第一篇：戰(zhàn)略性人力資源管理的職能角色與理論模式分析（模版）

戰(zhàn)略性人力資源管理的職能角色與理論模式分析

2012年12月17日 13:51 來源：《北方經(jīng)濟(jì)》2012年第3期下 作者：何巧云 字號

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摘要：戰(zhàn)略性人力資源管理被證明是組織獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。本文分析了戰(zhàn)略性人力資源管理研究的職能角色和相關(guān)理論模式。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能角色分別為戰(zhàn)略伙伴、管理專家、變革推動者以及員工激勵者。戰(zhàn)略性人力資源管理的理論模式包括哈佛模式、密西根模式、Kleiman模式、程序調(diào)整與整體變革模式以及瓦立克模式。通過上述分析，對我國企業(yè)由常規(guī)性人力資源管理升級為戰(zhàn)略性人力資源管理提供理論依據(jù)。

一 戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是組織獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

學(xué)者Yorks認(rèn)為戰(zhàn)略是一種組織定位，目的在追求永續(xù)競爭優(yōu)勢，主要涉及組織選擇參與何種領(lǐng)域、制造哪些產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何分配資源以獲得最大優(yōu)勢。戰(zhàn)略常用于組織管理上，當(dāng)戰(zhàn)略觀點運用于組織內(nèi)部人事管理，而成為人力資源戰(zhàn)略時，雖然求勝的基調(diào)并未改變，但是關(guān)注重點則是置于組織中管理者與被管理者的關(guān)系。學(xué)者M(jìn)abey & Salaman認(rèn)為其具體內(nèi)容有下列四點：運用計劃；組織在特定人員運用政策與人力運用哲學(xué)觀指引下，綜合設(shè)計整體人事管理體系；整合組織人力資源管理活動與政策，使成為一整體戰(zhàn)略；將人員視為是組織達(dá)成競爭性優(yōu)勢過程中的戰(zhàn)略性資源。

二 戰(zhàn)略性人力資源管理職能的角色分析

人力資源是指組織中人員所擁有的各種知識、技術(shù)和能力，以及這些人員在互動過程中所產(chǎn)生的人際互動網(wǎng)絡(luò)及組織文化等。根據(jù)學(xué)者Dave Ulrich的研究，企業(yè)人力資源管理職能在構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演的角色主要表現(xiàn)在四個方面：戰(zhàn)略性人力資源管理(戰(zhàn)略伙伴)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理(管理專家)、轉(zhuǎn)型與變革管理(變革推動者)以及雇員貢獻(xiàn)管理(員工激勵者)。

戰(zhàn)略伙伴的角色功能是指人力資源管理職能，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要部分。人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，主要任務(wù)集中在確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行方面；管理專家的角色功能是指人力資源管理職能須設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關(guān)雇員的甄選、培訓(xùn)、開發(fā)、評價以及報酬等的一系列制度；雇員激勵的角色功能是指承擔(dān)對雇員的獻(xiàn)身精神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)。雖然人力資源可能會有很高的技能，但如果不能和組織目標(biāo)一致，不能為企業(yè)充分利用，企業(yè)就難以獲得人才競爭優(yōu)勢。通過雇員關(guān)系管理，可使員工個人利益和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；變革推動的角色功能是指在對組織進(jìn)行重組以適應(yīng)新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當(dāng)今急劇變化的競爭世界中，企業(yè)不僅需要經(jīng)常化地進(jìn)行變革，同時也需要培養(yǎng)自己實現(xiàn)變革的能力。人力關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理，職能角色，SHRM模式 資源管理職能可以幫助企業(yè)何時進(jìn)行變革并且對變革進(jìn)行管理。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，人力資源管理職能的戰(zhàn)略重要性不斷加強(qiáng)，人力資源管理的重心逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略部署。在縱向上，人力資源管理職能角色的重要性提高，事務(wù)性工作逐漸弱化和外包，企業(yè)人力資源管理逐步進(jìn)入戰(zhàn)略性管理階段。

三 戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的模式

1.哈佛的SHRM模式

在上個世紀(jì)80年代初，美國學(xué)者M(jìn).Beer等人1984年在《管理人力資產(chǎn)》一書中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架構(gòu)由六個基本要素所構(gòu)成。分別有：情境因素；利害關(guān)系人的利益；人力資源管理政策的選擇；人力資源產(chǎn)出；長期的形勢；影響組織與利害關(guān)系人的產(chǎn)出所成立的反饋圈。

哈佛模式是一個政策選擇模式，其中利益相關(guān)者的利益與不同情景場合因素屬于自變量。人力資源管理中政策選項是雇員影響、人力資源流程、獎勵系統(tǒng)和工作系統(tǒng)等四個領(lǐng)域。它們都很重要而且是可控制的，換言之，是可以進(jìn)行人為干預(yù)的。該模式強(qiáng)調(diào)開發(fā)、培訓(xùn)、員工的承諾與素質(zhì)、充分運用人的潛力。因為強(qiáng)調(diào)人事主題中“軟”的方面，被習(xí)慣稱為人力資源管理中的“軟模式”而出名。直到今天，該模式的理念還在影響著全球的人力資源管理的理論與實踐。與其它模式相比，哈佛的人力資源管理模式較為注重員工對組織的承諾，及組織對員工的工作所需專業(yè)能力的訓(xùn)練與培養(yǎng)，而該模式的最終目標(biāo)，是期望能夠促進(jìn)個人的生活品質(zhì)，以及自我實現(xiàn)與成長，因此這個模型充分說明了以“人”為本位的終極思考，該模型卻未聯(lián)結(jié)組織的績效，在人力資源管理的成果方面僅有人事成本效能一項指標(biāo)，似乎未能表現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性角色，輕忽了SHRM對于組織績效提升的貢獻(xiàn)程度。但是，這個模型確實對員工工作生活品質(zhì)保持極高的重視，的確也為后來員工個人發(fā)展與工作生活品質(zhì)的發(fā)展建立良好的基礎(chǔ)。

該模式的優(yōu)點特別強(qiáng)調(diào)了最高管理層和勞動力市場對人力資源管理的影響，除了股東外，員工也被視為核心的利益群體。該模式的缺點是顧客、環(huán)境未能被當(dāng)作核心的利益群體加以考慮，作為人力資源管理各項職能基礎(chǔ)的企業(yè)愿景未受到應(yīng)有的考慮。

2.密西根的SHRM模式

美國學(xué)者Devanna，F(xiàn)ombrun & Tichy三人1985年在論文“戰(zhàn)略人力資源管理框架”中提出了人力資源管理密執(zhí)根模式，與哈佛模式對立被稱為“硬模式”。該模式指出戰(zhàn)略性人力資源管理會受到三個外部力量的影響，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境變動時，如政治、經(jīng)濟(jì)、文化與科學(xué)環(huán)境因素改變時，都會影響到組織內(nèi)部的競爭策略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理方式，只有通過組織內(nèi)部之間彼此的相互協(xié)調(diào)運作，才能使組織適應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的組織目標(biāo)。所以，如果能有效將人力資源部門層次提升到戰(zhàn)略性的地位，便有助于有效管理組織的人力資源，提供上層的經(jīng)營管理者具有戰(zhàn)略性的經(jīng)營方針，順應(yīng)外部環(huán)境的變動，也使得組織在面對持續(xù)變動的市場時，可以迅速有效的反應(yīng)以順利應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

該模式的優(yōu)點包括模型簡約，僅僅包括四項職能的模型，使得跨文化人力資源管理的研究成為可能。人力資源四項職能是一個含有反饋機(jī)制的連續(xù)過程，績效是這個系統(tǒng)中的因變量，其他各個職能都指向它。該模式的存在20世紀(jì)80年代以來跨文化管理為各國所重視，但該模式?jīng)]有考慮跨文化因素的缺點。

3.Kleiman的SHRM模式

在1997年由學(xué)者Kleiman所建構(gòu)的人力資源管理模型中，他提出了競爭優(yōu)勢的變量，試圖將人力資源管理系統(tǒng)聯(lián)結(jié)到組織的競爭優(yōu)勢上，讓每個組織均通過交易型領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)品差異性策略展現(xiàn)出不同于其他組織的競爭優(yōu)勢。總而言之，Kleiman認(rèn)為正因為人力資源管理系統(tǒng)，才具有難被其他組織模仿的特性，更具有競爭的優(yōu)勢性。

Kleiman所提出的人力資源管理模型有其研究價值，其主要特點是試圖將人力資源管理實務(wù)區(qū)分為以下三類：第一類，甄選前的實務(wù)。甄選工作包括人力資源規(guī)劃和工作分析，組織首先必須規(guī)劃工作的類型以及界定此份工作所需要的條件；第二類，甄選的實務(wù)。包括招募新進(jìn)的員工及評量他們的工作條件，并且選擇適合該工作的員工；第三類，選擇后的實務(wù)。包括使組織中員工績效得以極大化，使員工工作得到滿足感，試圖提供員工必要的知識與增加員工在工作上的表現(xiàn)，或者創(chuàng)造工作環(huán)境讓員工能夠達(dá)到組織所要求的目標(biāo)，這些工作包括訓(xùn)練、績效評估、獎賞計劃或者組織所施行的改革計劃等。

就Kleiman的人力資源管理模型來講，另外還有幾項外在環(huán)境的因素會影響人力資源管理，包括：合法的環(huán)境、工作正義的法規(guī)、工會的性質(zhì)、安全的保障、國際化的影響等，這些因素都會影響到人力資源管理的實際狀況。

4.程序調(diào)整與整體變革的SHRM模式

程序調(diào)整與整體變革模式提出戰(zhàn)略性人力資源的涵蓋范圍不僅是特定的人事措施，更要基于組織內(nèi)外環(huán)境的綜合考慮，因此戰(zhàn)略性人力資管理的落實工作也應(yīng)是全面性的。學(xué)者Pynes在2004年提出整個戰(zhàn)略落實包括下列六項步驟：第一，界定組織戰(zhàn)略條件，即評估組織施行戰(zhàn)略性人力資源管理的基本條件；第二，評量工作負(fù)擔(dān)：界定施行時所需實施的工作內(nèi)容；第三，測評能力：指測評人員是否具備推動相關(guān)工作的知識和技能；第四，人力組合評量：即基于跨單位的原則，評量推動工作過程中，相關(guān)單位所需配合支援的人力；第五，落差分析，當(dāng)開始執(zhí)行時，需進(jìn)行定期與不定期的成果評量，以了解目標(biāo)與成果之間的落差；第六，提出解決方法與未來發(fā)展途徑，針對前項落差提出應(yīng)對方法，同時對下階段發(fā)展進(jìn)行修正。

學(xué)者Legg在2005年提出推動戰(zhàn)略性人力資源管理將會受到下列兩項特性影響：一是組織的生命周期。一般而言，組織成長過程可分為創(chuàng)始期、成長期、成熟期、衰退期等四個不同階段，每一階段的人力資源問題與需求均各不相同，因此推動戰(zhàn)略性人力資源管理時，必須先評估組織當(dāng)前所處成長階段；二是配合組織條件。推動戰(zhàn)略性人力資源管理也要能“因地制宜”，若組織以創(chuàng)意性工作為主，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)激發(fā)人員創(chuàng)新能力，或是不同專長人員間的整合；若組織工作以成本控管為主，則要明確規(guī)范人員工作內(nèi)容與工作程序。

5.瓦立克的SHRM模式

瓦立克的戰(zhàn)略性人力資源管理模式由兩位學(xué)者Hendry and Pettigrew提出，該模式從哈佛架構(gòu)延續(xù)了人力資源管理的五個要素。其要素分別為外部網(wǎng)絡(luò)；內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容；人力資源管理網(wǎng)絡(luò)；人力資源管理內(nèi)涵。

該模式考量企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略、人力資源管理實務(wù)與活動運作的外部及內(nèi)部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)，以及變遷發(fā)生的過程。該模式優(yōu)點在于提出一些影響人力資源管理的重要環(huán)境影響。Hendry and Pettigrew于2009年指出，當(dāng)組織正達(dá)到外部與內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的調(diào)和時，將會體驗到較優(yōu)越的績效。

四 結(jié)語

培育和發(fā)展核心能力是企業(yè)長期根本性的戰(zhàn)略，知識工作者是核心能力的主要載體。企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理，以吸引、培育、發(fā)展、留住和凝聚優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)人力資源競爭力。現(xiàn)代企業(yè)迫切需要提高人力資源管理能力和人力資源競爭力。我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素是人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級，從常規(guī)性人力資源管理升級為戰(zhàn)略性人力資源管理。

參考文獻(xiàn)

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基金項目：廣東省自然科學(xué)基金(S2011010000233)廣東科學(xué)技術(shù)職業(yè)學(xué)院校級科研重點項目(XJZD201105)

（作者單位：廣東省科技干部學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

第二篇：戰(zhàn)略性人力資源管理SWOT 分析

戰(zhàn)略性人力資源管理:

1、人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如圖1所示。

2、在整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要落實到人力資源。

戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的.強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。?

戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制，如圖3所示。

圖3：戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能

戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，根據(jù)

定員標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進(jìn)行職

位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。

戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。

戰(zhàn)略性人力資源評價的核心任務(wù)是對公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。

戰(zhàn)略性人力資源激勵的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進(jìn)行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

下圖為一公司SWOT分析圖

第三篇：淺談戰(zhàn)略性人力資源管理

海南大學(xué)2012-2013學(xué)第2學(xué)期

《人力資源管理》課程論文

題目：淺談戰(zhàn)略性人力資源管理姓名：

學(xué)號：

專業(yè)班級：

學(xué)院：

2013 年 6 月 16 日

淺談戰(zhàn)略性人力資源管理

摘要：隨著企業(yè)競爭的日益激烈，人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)開始從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理問題。戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種全新的人力資源管理模式，把人力資源管理與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效益的提高、推動企業(yè)人力資本擴(kuò)展、指導(dǎo)人力資源管理實踐，并使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在探討了戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了它給企業(yè)管理活動帶來的影響，并提出了構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的方法。

關(guān)鍵字：戰(zhàn)略性；人力資源管理；內(nèi)涵；影響；構(gòu)建方法

正文

20世紀(jì)下半葉以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技進(jìn)步尤其是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，使得企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生重大改變，基于成本、技術(shù)等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參與市場競爭，但不能保證一定有競爭力。迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在關(guān)系協(xié)調(diào)、員工素質(zhì)等組織能力上。為了盡最大可能獲得并利用這些組織能力，企業(yè)管理必須把人力資源作為競爭優(yōu)勢的來源，以適應(yīng)、調(diào)整、超越這些挑戰(zhàn)帶來的各種復(fù)雜難題。人力資源管理可以通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為中心的結(jié)果，創(chuàng)造出一種企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢。經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)相當(dāng)完備，各項實踐活動日趨專業(yè)化和技術(shù)化，但傳統(tǒng)的人力資源管理只是從操作層面孤立地看待人力資源管理的各個職能，忽視了他們相互之間的支持關(guān)系以及人力資源整體計劃與企業(yè)戰(zhàn)略間的互動關(guān)系，其弊端逐步顯現(xiàn)。從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世紀(jì)80年代以后企業(yè)人力資源管理的重要階段。在這個階段，企業(yè)人力資源管理實踐日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略性人力資源管理是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式，是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實施和控制。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的。企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力。認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責(zé)任的同時進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，在對公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評價的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，在為公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，它不僅確立了企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，還規(guī)定了組織在未來人力資源管理方面需要做的具體工作，可以實現(xiàn)人力資源與其他資源、其他模塊的有效配置，提高組織的人力資源利用率，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎(chǔ)和保證。戰(zhàn)略性人力資源管

理的重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效提高

企業(yè)的績效是通過有效地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的，提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的動力和載體就是企業(yè)的員工隊伍，所以，企業(yè)中的人力資源是設(shè)計、生產(chǎn)與提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要目標(biāo)就是要提高員工工作績效，提高人的活動對企業(yè)績效的促進(jìn)力。

二、優(yōu)化人員配置提高企業(yè)效率

面對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可以動態(tài)的調(diào)整人力資源配置不平衡狀況，達(dá)到人力資源的最優(yōu)化配置。而且通過企業(yè)有計劃的一部分事務(wù)性工作的外包，也可以實現(xiàn)企業(yè)的人事優(yōu)化，提高企業(yè)的勞動效率。

三、推動企業(yè)人力資本擴(kuò)展

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人，以及他們所擁有的并能用之于工作中的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加人力資本。擴(kuò)展人力資本的一個主要工作就是要充分利用內(nèi)部人員的能力和吸引外部優(yōu)秀人才。

四、有利于控制人力資源成本

越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人力資源是價值創(chuàng)造的源泉，但花在員工身上的成本與員工所創(chuàng)造的財富價值相比很多時候是不成比例的，而通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可以預(yù)測企業(yè)的人員變化，調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源有效運用的主要矛盾，充分發(fā)揮人力效能，把人工成本控制在合理的水平上，降低人力資源成本，增加企業(yè)財富。

五、獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢

從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須獲取和維持相對于其他競爭者的某種優(yōu)勢，這也正是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其每一項具體的實踐活動都會影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。這是因為企業(yè)在人力資源管理方面的一些創(chuàng)新是很難如法炮制的，因此，通過人力資源戰(zhàn)略的實施所獲得的競爭優(yōu)勢比通過其他手段所獲得的競爭優(yōu)勢更為持續(xù)。

六、把握動態(tài)性和預(yù)見性以保證企業(yè)正常運行

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃一般由總體規(guī)劃和部門業(yè)務(wù)計劃構(gòu)成，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化以及企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的調(diào)整制定人員增補(bǔ)與培訓(xùn)等規(guī)劃，以滿足企業(yè)對人力的動態(tài)需要。此外，還能夠提供有關(guān)企業(yè)外部機(jī)遇和面臨威脅方面的情報。如潛在的勞動力情況、競爭對手的工資率等；深化對企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)識，預(yù)見企業(yè)組織戰(zhàn)略實施執(zhí)行過程中將遇到的障礙，有利于實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動的有序化，保障企業(yè)各項活動的有序進(jìn)行。

七、調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是以企業(yè)和個人為依據(jù)制定的，因而只有在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的條件下，員工自己適合做什么、企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設(shè)計自己的職業(yè)生涯等都是可知的，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步完全可以與員工個人的發(fā)展相結(jié)合，從戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的角度激勵員工，調(diào)動員工的積

極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

戰(zhàn)略性人力資源管理，意味著人力資源管理將與組織戰(zhàn)略系統(tǒng)地結(jié)合，以組織戰(zhàn)略為根本導(dǎo)向來整合人力資源的獲取、開發(fā)、評價、激勵等實踐活動。傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)暴露出了系統(tǒng)內(nèi)部聯(lián)系性不強(qiáng)等缺陷，要使組織獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力，必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系需從下面幾個方面著手：

一、進(jìn)行戰(zhàn)略匹配與整合戰(zhàn)略匹配與整合這個概念是戰(zhàn)略性人力資源管理的中心概念，需要戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完全一致。人力資源戰(zhàn)略可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并且可以幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略。只有人力資源管理要和戰(zhàn)略計劃充分地進(jìn)行整合，人力資源管理政策才能跨越各種政策和各個階層，人力資源管理實踐才能被直線經(jīng)理們作為其日常工作的一部分。

二、樹立“以人為本”的理念

戰(zhàn)略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，即在企業(yè)和員工層次都要既考慮個人發(fā)展，又要想到企業(yè)發(fā)展。也就是說，要通過合理的戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略使企業(yè)目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)盡可能相匹配。企業(yè)鼓勵員工不斷提高職業(yè)能力以增強(qiáng)組織的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，應(yīng)把人提高到資本的高度，對人力資源進(jìn)行長期的人力資本投資以增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和抵御風(fēng)險的能力。

三、夯實戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)

健全基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。創(chuàng)新聚才機(jī)制。實現(xiàn)人才不僅引得進(jìn)、用得好，而且留得住。人才的個人追求往往并不是以薪酬為惟一目標(biāo)，而更看重企業(yè)未來的發(fā)展空間，發(fā)展是凝聚人才的根本途徑。要加快企業(yè)發(fā)展步伐，不斷增強(qiáng)綜合實力和競爭能力。建立競爭機(jī)制。這種機(jī)制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。

完善基于戰(zhàn)略的人力資源配置系統(tǒng)。以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，建立員工勝任力模型，優(yōu)化招聘流程以及各種人力資源測評和甄選技術(shù)，在嚴(yán)格控制成本的前提下，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力和其他生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。同時，盡快建立人力資源跟蹤評價系統(tǒng)，根據(jù)員工的實際貢獻(xiàn)率與員工市場價格的比較來判斷配置的合理性。

重視人力資源管理的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全和持續(xù)就業(yè)能力。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和能力開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、打造戰(zhàn)略性人力資源管理的核心

績效管理。通過評價員工的行為結(jié)果，如果是符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為要給予獎勵,否則要給予懲罰，目的在于激勵員工們繼續(xù)恰當(dāng)?shù)男袨椴⒏恼磺‘?dāng)?shù)男袨椤Ｔ趯T工能力、行為特征和績效進(jìn)行公平評價的基礎(chǔ)上，給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，從而激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

薪酬管理。要以崗位評價、能力評估、創(chuàng)新力評估等為基礎(chǔ)，合理拉開差距，分配向管理、技術(shù)、知識等決定企業(yè)核心競爭力的要素傾斜，開發(fā)全體人員的潛能，激發(fā)大家的創(chuàng)造性，從而逐步提升企業(yè)的核心競爭力。

五、提高企業(yè)文化凝聚力

文化是一個影響戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組織因素。一個組織的文化類型強(qiáng)有力地影響著組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，人力資源的行為與實踐將會隨著組織文化的變化而改變。組織文化的一部分是通過諸如選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償和留住員工等人力資源管理實踐來管理的。文化是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持久的必備力量。

戰(zhàn)略性人力資源管理是二十一世紀(jì)企業(yè)人力資源管理發(fā)展的趨勢。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源管理開始進(jìn)入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，“人”作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機(jī)和活力，確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。認(rèn)識和了解戰(zhàn)略性人力資源管理有助于企業(yè)樹立正確的人力資源管理的理念和方法，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：戰(zhàn)略性人力資源管理

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單選題

1.人力資源管理體系在未來設(shè)計變革過程中的重要方向是：（）√

A有效地為企業(yè)管理服務(wù)

B有效地為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略服務(wù)

C有效地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)

D有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)

正確答案： D

2.管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的：（）

A人數(shù)

B范圍

C能力

D幅度

正確答案： A

3.最簡單的組織結(jié)構(gòu)為：（）√

A弱矩陣

B矩陣

C直線職能制

D三矩陣

正確答案： C

4.公司選擇人才的第一道關(guān)：（）√

A招聘的工作

B面試的工作

C甄別的工作

D培訓(xùn)的工作

正確答案： A

5.績效管理的重點從對人的考核轉(zhuǎn)變到：（）√

A對數(shù)字的考核

B對結(jié)果的考核

C對事的考核

D對效益的考核√

正確答案： C

6.下列不屬于鐵三角溝通機(jī)制三個重要環(huán)節(jié)的一項是：（）√

A指標(biāo)的下達(dá)過程

B績效輔導(dǎo)

C互動交流

D考核和評價

正確答案： C

7.目標(biāo)績效管理體系的核心是：（）√

A激發(fā)員工熱情

B公正

C績效

D戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

正確答案： D

8.建立績效系統(tǒng)的核心工具：（）√

A平衡計分卡與KPI相匹配

B管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)相匹配

C生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)相匹配

D決策系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)相匹配

正確答案： A

9.老資源，是真正意義上的：（）√

A物質(zhì)資源

B人力

C資源

D人力資源

正確答案： D

10.人力資源管理體系的重點是：（）√

A如何整合人才

B如何利用人才

C如何管理人才

D如何吸引人才

正確答案： D

11.穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于：（）√

A管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

B勞動力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

C人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

D市場資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

正確答案： C

12.哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了：（）

A談話法

B行為事件訪談法

C觀察法

D問卷法

正確答案： B

13.第五代平衡記分卡叫做：（）√

A組織協(xié)同

B組織協(xié)作

C組織管理

D組織優(yōu)化

正確答案： A

14.目標(biāo)績效管理體系有兩個核心工具，分別是平衡計分卡與：（）√

A目標(biāo)任務(wù)模型

B冰山素質(zhì)模型

C績效薪酬模型

D執(zhí)行運作模型

正確答案： B

15.平衡計分卡的四個緯度中，企業(yè)內(nèi)部流程的角度首先強(qiáng)調(diào)：（）√

A人品

B質(zhì)量

C效率

D結(jié)果

正確答案： C

√

第五篇：英文版戰(zhàn)略性人力資源管理

The meaning of strategic human resource management

Strategic human resource management is: to enable organizations to achieve the goal of human resources to plan the deployment and activities of various models.Strategic human resource management is an essential integral part of the strategy, including the business people to achieve organizational goals through the various aspects.Since human capital is the major source of competitive advantage, strategies also need people to perform, so the top management in the development of strategies must carefully consider the human factor.Strategic human resource management will focus on the organization: to change the structure and culture, organizational efficiency and performance, the development of special abilities, and managing change.Its purpose is: To ensure that the organization has good skills and good access to staff motivation, so that organizations gain sustainable competitive advantage, creating the organization's strategic capabilities, relying on people to achieve strategic objectives and rely on the core human resources to build competitive advantage.Strategic human resource management major role in the organization and requirements are:

(1)to achieve organizational strategy and objectives to provide support to ensure that all human resources activities have added value.(2)to strengthen cultural management, release and develop the inner ability.(3)development process to maximize the contribution of employees, potential employees who, in their early career, should organize and manage aspects of their vision.(4)enterprise-wide, so that each individual learn and develop as an important part of their working life.(5)the design, implementation and management of various systems to provide specific skills training to ensure employees learn the relevant experience.(6)by experts to recruit, develop and train staff to enable them to cope with business changes with a wide range of skills and a good attitude.(7)management of a growing variety of career mode, a variety of professional staff to pursue.Strategic human resource management theory

(1)Value.Strategic human resource management and general human resources management major difference is that it emphasizes human resource management activities closely with the corporate strategy, its functions include acquisition, development, evaluation and incentives directly into the corporate strategic planning and implementation process.Human resources management is to a strategic level, which in itself is for human resource managers a powerful incentive to encourage them to change the thinking, broaden their horizons, from the overall situation, the effective integration of human resource management system and make the efficient functioning of the human resource management will become a source of value creation.(2)scarcity.Human resource management of each organization are rooted in corporate organizational culture and a certain social norms, and by the internal and external environment of enterprises made a comprehensive analysis of strategies to guide, that in itself is unique, proprietary organizations, which is also scarce.(3)the difficulty of imitation.Strategic human resource management to emphasize that human resources management system integration and corporate strategy, stage of development of each organization and the resources on their own ability to create competitive advantage are different, in addition, the establishment of human resource management based on past experience on itself is an evolving process of evolution and re-accumulation, showing that inter-organizational human resources management system is a great difference.Strategic human resource management focuses on human resource management and enterprise strategy, while the longitudinal match practice to achieve its lateral match between the organization's internal and external environment in which the uncertainty in turn determines the match should be a dynamic, flexible.This dynamic matching tissue embedded in a particular environment, because of its unique and difficult to be imitated by competitors.(4)is not irreplaceable.Strategic human resource management emphasis on human resource management and the formation of corporate strategy integration, from a strategic height deployment of human resources.Human resources become the first resource in the organization, material resources, the role of human resources should be adopted, its value can be the ultimate expression.Therefore, when the major decisions in the face of business, capital, technology and other production factors to consider, but the issue of human resources compared to the

significant impact organizational decision making, they are replaced in human resources can not be realized.Strategic human resource management on the impact of management activities

Strategic human resource management, human resources, it is concerned about the systematic, integrated, and the direction of the new, the theme of the new policy, rather than trivial details and specific technique, which makes human resource management from a relatively “l(fā)ow” transactional work out of them, located in the core business with the organization closer to the theme, so they have more important strategic position and role.Therefore, the strategic human resource management is not only a new management model, but should be an advanced management ideas and concepts.No doubt this idea and concept of the current human resources management will have a profound impact.(1)shift in the focus of work and the work function of the expansion.Human resource management focus will be located in those organizations is more important long-term sustainable development of the subject, it is no longer confined to the core of the labor organization to obtain and develop their motivation, in order to evaluate its performance, and as to the Pay basis, but the strategic decision-making in the organization play a more proactive role, specifically including the transformation of organizational structure, reconstruction process of optimizing the operation of the organization, fostering organizational culture building, change the organization's leadership style, adjusting the organizational communication Organization's work to create atmosphere, staff attitude research organizations to improve the organization's employee job satisfaction, and strengthen the development of effective means for the organization, both organizations and employees win the value of the common growth of other aspects.At this point, human resource managers assume a strategic partner, management experts, staff motivator and role of change agents 4.(2)human resources management to improve organizational performance in the fundamental role to play.Strategic human resource management that human resources are the organization achieve its goals, the most important resource for sustainable development, namely, human resources are the key considerations in organizational decision-making;have access to human resources, development, evaluation and incentives should match the strategic objectives of the organization it becomes a vital part of management.The organization's human resources management as the most direct and important practitioners of human resource management activities, will become the core of the organization and management department.Human resources departments will strengthen its own building, will be more focus on the improvement of organizational performance and organizational performance in particular play a decisive role in the key performance, thereby improving the performance of its human resources operation in the effective

corporate strategy , and promoting the organization to complete the strategic plan.戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性人力資源管理是指:為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo),對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分,包括了企業(yè)通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源,戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行,所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認(rèn)真考慮人的因素。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織效率和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的主要作用與要求是:

(1)對達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。

(2)加強(qiáng)文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。

(3)開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對那些具有潛力的員工,在他們的職業(yè)生涯早期就應(yīng)該對他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

(4)在全企業(yè)范圍內(nèi),使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

(5)設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗。

(6)通過專家來招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有應(yīng)付商業(yè)變化的廣泛的技能和良好的態(tài)度。

(7)管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)

（1）價值性。戰(zhàn)略性人力資源管理與一般人力資源管理的重大區(qū)別在于它強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，其各項功能包括獲取、開發(fā)、評價 和激勵直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行過程。人力資源管理被提高到戰(zhàn)略的高度，這本身對于人力資源管理人員也是一種強(qiáng)大的激勵，將促使他們轉(zhuǎn)變思維，開闊視野，從全局出發(fā)，有效整合人力資源管理系統(tǒng)并使之高效運轉(zhuǎn)，人力資源管理將成為價值創(chuàng)造的源泉。

（2）稀缺性。每個組織的人力資源管理都根植于企業(yè)的組織文化和一定的社會規(guī)范，并且由對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析所做出的戰(zhàn)略來引導(dǎo)，這本 身就是獨特的，組織專有的，因而也是稀缺的。

（3）難以模仿性。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)結(jié)合，每個組織所處的發(fā)展階段以及依靠自身資源去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢能力 是不同的，此外，人力資源管理建立于過去經(jīng)歷基礎(chǔ)之上，本身是一個不斷發(fā)展演化與再積累的過程，可見組織間的人力資源管理系統(tǒng)也是存在巨大差異的。戰(zhàn)

略性人力資源管理注重人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持縱向匹配的同時實現(xiàn)其各項實踐活動之間的橫向匹配，組織所處的內(nèi)外部環(huán)境的不確定性又決定了

其匹配應(yīng)該是動態(tài)的、富有彈性的。這種動態(tài)的匹配嵌入在特定的組織環(huán)境之中，因其獨特性而難以被競爭對手所模仿。

（4）不可替代性。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略形成一體化，站在戰(zhàn)略的高度部署人力資源。人力資源成為組織中的第一資源，物質(zhì)資源等都要通過人力資源的作用，其價值才能得以最終體現(xiàn)。所以，企業(yè)在面臨重大決策時，資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素要考慮，但相比人力資源問題對組織決策產(chǎn)生的重大影響，它們對人力資源的替代是不可能實現(xiàn)的。

戰(zhàn)略性人力資源管理對管理活動的影響

戰(zhàn)略性人力資源管理，它是關(guān)注人力資源系統(tǒng)性的、整合性的、方向新的，政策新的主題，而不是瑣碎的細(xì)節(jié)和具體的操作技術(shù)，這使人力資源管理從相對“低等”的事務(wù)性工作中脫離出來，定位在與組織經(jīng)營核心更為貼近的主題上，因而具有更加重要的戰(zhàn)略地位和作用。所以，戰(zhàn)略性人力資源管理不僅是一種全新的管理模式，更應(yīng)當(dāng)是一種先進(jìn)的管理思想和理念。這種思想和理念毫無疑問會對當(dāng)前的人力資源管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

（1）工作重心的轉(zhuǎn)移和工作職能的擴(kuò)大。人力資源管理的工作重心將定位于那些對組織長期可持續(xù)發(fā)展更重要的主題，它不再局限于為組織獲得核心勞動力并對其進(jìn)行開發(fā)激勵，進(jìn)而評價其工作績效，并以此作為給予薪酬的依據(jù)，而是在組織戰(zhàn)略的決策方面扮演更加積極主動的角色，具體包括改造組織的結(jié)構(gòu)、重構(gòu)優(yōu)化組織的運作流程、培育建設(shè)組織的文化、轉(zhuǎn)變組織的領(lǐng)導(dǎo)方式、調(diào)整組織的溝通、營造組織的工作氛圍、研究組織的員工心態(tài)、提高組織的員工工作滿意度、強(qiáng)化有效的組織發(fā)展手段，贏得組織和員工雙方價值的共同增長等諸多方面。此時，人力資源管理人員承擔(dān)著戰(zhàn)略伙伴、管理專家，員工激勵者以及變革推動者4 種角色。

（2）人力資源管理部門將在提高組織績效方面發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為人力資源是組織實現(xiàn)其目標(biāo)、持續(xù)發(fā)展的最重要資源，即人力資源是組織決策的關(guān)鍵考慮因素；相繼人力資源的獲取、開發(fā)、評價和激勵就應(yīng)該匹配于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，成為組織管理中至關(guān)重要的一環(huán)。而組織中的人力資源管理部門作為最直接和重要的人力資源管理活動實踐者，將成為整個組織管理的核心部門。人力資源管理部門必將加強(qiáng)其自身建設(shè)，將更多的精力集中于組織績效的提高尤其是對組織績效起決定性作用的關(guān)鍵績效上，從而提高人力資源部門自身的績效在企業(yè)戰(zhàn)略運作中的有效性，推動組織戰(zhàn)略計劃的完成。