第一篇：大野耐一的現場管理(解)

自働化

“必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量”，這是豐田生產方式上的根本理念。

“成本最小化”是許多企業一直在思考并為之努力的課題，大野先生提出，控制成本只能依靠生產現場來實現，減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉更加輕松，為了讓其他部門的負擔更輕。

豐田生產方式的經營思想源于兩大支柱，分別是“自働化”以及“準時化生產”。

大野先生有句名言，明知這樣去做會更好，就必須堅持去做，這就是改善之魂。

1君子豹變：

特別是那些工程師們，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯之后就應該爽快的說出來。犯了錯誤之后，應該不吝于向他人甚至自己的下屬道歉。

同為普通人，都可能出現一半以上的錯誤，自己的下屬也有可能說錯話，但他們的話也可能有一半是正確的。如果管理者能夠先從自身做起，懷著這樣的心態，我想下屬們應該也會漸漸地轉向正確的一邊。

2出現錯誤，坦誠承認：

在種種錯覺之中，所謂的視覺錯誤，也就是被眼睛欺騙的那種錯誤，往往很容易讓人信以為真。

即使某個人口中說著“我認為這樣很好”，實際上也有可能是他的錯覺。面對這種情況，如果能夠然他嘗試著做一做，很有可能他自己就會發現原來的想法與事實背道而馳。為

了讓生產一線的作業人員也能意識到錯覺這個問題的存在，應該經常讓他們做各種嘗試。如果我們都能夠采用試著做給其他人看的方法，那么漸漸地，生產現場的人即使是上司，發生錯誤之后也會坦誠地向大家道歉。如果生產現場的所有人都能夠感覺上司這種出現錯誤，坦誠承認的態度，當他們頭腦中有不一致的意見時就自然會想到嘗試著做，積極地配合。如是真的發現了上司的錯誤，下屬就可以理直氣壯的說“怎么樣，你看！”這其實是一種自我鼓勵。

3錯覺降低效率：

一個一個地做，非常悠閑，不會感覺到累，而且與加班的工作連相同。失敗要以眼見為實：

在產生兩種意見的情況下，各給雙方一個工作日的時間，讓他們按照自己的意見試著做一做，最后比較結果，直到大家徹底理解、贊同為止。夸張地說，就是需要將執著的信念堅持到底。

若是能夠自己親眼證實一下，然后再說同意，并表示“啊！這點我怎么沒有想到”，那樣有助于更好地展開工作。我們需要在展開工作之前，讓所有參與工作的人員明白這項工作的目的。

在項目已經失敗或者即將失敗的時候，如果能從最基本的工序來仔細的逐一檢查，一定可以阻止失敗的再次發生，也必然會將生產效率提高許多倍。5 潛藏在嘗試中的錯覺：

這種錯覺咋一看很容易被認為是常識，大家要從常識中跳出來是靠問題，曾經有段時間，人們把這種觀點稱作“不拘泥于常識”。的確有些錯覺是潛藏在常識中的，于是才能讓人們才能將它當作一般的常識來做。

首先應該進行一種“意識革命”。如果不改變人們的思維模式，工作仍然只能停留在現有的水平。若是不改變從管理頂層到一線人員以及工會的意識、觀念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？ 數學計算的誤區：

“只生產能夠賣出去的數量”就可以了。在單位時間內生產10個產品實際上要比生產20個成本更低。

銷售價格-成本價格=利潤 利潤=銷售價格-成本價格 銷售價格=成本價格+利潤

這些公式中所指的生產成本，目的應該在于如何降低，而不是怎樣計算。不管怎樣，制造商們都必須要降低生產成本，只有降低生產成本才能產生利潤。需要努力的方向是，為了產生更多的利潤，必須對許多工序進行改進。

大家，特別是與IE相關的人還是應該按照公式一的方法思考問題，考慮如何去降低生產成本。生產成本不是用于計算，而是需要想辦法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能夠真正降低生產成本，這才是關鍵所在。不要害怕損失機會：

比如說可以先做一批樣品，試探性地投入市場，然后根據消費者的反應不斷地改進，尤其是在細節方面。最終正式上市時，消費者們可能就會蜂擁而至，搶購一空。

同樣是損失，可實際損失和機會損失的差別很大。錯失了賺錢機會并不會給企業帶來實質的損失，可實際損失則無疑造成了一些不利影響，然而這兩個概念卻經常被混淆在一起。

如果當時進行了需求預測，預計可以賣得出去，而且在我們自己看來這種產品的銷路沒有問題，可結果確實顧客沒有反應，這就屬于需求預測的誤差。因此千萬要牢記住，不要只想著少賺了多少利潤。

我們的思維方式中存在一個誤區，認為“沒釣上來的魚往往是大魚”，把沒有得到的東西看得過重，這是由于害怕產生重大損失的緣故，實際上這也是一種錯覺。

8限量經營即低成本生產：

在必須減產、減量的時期，單單控制生產成本的要求就是件很棘手的工作，把這種情況下的減產成為“限量經營”。只生產能夠賣出去的數量。從這個角度來講，在限量經營的前提下怎樣能夠使生產成本更低就變得尤為重要。因此預見公司的利潤和損失是非常重要的。

9庫存減少，半成品反增：

如果減少的都是材料，那么隨后生產必然會陷入困境。原材料都是庫存需要保證的對象，一般來說，材料倉庫都被安排在生產部門的旁邊，倉庫里的東西都覺得是自己的，可以隨時拿來使用，如果倉庫里的庫存減少了，生產部門會感到不安。應該在價格低的時候買入。只要買回來就是自己的東西，生產現場想怎么用倒是都可以很隨意。但是如果將這些原本用來以備不時之需的原材料都加工成了半成品堆放在倉庫中，那么可能就會有麻煩了。

“限量”，是指不要生產不需要的東西，并不是說所有的東西都要限制。

好不容易降低了零部件的成本，可是經過層層工序，等到組裝完成時整機價格反而更高，這就是單純依靠成本計算帶來計算帶來的弊端。量產就是低成本的錯覺：

真正能夠通過增產來降低成本的案例非常少，大多數情況都是增產后反而成本更高。一個工廠的生產能力大體上應該是固定的。一臺機器生產多少產品的時候最經濟，這個數量也已經固定了。若是在生產能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，對于工廠來說，在生產能力飽和之前，確實應該盡可能地增產，哪怕之增產一個也會是成本降低；可是，如果超過了生產能力，再一意孤行地增加產能的話，一定會是成本提高（大約提高30%）。

在全體員工的努力下，原本花費一個小時的作業，縮短為十分鐘，在節約下來的五十分鐘里，與其大量地生產單一零件A，還不如針對整個生產計劃，穿插著安排一些必要的且數量不多的零件B、C、D、F，這樣一來，量少的產品也可以做到成本最小化。11 無效率的動作不是工作：

身為生產現場的管理者和主管，必須能夠分清楚哪些動作是無效率的，哪些動作與工作是無關的。有一項需要通過機器切割來改變原材料外形的工作，可是生產現場的作業人員卻在機器的滑槽中堆滿了東西，而且還得意洋洋地說，堆了五層都沒有倒塌。問題的關鍵在于需要有人明確地告訴他們不可以這樣做，這才是主管們最重要的工作。

在生產管理中，最重要的任務在于如何抑制過度生產。工作雖然完成了，但是效率卻不高，只會在遭到董事會指責時低頭認錯，這樣的生產管理就毫無價值了。農耕民族更偏好庫存：

在我們的思維方式中，總是認為應該盡可能多地組織生產。減產也可以提高生產率：

事實上，如果在減產10%的前提下，機器運轉降低10%也能夠滿足需求，那么就應該這樣做，以減少20%的電力費用。如果到了產量減少的時期，就不要再使用叉車了，反正因工作減少閑置出很多人手，若是使用這些人手來進行人工搬運，至少可以從成本中扣除叉車的費用。在不景氣的時候，反正有多余人力，自動機床作業，不如也改成人工作業。景氣時也應該考慮合理化：

這是與生產相關的工作人員們都應該考慮并且為之努力的一個問題。當然，也可以考慮在減產的前提下生產高價值、高利潤的產品，也就是附加價值高的產品。不過，市場的反應我們卻不能夠準確的預知和把握。為了避免“本末倒置”平時就應該有所準備，考慮一旦出現經濟不景氣時如何應對，這才是真正的合理化。

所謂合理化，應該是在經期的時期，或者說產品有利可圖的時期就未雨綢繆，做好準備，如果公司經營真的到了捉襟見肘的地步，可能也只有等待破產倒閉了。“減量”也是一樣，若是到了最后關頭才想著通過減去贅肉來改善經營，那么此時已經沒有贅肉可減，只能連最重要的肌肉都減掉，這就不能稱為真正意義上的“減量經營”。因此，就合理化的經行而言，關鍵也是要在景氣的時候或者說業績非常好的時候就采取各種合理化的措施。為了追求利潤，必須通過努力降低生產成本來進行，這樣才能提高業績，獲得盈利。

俗話說“窮則鈍”，意思是人在貧窮的時候往往想不出什么好的辦法。因此，只有在經濟狀況好的時候才能激發出智慧的火花。準時化生產：

“just in time”(準時化生產)，這是豐田生產方式中的獨創性詞語。

“just in time”想表達的真實含義是：無論外部供應的原料，還是公司內部供應的原料，如果將他們安排在今天下午一點生產，那么上午十一點左右送貨來是最合適的時間，若是供貨商上午九點就把原料送來，那么久太早，就不是我們說的“just in time”了。

“just in time”是指剛剛好供應生產需求，如果太早也就會帶來很多麻煩。日本的橫濱語是指那些講英文、日語等文字混合在一起來表達意思的詞語。豐田佐吉翁的“自働化”思想：

我們思考的問題是，在投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產更多的產品。以提高十倍以上的生產率為目標：

唯一的解決辦法就是思想意思的轉變。各個零件均是完成之后立即送來。

只要能夠做到“just in time”，就可以提高三倍的生產率。其實只要改變觀點就可以如此簡單地實現。

省力化是指通過一些機械設備來減少生產現場的人手。超級市場方式：

從整個工廠來看，當機器正常運轉時，與作業人員就沒有什么關系，而當作業人員們有何動作時，就表示機器出現故障。這就是豐田生產方式最基本的理念。

在1952~1953年的時候，大野耐一開始推行“超級市場方式”。就像顧客到超級市場中購物一樣，后道工序與前道工序之間也是只針對需要的物品購買的數量，這和“just in time”的觀念不謀而合。這種購物方式使顧客在選購商品時可以考慮家里冰箱的容量以及自己的經濟狀況，結過日子就過得很經濟，可以說這是最講究生產率的方式之一。

各個零件部門一旦完成生產，就自作主張地送到共產來。看似服務很周到，其實根本不考慮這邊是否需要或者需要多少數量，這就導致了組裝線附近經常堆滿大量的零件，可以說這是非常不經濟的工作方法。前一道工序到底準備多少數量的零件才合適？應該是后一道工序取走的數量。如果取走十個，那么在他們下次來之前生產好十個就可以了。豐田獨創的“看板方式”：

豐田使用一種被作業員們稱為“看板”的傳票，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當做這條生產線的生產指示，意思為“請生產10個”。

必須縮短換模時間，因為若是花費了一個小時生產一種零件，可是又需要另一種零件的話，就無法實現“just in time”，所以必須縮小批量，而縮小批量必須依靠快速換模來實現。甚至可以說，只要換模的時間縮短了，就可以達到“just in time”的理想。后一道工序在需要的時候去前一道工序去取，這就是“just in time”的意思。從巴西工廠學來的換模鍛造方法：

在實際推行“just in time”的時候，首先面臨的問題是換模，因為在縮小批量方面，最難實現的就是鍛造，至于鑄造就相對容易得多，只需要消除作業員們普遍認為的同一個零件連續作業效率更高的錯覺即可。在機器外部可以做好沖壓模具的準備，也就是外部準備，然后快速換模，這樣幾分鐘的時間里就可以生產出產品。還有鍛造時因為有煙灰飛散的問題，可能引起火災，因此無法使用導向定位架，但是如果不使用導向定位架，第一個產品肯定會有問題，所以我們建議還是要裝導向定位架。不過，導向定位架可以只在換模的時候才放上去，鍛造時立即拿開。外部準備之后，先加上導向定位架，而且高度也盡量在外不調好，然后再換模具，這樣就可以保證第一個產品沒有問題。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分別加入各種材料所需的添加物，這樣就可以達到少量生產的目的。其實這種生產方式可能更適合中小型企業的經營和運作，如果公司的產量很大，即使不使用這種方式，也可以很好地控制和降低成本。合乎道理才能稱為“合理化”：

如果實驗的結果好，我們就繼續；如果結果不好，就立即改變。例如早上發出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去檢查的時候發現結果并不好，這時就應該立即改變，不一定要等到“朝令夕改”。

豐田經常去日產汽車公司參觀，作業員們每次回來，都只是簡單地匯報日產是怎樣怎樣做的，大野先生告訴他們說，請想出比日產更好的方法吧，如果只是去參觀、效仿，那么就失去了學習的意義。

其實越是沒有什么特別的做法，越是讓第三者感到理所當然，就越說明它們的生產線設計的非常合理。如果你有機會到工廠去參觀，若是感覺新鮮特別，事實上可能并沒有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至讓你懷疑沒有參觀價值的地方，可能才真正進行得很順利。越是簡單的事越難做到，因此，所謂的合理化，就是說應該做的合情合理，不會讓別人感到驚訝。

一旦完全實現合理化，就會讓人感覺到一切都簡單易行、順理成章，因此，不要把合理化想得過于困難。22 機器應該能夠隨時被停止：

所謂“自働化”，就是指機器可以在不良品出現的時候及時停止，也就是說阻止不良品的出現。讓機器隨時停止的想法源于“自働化”思想。即使工廠里的機器沒有自動停止裝置，也應該依靠作業員們來實現。傳感器不能發揮作用，這時就必須依靠作業員，要求他們在發現異常的時候按下停止按鈕，這樣一來，普通的生產線也就“自働化”了。

其實最重要就是作業員們明白什么情況下需要停止，以及停止后應該怎樣查找問題，考慮對策。“自働化”的第一步就是如何停止，如何在檢測出不良品的同時讓機器停下來。

最后的關鍵還是落在了怎樣讓生產避免停止的問題上，這樣以來也促進了產品的改善。

安全和品質可以說是生產的根本。不良品的出現會導致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品質管理。怎樣以低成本生產：

只生產必要的數量，不能因為還有原材料就繼續生產，只需要100個卻生產了120個，這對公司來說必然是損失。雖說只生產必要的數量，但如何把這些數量看做一個過程，并且讓作業員們在這個過場中充分地投入工作，這才是問題的關鍵。

豐田生產方式的根本理念就是“必要的產品，只在必要的時間生產必要的數量”。應該盡可能地降低成本，這樣就不會給人“已經完成了”的感覺。如果把“最低成本”當成首要目標，就可能會出現生產過剩、生產不足、生產時機不當等問題。前面提到的限量經營，也正是以一定的生產數量為前提，在這個生產數量下追求成本的最低。不引進時下最流行的機器人設備：

最重要的問題是如何降低成本。如果脫離了這個根本，覺得只要通過引進機器人設備或者自動化實現高性能化就好，這就太可笑了。可是，大多數人只是認為引進機器設備可以提升企業形象或是減少人工，至于成本是否會提高則不是很關心。

若是基于需要，確實需要發展自動化和機械化，那是合理的；可是如果沒有這個需要，就應該慎重決定，這非常重要。

引進機器人設備，首要的需求因素應該是降低成本。其次就是針對危險性很高的工作，即使會在某種程度上犧牲成本，出于人權的尊重，還是應該采用。

若真是因為人手不夠，與其增加人手倒不如引進機器人設備，通過成本核算很容易得出結論。不過，若是因為高齡化而改用機器人設備，并且高齡的作業員們去管理機器人設備，那么就會使成本增加了。工作就是和下屬比智慧：

在領導許多下屬工作的時候，一方面應該嚴格要求，另外還有一個很重要的方面，不是發布命令或指示，而是和下屬比智慧。在下達一個命令或指示的時候，自己必須首先接受。并且，管理者們在和下屬比智慧的過程中如果輸了，就應該爽快地承認。

不過，當上上司以后，總是難免將自己的想法、愿望當做指示或命令傳達下去。

應該與下屬同甘共苦，一起考慮解決問題的辦法，并且盡可能地多為他們提供建議。下屬們可能會提出他們經過嘗試失敗了，這時，身為上司應該為他們提供一些建議和思路，幫助他們盡早走出困境。在他們成功時，就應該夸獎說你們做得非常好，這么好的主意我怎么沒有想到等等，總之，需要從對方的角度出發來思考問題。

最重要的還是需要增加自己的學習內容，或者說自身修養，也就是要考慮怎樣領導下屬，這點往往不太容易被理解。應該根據對方的性格改變自己的態度。

若是下屬們真的服從了命令，我們就必須負責到底。應該時刻以現場為主，對于留下來幫助的人，真誠地感謝他們的幫助，并盡力給以回報，否則他們隨時都有可能離職。沒有主管的事務現場：

所謂“主管”，最重要的就是必須懂得怎樣指導工作。作為管理者，具備豐富的專業知識即可，可是主管們不僅需要專業知識，而且需要具備指導工作的能力，否則就不能夠稱為合格的主管。

在生產現場或是事務現場，最重要的是培養優秀的監督人員。真正的合理化，根本不可能以某個班長或者經理是不是帶領了很多下屬、是不是做了很多工作為衡量標準。合理化要不斷的進行：

無論何時，生產現場都仍然有繼續進行合理化的空間，只是拿付出的努力與合理化的效果相比，其比值減小了而已。到了改善的最后階段，不管怎樣努力也很難提高。我們可以從另一個角度——均衡化（均衡化生產是相對批量生產而言，即把所需產品種類與數量均衡地進行生產）的角度來考慮問題，在均衡化方面一定有繼續改善的空間，比如調整順序就會得到更好的效果。

真正的合理化應該是設法使用更少的作業員去完成產品的生產任務。從整體出發配套生產才是最重要的。若是從實際完成的效果來看，不難發現實際上這種做法的成本更低。如何控制的一系列生產流程，這才是生產管理的內容。

“只賣好賣的產品”這實際上很簡單，根本沒有人們想象的那么難。

需要從配套生產的角度出發組織生產，生產過剩經常會帶來很多麻煩。不過，由于這點無法有計算得出，所以很容易被忽視。生產過剩或生產過早，實際上不僅僅是浪費的問題，而是對公司的損害，從這個觀點來看我們還有許多可以進行合理化的地方。不過，如果單純地依靠會計計算，往往會認為已經非常合理，已經沒有可期待進一步改善的空間了。因此，與其汗流浹背地生產120個產品，還不如生產100個對公司來講獲利更多。如果真的有多生產20%的能力，公司就應該反省是不是人手過多了。困境激發智慧：

管理者應該做的是不斷地檢驗現在的工作，只有通過不斷地檢驗才能激發出智慧。只有在困難時才能迸發出智慧的火花。

所謂“比智慧”，具體說來就是如何讓下屬們感到身處困境，甚至于感到生死存亡，這時才會相處最好的辦法。這是應該十分肯定地說“不許說做不到！”，這樣才可以激發他們的潛力和智慧。管理者們也必須參與其中，大家共同奮斗，一起思考擺脫困境的方法。

要努力成為受人尊敬和愛慕的上司，無論下屬是男還是女，都能夠對我們發出的命令言聽計從。應該經常在生產一線露面，盡量拉近和下屬的距離，免得她們總是以打電話為由來逃避。可是如果希望真正做到在領導視察時下屬都親切地歡迎，就必須認真地思考讓他們不假裝打電話的方法。成為值得信任的“親人”：

在生產現場對主管們發火，卻可以引發作業員們對自己頂頭上司的同情，這樣一來，他們的監督管理工作也就更容易進行了。批評的一般都是一些無足輕重的小問題，即使很大聲地責罵，他們也不會感到難堪。當眾批評，一開始誰都會不高興，可是當他們發現自己的領導力由此增強了之后，自然就會欣然接受了。

生產現場需要的是長期的患難與共，因為現場都是直接從事生產的一線作業員，要想讓他們賣命地工作，沒有值得信賴的上司不行。假如他們的頂頭上司是組長，那么組長就不應該經常更換，如果需要將組長提升為科長，也應該讓其繼續負責原來的生產線，給其更廣的權力范圍，這樣才會取得作業員們的信任。如果頂頭上司每個一兩年就更換一次，作業員們就會覺得沒有人值得信賴，沒有人給他們撐腰。身為上司也一樣，如果經常更換職位，也會失去下屬的信任。

管理者們到生產現場檢查的時候，一般會提一些意見，這樣作業員們才會覺得管理者們了解生產，為他們著想，他們就會期待管理者們下次的到來。有了這種期待，之后他們就會主動要求管理者們提意見，并按照管理者們的意見努力工作。

若是檢查工作的時候一言不發，作業員們就會覺得這個管理者什么也不懂，來了也沒關系，他們就不可能十分努力地為你工作。

作業員們一般都站著工作，不要看到他們坐下休息一會兒就打發牢騷，只要不妨礙工作，反而應該勸他們做下來操作。這樣他們的心情會更加愉快，而且會到處宣傳自己的上司有多么好，多么體諒大家。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養/教養）：

教養必須從身邊的小事做起。

教養就是需要上司或者長輩們對錯誤的地方加以批評，如果大家都視而不見或是緘口不言，那么根本就達不到效果。

改善應該按順序進行：

所為作業改善，就是能夠讓現有的設備更好地發揮作用。在改善的過程中，首先需要考慮的不是購買設備，而是最佳的工作方法。應該找出讓現有設備更有效運作的方法。

在引進機器人設備之后，如果只是想著這下可方便了，機器人設備可以代替我們的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正確的做法應該是，先了解目前機器的利用程度，然后再去考慮有沒有讓舊機器更好地發揮作用的方法。其實，越是先進的機器，操作往往越復雜。

改善其實有很多種形式，包括作業設備、設備改善、工序改善，等等。首先要進行的是作業改善，之后才依次為設備改善、工序改善，改善應該有先后順序。

首先要改善作業方式，如果稍微改動一下工作方法就可以效率更高，這是最理想的結果。在確定沒有進一步改進的地方之后，才可以開始考慮是不是需要更換機器。

有些新設立的工廠喜歡招募新人，因為工廠里使用的全部是新機器，所以即使是外行人很快熟悉，不過，他們卻只能被機器牽著走。必須要具有通過各種努力讓現有機器性能更好的決心，如果只有在廠商的指導下照著說明書學會了操作方法，那還遠遠不夠。

最后是工序改善，即可以通過調整各項工序之間的順序來提高整體的工作效率。一般來說，工序都會分成幾個階段，比如第一階段該做什么，第二階段該做什么，這些都需要提前確定安排好，一般都把檢驗工作放在最后進行，但是提前發現并剔除不良品，總比讓它們一直往下走要好很多。

品質融于生產過程中，如果能在必要的地方做好檢驗工作，那么就不必等到工程的最后才發現不良品，或者說到工序的最后階段只需要重點檢查某些部分即可。

如果作業員們可以邊生產邊檢驗，那當然是最理想的。工序改善并不是等待技術人員的命令，盲目地跟著執行，這樣就失去了作業改善的意義。在作業改善的同時，也應該隨時想著調整工序會不會更好，或是能否在進行某道工序的時候順便進行其他工序等等。“多機作業”，即一個作業員負責多臺機器，這也是豐田生產方式中的一個基本理念。究竟是機器在工作，還是作業員在工作，這點必須明確地區分開。人有人的工作，機器有機器的工作，必須首先將二者明確地區分清楚。“多臺持有”，是指加工時把同類或類似的機器設備或工序來進行布局，讓作業員能同時進行復數作業。

可動率與稼動率：

所謂可動率，正如其字面上的含義，即機器可以正常運轉的比率。所謂稼動率，就是在沒有工作的時候不要讓機器空轉，因為沒有一點效率。

在談到可動率時，還應該考慮的一項重要內容就是“保養”。養護機器，保證沒有故障，這樣才能夠讓其在需要的時候可以隨時開動。應該盡量縮短換模時間，這樣就提高了機器的可動率。應該在機器運轉正常時就做好維修保養，免得關鍵時刻派不上用場。

在經濟高速增長的時期確實如此，與其讓舊機器慢吞吞地工作，還不如將它們報廢，引進最先進的機型。最好的方法還是努力降低成本，提高生產率以及國際競爭力。

針對既定的需求數量，努力地追求最低成本才是企業的生存之道。

將原有的機器改造，讓它們達到與尖端機器同樣的工作效率，這樣才可以保證不會被擠出行業。

現在企業隨著自動化的發展，間接生產部分已經超出了直接生產部分。因此，如果只依靠極少數作業員提高的10%的生產率，一并去提高那些沒有直接參與生產的人的工資，是非常不科學的做法。工資調節標準應該根據對生產率的貢獻程度來確定，這樣一來，無論作業員還是間接部門的職員都不會感到不合理。

生產技術與制造技術的差異：

制造技術是關于制造方法的技術，而生產技術則是關于怎樣去實現制造技術。如何使用剪刀裁剪布料，這是制造技術。什么樣的材料使用什么剪刀，這是生產技術。針對不同生產對象的材料使用不同的工具，這是生產技術的研究范圍。

當開發新產品時，生產技術工程師們應該負責的是選用何種材料，使用何種設備，怎樣設計工序，僅此而已。至于接下來的工序改善、設備改善，就應該由制造技術工程師們來研究推進。

成本計算的陷阱：

管理者們在做出決策之前，經常會進行所謂的成本核算。雖然成本核算本身不會出現錯誤，可是，核算的結果卻可能導致經營者們做出錯誤的決定。

還有一種情況下就是設備投資的結果無法預測，必須等到最后才能知道，這時也往往會使用成本核算的方法，引入折舊率的概念。

在獲利的公司或者規模很大的公司里，他們的生產技術人員常會說某些機器已經過了折舊期，既然破舊老化，倒不如購買新的機器更能提高效率，而且還會產生用了內部保留的資金來購買的錯覺。內部保留的真正含義應該是從今開始這臺機器可以免費使用，要理解折舊期已過，現在是穩賺不賠的道理。既然折舊期已經過了，就表示不需要再計入成本，因此如果繼續投入生產，必然會利潤更高。一般的設備都不是專用機，而是所謂的多用型專用機或者多用型自動機，即使產品的模型改變了，將機器稍做改動仍可以繼續使用。因此，一般的機器只要過了折舊期，就會立即變成保證盈利的工具。

在汽車行業里，還有車體生產廠家設備投資費的一半以上都用在了模具制作上，這方面的資金甚至達到了60%。

“豆沙餡餅”方式：

在冷沖模具制作的過程中也應該引入外殼的概念，把中間掏空，就想等著加入豆沙餡一樣等待不同的模具，這樣一定會將生產效率提高許多，事實上，已經有很多公司開始這么做了。如果能夠將外殼分為大、中、小三種，并且事先將它們的中間部分掏空，再根據不同的產品加工指示隨時加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。

在制作新的模具時，總是會感覺到時間很緊。其實完全可以事先將外殼做好，等到有訂單的時候，只制作中間部分就可以了，像加入豆沙餡一樣，不過，即使只制作中間部分，也需要很長時間。

讓模具外殼具有多用性，只是中間部分專用并且可以調換，這樣一來在模具方面的設備投資就可以大大降低，而且時間也可以縮短很多。如果將模具的外殼做得再大一些，那么，在零件的規格變大時仍然可以使用。

人、物資、資金是企業經營的三大要素，如果企業無法創造價值，也就無法承擔相應的社會責任。企業為了創造價值、獲得利潤，首先可以通過銷售商品，即通過銷售來盈利；另外，還可以通過有效的資金使用方式，這也能夠為企業帶來經濟效益；此外再有一種方法就是降低成本。

應該在平時就注意降低生產成本的方法，這是技術工程師以及現場所有人的最重要的任務。

批命減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉更加輕松。如果經營得當，就能夠增加公司的利潤；但是，如果財務狀況到了必須向銀行貸款并且需要支付利息的地步，股東的利益就必定會受到損失了。因此，如果將生產現場指揮調度好，完全可以實現庫存的減少，并且可以把富余的資金入庫，這一加一減之間的差異，可能會使公司的利潤翻倍。

然而，只要提到降低成本，大家就會覺得這是財務人員的責任，其實不然，財務人員根本無法促使成本降低，這只能通過集體的努力去實現。

降低成本唯有依靠生產現場：

如果生產現場提出需要100名作業員，只雇傭10名就好了，這樣一來，他們就會想方設法來應對工作任務，雖然之后可能會有人哭喪著臉過來說，人手真的不夠用，但是他們卻已經完成了工作，而且至少又在人員方面減少了90%的成本。

財務人員可以提出，如果不按照他們的要求做公司就會虧損，所以生產部門必須降低百分之幾的成本，而設計部門又必須分擔多少等等。不過，最重要的還是現場人員的配合。

降低成本，唯有依靠生產現場來進行，現場的降低成本的意識要做到比鬼還要精才行。很多人都容易局限在成本知識的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意識。

遇到需要增產的機會，如果在沒有增加機器以及人員的條件下就實現了，這是才算是實現了合理化。如果能夠堅持日積月累的改善，有朝一日一定會達到合理化的效果。

在經濟發展不那么迅速的時期，想做好事情就必須要忍耐。不要期望改善一定會有效果、精算一定準確，或是急著決定這個月甚至下一個月的生產計劃。當彼此的水平拉近后，成功與否的關鍵就在于懂得忍耐。

工作時的基本原則之一就是要“遵守既定的事”，無論是否引入看板方式，無論從事什么工種都是一樣。在無法遵守既定規范時，若是能夠找出其中的原因，就更近一步地達到了改善的目的。

花費一番心思思考、討論，對既定的做法加以修改，這就是改善。盡管有所謂的標準作業，也必須時時刻刻加以改進才行。最怕有些人將所謂的標準當做是最佳的工作方法，其實標準只不過是為了達到改善的目標的一個基準而已。

在要求一個人起草標準作業方案時，如果他拼命地思考最佳方案，結果一定是什么都拿不出來，這真是大錯特錯，其實只要將現狀記錄下來就行了。如果遇到更好的方法再加以改善，否則讓大家都認為這已經是最佳的方案，那么就失去改善的動力。因此，故意制定一些有問題的標準方案，也是激發大家追求改善的一種手段，當然不能做得太離譜。如果沒有標準，就會缺乏一個衡量作業員們工作好壞的尺度，因此必須首先拿出一套標準，再以此為基礎，讓大家多多提出改善的好意見。

其實既定并沒有規定由誰決定，每一個人都有決定的權力，自己決定的規則自己遵守，就不會再有被迫的感覺。

因此，在工作開始時可以先草擬一套標準，工作的過程中一定會發現問題，自然也就會提出改善的方案，到時候立即采用就可以了。其實，應該每天觀察各種情況，覺得哪里不好，就隨時在標準作業書上作出修訂。

如果做出花一兩個月的時間制定標準作業書的傻事也會受到批評的，作業書不是躺在床上完成的，它必須是在生產現場邊觀察邊寫的。

應以最短時間為標準時間：

如果只是草草地做了10次，就把其平均值作為標準時間，這種做法是不科學的。應該取10次之中最短的一個時間作為標準。之所以使用的時間最短，是因為采用了最正確的工作方法。其中時間最短的一次，一定是因為采用了最恰當的做法。可是，其他9次為什么會花費更多的時間？即使是短短的幾秒鐘，我們也需要經過分析找出它的原因。工作沒有順利地進行，一定是因為操作不當耽擱了時間。

難道在上廁所的時間里會讓生產線停止嗎？想去就讓他們去，在去廁所的時候，組長可以代替他們的工作。把上廁所的時間增加到標準時間之上是非常不合理的。

我們說的標準應該在盡可能地多操作幾次之后，取其中時間最短的一次。然而，找出其他幾次花費時間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短時間做出最好的工作，這才是問題的關鍵。

第二篇：《大野耐一現場管理》讀后感

《大野耐一的現場管理》讀后感

曾聽很多人提到過大野耐一的現場管理，當時并沒有注意，然而這次通讀后發現，書中很多地方都與我所學知識息息相關，讓我受益匪淺。

但是，對于這樣一本由日本人書寫的書籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書中精髓，我想這跟我本人的經歷和學識層次有關，因此，以下讀書筆記僅僅是個人觀點，同時包括查閱豐田汽車公司相關資料從而理解得出。

書中講述的內容正是豐田汽車公司從全球汽車業的不景氣以及日本汽車業落后于美國同行業水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達到世界領先水平過程的全記錄，這對于中國現如今的發展有很大的幫助。雖然中國的全民生產總值早已超過日本，然而人均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現如今我國經濟發展掣肘之處。

現在，中內外企業都在 “豐田生產方式”。可是，閱讀本書之后發現，現行的“豐田生產方式”與當時的“大野方式”有許多方面已經有所差異，現行的“豐田生產方式”包含了許多日本本土民族的“習慣風俗”，這就不能再中國的企業中完全的應用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到原始、最樸實的“豐田生產方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。

大野先生對豐田生產方式的思想以及精神總結如下：

1、避免潛藏在常識中的錯覺和數學計算的誤區。

2、生產過程不要害怕機會的損失。

3、減產可以提高工作效率。

4、豐田獨有的準時制生產、“自動化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生產中不斷進行合理化，不斷進行改善。

“豐田精益生產方式(豐田方式)是戰后日本汽車工業必然遇到‘多品種、小批量’的市場約束的產物。”大野耐一這樣解釋豐田方式。豐田生產方式的定義很簡單——把必要的產品、必要的數量，在必要的時間內生產出來，這種生產方式的核心思想有兩個,自動化以及準時生產制度。

從需求出發是豐田生產方式的基石，豐田集團在這一戰略引導下探索著實現這種戰略的高效率的方法。大野耐一認為“效率不是數量與速度的函數”，因此他認為進行合理化生產，徹底消除浪費，或者說盡可能的消除浪費，即降低生產成本，既是提高了生產效率，也是提高了生產力。同時他還提出了一個比較有爭議的觀點，即銷售價格由第三方顧客來決定的，而這一觀點卻搞好符合豐田集團的戰略思想。

大野耐一現場管理的兩大支柱是：三及時和自動化。二者在消除生產力的浪費和物料的浪費上發揮著重要作用，是豐田人經過長期現場實踐而創造出來的方法。

對于三及時，即合理化生產，也就是我們所稱的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學來的快速換模”方法；來源于泰勒、吉爾布雷斯夫婦的時間與動作研究思路的“動作改進為勞動”；來源于現代企業內部物流研究思路的均衡生產。

大野耐一在書中多次提到日文中“動”和“働”的區別，在他看來，前者是不加入頭腦的簡單的行為或者是無效的行為動作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動化”中的“動”有異曲同工的用法。后來大野耐一根據這一特點在實現自動化的方法上進行了很多探索，如自動停車、生產線停車、技術人員的第一時間檢修等等，通過這種人機結合的系統來達到質量控制的目的。而對于普通員工來說，他們經常會無法識別自己的勞作是否有效，并且經常產生錯覺，認為自己工作認真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識別員工工作是否有效的眼光，要分清主次。科學管理理論在一個世紀前就宣布，無效率的動作不是工作。我們應該盡量的去追求和實現自動化。我們應該思考的問題是，再投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產出更多的產品。

大野耐一在其書中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過則勿憚改”，意思是發現了問題要及時應對，而不是抱著自己的觀念以及觀點，變得思想頑固、固執，“朝令夕改”有時也是必要的。大野耐一以一個思想者的身份把“消除錯覺、眼見為實、不斷改善、杜絕浪費、有好的想法就立即實行”等等改善人們思維的理念，灌輸到豐田的每一個員工心里，從而激發員工創造出一系列的方法。這同樣也體現了大野耐一在書中闡述的另一重要思想，即在企業中，對于生產問題，例如成本問題，工作方式，管理方法，人員調度，是每個與生產相關的人所要思考的問題。充分體現了在大野耐一心中，工廠企業生產是一個整體性的活動，而并非脫節的階段性生產活動。

美國有句話叫做“think out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問題，講的就是不要拘泥于常識，要敢于懷疑，提倡一種“意識革命”，不斷地進行觀念的轉變，這樣才能真正地領悟豐田生產的精髓。有的時候，會計師們過分地相信數字，因此在每一個工序都是經過精心計算算出最大的效益，但是在這個過程中他們忽略了一點，比如生產零件的車間應該生產多少螺絲，但是同時間內，需要螺絲的數量比生產的螺絲少，雖然在會計計算上螺絲生產效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫存，庫存是有成本的，反而使得整個工序效率地方，這就是一種錯覺。他們沒有從整體的概念來看，而是從零星的局部的來看。這無疑就是鉆進了盒子里，不能從工業生產的整體來看待自己的產品，這對于企業所追求的利益是不利的。

新產品的銷售量是很難預測的，很多人認為能夠通過計算得到大概的一個限售量，可是，消費者的心理卻是如天氣一樣不可預測。我們總是想如果東西賣得好我們卻沒有大量生產，那損失就會很大，這不過是機會損失而已。但如果我們進憑借自己的預測而大量生產我們認為熱銷的商品，結果卻滯銷了，這無疑是造成了實際損失。大野耐一認為，實際損失比機會損失更重要，因此我們不要害怕機會損失，我們首先要保證的是實際損失最低。減量經營以及限量經營不是一個概念，簡單地來說就是經濟學上的最優生產力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實惠的。當企業工廠存在虧損時，可以采取減產來挽回。而減量經營降低成本時我們要保證生產量，減量不能見原材料。限量是不要生產不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經營時期將產品和原材料減量來減少庫存，去因此增加了半成品庫，這無疑是增加了管理費用，一味的降低成本卻因此增加了管理費用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產。

在被迫減產時期，節省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產工作中的細節入手，將生產現場中某些可以用人工代替的機器生產運作的工作改為人工作業，將由于減產而空閑下來的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來的壓力又可以降低機器運轉而產生的成本。因此，這就要求我們在工廠正常運作時就要注意將工作地的某些方面那些可以改成人工作業，那些可以降低機器運作的成本，以便在必要時期用人工代替機器工作。若要等到公司出現赤字在想起來由人工來代替機器來挽回損失，那么在改變生產方式時的在投資會使公司的財政雪上加霜。

另一個讓生產者頭疼的問題無疑就是庫存問題，我們同日本一樣屬于農耕民族，農耕民族都注重庫存，認為多生產產品保存起來以備不時之需，但這種不時之需并不經常存在，所以我們的庫存會越來越多，同樣造成儲備損失。所以我們更應該注重生產問題，要盡量做到零庫存。就像大野耐一在書中多次提到“只生產能夠賣出的數量”。這句話看似簡單，做起來卻并不容易。我們要做到能夠預測公司的利益和損失，這樣又把問題轉到了上面我所提到的產品預測問題。

準時制生產制和零庫存理念其實是相當的，英文是“just in time”，這一英文短語是豐田喜一郎創造的，在英文中無釋義，但在日文中卻能表達出準時的意思，“just in time”表示為無論外部供應的原料，還是公司內部供應的原料，如果將它們安排在今天下午1點生產，那么上午11點左右送貨過來的時間最合適，或是上午9點就把原料送來就是太早了，如果下午2點才送過來就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。

針對當時的日本生產現狀，美國盟軍總司令部的以為官員曾聲稱，美國的生產率是日本的8倍。雖然這一數字對于大野耐一來說已是震驚，但當他靜下來思考時，他發現，對于美國發達的汽車產業估計生產率可以達到日本當時水平的十幾倍。對此他進行了觀察與研究，認為“并不是美國人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產中存在著嚴重的浪費和不合理現象，只要消除了這些浪費和不合理現象，日本勞動生產率應該也是現在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。

徹底杜絕浪費是豐田方式的生產目標。為此，大野耐一總結了生產中的七種浪費：生產過剩、窩工、搬運浪費、加工過程本身的浪費、庫存、動作浪費、制造次品的浪費。其中生產過剩的浪費是最大的浪費。引用大野耐一的話來解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當作這條生產線的生產指示，意思是“請生產10個。”看板管理引申出來的另一個問題是如何縮短換摸時間來縮小批量，只有實現這種方式才能發到真正的準時化生產。而縮短換摸時間在第十節“量產就是低沉本的錯覺”中提到過，總結起來大概就是在生產其他零件的時間間隙來進行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產的時間。

豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環境。教養：員工的素質重要。這5s說起來簡單，但操作起來就需要員工每個人對作業現場要達到相當熟悉的程度，要隨時注意工作現場需要改進的地方，不斷達到合理化生產。合理化并不是簡單地說生產中處處順利處處讓人認為合理，如果是人們簡單的想當然，就肯定會存在錯覺，這依然是一種不合理的狀態，就像我們認為合理化的同時依然強調減少庫存減少半成品庫，當生產真正達到合理化時是不存在半成品的。德魯克說的是，一個工廠越是平凡，越是說明它的管理合理性。

持續改善和合理化都是需要不斷在生產現場進行的，脫離了生產現場的控制，改善和合理都是空談。

作業改善，設備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來的。而就改善的順序而言，應該首先進行作業改善，也就是說作業改善最為重要；根據作業改善的結果，再去考慮能否修改設備的某些地方，使之余工人們的作業更加配合；最后，才輪到根據前面兩項的改善結果，考慮能否將工程部分也作出一些調整。

不斷進行現場改善的方法造就了豐田生產方式。被稱為“現場之王”的大野耐一曾說過，“降低成本只有依靠生產現場”。對于降低成本，單單靠數學計算來計算成本會讓我們進入一個所謂的正確的陷阱，我們應將重點放在生產現場，要身體力行的進行操作，找出那些才是真正正確的方式；學會從實際中找出自己的錯誤，及時改正；每一個員工都要嚴格要求自己，每一個人都有義務發現問題解決問題；注重時間空間的問題，隨時能有機會改進生產中的每個環節。

叢書中不難看出大野耐一是一個極其敏銳的人，非常善于發現生產中的細節問題。他敢于質疑人們所謂的常識，用實際行動來證明什么是對的，什么是錯覺。就像書中提到的“朝令夕改”的問題，人們認為這是一個貶義詞，但大野耐一卻用實際問題告訴人們實際生產中“朝令夕改”的必要性；還有員工手工打孔的改進問題，他用事實證明了錯覺會降低效率，失敗要以眼見為實。

同時他也是個十分謙虛的人，他不只是自己創造獨特的生產方式，還積極向其他國家企業學習先進的制造技術、生產方式。他會善加利用豐田佐吉翁的“自動化”思想，總結由日本本土文化所決定的庫存問題的改進方式，積極學習巴西工廠的換摸鍛造技術。不只如此，我還從中學到了一些名詞上的理解，例如生產技術與制造技術的差異，可動率與稼動率，包括豐田佐吉翁的“自動化”與當時日本人所普遍認為的自動化區別。更難得的一點，他沒有所謂的管理人員、領導決定一切的惡俗習慣，他會積極聽取員工的意見進行改進，畢竟真正進行實際操作的是員工本身。他鼓勵管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認自己的錯誤，只要積極改正，沒有人是正真錯誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領導們同員工的關系，同時也為員工在知錯就改方面樹立了榜樣。

這些難得的品質是每一個企業家，乃至每一個員工所應該學習的，我們要做的不是簡單的理解認識，更重要的是應用。豐田之所以有今天的成就，并不只是豐田喜一郎或者是大野耐一的功勞，更多的是因為在豐田系統中，每一個人的成就。在我看來，大野耐一就是要把每一個員工培養成企業的主人，把企業做好做大是每一個人的任務。

我們國家現在在世界上的地位不斷提高，經濟正在迅速增長，然而我們卻避免不了粗放式的經濟狀況，許多企業再利用自然資源人力資源上都存在著許多浪費，我們是一個資源大國，雖然資源豐富，但消耗量也非常大。如果我們每一個企業都可以向大野耐一學習，減少浪費，充分利用資源，這樣不但能提高我們的生產力，減少成本，提高經濟效益，同時還能為國家節省大量資源，為子孫后代造福。

第三篇：大野耐一語錄

圖書簡介:

大野曾任豐田副社長，被譽為?日本企業復蘇的救世主?。豐田神話的源泉在哪里？如何在現場實踐中降低成本，提高效益？本書詳細地介紹了豐田巨額利潤的秘密。特別是本書增加了豐田生產方式的新的發展狀況。

第一章 利益的源泉來自制作方法

前言（1）

———初版序言

在最近數年經濟增長低迷的情況下，產業界的關注點集中在了?豐田的現場管理?。日本能率協會自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進行了幾十次相關的研討和演講會，不論何時，聽眾都爆滿。當然這或許與講師的陣容有關，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發?豐田的現場管理?并進行普及指導工作的生產管理部的管理人士。為什么產業界非常需要這個研討會呢？

很榮幸，我幾次都作為組織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個講師們有過接觸，從他們那里學來了不少東西，同時，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質疑，我感到原因可能來自以下情況：

各個企業對今后社會的經濟狀況都有顧慮，他們想擺脫現在嚴峻的經濟態勢，在競爭中獲勝，更想從這個?豐田現場管理?的思想和實踐中，探求一些真正的現場管理經驗，并且通過其組織和運營，找到自信。

基于這樣的認識，本書以日本能率協會舉辦的研討會為基礎，參考豐田提供的相關資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個階層的管理者和工作人員實踐時可供參考的課本，也希望各位產業內的人士把大野語錄作為座右銘去加以運用。

我最初接觸?豐田現場管理?是二十年前，這期間，日本能率協會和豐田的密切關系已經相當久遠了。特別是關于?豐田現場管理?，我自身作為咨詢顧問也受到強烈的吸引。去年，我們舉辦了一個豐田現場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個結論：在?豐田現場管理?嚴格發展的實踐歷史中，形成了真正的?實在?或者說是?純粹?的思考方式。讓我們來看一看：

經營過程是常有變動的，正是應對那種變化才是經營或管理。

為此，就需要在實踐中形成企業的這種能力，要抓住變動中什么是異常情況，什么是重點，并在現場中進行實際看得到的管理。不要隱藏問題和無益的東西，把它挖掘出來放到表面，特別是，要排除由于生產過剩而產生的一些隱患，越過這些隱患去發展企業是經營的罪惡。

正是這嚴峻的挑戰，才鍛煉了企業的現場應變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。

所以，只有實現與附加價值相關的?最大限度的工作?，才是對人的尊重。

可是，這些想法說起來簡單，做起來難。今天的豐田，也經歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態，經過了二十余年長久歷史才壯大起來的，期間經過了許多領導者的苦悶、忍耐和努力。

因此，如果您把它的經驗作為一個單純的系統知識去理解，是沒有什么意義的。因為，即使一部分東西可以模仿，但目前產業界所追求的富于應變能力的真正的現場能力，卻是在企業的現場實踐的歷史中才能實現的。

可是，形成現場能力的時間應該是能夠縮短的，在這個意義上，如果本書能夠對產業界的?真正管理?發揮作用，我們將感到不勝榮幸。

在本書編寫過程中，以豐田公司大野社長為首的生產管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導，在此向他們表示真誠的感謝。最后，我還要提到的是，小會出版事業部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時間和精力，在此一并致謝。

日本能率協會常務理事

中島譽富

寫在新版發行之際

前言（2）

寫在新版發行之際

以汽車貿易摩擦為代表，現在日美之間產生了嚴重的貿易摩擦，正因為如此，日元不斷升值。

日元急速升值，導致人們都要核算利益。大家強烈地認識到降低成本的重要性。由此，?豐田生產方式?的真正價值一直在提高，所以我們必須來重新認識一下豐田。

針對這種背景，我們決定對昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進行全面的改版修訂，更新其內容。我們確信，它能夠為產業界提供些許幫助。

在當今這樣經營狀況不佳的時期，企業很有必要降低成本，形成有競爭優勢的體制。同時我特別想強調的一點是，在經濟高漲的時期，也需要進行準備、積累，并為企業體制的改善做出努力。

在這本新書中，我們在很多章節都增加了豐田生產方式的新的發展狀況，特別是新增加了以下兩章：

第五章 連接豐田和經銷商、零件制造商的生產計劃

這一章描述了豐田最近利用計算機生成的計劃系統，這是對顧客多樣化需求的一種應對措施，是一種靈活的生產計劃，同時，我們還詳細敘述了集團整體的網絡化對策。

第十章 海外的豐田現場管理

為了克服日元升值和貿易摩擦，在最近的產業界，非常盛行海外生產，本章的內容應該能夠適時滿足世界需求。

還有，本書將在以下幾個地方進行詳細論述：

1、豐田生產方式的體系

2、生產時間縮短法

3、生產平衡的程度

4、布告牌方式的運用

5、定購銷售的順序

6、根據作業順序的變更而精簡職員

除了以上這些增補之外，我們刪除了初版中那些已經老舊的內容、今天不再使用的技法和體系。可是，由于豐田生產方式的理念基本沒變，因此初版中的內容實際還保留不少。

產業界當前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠為解決這一課題助一臂之力。另外，本書改訂之際，不少內容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯 《豐田生產系統》，講談社），特此注明！

商業利益與工業利益

豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經成為人們談論的話題。

對所有的企業來說，獲得利益是經營成立的前提條件，或者說就是目標。那么到底這個收益是怎樣獲得的呢？

在商業經營當中，一般要給購入的物品加上一定的差價，形成銷售價，從而實現?低價購入高價售出?。一般說到賺錢，大家都會有這種強烈的印象，在報紙上甚至可以看到認為?賺得太多的企業不好?的報道，那是因為?便宜買入高價售出形成的企業收益，實際來源于消費者，他們把負擔加在消費者身上?。這是一種反社會的現象。

那么，生產物品后再銷售的工業也和商業一樣，靠便宜地購買材料、部件等東西，然后高價售出產品來獲利嗎？

或許還有人問：只有豐田可以極為便宜地購買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價地購買部件嗎？其實并不是那樣。就算是高價出售，難道只要在車上貼上豐田的標簽，就能比其他公司的同種車高出5萬或10萬日元嗎？那樣絕對不行。

也就是說，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費、水費等等都是和大家一樣的，他們在同一個市場上購入，商品的價格也得絕對服從市場。即使豐田自己要高價銷售，實際上也實行不了，因為價錢一高，就難以出售。

不只豐田如此，對于所有的企業都是同理。那么工業收益從哪里來呢？其實它就是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價值。商業和工業的獲利方法有所不同。

不采取原價主義

如果一種商品低價購入、低成本制作、高價售出，那么利益公式就表示為：

收益＝銷售價－原價

另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產產品所需費用，加上收益，也可以表示為：

銷售價＝原價＋收益

這兩個公式，或許在數學上是一樣的，但是在豐田公司，不采取?銷售價＝原價＋收益?這個公式。

在工業中有原價主義這樣一個詞。它的理念是，生產產品，就要消耗原價，在此基礎上加上適當的利潤，就是賣價，其公式表示為：

銷售價＝原價＋利益。

如果貫徹這個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當中，這一消耗需要消費者來承擔。在這個競爭激烈的時代，這樣的做法不一定能發展下去。哪怕你想采用這個公式也千萬不要實施。另外，所謂收益就是銷售價減去原價（收益＝銷售價－原價），這個公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點產生了利益的源泉。

不要混同價值（value）和價格（price）

對顧客來說，正因為有了價值，產品才會按照某一價格出售。不能簡單地認為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。如果價格上漲，價值卻沒有發生變化，顧客大概也就不再買那個東西了。

真正的原價是梅干的原料

原價會因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。

人事費、材料費、油費、電費，還有土地、建筑、設備費用等很多的因素構成了原價。那么，按照實際消耗把上述費用都合計起來，就是原價嗎？恐怕這是荒唐的錯誤。

?真正的原價?這種說法可能有點奇怪。但是，生產一臺汽車必要的人事費實際就是這么多，材料費也是一定量就夠了，這些應該才是原價。

例如，我們可以來看一看人事費。今天為了生產某種產品，只是對那些必要的東西進行了加工，因此而消耗的工數，接近我們這里所說的?真正的原價?，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會怎么樣呢？

制作出來多余的東西，放在那兒不動的話就會影響工作現場，因此需要把它運到別的地方。這樣就增加了搬運的工數，同時，存放東西還需要相應的空間、適當的管理，還有數件、囤積等都會增加，漸漸的，就需要配備產品出入庫房的發票，為此還需成立事務科、工程進行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒辦法計算的。

從事這些工作的人當然也得發給工資，如果作為人事費計算的話，最終這些都將成為原價的一部分。

材料費也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應付今天的工作是沒什么問題，但是，如果我們調查一下，就會發現，一般的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉庫中也有存儲一個月或兩個月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見。

購買材料要支付金錢，在材料費之外還有利息；保管物品會有破損、生銹等細節性的情況，結果可能造成材料沒辦法使用；或者設計有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售額變動也不再需要材料等，都會造成浪費。

這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費也得作為總的材料費之一，進行計算。那些都成為商品原價的內容。

大體上來看，原價就是這樣，?制作物品真正必要的原價?以外的人事費、材料費等浪費的東西也要被計算在內的。

豐田就是從這樣的情況當中總結出來一個經驗：?真正的原價是曬干的梅子的原料?。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應付說降低原價，那是不行的。

◇原價因制作方法而改變

我曾經說過豐田不采用原價主義。但是，如果我們深入思考一下原價主義，就會發現，它的深層包含這樣的的思考方式：?不論用什么樣的制作方法都不改變原價?。如果真的不論用什么方法都不會改變原價，那么不實行原價主義企業也就難以存活了。

不過，不直接產生附加價值的人的人事費和沒有用上的材料的材料費，會因為改變了制作方法而消失。因制作方法的不同，原價也會有相當大的改變。

豐田總公司的旁邊就有生產汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經營出現了困境，更換領導層后一切從頭開始，經過全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開了一個嶄新的局面。

現在它也是一個收益極豐的公司，但是據社長介紹，國稅局的調查員來進行稅務監督，問他們：?為什么在社會經濟比較好的昭和四十八年（1973）你們出現了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長說，?那是我們進行改善、企業全體員工也努力工作的結果?，但是監督員還是半信半疑。這確實是一個?原價因制作方法而改變?，從而使收益也改變的好例子。

生產技術和制造技術

現在，豐田月產豐田車近三十萬臺。可是，在昭和二十七年（1952），十個人每月才生產一臺卡車。昭和三十六年（1961），豐田月產量達一萬臺，從業人員一萬人，大體上相當于一人制造一臺。這二三年，月產達到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業人員共有六萬一千人，所以相當于每人每月生產近五臺汽車。

光算工廠里的員工有三萬四千人，相當于每人每月生產8.5臺汽車。

豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費五倍到十倍的工數，即使是同一個豐田，也由于時代和地域的不同有著差別。

這種差別，一部分來源于設備，但很大程度上還是由于制作方法不同。

因此，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的?豐田生產方式?。

制造產品的過程中有兩種技術，其一是生產技術，再一個是制造技術。

簡而言之，生產技術就是制作某種物品的技術，一般經常用到的?技術?，可以認為就是?生產技術?。

與此相對，制造技術就是充分利用現在擁有的設備、人員、材料、零部件的技術。如果把生產技術看作固有技術，那么制造技術就是管理技術，所以豐田方式指的是制造技術。

?原價因制作方法而改變?，指的就是制造技術。從生產技術方面來提高水平當然很重要，但是，今天無論怎么生產，生產技術都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價的，是這種對設備、人員、材料的使用方法。

所謂?不能做到?就是智慧不足

如果你去工作現場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物。

機器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復。對于一般的作業員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當當地砸幾下，就都回到了正常狀態。即使是那些具有相當精細度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無法仿效的特殊本領。

但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關心工作的流程。在這樣一個流水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，如果要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕說力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現次品，日程也受到影響，至于什么時候能完成就不清楚了。

這樣的情形，在一般公司里都會存在，因為可能一個公司制作模型的技術是優秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術卻是難以恭維的。

在制作現場，經常會有人說?那不是能力不足，而是人員不夠?，但是實際上，很多情況下只要物品的生產流程、配臵方式稍微變化一下，不出一個月，原來一直強調完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。

我們可以進行工時（Man Hour）的計算，但是結果不能得出?人手不足?、?不能做?這樣的判斷。工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴大。

?勞動?與?活動?

從事工作叫勞動。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是豐田對工作有一個嚴密的定義：推進工序，提高附加價值。

因此，勞動僅限在推進一項工序的動作、提高附加價值的動作上。

例如，在現場作業中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動作，是一種單純的活動，不可以說是勞動。

一個人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因為日本人勤奮。在這樣一份工作中，當然會有為了制造產品而真正實施的必要動作、能夠推進工序的動作和沒有此類意義的動作。而后者就是一種浪費。

其實不論在哪個工廠，我們都能看到這樣的情況。作業員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。如果只放臵一個，輥式傳輸機能夠輕松移動，但由于放臵了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動，后面的工序想取一個物品是非常麻煩的。

作業員每取一個物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時，又花費了勞力，這樣做工作，只會讓人感到很辛苦。

我們取東西或放東西，只是把物體的位臵稍微改變一下，物品本身不過是離地球的中心遠了三厘米或者是近了一米。

如果用這樣的思考方式來區別現場作業的話，那么我們就會明白，以前我們當作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費是很了不得的。

這種浪費的工作狀態必須改變！

減少工數，就是減少這個浪費的部分，從而增加勞動的比例，而且，這個和強化勞動完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。

不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進工序、完成工作，減少浪費，提高效率。

管理監督人必須努力把部屬的活動轉化為勞動。

提高勞動密度

一般說來一提到工數減少，就會自然和強化勞動聯系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強化的內涵有如下區別：

一點也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強化。例如，原來一個小時做十個產品，現在不改善設備和作業的情況，卻要求員工每個小時增加到十五個。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。

與此相對，利用工數減少進行的合理化操作，就是通過改善，把活動中浪費的部分改變為勞動。

我們還是舉一個例子，如果有五個螺栓，應該完全擰上，但是作業人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應該做的事情沒有全部做就叫做怠工。

豐田的減低工數的活動就是排除浪費的活動，使之轉變為?勞動?，從總體上減低工數。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現了對人的尊重。

為公司奉獻了自己寶貴的能量和時間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒有什么價值。同時，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發揮了作用，人們就會產生價值意識，才會感受到工作的有意義，以后也會越發有干勁。

如果工數減少引起無視人性的勞動強化問題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。

按照這種方式來考慮，勞動密度就成了勞動/活動，分母是?活動?，分子是?勞動?，而且增加勞動密度、提高勞動效率并不是增大分子，而是使分母變小（除去分母中浪費的部分），它的理想情況是勞動密度為百分之百。

昭和四十六年（1971），豐田的口號是?減少浪費，提高能率?，這也是縮小分母的一種表現。

效率和能率

在制造業，如果減少浪費高效率生產，就能比以前生產出更多的產品和部件，那么工作的能率也就提高了。

如此來說，效率、能率就是每天經常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個尺度的操作方法，就不但不會有正確的評價，還很可能在能率提高的同時，原價也有所上升。

不言而喻，效率就是?機器實際做的工作和供給機器的能量的百分比?，它的值不會超過百分之百。在生產中運用這種思考方法，生產的效率就是?制作某種產品必須的勞動力和制作產品時付出的勞動力的百分比?。

如果生產效率是50%，就表示作業人員付出的勞動力只有一半在制作產品上發揮了作用。同樣，80%的生產效率就是作業人員在付出勞力時，有80%發揮了作用。與前面相比，生產效率提高了。

所以，所謂提高生產效率的生產，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產品的因素。

與此相對，能率是比較總產量的一個概念，就是一定時間內幾個人制作了幾個產品。因為要比較，所以基準很必要，通常以前一個月或前一年的實際業績為基準。有時也會說?這個月要比標準提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。

不被看到的能率所牽制

在一個生產線上，10個人一天生產了100個產品，經過改善后，10個人一天可以生產120個，此時能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？

我們來看一下能率的算式：

能率＝生產量/人數

一般說到，提高能率，很容易馬上就意識到提高分子的生產量。

靠增加機器的臺數、人數來增加生產量比較容易，但是不增加機器和人員，只是全體員工努力作業，從而使生產量增加，這大概才能說是生產現場的理想狀態吧。對處在高速發展和銷售額上升階段的企業來說，這個想法或許很好，但是，如果企業不是這種景況，該怎么辦呢？

如果社會不景氣或者企業銷售額減少，生產計劃就沒有辦法改變一天一百個產量的狀態，有時甚至只能減產，一天生產90個。即使企業能率可以提高，每天生產120個，但在社會大背景下，其實還要剩下二三十個。這其中不止有提前支出材料費和人事費的問題，還有庫存管理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負面影響。可以說，如果提高了能率卻不能有助于實際業績，那就不是改善，只能說是?改惡?。

在這個例子當中，即使必要的數量沒有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯系的能率，該怎么做呢？

在這種情況下，必須把10人每天生產100個零件改成8人（如果每天必要的產量是90個，就需要7人）生產，這樣一來，能率提高，原價也降低了。

這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當然，增加臺數提高能率比較容易做到，而減少人數提高能率的做法要困難很多。可是，不論多么困難，在必須以減低工數來提高能率、特別是現今經濟不景氣的情況下，企業必須有這種挑戰精神。

不改變必要的數量、或者在減產的時候以增加生產量來提高能率的做法，在豐田生產方式中稱為?表面的能率提高?，這種方法他們不會采用。

在不能改變必要數量，或者減產的時候，不要采取增加生產量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。

不論實施起來有多么困難，都要向降低工數提高能率進行挑戰。

生產過剩是罪惡

豐田生產方式的目標是徹底排除浪費。

他們認為?廠家的利潤就在制作方法當中?，也就是說，要設法減少浪費減低原價，但是，浪費有很多種。豐田為了推進減低工數的活動，從以下幾個方面來考慮浪費的問題：

①過多生產造成的浪費

②待工的浪費

③搬運中的浪費

④在原產品基礎上加工過程中的浪費

⑤庫存造成的浪費

⑥動作中的浪費

⑦生產次品造成的浪費

一般說來，在所有作業現場最常見到的就是過快地推進工作。本來是工間休息時間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復這樣的情況，在其后的生產線運行過程中，就會持續出現庫存，搬運這些庫存物品，一定要安排重新放臵的?工作?，那么浪費也就越來越難以被重視。這種現象在豐田生產方式中叫?生產過剩的浪費?，他們認為這是在各種浪費中，最不該出現的。

生產過剩的浪費，同時也隱藏了其他形式的浪費，在這個意義上，它和其他的浪費完全不同，其他種浪費給改善提供了線索，但生產過剩的浪費卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對作業的改良。

因此，推進減低工數的第一步就是消除?生產過剩浪費?，也就是說，對整個生產線進行完善，用規則來控制過剩生產，或者進行設備上的制約。

只有做到這一點，物流才能回到其本來狀態，在必要的時間，只制作一個必要物品，這樣，待工的現象就會凸現出來。如果生產線上都能達到這種狀態，就很容易進行減少浪費－再分配作業－減少人員這樣的改良活動。

所謂待工的浪費現象，就是指機器在自動化運行時，人只是站在機器的旁邊，毫無實際作用，即使人想工作，但是機器都可以代勞，自己反而無法插手。

另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進行的時候，當然也會產生待工現象。

如前頁圖所示，作業者在1、2、3中各個機器上運作，當機器運轉的時候，作業者只是無所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會產生待工。

為了消除這種待工式的浪費，可以由作業者A按順序來操作三臺機器的自動運輸，把材料放在機器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機器2，再把材料裝臵在機器2上，其后，再走向機器3，和1、2同樣，把材料裝臵在3上，再回到機器1。當作業者回到機器1的時候，機器1已經完成了作業，所以作業者A可以馬上著手進行下面的工作。

這樣一來，通過消除待工現象，削減了兩個作業者。另外，工作中不需要的無效活動，也應該歸入此類進行考慮。

所謂搬運的浪費，就是進行不必要的搬運，或者把物品暫時放在某處，囤積到預定量再轉移到別處。舉例說，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉移，然后好幾次暫時放臵到機器上最后再進行加工。通過平板架的改良，排除這些暫時放臵的程序，一個作業者就可以同時操作兩臺機器。

另外，從倉庫到工廠、從工廠到機器、從機器到工作者的手中，這些不斷重復的裝卸和轉移也屬于搬運的浪費。

加工產生的浪費，也可以舉個例子，因為治具的導銷不完備，可能必須左手夾住治具進行作業，所以加工物品的時候不會很順手，浪費了許多無用的時間，這就叫加工浪費。

除以上列舉的以外，還有庫存浪費，動作浪費，次品浪費等，這里我們略去不詳細解說。

如果對有余力的作業者或者生產線臵之不理，一定會提前推進工作的。這樣做，許多浪費就會隱藏起來。也就是說，過多的生產就會產生無法計數的浪費，比如操作人員過多，材料、動力費用的副產品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產品的利息負擔和整理整備、倉庫的面積、產品的搬運費等等。

在經濟低成長期，過多生產就是罪惡。

徹底排除浪費

平時，意識到上述現象屬于浪費卻還讓下屬去做的管理監督者很少，大多數管理者都認為那是必要的事情，不明白其實是一種浪費。

如果一個人不知道哪些現象屬于浪費，即使他再怎么努力，也根本無法實現其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費的各種表現。這是提高能率的第一步。

各種浪費現象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。

例如，在一個三分鐘的工作流程中，每次都產生一分鐘的待工，那么不論是監督者還是工作者本人或是上級管理者，都會知道這個工作時間上有了空余。但是如果在這1分鐘內，作業者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運、加工）。還有，如果這1分鐘是用來加工其后程序的產品，那么所有人也都難以發現這里的浪費。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態。只有如此，才比較容易產生對策。

基于此，我認為重要的是堅持以下幾點：

①讓作業者牢牢地堅守標準作業，不要做本職以外的事情。

②通過提示公告的生產方式限制工作過快。

③在傳輸裝臵上明確工作區，禁止提前動手。

這些瑣細的說明我們還將在其他章節進行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費并且消除浪費，要在第一時間發現它。而且要經常對現場進行整備，以便讓浪費更容易被大家看到。例如，在某段時間，只是一個工作流程的庫存出現了問題。可是，這些既然都與能率提高－降低原價相關，還是要對這種現象提出質疑，這一點非常重要。因為這可能就是進行改良的突破口。

提高能率是通過消除浪費來達到的。發現浪費的形態，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費現象，一定要努力使其顯現為待工的形態。這是能率提高的第一步。

徹底消除浪費，是豐田的生產方式之一，也是它收益的源泉。

第二章 豐田的生產方式和基本思考方式

豐田生產方式的目的和體系

●豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。

豐田生產方式是制造產品的合理生產方式。合理這個詞，在這里是指針對創造公司整體收益這一終極目的的有效方法。

為了實現這個終極目的，豐田生產方式以降低成本為基本的目標。降低成本也可以說成提高生產性，為了實現這個基本目標，就要徹底排除生產上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質來說，就是為了獲得收益而應從銷售額中減掉的過去、現在、未來的所有的現金支出。也就是俗話所說的原價。

因此，豐田生產方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。

●減少庫存使諸多的問題顯現

提到豐田生產方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業外的費用，不意味著制造原價的降低。

通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現場的諸多問題得以顯現，再通過解決問題的改良活動，來削減制造過程中的諸多無用的原價消耗。豐田就是利用這種波及效應，來降低制造原價。

例如，消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后，相應的制造人事費也就縮小了。

為了減低制造原價，必須減少現場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產方式中降低制造人事費的方式。

●數量管理、品質保證、人性的尊重

降低成本是上述方式當中最 重要的基本目標，這個基本的目標要實現，還必須要同時實現其他三個次目標。這三個次目標是：

①進行數量管理。從數量和種類兩個方面適應每天或每月的需求變動；

②進行品質保證，使各個工序只供給其后工序優質的產品；

③要實現降低成本的目標，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重。

這里應該強調的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現目的。

次目標不實現，主目標就不能實現，主目標沒有實現，次目標也實現不了，這就是豐田生產方式的特異之處。這些目標都是同一個生產方式的輸出。

也就是說，豐田生產方式把生產性（降低成本）作為終極目標和指導性的概念，同時要去實現該方式所指向的各個目標。

在詳細地論述豐田生產方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。

我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產方式的輸出以及效果（原價、數量、品質、人性）與輸入以及構成要素。

●及時與自動化

對生產的持續性流動、或者說對市場上數量和種類兩個方面需求變化的適應，需要實現兩個中心概念才能達到，那就是及時和自動化。

這兩個概念可以說是豐田生產方式的支柱。

所謂?及時?就是在必要的時間生產必要數量的必需品。

?自動化?，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監視管理的機械裝臵。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產。

●少人化和努力創意

豐田生產方式中另兩個重要的概念，一個是適應工作變化靈活變化作業者人數的?少人化?，另一個是靠作業者的提議進行改善活動，或稱之為?努力創意?。

豐田為了實現這四個概念采用下面四個方式和手段。

①維持及時生產的布告欄方式（第六章）

②適應需求變化的生產平均化方式（第三章）

③為了減少生產的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）

④為了達成生產線的同期化，實施作業標準化（第七章）

⑤為了靈活改變各個生產線的作業者數量，進行?機器的安排?和?多技能工人?（第七章）

⑥為削減作業者人數，提高作業者的士氣，就要利用小集團進行改善活動和提案制度（第八章）

⑦為了實現自動化概念進行視覺管理方式（第四章）

⑧為了推進全公司的品質管理，進行?分機能管理方式?。

豐田生產方式的特征（1）

通過以上論述，我們已經大體上理解了豐田生產方式的構成，但是這里我們還應該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產方式的基本思考方法和根本的理念。

●與經營直接相關的全公司的IE活動

沒有一個適用于任何產品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點也不上心的公司可能是三個人做。

三個人生產一個產品的公司，應該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設備，而且，與此相應的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。

如果從這個角度來看，IE（經營工學）對進行企業經營實在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產方式當中，把?收益IE?寫在標語上，企業經營也是緊緊抓住可以提高業績的IE進行提高生產的活動。

因此，他們為了能夠調動與生產有關系的所有部門，并合理有效地利用，對生產方式有如下思考：

①生產計劃平均化

如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。

②盡量縮小生產批量

批量生產物品的工序要盡量縮小規模。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數增加，還因為時常弄錯優先順序從而產生次品，這往往被斷定為設備能力不夠，甚至再增設生產線。為了使小批量生產不引發能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。

③只在必要的時間生產必要數量的必要的產品

這樣做的目的是抑止過度的無用生產，以明確現有的余力。

●最重視事實的科學態度

在工作現場要以實際現象為出發點去追溯其產生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現場最重視的是事實。無論你看到多少數據，想要從這些數據抓住現場的實際問題都很困難。另外，如果已經出現了次品，再從數據去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產生次品的真正原因，就難以采取有效的應對措施。只有真正地把握了現場的實際情況，才能在當時就能迅速地采取對策、避免次品再次產生。

因此，在豐田生產方式中，很重視現場數據的收集，但最重視的還是事實。

如果發生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的?5W?全部轉換到?為什么?，反復問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考?怎么做好?，此時便接近了問題內部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。

為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：

①讓任何一個人都要事先明白問題的所在

了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。

②使員工明確意識到解決問題的目的

目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發生。

③即使出現一個次品也要采取對策

即使運行一千次只出現一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產次品，很容易讓人忽略。關鍵是我們要提高警覺。

豐田生產方式的特征（2）

●實踐性的降低工數的活動

要想降低工數，最重要的是其手法的階段性。因為即使開始你把目標定得很高，實施的時候也得階段性地進行。其次，高度重視結果。從這兩點，豐田就生發出以下的思考方法：

①從作業改善到設備改善

豐田進行改善時強調：首先進行徹底的作業改善，其后再轉移到設備改善。

作業改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設備，這要取得和徹底進行作業改善相同的效果，就要浪費很多金錢進行設備投資。

②工數和人數、省力化和省人化

在計算上工數可以表達為0.1人工或者是0.5人工，但是現實操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個人。因此，即使把一個人的工作減少0.9人工，結果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數才能實現的。因此，改善工數必須以減少人數為中心。

特別是引進自動化裝備之后，假如能節省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數。

以上所說的現象被稱之為省力化，其實我們在現實中經常碰到。所以，豐田生產方式確認，真正與降低原價相關的是減少人數，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。

③對調查結果進行反思。

改善操作結束的時候，就應該是取得與目的相符的結果的時候。

但是，很多時候沒有取得預期的結果就不了了之。要在現場確認一下實施的結果，對仍然不好的部分進行改良，然后再進行確認，這樣才能取得良好的效果。

從這個意義上說，調查不是最終目的，還必須對自己的工作進行反思。

●?經濟性?是全部判斷的基準

工數減少的目的是降低原價。因此，確認?哪個條件對經濟有利?是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標。

豐田實際的思考方法有如下幾點：

①設備的運轉率由生產的必要數量來決定

雖說工廠的理想狀態是高運轉率，但是如果每天制造沒有必要的產品，那么生產過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運轉率為標準是很危險的。機器、設備的運轉率要以必要生產量為標準，這是不容忽視的。

②如果有余力的話進行改變工作程序的練習

在規定時間內沒有事情可做的作業者，無論是玩還是進行改變程序的訓練，企業所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業就要讓他們對花費工數比較多的程序進行練習，或者針對那個人本身工作上的弱點進行訓練，讓他們熟練標準作業。

③主人公是現場

要把現場看成一個有機體。現場不是完全由管理部門控制的細枝末節。企業應該把現場看作主角。所以，工務部不能做現場的指揮官。最重要的是重視現場的自律作用。當出現責任分散、信息不足的現象時，工務部發揮彌補現場不足部分的作用。

●重視面對變化時的隨機應變性

無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產出次品，還會產生其他的負面影響。

因此，必須具備隨機應變的體制。當外部條件加上內部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。

例如，當公司在減產或者增產的時候，或者因生產線停止等需要計劃變更的時候，相關部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業環境，被豐田稱作?有自律能力的部門?。當然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業狀態。

以降低原價為目的

豐田生產方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產性，全公司的改良活動必須為降低原價服務。

因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結底必須與降低原價相關。反過來說，所有判斷的標準要視能否降低原價來決定。

如果不明確這樣一個判斷基準，就會簡單地認為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產過剩。

我們不得不說，投入資金和精力進行的機器設備改善和作業改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經營變得艱苦，是加速貧乏的改善。

不過，即使說要以降低原價為標準，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數個答案中選擇哪個是最經濟有效的方式，這兩種情況必須明確區分。

目的唯

一、手段多樣

企業經常要面對一些確定最優方案的時候，比如某種產品是要公司內部生產還是向外訂貨，加工某產品是要引進專用機還是繼續使用現在的老機子等。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優點。

我們下面看一個例子，大家來思考一下選擇題：從數個方案中挑選哪一個最經濟有效。

這是一個減少人員的問題，現在可供選擇的幾個方法有：引入自動機來減少人員；變更作業的組合來減少人員；引入機器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察。

例如，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝臵，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細檢查一下就可以發現，即使不花錢，只需稍微變更一下作業順序，也同樣能減少一個人。相比之下，花費10萬元這個方案不但不能說是成功，反而必須承認那是一個失敗。因為，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區，這一點必須要提請大家注意。

對于一個目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。

如果在這樣的討論還沒有充分進行的時候就實施改善措施，一般 會過多地浪費金錢，這一點我們在實施改善工程的時候必須注意。

所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業績相連？

余力的有無與經濟的有利性

生產能力上有無余力，判斷經濟有利性的結果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使用閑臵的人和閑臵的機器不會產生新的費用。

●內外生產的問題

很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內部生產還是向外訂貨的原價較低。如果內部生產有余力，實際自己生產時，新增加的費用也只有材料費和油費。因此，如果是從原價比較，不用說還是內部生產有利。

●待工問題

如果搬運人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑臵，那么讓他們進行生產線作業或者是準備作業，不會提高原價。所以這一點不用討論得失。把這些工數計算在內，認為這些算作提高的工數是錯誤的。

實際生產中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，平常的作業要讓余力顯現出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價

什么是有效利用

我們經常看到這樣的情形，工廠內設備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設備閑臵，員工無所事事。

這時候，機器暫且不說，讓員工閑臵就是浪費，于是，員工就被安排去除廠內的雜草或者擦窗。這絕對是不行的。

工廠大概是想有效利用閑臵的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發揮作用。

這里還有一個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑臵的人員。因此，這些人就被安排去工廠內的各個地方處理漏水的問題，平時雖然也注意到了漏水的現象，但是因為太忙顧不上做。自從這次修理后，水費每個月節約了100萬日元。這才是真正的有效利用。

高價的機器如果不使用就是損失嗎？

我們經常有這樣的想法，購買的設備，如果沒有充分利用使其運轉的話就是損失。機器設備價錢越高損耗就越大，所以一般人就認為，使用率達不到百分之百，就是一種損失。

高使用率固然是理想的，但是如果生產了沒有必要的東西，所造成生產過剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準，是很危險的。至少我們不能無視，機器設備的使用率是以生產的必要數量為基準的。

另外，豐田還認為，即使擁有了多臺設備，人的作業也是中心———而不是機器中心。這個問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機器中心的基礎上逐漸生產，就勢必會產生多于必要數量的產品，或者使得作業者空出余力。因此如果以人為中心來開展工作，適應生產必要的數量、變更作業組合、運轉機器，那么機器的使用率也會恰如其分，當然也不會產生作業者的浪費。

已經 投入的費用被稱作埋沒費用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關系。對作業進行改善的時候，如果把這個作為制約條件進行考慮，就容易導致錯誤。

例如，一般認為，高價的機器和高性能的機器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機器不論是貴還是便宜，一旦把它臵于現場，機器的價格和現場的使用方法就沒有關系了。如果此時出現了使用高價機器還是低價機器的問題，那回答應該是，經費便宜的是最好的。

不要追求高速度、高性能

汽車的座位要用工業縫紉機縫合，有直線縫制的，有曲線縫制的。當我站在女工作人員旁邊聽這些聲音的時候，發現直線縫制和曲線縫制以及更加復雜的縫制，聲音會間歇性地有所變化。

縫紉機過去是腳踏式，現在改作馬達驅動，速度非常快，而且就像汽車那樣，依靠離合裝臵的操作不斷地提供動力。

不熟練的操作人員，在縫合直線部分的時候沒有問題，咔的一聲就好了，但是到了曲線部分，就無法跟上縫紉機的速度，發出?咔 咔 咔?斷續的聲音。

如果是熟練工，不論直線還是曲線部分的工作，節奏都沒有什么變化。直線部分也不是咔的一聲縫合好，而是?咔咔咔咔咔咔?稍微放慢了速度。而且曲線部分同樣這樣縫合。

越是熟練工離合操作越熟練，也就是說可以人為控制縫紉機速度，按照作業需要的速度進行操作。

工業用縫紉機，很多時候需要縫合比較厚和比較硬的東西，此時的速度不會像原來那樣快，但是依靠技術開發，現在速度也在提高，具備了高性能。越是高性能，當然價錢越高。但是，不論用多高的價格買來的高性能的縫紉機，在實際的作業中，如果由不熟練的人操作，中間常常會被迫停止而熟練工又會低速控制使用。特意花很多錢買來難以操作的東西，這是很奇怪的事情。因此，豐田全公司都是共同使用速度比較慢的機子，這樣一臺縫合機的價錢只有高價高性能機子的。

積土成山

維持每天持續工作而產生的無用浪費，也許單看起來很便宜，微不足道。但這恐怕是忽略了其總體的印象。相反，我們經常認為一次消耗很高的費用，是一種損失。其實，如果我們核算一下持續兩年的浪費而造成的消耗，那數字會高得令人吃驚。很多時候，企業感到進行改善而一次性費用過高（找到更便宜的做法那是另外一個問題），就維持原來的程序從而繼續產生浪費，其實這樣的損失才是巨大的。在決策的時候，不要依靠感覺，進行計算是很有必要的。在談及宣傳板設備的費用啦，為了改善要增加加班啦等時候，這是經常涉及的問題。

評價尺度的使用方法

如果我們有?提高效率百分之〓〓?、?這樣做可以提高〓〓效率，所以是有利的?這樣的思考方法，就很容易在不同的目的下做出錯誤判斷。產品的收益率或者是投資收益率這樣的尺度，在選擇有利的產品和投資方案的時候，經常不能作為參照。

關于運轉率，我們已經論及了好幾次。這里要提出的是，?運轉率降低＝損失?這樣的想法是錯誤的。在必要的時間只是生產必要的東西，這種做法才是浪費最少的。如果只重視運轉率，讓所有的機器都百分之百負荷地運轉，那么完成品和中間品就會堆積如山，另外，人也需要添臵到現在的兩倍或者三倍以上，還必須購入比現在多幾倍的材料和部件。

如果從支出和收入方面來看，支出恐怕該是現在的三四倍，但是收入卻完全沒有改變，不用說是有損失了。

因此，我們最好用?必要生產數量?來決定運轉率。但是也會有意外情況，在必要的時候，如果機器不能運轉，那么就會喪失一些機會，從而增加了加班現象，當然這也是一種損失。

一般來說，用工作成果和勞動力的比率來表示評價尺度的方法，在?效率?和?能率?之外，還有?運轉率??勞動生產性??SPH（StrokePerHour）(單位時間內的生產強度)?等詞，所有這些都是對是否高效工作進行評價的?尺度?。

用這些尺度來評判工作的成果，必須注意以下幾點：

●提高運轉率和SPH本身不是目的

豐田的目的是降低原價。無視所有的條件而提高運轉率，或者提高SPH，在某些場合會提高原價。例如，為了提高生產線的運轉率，即使設備稍微有點故障，如果能堅持運轉的話也把那些未完成的中間產品送到各個工序組裝，或者為了不受前面工序產生的次品影響，后面工序自身便擁有所有各個種類的部件進行組裝，采用了這種方法，一般運轉率就會提高。但是，這種方法一般會提高原價，這也是我過去三十年現場管理的體驗。因此，利用這些方法的時候，要經常考慮一下你的方法和目的是否一致，你必須記住，只有把握各種有效條件，才能將其作為?尺度?有效地利用。

●怎樣看待能力是極為重要的一點

對于機器設備來說，它的最高能力一般是指機器工作周期（連續工作時間）。從業人員要清楚地了解現在使用的機器能力有多高，同時，必要的話，要有提高能力的意識。對于人，有必要區分勞動和活動。只是做沒有什么作用的活動，不能認為這個人有能力。

●重要的是要充分意識到?更快?這個時間觀念的意義

更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結合時才具有意義。

也有人認為，更快地生產產品就能更多地生產產品，就能提高能率，但有時會造成損失。

高能率不等于低原價

如前所述，提高能率的目的是降低原價，因此，企業把提高能率作為目的是錯誤的。高能率和低原價一致，提高能率才具有意義。

例如，我們經常看到把提高SPH作為管理目標的生產線。

在生產線后放上生產管理板，寫上每一小時的生產量。

如果繼續這樣做，就會使工廠不知不覺陷入一種錯覺，認為提高SPH本身就是目的。

企業也會為了提高SPH盡量減少工作程序的改變，并進行大批量生產。今天該生產的部分已經完成了，但是還有時間，那么就繼續做第二天、第三天的東西。確實，SPH提高，人們就會認為提高了能率，所以會有高收益。但實際結果只不過是在它和其后的工序之間增加了庫存堆積如山的現狀。

這時，要盡可能采用小批量生產，只生產必要的部分即可，這是生產線上需遵循的第一條件。在這個條件下，提高SPH，才能夠與降低原價相關。

放棄這個條件而單單提高SPH，反而讓全部工序都降低效率。高能率和低原價常常并不是相等的。

工作率和可運轉率

運轉率表示的是：在一般1天定時工作8小時的情況下，其中有幾個小時使用機器生產產品的比率。因此如果某臺機器只是使用4小時，那個機器的運轉率就是50%。

但是，?運轉率?這個詞，表示它是為了工作而運轉的，單純的機器運轉狀態（也就是空運轉），哪怕一天當中片刻不停，那么運轉率也是零。換言之，我們有必要嚴密地區別一下，在機器運轉的時間當中，有沒有無用的運轉，有沒有包含那些并非為了制造物品而運轉的時間，這個和我們前面論述的?活動?和?勞動?一樣。

因此，豐田不使用運轉率這個詞，所有的場合都使用工作率。

我們現在可以給工作率下一個定義，那就是?某個時間點實際生產業績與機器最大限度運轉時能力的比率?，也就是說，A機器1個小時能加工100個產品，但是當天的生產是1小時50個的話，那么它的工作率就是50%。

而且如前所述，工作率會因每個月的銷售量和生產臺數而改變，所以銷售不好的時候，工作率就要降低，相反，訂貨多的話就會長時間地加班或輪班，假設一定時間內最大限度工作量是100，有時還會產生120%或者130%的工作率。

因此工作率的百分比不是工廠生產的目標，如果看一看豐田的工作現場，就會發現，他們和其他工廠一樣是很多機器并列排在一起，但是卻有運轉的機器和不運轉的機器。

據說到豐田參觀的人，曾經聽到過這樣的話：?豐田即使這樣讓機器不運轉，也可以獲利。?

這就是豐田的工作方法，必須做的工作安排在必要的時間內去做。

某臺機器10秒鐘可以做1個切割的動作，但是如果以10秒為間隔從早到晚地不停勞動，那機器工作1~2年或許也就不行了。要是改成用4分鐘的時間切割1個物品，那10秒鐘后的3分50秒機器就可以停歇。

與工作率相關，還有一種說法是?可動率?。

可動率是在想讓機器運轉的時候，機器就能及時正常地運轉的比率。也就是說，按一下按鈕，機器馬上就能進行所需工作的狀態。

因此，可動率的理想狀態是100%。而且必須以那個為目標。為此，必須好好地進行預防保護，事先排除故障，并有必要使改變程序的時間縮短。

這個可以拿自家的汽車做例子。可動率就是任何時候你想開車了，一下子就能順利地啟動發動機，舒服地享受郊外兜風的樂趣。

當然，并不是把周末放松兜風作為單純的目標，而是說，如果夜里孩子得了急病，大人著急地想帶她去找醫生，但是如果發動機難以發動，或者輪胎沒氣了，或者沒有汽油了就會很麻煩。

我們非常明白，可動率達到100%是最理想的。

從另一個角度來說，工作率是一日之內開車幾個小時的比率，沒有人因為終于買了自己想要的一部車，就從早到晚地總開著，當周六和周日一家人去郊外兜風的時候，工作率就會提高，但平常，妻子去購物最多開上一兩個小時。還有人上班也不開車，那就還有一天也不用車的日子。

任何人都只是在必要的時候才開車，所以，可以說工作率100%是沒有任何意義的，如果沒有什么事情還是來回不停地開，不但浪費汽油，而且還會很快地出現一些故障，這才是損失。

工作率就是某一時間，相對于機器所具備的最大限度工作能力的負荷，由銷售情況決定。運轉率是指任何時候只要想活動了就可以活動的狀態，其理想狀態是100%。

縮短出品時間

對于工序來說，不論用什么樣的機器安排方法和物品流動方法，只要生產的出品時間延長，那這工序就不是優秀的。

因此，豐田規定?出品時間包括取得材料之后制成產品一直到獲得金錢收益的所有時間?。

假定制作某個產品，要花費一個月，但是如果我們好好研究一下的話，就發現實際工序的時間很短，也即是說加工的時間很少，而物品?睡眠?的時間很長。

出品時間一般這樣來算：加工時間＋停留時間，但是兩者比率常常是1：100，這確實是一個值得討論的話題。

出品時間過長，造成的最大問題就是預測紊亂。

如果工作現場沒有在三個月前得到信息，那么就不會生產產品，所以必須讓顧客在三個月前訂貨。一接到定購，工廠就會馬上開始準備，在競爭激烈的業界，從還沒有決定合作的階段開始就要準備材料，如果這個定購跑到了競爭對手那里，所準備材料就都會擱臵在倉庫中，當然這個例子比較特殊，但是三個月的出品時間，就意味著物品要呆在公司三個月，期間，如果要突然改變品種，那些沒有用的東西也在公司的倉庫中呆了兩個月以上，早已經過期了。

這就是說，企業為現場合理化所付出的拼命努力都白白浪費了。

如上所說，出品時間一點也不可以延長。而且，如果縮短出品時間，就會減少加工作業以外的作業，使得庫存減少，許多問題明朗化，現場也一目了然。

過去豐田曾經在上鄉制造廠制定了發動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開動。這就是豐田的出品時間。

時間縮短的四個優點

日益適應各種汽車的實際需要，是及時生產的目的。在及時生產中，為了將交接部件可能帶來的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產線或供應商那里交接部件的過程平均化。

另外一點就是，為了每天同時生產出各種部件，必須大大縮短各自的生產出品時間（從產品的生產指示到完成后交貨的時間）。

讓生產適應每天的需求變動，這是豐田的一個理想，在追求這個理想之際，還有一個問題，也就是說，根據事前每個月的計劃從而在公司內公示的生產量，和按計劃順序寫到布告板上的數量之間不一致，這個差異在10%左右。這個不一致是由于每天適應市場變化采取行動而產生的。為了防止因為這個問題而產生庫存過剩和勞動力過剩等問題，豐田在接受經銷商的訂貨后，必須馬上投入生產。

特別對于供應商，必須在任何時候都能迅速調整生產態勢，因為，如果不等待基于豐田的布告板而進行的訂貨就生產，就很可能有10%的多余庫存。換言之，如果布告板發出了訂貨要求，那么必須有馬上開工的能力，反之，在布告板內容出來之前不能著手進行生產。

當然，為了進行快速生產，必須好好縮短出品時間。例如，要這樣計劃：在上午八點開始鑄造的發動機箱，當天就要組裝完畢，下午五點，組裝完成的汽車要從生產線上出來等等。

縮短出品時間，有如下幾個優點：

①豐田可以達成按訂貨進行的生產，在極短的時間內交給顧客定購的汽車。

②豐田針對每個月中旬的需求變化，給予迅速及時的應對，所以，豐田的銷售部門能讓留存的成品車在庫保存達到最小數量。

③把各個工序間生產時間安排的不均衡控制在最小，同時，讓批量生產的規模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫存的組裝品。

④即使改變生產型號，那時產生的倉庫?積壓品?也是最小數量。

現在，假設在多工序工廠中進行生產，那么各個產品的生產出品時間由以下三個要素構成。

即：各個工序中加工一定批量產品的時間、各個工序間等待的時間還有各個工序間搬運的時間。豐田怎樣使各個要素間必要的時間最小化呢？我們可以用后面的圖表表示。

一個流程的生產和搬運

作為縮短出品時間的第一步，豐田把福特生產系統的特征，即利用傳送方式形成的流動組合生產線變得更加精細。

這個福特式的傳送方式，是指在一定的時間間隔內，一臺完成的汽車從最后的組裝生產線上離開的工作流程。

這時，在同一個生產線上的各個工序的作業時間加上搬運時間，都必須相同。因此，必須劃分幾條使各作業場作業時間相同的組合生產線，以便各個作業場的作業要同時開始，同時結束。

還有，同一生產線上作業場之間的搬運時間也必須相同，也就是說，作業場中的搬運時間也必須同時刻開始，同時刻結束。在福特系統中，傳送帶就是為了保證搬運時間相同而使用的。

豐田生產方式的基本理念就是立足于同樣的傳送方式概念之上的。根據這個傳送方式，每個循環周期要完成一臺汽車，同時把生產線上各個工序中一個單位的產品送給下一工序。

這里要提到周期這個詞，它也被稱為節奏時間、間隔時間、頻率時間（流動作業中物品和物品的時間間隔）。它是這樣均一化的作業時間和搬運時間的總計。在豐田，把這樣的生產流程稱作?一個流程的生產和搬運?。

一個流程的生產這個概念，在現在許多公司的組裝生產線生產中是極其一般的，我們經常可以見到。但是制造輸送給組裝生產線的部件的各個工序一般是批量生產，而且，那個批量生產的規模依然很大。

但是，在豐田，這樣一個流程的思考方式被推廣到了機器加工、焊接、鍛壓等各個工序當中。還有，即使有不按一個流程進行生產的工序，那里的作業也是實行小批量生產。

豐田的工廠靠這樣操作，逐漸實現了一直貫徹到最后組裝生產線當中、整個工廠一體化的?一個流程生產?。

為了實現?一個流程的生產?的目標，豐田把作業現場的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術的工人操作多個工序。通過機器的重新安排，使得各個作業者能同時操作數臺機器。

例如，在齒輪制造中，各個作業者可以操作16臺機器，這與一般作業當中一人只操作一臺機器是不同的。在豐田生產方式中，一個人要進行切割、研磨等種類各異的各種作業。（這個齒輪加工的例子我們將在下一章詳細說明。）

批量生產的時間縮短

為了縮短批量生產部門的生產時間，就必須縮短改變程序的時間。現在，假設改變程序的時間是1小時，生產1個單位的產品的加工時間是1分鐘，這種情況下，如果生產批量單位是3千，總生產時間就是51小時（改變程序時間＋總加工時間＝1小時＋1分鐘〓3000）。

可是，如果改變程序時間是6分鐘，也就是縮短到了當初時間的1/10，那么生產批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10。

如果反復操作10次300單位的產品組生產，生產時間和生產數量和以前完全相同，也就是說，總的生產時間是51小時[（6分鐘+1分鐘〓300）〓10]。

一般說來，要把改變程序時間縮短到當初時間的N分之一，批量大小不改變此工序的負荷量，而減少到當初的N分之一。除此之外，還有如下的成效：

一個批量的加工時間縮短到N分之一，出品時間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應顧客的訂貨，還有，布告牌的數量也可以減少到N分之一，因此庫存量就顯著減少

縮短等待時間

等待時間是各個工序等待前一工序完成產品的時間，這里不包含搬運時間。等待時間中，有些是由于生產在各個工序間沒有被同期化而產生的，有些是由于前工序中批量過大而產生的。

這時，為了縮短第一種等待時間，就必須實行生產線的同期化。

也就是說，各個工序中的生產在數量和時間上要相同。生產線上的全部工序中的周期或者間隔應該相同，但是各個工序實際的作業時間因作業者的技能和能力稍微會有不同，也會出現一些差異。

為了讓這種差異達到最小，作業，更準確地說應該是作業順序的標準化就非常重要，現場監督者或者部門經理必須訓練作業者牢牢掌握標準作業的能力。

另外，為了縮短第二種等待時間，要使得搬運批量達到最小，在這個操作方式中，雖說特定產品的批量很大也沒有關系，但是產品必須用最小的單位運送到后一工序。

也就是說，即使生產批量是600單位，完成一個單位的產品后也要馬上送往后一工序。

搬運作業的改善

搬運作業的改善可以通過兩個階段來實現，即調整機器安排和采用迅速的搬運手段。

種類有差別的各個機器的安排和調整，不是根據機器的種類，而要適應生產流程來進行配臵。即使產品有很多種，也要集合共通的或者是類似的工序進行配臵，安排。

其次，為了連接起各個工序，必須使用傳送帶、升降機等迅速的搬運手段。所謂 的?清水方式?和承包者的巡回、混載方式的作業，也會對推進工序間連續的產品流程發揮作用。

向零庫存挑戰

對企業來說，沒有庫存是最好的，但是實際操作過程中很難達到這一點。但是企業只能以這個為目標，努力減少庫存。

很多企業的管理者都說和以前相比，現在的庫存只有以前的一半，再繼續減少就難辦了。但是我卻認為，花費很長時間只是減少到了以前的一半，這個企業是很差勁的。

要向庫存為零挑戰，就要堅持以下做法：

①只剩以前的一半庫存

②通過改善再減少一半

③改善后再減少一半

……

這樣持續做下去，庫存量會真的減少，而且最終就一定只剩下一個兩個產品。

也就是說，結果并不是庫存中沒有一個成品，而是說只有那些很有必要的東西才在庫存之列。

本來不該庫存的東西一定不要庫存，必需的東西絕對不能少，如果能這樣區分清楚，現場就會一目了然。

能否應對變化

我經常聽到企業的人這么說：改善作業之后，往往留下很多起重裝臵和貨架，余出很多空間。但是這些不能作為改善的結果來評價，因為余下再多空間，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產方式當中，有些無用的東西會顯得很有用，要避免在下次企劃的時候犯同樣的錯誤。

企劃一般是以現在普遍的情況為基礎進行的。因此，如果現在的生產方式中浪費很多，那就會原封不動地轉入下次的企劃當中，而且，一旦在這個方面投資了，其后即使要改善，也沒有辦法取回資金，這才是一個很麻煩的事情。

企業要充分認識這樣一種關系，平時就要努力營造沒有浪費的工作環境，同時，必須把那些更加明了的浪費通知到企劃部門，不能有所疏忽。

以上我們論述了豐田生產方式及其基本思考方式，特別談及了應如何形成一些經濟性判斷，而這些判斷是所有原價降低活動的必要判斷基準。最后還必須思考的事情是，經濟性會隨著外部條件的不同而有所差異。

昨天有收益的東西在今天可能會帶來損失，例如，薪金合同，如果從時間合同變為承包合同，那么收益和損失的情況就有了很大的差別。

總而言之，不能失去經常性的靈活態度，要考慮多種條件，看哪個更經濟，以此來作為實施改善的基礎，這才是重要的。

第三章平均制造物品的平均化生產

工作的高峰和低谷

一般來說，在工作現場，物流越散亂越會產生不必要的浪費。為什么呢？因為現場能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現象在豐田的歷史上也有過。

現在如果工作量在一天當中如圖示那樣變化，那么現場就必須使用能夠適應高峰期的人員、機器和材料。

但是這樣一來，適合高峰期的能力在工作量少的時候會怎么樣呢？那就會出現閑臵，甚至會出現生產過剩這樣的最大的浪費。

這種情況在財會部決算的時候也經常會碰到。

在財會部，以一個月為單位或者半年為單位有一個工作高峰，而在工作現場，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，經常是每天出現以1小時為單位或者10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時間單位中的高峰。

豐田的某個合作公司進行噴鍍作業，下面就是關于這個生產線的話題。

汽車前頂燈現在都是用樹脂做成的，燈框也同樣用樹脂做成，而且要進行噴鍍。這時，一個吊柱子上要懸吊48個，需要5個人來工作。

吊柱的移動時間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個，但1個人1分鐘的話就夠了。

但是，噴鍍產品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時間在3分鐘內必須做3000個，這樣，5個作業人員無論怎么拼命都是跟不上這個速度的。所以，即使同樣5個人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。

讀者也許說那是肯定的，但是這個困難無論如何也克服不了嗎？其實在各種努力嘗試之后，就會發現在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個空間。

也就是說，通過把高峰平均化，也就把作業量平均化了，現在我們做同樣的工作只需要二三個人。

旅游地的禮品店

這種工作高峰和低谷的問題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業都是適應高峰期來確定人員和機器。

而且，一般認為，適合這個高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費。

旅游地會隨季節而有旺季、淡季之分，在游客來的時候就大忙一陣。根據我們日常的經驗，旺季往往會出現停車場不夠，廁所滿員，食品奇貴等現象，那時一瓶平常80日元的可樂可以賣到200日元。

這種現象在游客看來是很討厭的事情，但是從旅游地來看，一年的經費都要在這個時期收回，所以必須提高這個時候的收益，出現這種情況是理所當然的。

在旺季之外，這些店就要關閉，商店和停車場等都處于休眠狀態，不掙一分錢，也還要交稅和其他必須的費用。

對于旅游地的禮品店和飲食店來說，這是沒有辦法的。但是制作產品并且銷售的廠家，就不能這樣，也是無法被容忍的。這就促使他們造成了很多浪費，都轉化為原價的一部分，所以也形成了特定的銷售價格。如果是這種情況，廠家就不可能在競爭當中立足，這個我們在前一章都已經論述了。

即使是旅游地的禮品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷售額更穩定，即使不費勁也能提高經營效率。

把工作量平均化，平均地展開工作，效率才可以達到最好。

汽車組裝生產線

但是，如果想要把制作汽車的工作平均化，該怎么操作呢？我們現在來考慮一下組裝生產線。

如果每個月組裝2萬臺克羅那汽車，每個月工作20天的話，那么每天組裝1千臺就可以了。

但是，即使2萬臺是一氣做出來的，同一種克羅那也會有很多式樣，車型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據設計可以制造出80萬種，而且根據現實中人們購買的需要還會有更多種類。

順便介紹一下，皇冠車的組合數為25萬種，而花冠車為1600萬種。

當然，一般在實際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。問題是怎么制作這三四千種呢，也就是說，在這個例子當中，每月組裝2萬臺的克羅那，就有4千種類型，該如何安排呢。

大家首先想到的可能是按照相似的樣式集中在一起，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起。

這樣一來，在很多種工序當中，外板的涂色工序就很方便，因為需要涂的是同一個顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。

如果另外再考慮一下整個組裝工序的話，就會發現即使外板都是白色的，但是裝配的發動機還有五種，如果剛好碰到都裝同一個類型的發動機，就做的是同一個作業，這樣就能防止錯誤，能率當然會高。

但是，實際上不會這么簡單，4000種類型只組裝2萬臺，所以，平均起來看一種式樣的也只能有5臺。

實際上，豐田如果一個月生產2萬臺汽車，那么有50臺同樣的已經是最高幾率了，按他們的實際的考慮，一個樣式最好只有1臺。

聯系起各個工程

制作一臺汽車，部件有3000種，而螺絲和螺母就有3萬個。

對這三萬個部件，有沒有更好的組裝方法呢？

正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車，那么涂料店只生產白色的涂料，生產藍色和黃色等其他的涂料的生產線就閑臵了，涂料店的工作就不能平均化。

另外，如果汽車外面是白色的，通常里面的情況是黑色或者藍色，那么茶色和紅色的座位生產線就會閑臵，座位店的工作也不能平均化。

這樣一考慮，因為有制作三萬個部件的各個制造公司和相應工序，所以就必須讓組裝過程中各個部件都平均化。

種類和量的平均化

我們前面接觸到了由于適應工作的高峰期而產生的浪費，但是要是做單一產品，通過生產計劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無論如何還是可能減少浪費的。

但是，像做汽車這樣的多種類多數量產品要實現平均化生產，并不是那么簡單的事情。

讓我們費腦筋的是一個普遍的問題，即使在豐田也如此，就是控制庫存問題。不論在哪個生產線上，每天都有工作，都得去定計劃。可是，這樣每天平均的組合生產線，至少需要有三四倍的部件庫存，產生了驚人的浪費。

那么怎么辦才好呢？

為了實施多種類、多數量產品的平均化生產，不能只是關注量的平均化，還得關注種類的平均化。

如果是前面的生產克羅那的例子，一天生產1千輛車，除了這個數量要求外，還要對發動機、機身、外板色、內部物品等等種類不同的部件分散組合。

參觀過豐田生產線的人，就會發現這個生產線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產生一個疑問：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類的平均化。

如果在一個流程中只是做紅色的座椅或內裝，那么就可能在上午這個生產線忙得不可開交，但是下午卻無事可做。

即使是發動機，也要把2000CC和1800CC的按所需比例進行配臵放入，出口的左方向盤車和國內使用的右方向盤車也按照使用比率交互放臵，應該是每兩臺中放入一個左方向盤的車。

這樣處理，到了末端工序，就沒有工作的高峰和低谷之分了，實現了全部工序系列的平均化生產。

在豐田生產方式當中，特別強調這樣的量和種類的平均化這種平均化生產是排除浪費的大前提。

只有實現了最終工序的平均化生產，?布告牌方式?才能成立，不實行平均化生產的時候，招牌方式就必然失敗。

循環周期

如果實行的是既針對數量又針對種類的平均化生產，就產生了一個問題，以什么為基準實現種類的平均化呢？

時間安排對所有的工作都非常重要，這一點做不好，企業就很有可能因過了交貨期限而被取消合同，或者過快生產造成生產過剩，出現很多庫存。

生產汽車不是打棒球，但是也會有最佳進球的時間安排。如果錯過了時間，那就出局了。

實際上決定這些時間安排的，是顧客。

如果現在克羅那每個月銷售兩萬臺，20天中就必須每天生產1000臺，那如果一天工作8個小時，就是480分鐘生產1000臺。

480分鐘/1000臺＝0.48分鐘

也就是說，只有0.48分鐘生產一臺汽車，才能趕得上顧客的需要。這樣的話，不論是部件還是產品，每個用多長時間制作就是一個很重要的問題，它就叫作生產周期。

生產周期是制作產品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說它由銷售情況來決定。而且，只有按照生產周期來制作產品才能排除過剩生產的浪費，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。

以某種齒輪加工為例

在豐田總公司工廠的某個現場，一個人可以管理16臺機器進行齒輪加工。

如果是自動織布機這類具有同樣作業任務的機器，這種現象還不讓人吃驚，但是，這16臺機器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作。

我們來觀察一下，作業人員拿起從前一工序中傳來的一個齒輪，放入最前面的一個機器當中，同時，馬上拿起這個機器中加工好的一個齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個機器，這時作業人員應該轉向第二個機器，但是他按下第一個機器和第二個機器中間的一個按鈕，馬上第一個機器就開始運轉了。

同樣，在第二臺機器上實施同樣的操作，然后移向第三臺機器，邊走邊按按鈕，第二臺機器也開始運轉。

以下的工作則重復剛才的過程，把16臺機器操作完正好需要5分鐘，也即是說，5分鐘16臺機器工作一遍就完成了一個齒輪。

如果只是大量并且快速地生產這種齒輪，16臺機器就需要每臺都有一個工作人員，單純計算的話，生產一個齒輪只需要18秒。但是，使用這些齒輪的汽車是5分鐘出售一臺，也就是說齒輪的生產周期是5分鐘，當然不需要16個人在這里。

5分鐘生產一個齒輪已經足夠了，完全沒有必要運行得那么快，使用那么多人手。

平均化生產的操作方法

上面我們明確了制作產品的必要條件———周期，那么實現平均化也就很容易了。

一般說克羅那有80萬種式樣，但是為了簡便地說明平均化，現在我只把克羅那分成A、B、C、D、E五種。

這五種的必要數量（生產量）和生產周期見上表。

如果用一個簡單公式表示生產周期那就是

生產周期＝一天的工作時間/一天的必要數量（個）

我經常看到弄錯生產周期求法的生產線，所以這個公式必須引起大家注意。

錯誤的周期算法由現有的設備能力和工數來計算。也就是根據目前的設備能力、現有的工作人員計算一天能制作幾個，從這些數據算出生產一個需要多少時間。

這個思考方法在豐田生產方式的思考方法中是完全錯誤的。從一天需要的必要數量算出正確的生產周期，除以人數，就能夠用最小限度的人員從事作業。如果用現有的人去最大限度地工作，基本上都是能力過剩，會產生生產過剩的浪費。

物流

決定了如上所說的生產周期后，我們怎么實際進行流程操作呢？

如果從A到E，各自用各自的專有生產線，那么就像圖中所示的那樣，A生產線每兩分鐘傳送一輛車，E生產線上每16分鐘可以組裝好一輛車。

如果要是把這5個專用生產線組合在一起的話，就應該是圖示下方的那條直線的流程。實際上豐田的組合生產線就是這樣，即使是看起來同樣的克羅那，也是色澤各異，有兩個門的或者四個門的、左右方向盤的也都混雜放在一個生產線上。

這樣就不僅實現了數量上，也實現了種類上的平均化。同時也保證了與此相關的前面工序的平均化。

也就是說，反過來考慮，圖上專用的生產線A～E或許是部件工序，或許是裝配工序，各自都有專屬工作，也能夠進行平均化的工作。

平均化生產的程度

●平均化生產的意義

平均化的生產，要盡可能地降低在最終工序中即產品組裝生產線上每天的生產量高峰，同時弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它的意義有：

a.使最終工序即組裝生產線的計劃期（例如，一個月）的單位期間（例如一天）的生產量差異變小。

b.盡可能縮小批量，使各種產品流動生產

c.最終理想是一個流程的生產和搬運。

這些意義用下面的例子說明。

●生產順序和生產周期

假設在某個組裝生產線上，產品A每個月的需要量是8000個，產品B是4000個，產品C是2000個，產品D是2000個，一個月工作20天，一天實際的工作時間是400分鐘，各個產品的組裝時間是0.5分鐘。

在這個前提下，這些產品的流程有以下四個方案，由此我們來考察以上a.b.c 的意義。

方案1：各個產品的投入順序是，需求量是8000的A產品從第一天到第十天持續生產，需求量是4000的B產品從第十一天到第十五天生產，需求量是2000的C產品從第十六天到第十八天，需求量是2000的D產品從第十九天到第二十天。使用這個方案，我們來考慮上述意義中的a,也就是說，這個方案是指一天的生產量有大小差別的情況。

如果用上述的各自工作天數來平均化生產各個產品的每月生產量，那么每天的生產量如表3.1所示。

在這個表中，各種產品的日生產量，用很大批量按順序生產。因此，如果周期不變，也就是說不進行作業員的再配臵和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D產品要在第十六天至十八天之間提前生產，或者第十九天和二十天要加班100分鐘進行生產等。

下面，我們考慮一下將生產批量降到最小限度，這是生產各種產品的第二方案。此時，我們還是假定各種產品的每月生產量也是每日平均化地進行生產。

此時的生產順序，有下面兩種情況：

第二方案①：全部生產完某個特定種類的產品之后再進行其他種類的生產，也就是說：

連續生產400臺A

其后連續生產200臺B

其后連續生產100臺C

最后生產100臺D

第二方案②：分割了以上各種產品每次的生產量，使批量變小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作為一個循環周期，一天之內反復生產100次。

第三方案：各種產品完全打亂，進行一個流程的生產和搬運。這里仍然要假定各個產品的月生產量由每天均等生產來完成。例如：

（ABACABAD）

（ABACABAD）

按這樣的順序，把各個產品一次生產的批量單獨規定，每天生產100次。

●投入順序和產品的流動方式

上述方案2中的①和②以及方案3，日生產量都相同，所以每個操作方法的生產周期也一樣。只是，產品的流動方式是不同的。（參照表3.2）

同樣一種產品一次投入的批量越小，每一批量的產品所需要的時間也就越短。各個產品的組裝時間大概是0.5分鐘，因此，對于A產品來說，方案2①中的批量所需的時間是200分鐘，方案2②是2分鐘，方案3是0.5分鐘。還有批量與批量的時間間隔也變短了。（參考表3.3）

我們再來以A產品為例，批量與批量的時間間隔分別是400分鐘、4分鐘，1分鐘。其他產品以及不同的產品間的關系也是相同的。

每批產品所需要的時間和批量與批量的時間間隔短，有如下優點：

a 針對市場需要，供給的出品時間變短。

b 利用小批量以及一個流程的生產和搬運，工序間的未完成品和完成品的庫存得到削減。

●決定投入順序

前面所敘述的方案1和方案2中①的投放順序可以說是?改變生產線的生產方式?（也被稱為?間歇式組裝生產線?）。但是方案2中的②和方案3可以稱為混合產品生產線方式。混合生產線上產品投放順序的確定有下面兩個目的：

a 不讓作業推遲

b 使得部件消費量的差異變小

為了實現這個目的，豐田采用了實施順序計劃的簡便方法?目標追蹤法?（詳細內容請參考由講談社出版的門田的《豐田體系》第十三章）。

●平均化生產的優點和問題

平均化生產有以下優點：

a.部件的使用量穩定。組裝生產線的部件使用量是一定的，因此從前一個工序（裝配生產線）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生產指示量（取貨指示量）也不會有太大差別。

b.各工序以及承包企業的生產負荷率比較穩定，容易計劃勞動力和機器設備，可能實現效率化。

c.產品、以及工序間的未完成品的庫存減少。

d.通過一個流程（或者說小批量）的生產和搬運，一個產品（或者說一批產品）的出品時間縮短，提高了應對市場需要小幅度變動的能力。結果使其生產能夠接近定購生產。

可是，實施平均化生產還要注意以下幾點問題，例如

a.不同產品的作業多少有些不同，因此，事前的訓練很重要，實際作業中，很容易有錯誤的動作和拿錯部件的現象。

b.對不同產品作業通用的機器和工具等很必要。還有，最好引入應用FMS（flexiblc manufacturing system:柔性生產系統）和GT（group technolo成組技術）的生產機器配臵和技術。為了實現這些手段，需要一些技術和資金，這有時會超越一般中小企業的能力。

c.與前工序相對，小批量生產中的頻繁的物品取用是必要的，為了讓庫存和出品時間縮短，所在前工序中也有必要進行小批量的生產，縮短程序的運行時間。

d.市場需求變動很大的時候，讓生產量對其適應是很困難的，例如，豐田每個月的內部生產計劃中注明的計劃數量，和從布告板上以及順序計劃表得來的對每天生產進行指示的月實際生產指示數量之間有差異。當這個差異很大的時候，就有可能對承包企業產生很大的影響，豐田對這個問題采取了如下對策：

①豐田把上面提到的差額控制在每月計劃量的〒10%以內，這樣，讓合作企業可以接受這個程度的差異。

②豐田約定，如果要結束某種特定的類型產品的生產，必須向合作制造廠事先通知這個意思，并對可以想到的損失進行補償。

計劃也要平均化

平均化生產就是要讓工作的高峰和低谷平均化，避免生產過剩、工序的過快推進，這就創造出了平均的工作狀態。此外，實際上還能產生一個非常重要的作用。

那就是很容易進行生產計劃的變更，而且現場很容易適應計劃的變更。

例如，某個生產線上每天生產100個物品，現在要調整到105個，那么即使不考慮改變生產能力等問題，也能夠完成調整。

但是，如果從每天生產100個突然增加到150個，那就不太好辦了，必須要加班，還會有人員不足，甚至還要引進機器……總之很麻煩。如果這樣的情況延續時間很長，就要真正地增加人員了，或者向外訂貨，不能馬上應對變化。

可是，如果我們稍微考慮一下生產計劃，就會發現什么地方都在做很無聊的事情。

某個工廠一月份每天生產100個部件，二月卻要生產120個，這個信息一般在一月的10號左右就能知道了。通常公司會制定二月份的生產計劃，開會、制成文件，直到一月二十多號才發給工作現場。有的時候盡管知道二月份增加兩成，三月還是增加兩成，此變更的討論也會一直保留到公司內的生產計劃會議日期，到跟前又會措手不及。

事務部門不可能在現場應對這樣的變化。很多時候企業都被自己的規則縛住手腳，使自己不能應對變化。

因此，即使生產計劃變更，如果工廠在一月10號知道了二月要提高20%的生產后，在第二天11號就讓現場生產105或者108個，然后逐漸增加生產，用這種方法，就不會讓現場有大的麻煩。

所以，為了實現平均化生產，必須使計劃也平均化。

標準的作業容易組織

工作標準化很重要。但是即使要實行標準化，如果作業本身不能達到某種程度的穩定狀態，標準化也是很難的，即使暫時標準化了，實際也不會發生作用。

?改善的第一步在標準化?，沒有標準就沒有改善。

因此，要實行平均化生產，就能用同樣的思考方式一直進行標準化作業，一直到最末端的生產線。這也是實現平均化生產的重要目的之一。

首先就是按平均化生產產品。算出生產周期進行標準作業。而且不斷推進這個改善。這才是最基本的。

提到豐田的?布告欄方式?，那是一種循環系統：只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取這一部分，前工序只制造要被取用的部分。

對此我們常聽到這樣的聲音：?那是比較方便的做法，即使是向外訂貨的部件，也只是把必需的數量寫在紙上，這樣就會準確地得到送來的部件。?布告板方式成功的條件就在于，前面所說過的平均化生產是不是在最終工序上都很好地被實行了。

如果最終工序不實行平準化，只是貼上布告板，通知對方拿來需使用的部分，對方就會像受到突然襲擊一樣不知所措。

一個工廠今天生產50箱，明天沒有生產，后天生產150箱，甚至連什么時候再生產都不知道，就只是在布告板上寫出這些數量需求，接到布告板的人，肯定會手足無措的。

如果不是每天按照同樣的方式、同樣的間隔，生產基本相同的數量進行后工序，布告板方式就不能成立。

改變程序操作這一妨礙要素

進行平均化生產的時候，最易成為瓶頸的是改變程序。

改變程序通常被認為要花費時間，為什么呢？

實際上，操作者沒有迅速改變程序的意識是最重要的原因。

我這樣說是因為，有些地方竟泰然自若地通過八小時來改變程序，即使沒這么嚴重，也需要將近一個小時。而且很多地方以這種放任自流的程序改變為前提進行設備調整。這就使平均化生產和改變程序由配合走向了對立。

在生產現場，要盡可能使生產批量小規模化，這也是豐田生產方式的一個特征，但如果改變程序的時間增加，無論如何批量都要變大。因為人們認為，批量增大，才能彌補改變程序帶來的損耗。但是，這樣就要產生因過度生產而造成的浪費。

另外，從產品適應顧客的訂貨而進行生產這方面來考慮，抱怨程序改變過多，就相當于發牢騷說：顧客為什么不只訂一個種類的呢？

從這方面來看，改變程序的時間必須縮短。

準備和其后的整理是關鍵

縮短改變程序的時間，不是那么難。

要而言之，事先可以準備好的模型和夾具工具，就事先準備好，改變程序后的模型和夾具工具在機器開始運轉之后要進行整理（徹底的外部程序改變）

這樣，改變程序就集中在了機器停止才能完成的動作上，有可能大幅度地縮短時間（內部程序改變）。

還有，要是使用道具的話，要參照改變程序的使用順序說明，按照每個機器的需要進行恰到好處的處理，這個時候，經常疏忽的是材料如何安排。只是注意改變程序本身，程序固然能加快，但是卻因此而常常忽略了主要的材料。

這些準備和籌備安排，通過作業改善就能完成，在實際操作中，利用現場的智慧和努力就可以解決了。而且，要把這些順序標準化，必須寫成標準書。其后，反復操作，反復訓練，才有可能縮短時間。

這個訓練和各個公司的消防活動相似，在消防訓練中，消防人員兩分鐘以內做好防水準備是很容易的，但是要牢牢遵守一定的順序，而且幾個消防員要分擔任務，不能有一點人力的浪費。

豐田就是學習這種方式，在大型設備的改變程序中，把程序專業工人編成程序班，七八年前用三個小時進行的工序改變，現在只要三分鐘就可以了。

轉變觀念縮短時間

一般說來，改變程序的時間可以這樣分配，準備占30%，拆裝占5%，拿出芯片、決定尺碼占15%、調整調試加工占50%。

事前明確地整理一下，清楚哪些是停止機器進行的內部程序轉換，哪些是不停止機器進行的外部程序轉換，盡量把內部程序外化，按順序做，就能縮短時間。但是，改變程序時間的最大麻煩實際在于調整調試和加工的時間。

而且調整的主要時間往往比50%還要多，甚至可以占據整個改變程序時間的近95%。

在操作過程中，好不容易取出了芯片，決定了尺寸，方便的話就可以進行加工了，但是突然發現問題要從頭做起，去取完全不同的型號，再取出芯片、決定尺寸調整調試，更有甚者，因為加工調試卻產生了廢品。

因此，有必要改變以前的那種改變程序都要消耗時間的固定觀念。

努力縮短改變程序時間

我們舉出豐田改變觀念之后縮短改變程序時間所做的幾種努力。

●配 色

每次改換程序時，將安裝或拆卸的工具和螺絲，按顏色分開，這樣就不會弄錯。動作也會迅速得多，而且很容易操作。

即使用的螺絲有大有小，如果螺帽按同樣的大小、形狀分類，工具的更換也可以節省時間。

配色方法除去這些，還有可以用在軟管以及壓力調節柄上。

●預 熱

拉模鑄造機等可以利用附屬于它的保持爐的排熱設施，進行預熱，這樣時間短，而且還有效利用了其能源。

●鍛壓模型

鍛壓模型有很多種，作業者只要統一一下型號的高度就可以了，不用調整沖程為此，可以加墊、安裝止動器來取消調整。

●不使用起重裝臵

在手推車設計上下功夫，以便搬運2.5噸的模型，可以不用起重機和升降機等工具，而是用手來推進或者拉出。當然在準備階段，還是要使用起重機。

●輔助工具的運用

如果直接把模型和刀具安裝在夾盤上，會花費很多時間，為此，外部程序要事先安裝輔助工具，這樣內部程序就能一下子安裝在機器上，時間就會縮短。這個方法即使對拿出車刀的操作也很有效果。

下面所摘錄的，是某個制造科長為了縮短改變程序時間而采取的行動指導方針，您可以把它作為一個核查清單來參考。

某個制造科長的指導方針:

①縮短程序的目的

a.愉快作業。簡略化，管理簡易化

b.安全作業

c.穩定質量。標準化、降低成本、庫存

②程序作業的順序

a.程序作業的順序是否標準化

b.作業內容中是否出現浪費、不勻或者過度

c.真正明白必要的作業內容嗎？

d.替換的模型、工具、標尺等必要的東西在外部程序當中就準備好了嗎？

e.必要的東西放在手可以夠得到的地方了嗎？

③縮短程序的著眼點

a.有沒有多余的取下的部分

b.合適的工具都具備了嗎

c.有沒有讓工具的種類減少

d.為什么這么做、調整有沒有必要、怎樣做能夠取消調整

e.弄丟螺栓了嗎?

f.能夠一次就完成嗎?

g.部件替換得好嗎？

h.能夠標尺化嗎?

i.通過專款變更、工序變更、設計變更能夠把程序的內容簡略化嗎？

一次成功改變程序

如果您面對的是好幾臺機器，鍛壓、彎曲、焊接、打孔等連續進行的各個工序，要怎樣改變程序呢？也就是說，這是一個多工序設備的程序改變的問題。

例如，現在正在加工A部件，接下去要加工B部件，四臺機器全部加工A結束之后，才改變四臺機器的程序再去加工B，那樣做是不行的，因為那會花費很多時間。

不論連接著多少臺機器，由于加工物品是按照生產周期一個個流動，因此最后一個A之后總是空操作，這樣，就可以在輪空的時間，進行各個機器的程序改變，也就是說，在一個周期內改變程序，豐田把這種情況叫?一次完成式程序改變?。

一次輪空的時間就成了改變程序的時間，它的損耗只有一個部件的時間。

第四章 及時生產與自動化

超級市場方式

我們在前一章論述了豐田生產方式的基礎，即平均化生產方式。在這一章，我們來思考一下基于這個基礎之上的兩個支柱———及時生產和自動化。

所謂及時生產，就是在必要的時間生產必要數量的必要物品供給各個工序。

這種思考方式不止是豐田特有的，任何一個公司都會精心設計生產計劃，利用這個及時生產，有計劃地去工作，力求不做無用功，盡量消除各種浪費，以提高生產效率。

在昭和二十年代（1945-1955），豐田的生產計劃都在月初就制定出來，月中備齊部件，所有的組裝集中在月末，然后設法完成每個月的計劃。

利用這種生產方式，無論作業者怎么努力地加工組裝，10個人最終也只能完成一臺機器。

那時候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，難道就不能把超市的經營方式應用到機械工場的實際生產中嗎？

在超市中，人們的活動是這樣的：顧客根據自己家庭成員的構成和冰箱的容量，計算好幾天的用度，從貨架上拿下自己所需種類和數量的物品，放入籃子，然后在出口一并結算，并帶著這些東西回家。

大野君注意到，這個系統就是只是在必要的時刻拿回（購買）自己需要的東西，其實它完全可以應用于生產。

例如，我門來看一下日本的派送方式。顧客要求壽司店送餐，如果只有一個人，對方就很難答應，因此會訂兩個人的份量。果蔬店和酒店也會因為量少不愿送，于是顧客會想：反正將來也會用到，就多買點吧，結果買進了一些當時不必要的東西。而在超市，我們當然絕對不會買那些多余的物品，只是在必要的時間買必要的東西帶回家。

及時生產這個詞，是由第一代社長豐田喜一郎君想出來的。但是，對此提出挑戰，并且提供了今天豐田生產方式的卻是大野耐一君。我們來聽一聽大野君的話：

及時生產

?當初我剛剛進入公司的時候，聽到部件應該集中及時生產，覺得相當有意思。但是實際上這種想法卻沒有實現。對此我做了很多深入的思考，難道就沒有做好這個及時生產的方法嗎？我大概是一個乖僻的人吧，但是有一個毛病就是喜歡反向思考問題。這樣一來，我就有了這樣一個想法，只要在某個時間，某個地點，只取所需數量的某種東西就行了，簡單地說就是把搬運系統逆轉一下。

不論什么地方的公司，包括豐田在內，大體上都是做完前一工序才進行后一工序，而后工序就成了中間倉庫，而且數量還很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，應該這樣去做，制造完的物品先放在那里，需要的時候就去那里取用所需的數量。

這種取用、搬運就是在需要東西的時候去前一工序取東西，在需要的時候補充被拿走的東西。通過這種方式，可以取消中間倉庫，只是放臵制作出來的東西，如果沒有放臵的地方，那么就必須停止生產。

工廠中只是人多，機器和設備也會有很多余裕，要是閑著吧又不太好，于是就開始生產，這樣就沒有了放臵物品的場所。所以還要把生產出來的東西放到生產的地方，只要補充被取走東西就可以了。那樣，就可以一目了然。作業者自身也就明白了自己要加班加點還是仍有余裕。要是有材料

第四篇：《大野耐一的現場管理》讀后感

《大野耐一的現場管理》讀后感

最近拜讀了大野耐一先生的《現場管理》一書后，感到受益匪淺。大野先生的思想境界和管理思想超前而又實際，在有種反其道而行之的感覺之余，又覺得“行”的是那么的有理有據、順理成章。在書中，大野先生除了講述豐田的生產方式外，還對管理以及組織領導進行了相關的闡述，我從他身上學到了很多身為管理者應有的素質。

一、“君子豹變” 敢于否定自己

俗話說“人非圣賢孰能無過”，即使是圣賢也會有犯錯的時候，更何況是普通人呢？但是意識到錯誤后，便要像豹子那樣鮮明、迅速地轉變，以求改正，那便“善莫大焉”了。大野先生在提出“君子豹變”的同時，還提到“朝令夕改”。在人們的常識中認為“朝令夕改”是一個貶義詞，但大野先生敢于質疑人們的常識，用實際問題告訴人們“朝令夕改”的必要性。如果清晨說了似是而非、沒有把握的話，在沒有預見結果之前就一意孤行地改變了，確實有些遺憾，但不久之后就意識到決定是錯誤的，那么等到傍晚再改不是更為遺憾嗎？因此“朝令晝改”也未為不可。

領導者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成為君子，“豹變”這一品質是非常重要的，不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯誤后就應該坦誠的說出來并迅速改正。不要明知道錯了，但礙于臉面不愿收回成命，如果這樣，事情只會越來越糟，自己也會漸漸失去他人的信任。因此犯了錯誤，應該不吝于向他人甚至下屬道歉，如果懷著這種真誠的態度，反而會贏得下屬的諒解和信任，在不知不覺中拉近同下屬的關系，同時也為下屬在知錯就改方面樹立了榜樣。

二、“居安思危” 要有長遠目光

書中的“景氣時也應該考慮合理化”一節，講述了身為管理者要有居安思危的意識。所謂“居安思危”，就是應該在景氣的時期，或是產品有利可圖的時期就未雨綢繆，考慮到有可能的捉襟見肘的情況，并為繼續存活采取相應措施。大野先生在工廠景氣時就將貨架改成了一個人可以搬動，或是適合手推車搬運的尺寸。如果經營狀況好時，可以繼續使用叉車，萬一遇到不景氣，也可以隨時改成人工搬運。如果平時沒有做好準備，等到工廠不景氣時才開始使用手推車推運，就要臨時把大型貨架改裝成小型貨架，那么這一切所花的人力、物力、財力可能會使經營雪上加霜。所以，平時就應該有所準備，合理化生產、經營，一旦出現不景氣的情況，也可以“君子豹變”，應對自如。因此領導者要有長遠目光，防患于未然。

三、善用逆向思維思考問題

大野先生在剛開始做管理者的時候，謹記前輩們對他的教導：父母不可以在外人面前批評子女，要叫到沒有人的地方；身為上司也一樣，絕對不能再作業員面前訓斥下屬。可是經過一段時間的摸索之后，大野先生卻反其道而行之，在生產現場經常對主管們大發脾氣，慢慢的，生產現場的問題反而變少了。這是因為生產現場非常吵，說什么主管們可能也聽的不是很清楚，但是在旁邊看著的作業員們會對自己的頂頭上司產生愧疚之情，會想到一定是因為自己所犯的錯誤才導致

上司被罵，所以在今后的工作中反而更加服從上司的指導，生產現場的問題也就隨之減少了。也正是這種逆向思維，才成就了豐田獨創的“看板方式”，一改零部件生產工序無序送配件的常態，反其道行之，組裝部門需要多少配件就取多少配件，從而解決了組裝線附近經常堆滿大量的零部件的狀況，也解決了配件的庫存、積壓等一系列不經濟的問題。

人們總是習慣于沿著事物發展的正方向去思考問題并尋求解決辦法。其實，對于某些問題，尤其是一些特殊問題，從結論往回推，倒過來思考、反過去想或許會使問題簡單化，從而使解決問題變得輕而易舉。如果我們能對司空見慣的事物或觀點多一些逆向思維，敢于“反其道而思之”，從問題的相反面進行探索，也許會收到更多意想不到的效果。

雖然本書對大野先生本人的著墨并不多，可書中卻無處不顯示著他超群的智慧。正是借助他的智慧才引起了日本國家生產模式的反思、豐田模式的自我批判，而這些所表現出的開放性都在教育我們：身為管理者，不自是、不自伐、不自見、不自矜。

《現場管理》一書，每次讀完都會有不同的感觸，想不斷提高自身，唯有多讀、多想、多做。

第五篇：《大野耐一的現場管理》讀后感

《大野耐一的現場管理》讀后感

作為豐田生產方式的創始人，大野耐一先生被譽為“日本復活之父”“穿著工裝的圣賢”。這本《大野耐一的現場管理》是其經典代表作，他用最直接的表達和舉例，全面的闡述了大野耐一始創的“豐田生產方式”的思想內涵和精神。

書中講述的內容正是豐田公司從全球汽車企業的不景氣及日本汽車葉落后于美國同行水平10倍的困境中脫穎而出，迅速達到世界領先水平過程的全紀錄。讀后，我領略到許多新的知識。以管理者應有的素質為例進行總結。

1.“君子豹變”敢于否定自己。俗話說，“人非圣賢，孰能無過”，即使是圣賢也有犯錯的時候，更何況是普通人呢，但是意識到錯誤之后，更要像豹子那樣鮮明迅速地轉變，以求改正，別說是“朝令夕改”，就算“朝令晝改”也未嘗不可。

2.“居安思危”要有長遠目光。書中的“景氣時也應該考慮合理化”一節，講述了身為管理者要有居安思危的意識。所謂“居安思危”，就是應該在景氣的時候，或是產品有利可圖的時候未雨綢繆，考慮到有可能的捉襟見肘的情況，并繼續為存活采取相應措施。平時應該有所準備，合理化生產、經營，一旦出現不景氣的情況，也可應對自如。因此領導者應該具有長遠的目光，防患于未然。

3.善于逆向思維思考問題。人們總習慣與沿著事物發展的正方向去思考問題并尋求解決方法。其實，對于某些問題，倒過來思考，反過去想或許會使問題簡單化，從而使解決問題變得輕而易舉。如果我們能對司空見慣的事物或觀點多一些逆向思維，敢于“反其道而行之”，也許會收到更多意想不到的效果。

除了這些之外，書中還講述了很多豐田方式的思想以及精神總結，例如：1避免潛藏在常識中的錯覺和數學計算誤區；2生產過程不要害怕錯失機會；3減產可提高工作效率；4豐田獨有的準時生產、“自働化”思想、“廣告牌方式”等等。5.在工作生產中不斷進行合理化，不斷進行改善，等等。令人受益匪淺，并且需要不斷消化吸收。

現如今，中外企業都在進行生產管理改革，“豐田生產方式”很自然的成為一門“必修課”。可是，閱讀本書后發現，現行的“豐田生產方式”與當時的“大野”方式有許多方面已經有差異，甚至背道而馳，現行的“豐田生產方式”被賦予了更多的日本文化以及民族精神的內涵，對中國的企業當然也不能百分百適用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到最原始、最樸實的“豐田生產方式”，取其精華，去其糟粕，探索出符合當下形勢的管理方法。