人，更應(yīng)考慮怎樣培養(yǎng)人，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高整體團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，具體做法如下：

一． 加強(qiáng)車(chē)間職工隊(duì)伍的思想建設(shè)、制度建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)。思想建設(shè)不

光是企業(yè)文化的建設(shè)，而且要有車(chē)間文化、班組文化的建設(shè)，把化纖好的文化繼承和發(fā)揚(yáng)，使車(chē)間上下共同形成統(tǒng)一的行為規(guī)范，為了共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景而努力奮斗；定期修訂制度，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，按制度辦事；加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)特別是人才隊(duì)伍建設(shè)。

二． 制定車(chē)間的中、長(zhǎng)期人員培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)。

三． 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。很多任務(wù)的完成，不光是靠一兩個(gè)核心人員完成，而是依托于一個(gè)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、高效的團(tuán)隊(duì)完成的。因此，作為車(chē)間管理者，建設(shè)好車(chē)間團(tuán)隊(duì)是應(yīng)有的職責(zé)和任務(wù)，是本職工作中最重要的組成部分。

四． 合理地培訓(xùn)人才梯隊(duì)。企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，企業(yè)的可持續(xù)

發(fā)展則需要一個(gè)很好的人才梯隊(duì)，因此培養(yǎng)人才，建設(shè)人才梯隊(duì)是車(chē)間管理者的一大職責(zé)和任務(wù)。作為車(chē)間管理者，一定要合理地分配好各班組人員，要有一定的梯隊(duì)，同時(shí)車(chē)間要合理地培訓(xùn)人員，使新的儀表技術(shù)，新的成套系統(tǒng)，難度較大的控制系統(tǒng)，聯(lián)鎖系統(tǒng)要有一批員工能夠熟練掌握，不能只把希望寄托在一兩個(gè)人身上，要培養(yǎng)一大批優(yōu)秀員工，形成強(qiáng)大的人才梯隊(duì)。

五． 定期實(shí)行崗位輪換制，執(zhí)行A、B崗，保證每人掌握多個(gè)崗位。

六． 鼓勵(lì)冒尖，培養(yǎng)專(zhuān)家型人才，對(duì)于那些在自己工作崗位上忘我投入，貢獻(xiàn)卓著的優(yōu)秀員工，除了一般的贊賞、表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)手段以外，更要通過(guò)授權(quán)，賦予他們更大的權(quán)利和責(zé)任，如讓他們負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，通過(guò)車(chē)間的強(qiáng)有力的鼓勵(lì)和支持，通過(guò)項(xiàng)目的鍛煉，使他們更加冒尖，同時(shí)優(yōu)先考慮他們的外出培訓(xùn)，使他們更加積極地學(xué)知識(shí)，提高專(zhuān)業(yè)水平。

七． 開(kāi)拓思路，開(kāi)展多元化的職業(yè)培訓(xùn)。

作為車(chē)間管理者，只有超前考慮員工的隊(duì)伍建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)的整體綜合素質(zhì)，才能正確處理好員工的流失問(wèn)題，使企業(yè)和車(chē)間的發(fā)展進(jìn)入良好循環(huán)。

第五篇：?jiǎn)T工離職分析及應(yīng)對(duì)措施

員工離職分析及應(yīng)對(duì)措施

企業(yè)思想政治工作調(diào)研征文

關(guān)注員工離職動(dòng)態(tài)

構(gòu)建發(fā)展所需的員工隊(duì)伍

——***2011年上半員工離職調(diào)研報(bào)告

企業(yè)的生存離不開(kāi)人的作用，企業(yè)的發(fā)展更依賴(lài)于員工的不斷進(jìn)步和成長(zhǎng)，沒(méi)有相對(duì)穩(wěn)定的合格的員工隊(duì)伍，企業(yè)就不可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中發(fā)展壯大。

作為考察企業(yè)整體管理水平的重要指標(biāo)之一，離職率直接反應(yīng)了企業(yè)的人力資源流動(dòng)情況，通過(guò)對(duì)員工離職動(dòng)態(tài)的了解和分析，企業(yè)可以找出自身影響員工穩(wěn)定的因素并加以改進(jìn)，增強(qiáng)內(nèi)功，以吸引和打造未來(lái)發(fā)展所需的員工隊(duì)伍，從而推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為此，筆者對(duì)四川省宜賓***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日這一時(shí)間段的員工離職情況進(jìn)行了調(diào)研和分析：

一、2011年上半年***公司整體離職率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共計(jì)1105人，1-6月份累計(jì)離職95人，其中正式工74人，其余21人為實(shí)習(xí)生，不納入離職率的計(jì)算。

故，公司上半年離職率 =上半年離職總?cè)藬?shù)/（統(tǒng)計(jì)期末人數(shù)+上半年離職正式工人數(shù)）=74/（1105+74）=6.28%。

根據(jù)國(guó)內(nèi)著名管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)正略鈞策發(fā)布的《2010員工離職與招聘調(diào)研報(bào)告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國(guó)企業(yè)員工平均離職率為8.55%，而其中制造業(yè)平均離職率最高，達(dá)到23.4%。一般情況下，企業(yè)員工離職率控制在6%-8%是比較合理的。

二、近三年同期離職率比較分析

2009年、2010年2011年同期離職總?cè)藬?shù)、離職實(shí)習(xí)生、離職率如下圖所示：

由上圖可知：

1、離職總?cè)藬?shù)：2011年上半年較前兩年均有所下降；

2、離職實(shí)習(xí)生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工離職率：2011年較2009年高很多，但較2010年有較大程度地降低；

從整體數(shù)據(jù)看，2010年公司離職率屢創(chuàng)新高，引起了公司的重視，***公司綜合管理部在公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門(mén)的大力支持下，采取了一些相應(yīng)的解決措施，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。2011年上半年離職率較2010年同期有明顯下降，對(duì)離職率控制成效顯著，在一定程度上也證明了措施的針對(duì)性和有效性。但經(jīng)過(guò)對(duì)離職人員的細(xì)化分析，我們發(fā)現(xiàn)在公司的整個(gè)管理中還有許多亟待改進(jìn)和完善的地方，需要引起大家的重視和反思。

三、***公司離職情況細(xì)化分析

1、員工離職類(lèi)型分析： 1.1離職類(lèi)型統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)： 1.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）辭職員工占到了所有離

職人員的82%辭職者中絕大部分

是合同期內(nèi)因個(gè)人或公司原因主

動(dòng)提出辭職的，有少許為合同期

滿不愿再與公司續(xù)簽勞動(dòng)合同的，說(shuō)明辭職員工對(duì)公司存在不滿意的地方，應(yīng)了解離職原因。

（2）被公司辭退的員工占到了10% 被公司辭退的員工多為嚴(yán)重違反公司相關(guān)規(guī)章制度而被公司依法辭退，這一部分員工比重較往年同期增加，如果處理不當(dāng)則會(huì)與企業(yè)發(fā)生勞動(dòng)糾紛，所以，各部門(mén)在今后的員工管理過(guò)程中，需要進(jìn)一步加強(qiáng)《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等人力資源管理法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，盡量避免勞動(dòng)糾紛，降低法律風(fēng)險(xiǎn)。

（3）外調(diào)人員占8% 外調(diào)人員均為五糧液集團(tuán)旗下子公司間的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，***公司在為集團(tuán)和兄弟公司之間的人才培養(yǎng)和輸送方面做出了一定的積極貢獻(xiàn)。

2、***公司各部門(mén)離職率分析： 2.1各部門(mén)離職人數(shù)和離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

2.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員主要集中于CB事業(yè)部、CA事業(yè)部、工具事業(yè)部和機(jī)加事業(yè)部，但離職率高的幾個(gè)部門(mén)缺并非全是這幾個(gè)部門(mén)。全公司的離職率為6.28%，超過(guò)這一整體水平的為CB事業(yè)部、CB技術(shù)部、CA技術(shù)部、機(jī)加事業(yè)部。

（2）管輔部門(mén)雖然離職率并沒(méi)有超過(guò)公司整體水平，但從離職人數(shù)和離職率來(lái)，較往年有明顯增加和提高，個(gè)別部門(mén)的離職率甚至超過(guò)25%。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，對(duì)管理水平的要求必然會(huì)更高。如果公司在相關(guān)機(jī)制上依然得不到改進(jìn)，管理崗位的員工離職率也許會(huì)進(jìn)一步提高。

3、各類(lèi)主要崗位離職率分析 3.1 各類(lèi)主要崗位離職率數(shù)據(jù) 3.2數(shù)據(jù)分析：

（1）在總量上，生產(chǎn)一線的離

職人員最多，但在離職比率上最高的卻是工程技術(shù)崗位的員工。

（2）作為一家高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和強(qiáng)大對(duì)公司至關(guān)重要，公司和用人部門(mén)都應(yīng)該重點(diǎn)予以關(guān)注。因?yàn)檫@一類(lèi)員工一旦離職，在公司目前風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不夠完善的情況下，他們帶走的將不僅僅只是公司的技術(shù)，同時(shí)還可能帶走我們的客戶(hù)資源或者導(dǎo)致其他技術(shù)人員的離職。而生產(chǎn)一線的高級(jí)技能人才也同樣如此。

4、不同學(xué)歷員工的離職率分析 4.1 不同學(xué)歷員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

4.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員中，總量上，中專(zhuān)以上的人員離職最多，但從離職率上，大專(zhuān)及以上學(xué)歷的員工超過(guò)了離職總?cè)藬?shù)的50%。而本科及以上學(xué)歷的員工離職率更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大專(zhuān)及以下學(xué)歷的員工。

（2）就目前公司整體學(xué)歷水平來(lái)說(shuō)，本科及以上學(xué)歷的員工僅占到公司全員的9%，近年來(lái)公司本科及以上學(xué)歷員工更是呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

（3）在與事業(yè)部等基層用人部門(mén)交流的過(guò)程中，一些領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為本科生無(wú)用，因此，企業(yè)是否需要思考以下問(wèn)題：

? 考慮公司未來(lái)的發(fā)展，我們的技術(shù)戰(zhàn)線需要本科生嗎？ ? 我們技術(shù)人員從哪里來(lái)？

——全是從一線提拔產(chǎn)生實(shí)踐型技術(shù)人員？

還是院校招收有理論與基礎(chǔ)的本科學(xué)生，加強(qiáng)培養(yǎng)并重？

? 我們?nèi)绾渭訌?qiáng)本科生的培養(yǎng)？——這涉及到下面的幾個(gè)問(wèn)題：

A）我們很多用人部門(mén)的期望——大學(xué)生在一線當(dāng)工人踏實(shí)干幾年再做技術(shù)

B）我們了解現(xiàn)在80、90后大學(xué)生的特點(diǎn)嗎？

——這是一個(gè)選擇與誘惑并存的時(shí)代，對(duì)自身職業(yè)的忠誠(chéng)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于某個(gè)企業(yè)的忠誠(chéng)，物質(zhì)的誘惑，快餐文化的存在，他們的成長(zhǎng)思路能跟我們用人部門(mén)的期望完全一致嗎？

他們?cè)敢饫侠蠈?shí)實(shí)的在生產(chǎn)一線呆3-5年再考慮是否成才嗎？

C）我們的發(fā)展能脫離80、90后的影響嗎？——顯然，那是不可能的，不管我們?cè)覆辉敢猓聿焕斫猓麄兌紝⒊蔀檫@個(gè)時(shí)代的主流，企業(yè)發(fā)展需要人才，不可能脫離時(shí)代主流去發(fā)掘人才（非時(shí)代主流的要么是老人要么是兒童）

5、不同地域員工的離職率分析 5.1 不同地域員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)： 5.2數(shù)據(jù)分析：

（1）家庭住址分布在重慶、川內(nèi)其余

地區(qū)和國(guó)內(nèi)其余地區(qū)的員工離職率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)

高于宜賓和宜賓周邊的員工。在公司工作 的宜賓本地員工具有非常高的穩(wěn)定性，其離職率僅為2.23%，這反映出***公司在對(duì)外地人才的吸引力上是不足的，難以留住外地的員工。

（2）但離職率并非越低越好，員工離職率過(guò)低有礙于公司變革和創(chuàng)新，有可能形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)等，導(dǎo)致公司缺乏變革力和創(chuàng)新力素，因此應(yīng)注意度的把握。

6、不同公司工齡員工的離職率分析 6.1 不同公司工齡員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

6.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）司齡在1-2年的員工離職率最高，2-3年的員工次之，也就是說(shuō)員工在進(jìn)入公司后的1-3年這個(gè)期間是最容易離職的。

（2）一般情況下，不管是經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)一線還是工程技術(shù)的崗位，差不多都需要1年的時(shí)間才能較為熟練地完成相應(yīng)崗位的工作任務(wù)，特別是在員工工作2-3年這一期間，如果員工離職，給公司帶來(lái)的損失無(wú)疑是很大的。因?yàn)楣九囵B(yǎng)一個(gè)員工的成本和人員離職后的重臵成本較高。那么作為公司的管理層，平時(shí)需要多留意這一部分員工，對(duì)這一部分員工給予更多的關(guān)愛(ài)和幫助。

（3）5年以上的員工雖然離職率最低，但是其離職人數(shù)卻最多，而這一部分人多為公司的高級(jí)技術(shù)、技能人才，如何為這一部分人群提供更好地發(fā)展空間和平臺(tái)是公司目前急需解決的重要問(wèn)題。

7、不同年齡員工的離職率分析 7.1 不同年齡員工的離職率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

7.2數(shù)據(jù)分析：

年齡段在20-25歲的員工占到離職總?cè)藬?shù)的40%左右，而這一類(lèi)員工的離職率也高居榜首。這個(gè)年齡段的員工大多對(duì)生活充滿了向往和激情，也沒(méi)有太多的牽絆，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃缺乏足夠清醒的認(rèn)識(shí)，所以不穩(wěn)定因素要較其他幾個(gè)年齡段的員工大得多。但如果能使這一部分員工留下來(lái)，他們也許會(huì)是公司今后的中流砥柱。

四、離職率分析反映出的問(wèn)題

通過(guò)以上數(shù)據(jù)的分析，可以看出公司面臨的幾個(gè)非常重要的問(wèn)題：

1、我們?nèi)绾挝⒘糇」芾砗凸こ碳夹g(shù)人才？

2、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊母邔W(xué)歷高素質(zhì)員工？

3、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊那嗄陠T工、外地人才？ 要解決這些問(wèn)題，就必須找到這些員工離職原因的關(guān)鍵所在，以

及他們最直接的需求。

五、離職原因分析及對(duì)策建議

1、離職原因統(tǒng)計(jì)

通過(guò)對(duì)員工離職申請(qǐng)表的整理、統(tǒng)計(jì)和分析，結(jié)合員工離職面談，員工離職原因如下圖所示：

高，同時(shí)更多地是因?yàn)樗麄冇X(jué)得在其他公司，他們的價(jià)值能夠充分體現(xiàn)并得到足夠的尊重。而***公司的總體薪酬水平基本處于川渝兩地市

場(chǎng)平均水平的中位線，雖然不算高，但是卻也算不算低。只是隨著近年來(lái)，物價(jià)和房?jī)r(jià)不斷上漲，青年員工大多都面臨著結(jié)婚生子的問(wèn)題，對(duì)薪酬有著更高的期望也就無(wú)可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性和公平性。

目前公司薪酬結(jié)構(gòu)有待改變，計(jì)劃將員工分經(jīng)營(yíng)管理、工程技術(shù)、生產(chǎn)一線三個(gè)序列進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。充分體現(xiàn)員工崗位的價(jià)值和員工本身的價(jià)值,而崗位評(píng)價(jià)和員工績(jī)效考核也就自然成了今后公司需要不斷完善的兩項(xiàng)重要工作。此外，要讓員工真正明白公司支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎(jiǎng)金、以及五險(xiǎn)一金等福利，而不僅僅是把目光聚集在每個(gè)月的實(shí)發(fā)工資上。2）員工的成長(zhǎng)環(huán)境：

對(duì)員工而言，特別是剛畢業(yè)的青年員工，初入職場(chǎng)的時(shí)候會(huì)更容易感到困惑和迷茫，也更顯得有棱有角，充滿了激情甚至是各種天馬行空的想法，他們特別渴望被接受、被認(rèn)可、被重視和尊重，從而積極地成長(zhǎng)。

作為公司或部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，如果能做到及時(shí)反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件；定期組織溝通會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)；積極為員工答疑解惑；及時(shí)表彰優(yōu)秀員工等等，那么對(duì)員工來(lái)說(shuō)也許都會(huì)是一種莫大的褒獎(jiǎng)，否則會(huì)讓員工認(rèn)為缺少領(lǐng)導(dǎo)重視和培養(yǎng)下屬的人文環(huán)境。3）晉升機(jī)會(huì)與未來(lái)：

基于***公司目前的組織結(jié)構(gòu)，非常的扁平化，就職位本身來(lái)說(shuō)，確實(shí)缺乏晉升機(jī)會(huì)和空間。但在主晉升通道不能滿足員工需求的時(shí)候，我們可以借助其他輔晉升通道來(lái)解決。比如建立并不斷完善專(zhuān)業(yè)技術(shù)

職稱(chēng)和技能等級(jí)的評(píng)聘制度，對(duì)于不同崗位序列設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和聘任津貼標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工在技能技術(shù)方向打造晉升通道，幫助他們做好專(zhuān)業(yè)技術(shù)方向的職業(yè)規(guī)劃。4）公司管理制度的認(rèn)可度：

盡管***公司順利通過(guò)了ISO14001、ISO2000、ISO9001、TS16949、ISO10012等一系列體系認(rèn)證，但在對(duì)這些體系的落實(shí)上，不少管理人員都存在或多或少的問(wèn)題。很多管理人員都把體系檢查定義為一項(xiàng)工作任務(wù)，而不是認(rèn)為在平時(shí)的工作中，我們就應(yīng)該嚴(yán)格按照各種體系的相關(guān)要求來(lái)執(zhí)行。公司的部分管理制度也一樣，有的存在過(guò)時(shí)或者根本就沒(méi)實(shí)施過(guò)的情況。那么公司的每一項(xiàng)管理制度，下面的員工知道多少，了解多少，在制度制定過(guò)程中，他們又參與了多少。所以，在制度的制定和宣傳過(guò)程中，我們必須從最直接的受眾出發(fā)，只有這樣，公司的管理制度才能夠更有針對(duì)性和更具可行性。而隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，及時(shí)修訂和更新也是制度管理的一項(xiàng)重要工作。5）培訓(xùn)機(jī)會(huì)：

對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，進(jìn)入一家公司，他們最關(guān)心的都只有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是他們能夠拿到多少錢(qián)，另外一個(gè)就是他們能夠?qū)W到什么東西。可見(jiàn)，良好的培訓(xùn)體系是企業(yè)留人的一個(gè)非常重要的因素。而培訓(xùn)的方式是具有多樣性的，除了常規(guī)的培訓(xùn)手段之外，還可以用“頭腦風(fēng)暴”的形式組織青年員工討論公司所面臨的問(wèn)題；實(shí)行崗位輪換制度，鼓勵(lì)員工的工作豐富化；鼓勵(lì)員工求學(xué)培訓(xùn)，協(xié)助員工作好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；鼓勵(lì)員工就自己的研究在公司內(nèi)部進(jìn)行介紹或報(bào)告等等。

在社會(huì)上有這樣一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：錢(qián)是萬(wàn)能的，有錢(qián)能使鬼推磨。所以，公司個(gè)別部門(mén)離職率偏高，往往把原因單純地歸結(jié)到薪酬水平太低。但是事實(shí)并非如此，錢(qián)并不是萬(wàn)能的，特別是在吸引人才和留人、留心上。

現(xiàn)實(shí)生活中，一些企業(yè)經(jīng)常有很多文體活動(dòng)、培訓(xùn)做得好、領(lǐng)導(dǎo)比較重視下屬意見(jiàn)、經(jīng)常跟員工溝通，因而雖然薪酬水平比較低，但是他們的員工對(duì)企業(yè)仍然有很高的忠誠(chéng)度，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)有家的感覺(jué)，他們有著非常強(qiáng)的榮譽(yù)感和歸屬感。

總之，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，而人的管理不僅僅是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，需要所有的管理者一起提高管理意識(shí)和能力，并勇于實(shí)踐，當(dāng)通過(guò)離職率分析等發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，勇于且善于共同糾正，并加強(qiáng)與員工的溝通，方能創(chuàng)造心往一處想，勁往一處使的格局，從而吸引和留住人才。

同時(shí)，根據(jù)馬斯諾的需求層次理論，人們往往在解決了溫飽和安全問(wèn)題之后，就會(huì)開(kāi)始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開(kāi)始重視得到尊重，重視個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企業(yè)要想留住人才就必須綜合的全方位考慮，不斷進(jìn)步和提高整體管理水平。NBW 2011年7月10日

薦2012年企劃事業(yè)部設(shè)計(jì)師離職報(bào)告 薦薦薦離離離

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