第一篇：制度在生產(chǎn)管理中的作用

制度化在生產(chǎn)管理中的作用

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫方的工具，這句話的意思就是，沒有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。同樣對于公司來說，要想能夠比較順暢的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須有相應(yīng)的制度框架給予支持。

對于制度化,不追求復(fù)雜,也不要追求形式,而是要講究實用；不追求完美,但是要有效益。制度制定出來之后，還要對員工進(jìn)行一定的培訓(xùn)，讓全體員工得到一致認(rèn)識,才能夠讓制度深入人心，也才能夠讓制度具體執(zhí)行起來。只有執(zhí)行、落實到實處的制度才是企業(yè)的寶貴財富，否則只能作為一紙空文，不能產(chǎn)生良好的效果。就像貨幣只有流通起來才能夠發(fā)揮它的作用一樣，否則你既使有再多的金錢，那樣也不能夠給你帶來實質(zhì)的增值和享受。

制度化管理可以保證工作秩序。生產(chǎn)工作中的無序狀態(tài)，需要各個部門、全體員工的共同努力。但在實際工作中，每個部門、車間的崗位職責(zé)、具體工作目標(biāo)、工作方法各不相同。因此，很容易出現(xiàn)從局部利益和自身利益出發(fā)、各自為政的情況，不自覺地做出不當(dāng)或有損整體利益的事情，甚至違背客觀規(guī)律辦事。為了解決這些問題，就要建立健全和完善的制度，并且按照制度嚴(yán)格執(zhí)行。

制度化管理能夠有力保障工作質(zhì)量。比如現(xiàn)在的產(chǎn)品驗收，生產(chǎn)車間與質(zhì)檢部門必須共同參與、共同監(jiān)督，嚴(yán)格按照公司制定的相關(guān)質(zhì)量驗收制度執(zhí)行，這樣不僅保證了產(chǎn)品質(zhì)量，更有利于生產(chǎn)穩(wěn)定，提高效益。

碳化車間：張凡

第二篇：處罰制度在企業(yè)管理中的作用

處罰制度在企業(yè)管理中的** 處罰制度在任何一個企業(yè)、集體管理制度中都能找到，他是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。所謂處罰制度就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。我們公司、礦、基層單位在處罰制度方面手段比較多，如何最大程度的發(fā)揮處罰制度的效能，同時做到處罰有度，達(dá)到管理的最優(yōu)化，這是我們管理的目的。

首先，我們應(yīng)認(rèn)識到處罰制度是控制員工行為的一條隱性止步線，他就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，處罰制度也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，處罰的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。比如我廠制定的《綜合管理制度》，他可是說是集團(tuán)公司實施負(fù)激勵的一種典范！負(fù)激勵作為一條止步線，在員工行為的引導(dǎo)和控制方面，起著不可或缺的**，同時，他對員工也產(chǎn)生著潛移默化的影響，讓員工自覺或不自覺地接受這種負(fù)激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在我廠《綜合管理制度》中規(guī)定上班遲到、早退一次罰款20元、曠工一次罰款50元、睡崗一次罰款20元等等，所有的員工都知道不能遲到、早退，曠工，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，分廠其實只應(yīng)用了簡單的幾條負(fù)激勵的約束機(jī)制，就管住了整個分廠的勞動紀(jì)律，可見，這條隱性止步線多么重要。

其次，負(fù)激勵可以起到以儆效尤的**，以上談到負(fù)激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾**的，往往可以起到殺一儆百的**，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。如果一旦有人觸犯了這條紅線，就馬上給予處罰，并予全廠通告，就會使員工意識到，這種負(fù)激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動紀(jì)律。

再次，我們還應(yīng)看到負(fù)激勵對員工心理的影響，其實負(fù)激勵的心理影響是巨大的，并帶有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下能得到的錢，因為自己觸犯了紅線，錢沒拿到反而還被處罰，損失是雙倍的！從精神的角度看，尤其是對中層以上管理干部而言，如果一次較重的處罰，就會讓他擔(dān)心員工對他認(rèn)識的改變，領(lǐng)導(dǎo)對他信任的降低，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的，心理波動可想而知。

最后，我們必須認(rèn)識到負(fù)激勵的正效應(yīng)，簡單地從字面上理解，人們往往會想到負(fù)激勵起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們在經(jīng)營管理中就是要通過負(fù)激勵起到正效應(yīng)。上述談到的止步線也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。從上述案例的分析中得出，一次處罰可能對當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的，但應(yīng)看到，如果沒有這些負(fù)激勵措施，對員工的錯誤行為放任自流，那么一個企業(yè)的命運將會如何，可想而知！其實這種負(fù)激勵的效果，雖然對某些人來講是負(fù)面的，但他使大多數(shù)人都遵守了分廠或公司游戲規(guī)則，其正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；而且對于當(dāng)事人來說，其負(fù)效應(yīng)也只是一時的，一旦他認(rèn)識到了錯誤的所在并加以改正，最終的結(jié)果還是正面的。

第二、在執(zhí)行負(fù)激勵制度時，不能產(chǎn)生偏差

也就是說，我們在執(zhí)行負(fù)激勵時，不能形成罪不及諸侯的做法，我們的管理者要以身作則。這一點，我廠《綜合管理制度》就做得很好，不管什么情況，只要出現(xiàn)問題，該罰的一定要罰，而且對于相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者必須實行連帶，比如員工睡崗，調(diào)度要連帶，又比如出現(xiàn)重大工藝事故，責(zé)任車間主任和副主任要連帶，同時，在執(zhí)行負(fù)激勵時，使用條款要準(zhǔn)確、適當(dāng)，不能人情執(zhí)法，他不同于正激勵，正激烈一般偏向于錦上添花，多一點少一點，員工不太會計較，但負(fù)激勵不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致分廠或公司管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致各種管理制度形同虛設(shè)。在執(zhí)行負(fù)激勵制度時，更不能因人而異，不能因特殊關(guān)系，而免于處罰，或處罰較輕，那么，員工的抱怨心里會增加，員工的離心力會增強(qiáng)，而所有制度也會流于形式，各項管理也必將陷入混亂的狀態(tài)。我們在法律面前講究人人平等，同樣，我們在負(fù)激勵面前也要做到人人平等，才能確保組織的負(fù)激勵制度貫徹執(zhí)行下去。

第三、正確把握負(fù)激勵的力度和尺度

負(fù)激勵是把雙刃劍，運用得好，則會給組織的發(fā)展帶來良性循環(huán)，運用不當(dāng)，則會對組織造成嚴(yán)重的傷害，負(fù)激勵措施過重，則會給員工造成工作不安定感，造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過重的負(fù)激勵措施還容易挫傷員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步；抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；降低員工的歸屬感，導(dǎo)致員工離職率高，破壞組織的穩(wěn)定性！而負(fù)激勵措施如果太輕，那么負(fù)激勵制度和措施就形同虛設(shè)，員工就不會把它當(dāng)回事，不痛不癢的處罰，既起不到震懾**，又達(dá)不到預(yù)期目的，反而滋長了員工蔑視權(quán)威、不服從管理的土壤和氣氛。因此，在負(fù)激勵的設(shè)計時，要考慮員工的薪酬水平、生存環(huán)境和生活條件，在負(fù)激勵的運用時，一定要注意把握一個方法和一個度，對于不同等級的員工群體，要區(qū)別使用度激勵措施。在《三國演義》中諸葛亮對待張飛可以說是恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使張飛煥發(fā)出了超常的能量。如何揮舞好手中的大棒，管理好員工，培養(yǎng)出組織需要或適合組織發(fā)展的人才，他對管理者行為的考驗！

第四、注重物質(zhì)負(fù)激勵與精神負(fù)激勵的相結(jié)合

在我們實施負(fù)激勵措施中，要注重物質(zhì)負(fù)激勵和精神負(fù)激勵的結(jié)合，其物質(zhì)負(fù)激勵包括如經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪等，精神負(fù)激勵包括如批評、警告、降職等。我們必須把兩者結(jié)合起來，他們都是負(fù)激勵不可或缺的組成部分，相輔相成，缺一不可。

第三篇：工會法律援助制度在實際中的作用

工會法律援助是指各級工會及其法律援助機(jī)構(gòu)依法為經(jīng)濟(jì)困難的職工當(dāng)事人、基層工會組織及其工作人員提供無償法律服務(wù)的制度，包括法律扶助和法律救濟(jì)。工會法律援助主體是工會，一般由工會專門成立的援助組織及其成員代表工會實施援助行為。我國《工會法》規(guī)定，維護(hù)職工合法權(quán)益是工會的基本職責(zé)。工會法律援助工作始于上世紀(jì)80 年代末90 年代初，在實際工作中取得了明顯成效，同時也存在一些亟待解決的困難和問題。目前我國的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、勞動關(guān)系等社會關(guān)系均發(fā)生了許多新變化，各種關(guān)系日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了許多新問題、新矛盾，更加需要工會加大維權(quán)力度。為此，中華全國總工會于8月出臺了《工會法律援助辦法》，對該項工作進(jìn)行規(guī)范。各地工會積極探索，大膽創(chuàng)新，從維權(quán)主體、對象、范圍等方面都有所突破。這些維權(quán)模式的共同之處在于：充分挖掘工會法律援助制度潛力，形成了社會化的維權(quán)渠道、職業(yè)化的維權(quán)隊伍與法制化的維權(quán)手段相結(jié)合的現(xiàn)代工會維權(quán)體系。

一、工會法律援助存在的問題

工會法律援助機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置的不到位、援助資金的缺乏是目前這一制度實施中的主要障礙。

1.援助機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置的不到位。大多縣級工會尚不具備提供法律援助條件，省級工會又太遙遠(yuǎn)，市級工會自然成為這一活動的主要平臺，目前這項活動放在市總工會的法律部門。但市總工會的法律部門一般只配備3個左右的工作人員，其工作所應(yīng)對的上級工會部室和同級政府部門有五六個，再加上本級工會困難職工幫扶中心的部分工作，僅聯(lián)系和匯報工作就讓工作人員忙不過來。因此，工會法律援助沒有能夠很好地開展。

2．援助資金的缺乏。雖然《辦法》規(guī)定了工會法律援助資金的來源，但對于某些經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的工會，經(jīng)費本來就相當(dāng)緊張，法律援助又沒有硬指標(biāo)，免不了會應(yīng)付了事。目前我國社會志愿者團(tuán)體尚不發(fā)達(dá)，即使有一定的志愿者進(jìn)入這項工作，一些必要的工作成本也還是需要工會來支付的。經(jīng)費缺乏又要開展工作，有個別基層工作者違規(guī)操作。如某縣級工會建立了職工維權(quán)中心，又在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立了工作站，但是因為工會給“中心”撥付的工作經(jīng)費不能滿足“中心”的運轉(zhuǎn)，于是“中心”在代理職工打維權(quán)官司時，收取了低廉的費用。由于沒有在司法部門登記，這種收費再低也屬于違規(guī)收費。

二、改進(jìn)工會法律援助工作的建議

一是要健全專門組織體系。成立工會法律援助工作站和勞動爭議調(diào)解委員會、工會律師團(tuán)等，形成各級法律援助服務(wù)組織網(wǎng)絡(luò)體系，推進(jìn)法律援助工作逐步向村、社（社區(qū)）、行（行業(yè)）、企業(yè)延伸?！掇k法》規(guī)定，“縣級以上地方工會和具備條件的地方產(chǎn)業(yè)工會設(shè)立法律援助機(jī)構(gòu)”，包含了強(qiáng)制性與選擇性兩種規(guī)范，規(guī)范的意圖是鼓勵。也就是說，縣級以上地方工會必須設(shè)立法律援助機(jī)構(gòu)，具備條件的其他地方工會鼓勵設(shè)立法律援助機(jī)構(gòu)。對后者只做引導(dǎo)性規(guī)定是考慮到工會本身發(fā)展?fàn)顩r的差異性。這些工會一旦具備條件就應(yīng)該設(shè)立法律援助機(jī)構(gòu)。同時需要配備專職工作人員。無論工作量如何，專職和兼職的工作心態(tài)是不同的。

二是加強(qiáng)資金保障。除增加專項預(yù)算資金撥付外，還應(yīng)該注意拓寬籌資渠道，如申請司法行政的法律援助資金、慈善總會的慈善救助資金等，充分利用社會資金資源。

三是不斷完善工作機(jī)制。如暢通工會協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的社會渠道，形成維權(quán)的異地協(xié)作機(jī)制和橫向聯(lián)動機(jī)制。通過上級工會組織充分整合社會資源，打破地域限制，形成城際間工會維權(quán)的異地協(xié)作機(jī)制。通過聯(lián)席會議形式，實現(xiàn)本地各相關(guān)部門的密切聯(lián)合，形成同級橫向聯(lián)動機(jī)制。這樣一來，維權(quán)不再屬于某個具體部門，而是社會各相關(guān)部門共同的職責(zé)，這就大大增加了工會維權(quán)的社會資源，增強(qiáng)了工會的動員力量，在社會運行管理機(jī)制中形成了一股合力。在這種情況下，勞動者可以依靠的維權(quán)后盾更加堅實，也就增加了在企業(yè)內(nèi)部與資方平衡勞動關(guān)系的砝碼。同時還要推進(jìn)規(guī)范化建設(shè)，制定工會辦理法律援助案件程序規(guī)則，規(guī)范指派程序、文書格式等，完善信息反饋機(jī)制。

四是不斷完善工會宏觀參與體系。通過宏觀國家立法參與、中觀地方政府立規(guī)參與、微觀企事業(yè)建制參與，充分表達(dá)職工的合法、合規(guī)、合理的意愿，并在借助各種載體開展有效監(jiān)督和服務(wù)中維護(hù)職工的合法權(quán)益，形成開放型、法制化、社會化、全方位的中國工會大維權(quán)基本結(jié)構(gòu)。具體包括向地方黨委常委會定期工作匯報制度、與同級政府聯(lián)席會議制度，與政府相關(guān)部門日常聯(lián)系制度、與人大工會代表和政協(xié)工會界委員的聯(lián)絡(luò)溝通制度等等源頭參與制度。

第四篇：談話制度在干部管理監(jiān)督中的作用

近年來，xx區(qū)始終把領(lǐng)導(dǎo)干部談心談話制度作為干部日常管理的重要手段，本著關(guān)心干部、愛護(hù)干部、管理監(jiān)督干部的目的，不斷在豐富談話內(nèi)容、靈活談話方式、增強(qiáng)談話效果上下功夫，努力做到了“三個注重”、“四個結(jié)合”，談話制度在干部管理監(jiān)督中的作用。“三個注重”即： 一是注重做好談話前的準(zhǔn)備。為增強(qiáng)談話的針對性，保證談話達(dá)到預(yù)期效果，區(qū)委組織部在每次談話前都主動做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，一方面區(qū)分不同的談話類型，確定談話的時間、方式、內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)分工及具體要求。另一方面對準(zhǔn)備進(jìn)行重點談話的對象，有時還要設(shè)計出比較詳細(xì)的談話預(yù)案，事先準(zhǔn)備好包括其自然情況、具體表現(xiàn)和民主測評等有關(guān)內(nèi)容的書面材料，以供談話時參考。如在今年年初對4名中層干部進(jìn)行誡勉談話時，我們就提前了解掌握了每一位誡勉談話對象的工作、學(xué)習(xí)情況以及他們的個性特征，準(zhǔn)備了反映他們各自問題的有關(guān)材料，談話時既做到有的放矢，客觀嚴(yán)肅地指出問題；也入情入理地幫助他們找出問題的癥結(jié)，達(dá)到治病救人的目的，使談話起到了應(yīng)有的監(jiān)督教育效果。二是注重準(zhǔn)確把握談話對象的心理。在多次組織談話中我們體會到，通過選擇恰當(dāng)?shù)恼勗挼攸c，能對談話對象的心理產(chǎn)生一定的影響，從而達(dá)到一定的談話效果。如對問題較多、較嚴(yán)重的干部進(jìn)行告誡談話時，一般是采取“請上來”的方式，把他們約到區(qū)委、區(qū)紀(jì)委或組織部來，使其產(chǎn)生一定的心理壓力，通過談話促使他們嚴(yán)肅認(rèn)真地對待自己的問題，主動接受領(lǐng)導(dǎo)和組織的批評教育。對于談心類的談話，我們大都是要求分管領(lǐng)導(dǎo)們深入到干部所在單位進(jìn)行，在輕松的氛圍中減輕談話對象的壓力，使他們可以暢所欲言，既達(dá)到了教育干部、了解情況的目的，又密切了上下級之間的關(guān)系。三是注重加強(qiáng)談話結(jié)果的運用。區(qū)委在做好談話工作的同時，還重視對談話結(jié)果的處理和運用。每次進(jìn)行調(diào)整談話、廉政談話或誡勉談話時，都安排區(qū)紀(jì)委或區(qū)委組織部的工作人員在場并做好記錄。談話結(jié)束后，及時對談話情況進(jìn)行匯總分析，對其中存在問題的干部還根據(jù)談話結(jié)果進(jìn)一步做好跟蹤監(jiān)督。同時把每位領(lǐng)導(dǎo)干部的廉政談話記錄都填入干部勤政廉政檔案，作為今后對干部處理及使用的重要依據(jù)。nbsp;在談話具體實施過程中，我們還注意針對不同的談話對象和談話內(nèi)容，靈活選擇談話方式，做到“四個結(jié)合”，工作匯報《談話制度在干部管理監(jiān)督中的作用》。一是一般性談話和重點談話相結(jié)合。針對區(qū)管干部數(shù)量較多，談話內(nèi)容也不盡相同的狀況，我們做到了一般性談話和重點談話相結(jié)合。比如在領(lǐng)導(dǎo)干部出現(xiàn)工作變動、職務(wù)變動或離(退)休等情況時的談話，因為大都屬于程序性的內(nèi)容，不用花費過多的時間和精力，只要做好情況通報并主動聽取談話對象的意見和要求即可。對于在考察領(lǐng)導(dǎo)班子后，根據(jù)考察組匯報和平時掌握的情況，對思想、工作、生活等方面存在較嚴(yán)重問題或在這些方面群眾反映比較大的領(lǐng)導(dǎo)干部，則需要進(jìn)行重點談話。區(qū)委每次在考察班子之后都要確定一批重點談話名單，由區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)、組織部長與其進(jìn)行談話。去年以來，我們采取多種形式，分別對10多名考核中群眾意見較大的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了重點反饋談話，有意識地給他們敲警鐘，在全區(qū)干部中產(chǎn)生了一定的影響。二是個別談話和集體談話相結(jié)合。由于個別談話針對性強(qiáng)，容易談得細(xì)、談得透，也有利于維護(hù)談話對象的自尊心。所以對于提出告誡、批評和誡勉的談話我們都采取個別談話的方式。而對于提出希望和要求或是消除誤解、協(xié)調(diào)關(guān)系的談話，則多采取集體談話的方式。今年春節(jié)前夕，發(fā)生了2起領(lǐng)導(dǎo)干部違規(guī)用車去外地的事件，在干部群眾中造成了不良的影響。區(qū)分管領(lǐng)導(dǎo)和組織部領(lǐng)導(dǎo)了解情況后，及時對他們進(jìn)行了個別誡勉談話，給予嚴(yán)肅的批評。結(jié)合這2起事件，區(qū)委、區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在今年春節(jié)前夕又以集體談話為主要形式，對全區(qū)84名區(qū)管正職領(lǐng)導(dǎo)都進(jìn)行了一次廉政談話。由于教育在先、防范在前，春節(jié)期間沒有發(fā)生一起領(lǐng)導(dǎo)干部違規(guī)事件，有效地防止了“節(jié)日病”的發(fā)生。連續(xù) 4年我區(qū)已通過集體談話的方式，對130 名新提拔的領(lǐng)導(dǎo)干部實行了廉政教育，談話時形式生動，有個人表態(tài)，有集體在廉政條規(guī)上簽名，效果較好。三是日常談話和定期談話相結(jié)合。今年以來，我區(qū)進(jìn)一步建立健全了領(lǐng)導(dǎo)干部談話制度，根據(jù)干部層級管理的要求，規(guī)定區(qū)委書記、區(qū)長每年與區(qū)管正職領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行1次日常談話；區(qū)領(lǐng)導(dǎo)每年與分管部門的正職領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談話不少于2次，與副職領(lǐng)導(dǎo)談話不少于1次；區(qū)委組織部每年至少與全區(qū)區(qū)管干部個別談心1次。內(nèi)容主要是結(jié)合工作談思想，增進(jìn)了解促發(fā)展。談話可以不拘形式，但每次談話后必須詳細(xì)填寫由區(qū)委組織部統(tǒng)一印制的領(lǐng)導(dǎo)干部談話反饋表。層級談話實行以來，區(qū)級有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)分別與95名區(qū)管領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了個別談話，征求各方面意見25條。在此基礎(chǔ)上，為了便于更廣大的干部能夠及時反映問題，我們還將每月的頭一周的星期三作為組織部長接待日，主動聽取來自方方面面的意見和建議，到目前為止，接待日已進(jìn)行各類談話 36 人次，解決矛盾 7起。四是直接談話和網(wǎng)絡(luò)對話相結(jié)合。去年年底我區(qū)在“xx黨建”網(wǎng)站上建立“書記信箱”，作為區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)和全區(qū)干部群眾交流對話新的橋梁。全區(qū)各級干部和基層群眾都可以通過書記信箱向區(qū)領(lǐng)導(dǎo)反映問題、提出建議。區(qū)領(lǐng)導(dǎo)則通過信箱的回音壁欄目給予及時的答復(fù)。信箱設(shè)立以來，共收到各類反映和意見近30條，其中不乏富有創(chuàng)見的建設(shè)性意見，得到區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。書記信箱的建立突破了傳統(tǒng)的面對面談話方式在時間和空間上的限制，為對話對象提供了一個更為寬松的環(huán)境，是對原有談話方式的創(chuàng)新和延伸。

第五篇：班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)和作用

班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)和作用

班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司在生產(chǎn)進(jìn)度。

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組長在生產(chǎn)管理中的地位

一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表領(lǐng)導(dǎo)者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對領(lǐng)導(dǎo)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長在生產(chǎn)管理中的責(zé)任

簡單的說，有以下幾個方面：

一、提高生產(chǎn)質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為更好的生產(chǎn)質(zhì)量而努力。

二、提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進(jìn)操作方法和管理流程，使生產(chǎn)效率得到較大提高。

三、降低生產(chǎn)成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

四、防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。

班組長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：

一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實現(xiàn)。

二、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

三、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。

班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括：

一、勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

二、生產(chǎn)管理職責(zé)

生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、生產(chǎn)質(zhì)量、機(jī)器保養(yǎng)等等。

三、輔助上級

班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

一、生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的學(xué)習(xí)。

二、盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。

三、大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。

所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

四、勞動模范型

在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的學(xué)習(xí)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

五、哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。