第一篇：VMI管理系統

一、VMI管理系統

長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，無法使供應商快速地響應用戶的需求。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現了一種新的供應鏈庫存管理方法-供應商管理用戶庫存（Vendor Managed Inventory, VMI），這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。

（一）VMI的基本思想 傳統地講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應的匹配狀態，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是有最優的。例如，一個供應商用庫存來應付不可預測的或某一用戶不穩定的(這里的用戶不是指最終用戶，而是分銷商或批發商)需求，用戶也設立庫存來應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。雖然供應鏈中每一個組織獨立地尋求保護其各自在供應鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取，因為這樣做的結果影響了供應鏈的優化運行。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。VMI庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。VMI是一種很好的供應鏈庫存管理策略。關于VMI的定義，國外有學者認為：“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境”。關于VMI也有其他的不同定義，但歸納起來，該策略的關鍵措施主要體現在如下幾個原則中：

（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。

（4）連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。精心設計與開發的VMI系統，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且，用戶外還可獲得高水平的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得更高的用戶信任度。

（二）VMI的實施方法 實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。首先，供應商和批發商一起確定供應商的訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文，最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。

庫存狀態透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產（供應）狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶（分銷、批發商）的庫存信息系統透明連接的方法。供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。

第一、建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發商（分銷商）進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。第二、建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。為此，必須：（1）保證自己產品條碼的可讀性和惟一性；（2）解決產品分類、編碼的標準化問題；（3）解決商品存儲運輸過程中的識別問題。

目前已有許多企業開始采用MRPII或ERP企業資源計劃系統，這些軟件系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統。

第三、建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。供應商和銷售商（批發商）一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。第四、組織機構的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與用戶有關的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。

一般來說，在以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸。

（三）VMI的支持技術

VMI的支持技術主要包括：EDI/Internet、ID代碼、條碼、條碼應用標識符、連續補給程序等。1.ID代碼

供應商要有效地管理用戶的庫存，必須對用戶的商品進行正確識別，為此對供應鏈商品進行編碼，通過獲得商品的標識（ID）代碼并與供應商的產品數據庫相連，以實現對用戶商品的正確識別。目前國外企業已建立了應用于供應鏈的ID代碼的類標準系統，如EAN-13(UPC-12)、EAN-14(SCC-14)、SSCC-18以及位置碼等，我國也建有關于物資分類編碼的國家標準，屆時可參考使用。供應商應盡量使自己的產品按國際標準進行編碼，以便在用戶庫存中對本企業的產品進行快速跟蹤和分揀。因為用戶（批發商、分銷商）的商品有多種多樣，有來自不同的供應商的同類產品，也有來自同一供應商的不同產品。實現ID代碼標準化有利于采用EDI系統進行數據交換與傳送，提高了供應商對庫存管理的效率。目前國際上通行的商品代碼標準是國際物品編碼協會（EAN）和美國統一代碼委員會(UCC)共同編制的全球通用的ID代碼標準。2.EDI/Internet EDI是一種在處理商業或行政事務時，按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或信息數據格式，完成計算機到計算機的數據傳輸。關于EDI的詳細內容可參考本書第六章的有關內容，這里就不作介紹。我們主要介紹EDI如何應用到VMI方法體系中，如何實現供應商對用戶的庫存管理。

供應商要有效地對用戶（分銷商、批發商）的庫存進行管理，采用EDI進行供應鏈的商品數據交換，是一種安全可靠的方法。為了能夠實現供應商對用戶的庫存進行實時地測量，供應商必須每天都能了解用戶的庫存補給狀態。因此采用基于EDIFACT標準的庫存報告清單能夠提高供應鏈的運作效率，每天的庫存水平（或定期的庫存檢查報告）、最低的庫存補給量都能自動地生成，這樣大大提高供應商對庫存的監控效率。

分銷商（批發商）的庫存狀態也可以通過EDI報文的方式通知供應商。在VMI管理系統中，供應商一方有關裝運與發票等工作都不需要特殊的安排，主要的數據是顧客需求的物料信息記錄、訂貨點水平和最小交貨量等，需求一方（分銷商、批發商）惟一需要做的是能夠接受EDI訂單確認和或配送建議，以及利用該系統發放采購訂單。3.條碼

條碼是ID代碼的一種符號，是對ID代碼進行自動識別且將數據自動輸入計算機的方法和手段，條碼技術的應用解決了數據錄入與數據采集的“瓶頸”，為供應商管理用戶庫存提供了有力支持。表8-1為ID代碼與條碼的對應關系。條碼是目前國際上供應鏈管理中普遍采用的一種技術手段。為有效實施VMI管理系統，應該盡可能地使供應商的產品條碼化。條碼技術對提高庫存管理的效率是非常顯著的，是實現庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供應商對產品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統進行連接，實現用戶庫存的供應鏈網絡化控制。

4.連續補給程序

連續補給程序策略將零售商向供應商發出訂單的傳統訂貨方法，變為供應商根據用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數量。這是一種實現VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應用戶“降低庫存”的要求，供應商通過和用戶（分銷商、批發商或零售商）建立合作伙伴關系，主動提高向用戶交貨的頻率，使供應商從過去單純地執行用戶的采購訂單變為主動為用戶分擔補充庫存的責任，在加快供應商響應用戶需求的速度同時，也使用戶方減少了庫存水平。

第二篇：采用VMI管理策略要求建立企業戰略聯盟

采用VMI管理策略要求建立企業戰略聯盟，并從組織上促進企業間的信息共享，在信息、庫存和物流等方面進行系統管理，實施供應商管理庫存重要包括如下內容：

1、在行業中占主導地位的企業實施供應商管理模式成為核心企業，在核心企業的主導下完

成供應鏈的構建，核心企業與核心企業之間連接成供應鏈網絡

2、建立法律和市場環境下的合作框架協議，實現貿易伙伴間密切合作，共享利益，共擔風

險，共同確定補充訂貨點、最低庫存水平參數、庫存信息傳遞方式等。

3、充分利用信息技術實現供應鏈上的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀態、缺貨狀況、生

產計劃、運輸安排、在途庫存、資金結算等信息，按照商定的協議將訂單、提單、送貨單、入庫單等商業文件標準化和格式化，在貿易伙伴的計算機網絡系統間進行數據交換和自動處理

4、建立完備的物流系統，實現對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理，使自動化系統、分

銷系統、存儲系統和運輸系統同步實現數字化管理，迅速反饋物流各個環節的信息，組織進貨，指導倉儲，為經營決策提供信息依據，有效的降低物流成本。

“企業文化師是指在企業經營管理活動中從事企業價值理念塑造及其轉化工作的人員。

在企事業單位從事企業文化研究、建設、管理工作，其職責是制定和建立符合企業發展戰略的企業文化體系，塑造、提煉和推廣企業的愿景、共同價值觀和使命。具體工作內容包括：指導人力資源部門搭建人力資源戰略框架；通過CIS系統設計推廣企業形象；推行企業文化體系建設。

從事的主要工作：

（1）開展經營性企業文化建設，即在企業經營活動中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作；

（2）開展管理性企業文化建設，即在企業管理活動中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作；

（3）開展體制性企業文化建設，即在企業的制度安排中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作；

（4）開展企業文化建設的管理工作，即對本單位企業文化現狀進行調查、總結、提煉、表述、宣傳、培育、落實、改進、交流、學習與創新等一系列塑造、轉化的實施過程進行科學管理。

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第三篇：VMI代管掛賬業務流程說明

VMI代管掛賬業務流程說明

一.VMI管理簡介

使用VMI管理一方面降低企業庫存，保證生產物料及時供應，另一方面供應商能及時了解企業的物料消耗以便于及時供貨。U8VMI采購業務解決方案從創建采購訂單到采購到貨、入代管庫和代管掛帳結算整個流程。

VMI采購業務中，采購部門根據企業物料控制部門下達的采購計劃執行采購任務。根據采購計劃由招標部分析供應商存貨對照表，從而確定供應商，同時采購部根據招標部確定的供應商及與該供應商簽訂的采購合同給供應商下達采購訂單，根據采購合同規定采購物料品種規格、數量、價格和送貨日期。供應商送貨到工廠后，對需要檢驗的物料由采購部門協調相關品質部門進行質檢，并通知倉管部門辦理入庫。企業定期對VMI供應商的物料實際消耗情況進行匯總，形成消耗明細數據，由供應商確認消耗明細表數據，并開出發票進行結算。采購部門將相關入庫單據和發票轉財務部門進行應付款登帳和存貨成本記帳。

二．U8VMI系統處理流程圖

U8VMI業務流程說明：

（1）采購部門執行VMI采購業務時，根據招標部確定的供應商，參照與該供應商簽訂的采購合同在【采購管理】中生成采購訂單，物料名稱、價格由采購合同自動代入采購訂單，同時確定此次采購的數量、送貨日期等信息。經過審核后的采購訂單手工傳給相應的供應商備貨。

（2）供應商送貨時，采購部門參照采購訂單在【采購管理】填制采購到貨單，需要檢驗的物料通知品質部門進行檢驗。

（3）品質部門檢驗通過，倉儲中心對檢驗合格物料在【庫存管理】中參照到貨單填制采購入庫單。VMI采購物料辦理入庫，入代管倉庫。

（4）企業實際耗用時，一種方式是企業將需要耗用的數量在【庫存管理】中從代管倉庫中調撥至企業自由倉庫，車間從企業自由倉庫中根據限額領料單、配比出庫單、其他出庫單辦理出庫；另一種方式是車間直接從代管倉庫中根據限額領料單、配比出庫單、其他出庫單辦理出庫。同時在出庫單據上記錄和匹配相應物料的提供商。

（5）倉儲中心定期根據材料出庫單、其他出庫單單據定期匯總VMI物料耗用明細，并傳給供應商進行確認。

（6）經供應商確認的相應消耗數據后進行代管掛帳，參照材料出庫單、其他出庫單錄入代管掛帳確認單。

（7）供應商確認耗用明細表后開出采購發票，采購部門收到采購發票后，參照代管掛帳確認單錄入采購發票并進行結算，將代管掛帳確認單和進貨發票轉交財務部，登記應付、付款并生成憑證。

（8）供應商確認耗用明細表后未開具發票，財務部材料會計根據代管掛帳確認單做代管暫估處理并生成憑證.管理控制：

（1）采購合同執行情況跟蹤（2）采購訂單執行跟蹤報告，采購業務的全程跟蹤。（3）代管倉庫存數據跟蹤查詢。（4）代管倉耗用物料成本暫估。

（5）跨月份業務處理，包括跨月份開票結算，跨月份退貨等。重點表單： 單據：《采購合同》、《采購訂單》、《到貨單》、《入庫單》、《材料出庫單》、《調撥單》、《代管掛帳確認單》、《采購發票》、《付款單》

三．業務操作：

1．采購訂單創建

采購訂單作為企業進貨依據，主要內容包括采購什么貨物、采購多少、由誰供貨，什么時間到貨、到貨地點、運輸方式、價格等。操作步驟：

（1）U8菜單：采購管理-采購訂貨-采購訂單。（2）創建采購訂單，訂單表頭表體數據項。

（3）采購訂單保存、審核。

2．采購到貨單創建

采購到貨是采購訂貨和采購入庫的中間環節，一般由采購業務員根據供方通知或送貨單填寫，確認對方所送貨物、數量等信息，以入庫通知單的形式傳遞到倉庫作為保管員收貨的依據。采購到貨單是可選單據。操作步驟

（1）U8菜單：采購管理-采購到貨-到貨單。

（2）按照下表維護到貨單，參照采購訂單維護到貨數量，倉庫。

（3）到貨單保存，有需要進行質檢的物料，生成來料報檢單。

3．采購入庫單創建

采購入庫單是采購入庫業務的主要憑據，確認采購入庫信息與實際入庫物料信息。保證系統信息流與實物流一致。采購入庫單可參照采購訂單或到貨單填制。操作步驟：

（1）U8菜單：庫存管理-入庫業務-采購入庫。

（2）按照下表維護采購入庫單，參照到貨單維護收貨物料，數量。

（3）確認采購入庫物料、數量與收貨物料、數量一致。（4）審核采購入庫單。

4．代管倉物料生產領用、調撥

VMI業務中，代管倉物料生產耗用直接領用及調撥至企業自有倉庫量作為企業與供應商進行實際結算的依據。代管倉物料只有被企業實際耗用才發生所有權轉移，才可以進行結算。前提是VMI物料已入代管倉，企業需要進行代管物料領用。操作步驟：

（1）U8菜單：庫存管理-出庫業務-材料出庫單。庫存管理-調撥業務-調撥單。

（2）手工錄入材料出庫單和調撥單，按照下表維護倉庫，物料、數量和供應商代碼。

（3）材料出庫單保存、審核。

注：企業在銷售代管倉物料或其他非生產領用代管倉物料時，使用銷售出庫單，其他出庫單辦理出庫，基本流程同上。

5．代管掛帳確認單創建

企業對代管的供應商物料進行領用、消耗，在協議的時間內會與供應商對消耗的物料進行匯總、統計，雙方確認后，便形成代管掛賬確認單。代管掛賬確認單是代管業務中非常重要的一個單據，是與供應商進行結算的雙方確認的單據，也是形成采購發票進行結算的依據。前提是從代管倉進行了生產領料或銷售出庫或其他出庫業務，并且相應出庫單據記錄和匹配物料的提供商。操作步驟：

（1）U8菜單：采購管理-代管業務-代管掛帳確認單。

（2）按照下表維護代管掛帳確認單，參照生產領料單或其他出庫單據。

（3）代管掛帳確認單保存、審核。注：

代管掛帳確認單創建，可同時參照材料出庫、銷售出庫和其他出庫單。通過掛帳確認業務后可實時掌握供應商代管存貨收發情況，如下表。

審核時自動帶出單價，系統不支持，需要增加一個觸發器，單價取供應商價格對照表上的金額。

6．采購發票創建

采購發票是供應商開出的銷售貨物的憑證，財務將根據采購發票確認采購成本，并據以登記應付賬款。前提是收到供應商的進貨發票（脫機單據），對應代管掛帳確認單已創建并審核。操作步驟：

（1）U8菜單：采購管理-采購發票-專用采購發票/普通采購發票。（2）按照下表維護采購發票，參照代管掛帳確認單維護采購發票物料、數量和單價。

（3）采購發票保存、審核。

7．采購結算處理

采購結算產生結算單，記載代管掛帳確認單記錄與采購發票記錄對應關系的結算對照表。前提是采購發票參照代管掛帳確認單生成。操作步驟：

（1）U8菜單：采購管理-采購結算-手工結算。

（2）選單，選擇采購發票和對應的代管掛帳確認單，進行結算處理。

8．存貨核算業務處理

操作流程

1、存貨核算系統可對已審核的代管掛賬確認單記賬，進行入庫成本核算，記入明 細賬。

2、存貨會計對已記賬的代管掛賬確認單進行入庫制單，傳遞至總賬。核算規則

第九章采購業務成本核算

? 按代管掛賬確認單上存貨的入庫單價及金額記賬。

? 按計劃價售價法核算，若存貨入庫單價與計劃價售價不同，則將兩者差價，記入 差異差價明細賬。業務規則

? 代管掛賬確認單與普通采購的采購入庫單記賬、結算成本處理、恢復記賬、期 末處理、恢復期末處理、月末結賬、制單的過程完全相同。

9．暫估進貨成本處理

對于代管倉當期已耗用的物料進行掛帳確認，但沒有收到供應商采購發票，需要進行暫估處理。確保該部分物料被耗用時不會零成本出庫。前提是代管倉物料被耗用或已調撥，包括生產領用、銷售出庫、其他出庫。并且耗用的物料進行了代管掛帳確認，生成代管掛帳確認單。操作步驟：

（1）U8菜單：存貨核算-業務核算-暫估成本錄入。

（2）對當期被代管掛帳確認的耗用物料，進行暫估成本錄入。

（3）上期暫估本月處理。

注：VMI采購物料成本暫估處理，是對當期從代管倉中被耗用部分進行暫估，且該 部分耗用已進行代管掛帳確認。而不是對當期采購進貨入代管倉物料進行暫估。注意事項 ：

掛賬確認單的單價在審核時取供應商價格對照表上的單價。

供應商平臺中的流程和權限管控需要進一步完善方案。在年底切換時，同一供應商普通采購和VM I需要并存。

第四篇：VMI是QR系統的一種重要物流運作模式

VMI是QR系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。經過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。

兩家公司經協商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，總目標是增加商品的供應效率，降低家樂福的庫存天數，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業的成本率等。由于雙方各自有獨立的內部ERP系統，彼此并不相容，因此家樂福決定與雀巢以EDI連線方式來實施VMI計劃。在VMI系統的經費投入上，家樂福主要負責EDI系統建設的花費，沒有其他額外的投入；雀巢公司除了EDI建設外，還引進了一套VMI系統。經過近半年的VMI實際運作后，雀巢對家樂福配送中心產品的到貨率由原來的80%左右提升至95%（超越了目標值），家樂福配送中心對零售店鋪產品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續改善中；庫存天數由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%~70%下降至現在的10%以下，每日商品銷售額則上升了20%左右。總體而言，VMI使家樂福受益無窮，極大地提升了其市場反應能力和市場競爭能力。

相對家樂福的受益而言，雀巢公司也受益匪淺。最大的收獲便是在與家樂福的關系改善方面。過去雀巢與家樂福只是單向買賣關系，所以家樂福要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。

問題與思考:

(1)本案例中家樂福實施VMI給自身以及雀巢公司帶來什么好處?

(2)企業實施VMI應具備哪些基本條件?

第五篇：臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃

臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃

過去在實際運作上，因供應商與零售商的價格對立關系以及系統和運作方式的不同，VMI很難有具體的合理協作運用。臺灣雀巢與家樂福兩家公司協議在ECR方面做更密切的合作。整體運作的重點在于，臺灣雀巢建立整個計劃的機制，總目標要增加商品的供應率，降低顧客（家樂福）庫存持有天數，縮短訂貨提前期，以及降低雙方物流作業的成本等。

就雀巢與家樂福既有的關系而言，只是單純的買賣關系，惟一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，所以設有相對應專屬的專業人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。在系統方面，雙方各自有獨立的內部ERP系統，彼此間不相容，在推動計劃的同時，家樂福進行與供應商以EDI連線方式的推廣計劃，雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行連線。

因此整體系統的構建就是為了改善上述的狀況。經費的投入上，家樂福方面主要是在EDI系統建設的花費，沒有其他額外的投入；雀巢方面除了EDI建設外，還引進了一套VMI的系統。

經過近半年的實際上線執行VMI運作后，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由原來的80%左右提升95%（超越目標值），家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70%左右提升至90%左右，仍在繼續改善中，庫存天數由原來的25天左右下降至目標值15天以下，在訂單修改率方面也由60%－70%的修改率下降至現在的10%以下。除了在具體成果的展現上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關系上，過去與家樂福是單向的買賣關系，所以顧客要什么就給什么，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多庫存，經過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使各項問題的癥結陸續浮現，有利于根本改進供應鏈的整體效率，同時掌握銷售資料和庫存量來作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法。另外，雀巢在原來與家樂福的VMI計劃基礎上，也進一步考慮針對降低缺貨率，以及促銷合作等方面加強合作。

雀巢與家樂福的VMI計劃是ECR體系中的一種應用。就供應鏈的角度而言，ECR將影響整個后端的工廠制造，并提升前端店鋪經營效率，實質性地降低庫存成本。