第一篇：組織中的圈子分析——組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)比較研究

組織中的圈子分析——組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)比較研究

CircleinOrganization:AComparativeStudyontheInternalRelationshipStructure

withinOrganizations

作者：羅家德/周超文/鄭孟育

作者簡(jiǎn)介：羅家德，男，清華大學(xué)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)研究中心主任，清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授，博士生導(dǎo)師，主要從事社會(huì)網(wǎng)分析、組織理論、經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)研究，北京100084；周超文，男，清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系碩士生，主要從事社會(huì)網(wǎng)分析研究，北京100084；鄭孟育，男，臺(tái)灣逢甲大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理學(xué)系助理教授，主要從事社會(huì)網(wǎng)分析、組織行為學(xué)研究，臺(tái)灣臺(tái)北40742。

原文出處：《現(xiàn)代財(cái)經(jīng)（天津財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)）》2013年第10期第4-16頁。期刊名稱：《企業(yè)管理研究》；復(fù)印期號(hào)：2014年01期。

標(biāo)題注釋：基金項(xiàng)目：清華大學(xué)校內(nèi)自主科研項(xiàng)目(20121088015)。

內(nèi)容提要：組織內(nèi)部的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)是影響組織表現(xiàn)與組織行為的重要因素之一，而中國人所喜歡的抱團(tuán)成圈現(xiàn)象更值得本土管理研究。本研究以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過田野調(diào)查和問卷訪談對(duì)組織中的“圈子”現(xiàn)象進(jìn)行了分析。研究表明，抱團(tuán)所得到的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)可分成三種不同形式，派系、純情感性的非正式團(tuán)體及圈子。派系是一種利益導(dǎo)向的、邊界相對(duì)封閉的、對(duì)抗性的非正式團(tuán)體；“純情感性的非正式團(tuán)體”是友誼組合的、邊界模糊的和非對(duì)抗性的群體。本研究把第三種利益導(dǎo)向的、邊界相對(duì)模糊、非對(duì)抗性的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)稱之為“圈子”。“圈子”現(xiàn)象的研究對(duì)于探索和分析華人組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。

Interpersonalstructureofanorganizationisoneoftheimportantfactorsaffectingorganizationalperformanceandbehavior.However,itisworthytodoresearchon“BaoTuan”phenomenonofChinesepeople.Inthispaper,takingXrealestatecompanyforthesample,wemakeananalysison“circle”phenomenoninsideanorganizationthroughfieldsurveyandinterviewquestionnaire.Itshowsthathumanrelationsof“circle”canbedividedintothreedifferentforms,includingfactions,informalpartywithpureemotionsandcircle.Factionisaninformalpartywhichisprofit-oriented,closed-borderandantagonist;thesecondoneisapartyfeaturingfriendship,blurred-borderandnon-antagonist.Inthispaper,wecalledthethirdhumanrelationstructureas"circle”,whichisprofit-oriented,blurred-border,andnon-antagonist.IthastheoreticalandpracticalmeaningsforexploringandanalyzinginternalorganizationalrelationstructureofChinesepeople.關(guān)鍵詞：圈子/派系/人際關(guān)系結(jié)構(gòu)/非正式團(tuán)體/私營企業(yè)

circle/interpersonalstructure/informalgroup/privateenterprise

一、問題與理論 自梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)以來，組織內(nèi)部的人際關(guān)系對(duì)組織表現(xiàn)與員工組織行為的影響日益受到研究界的關(guān)注。從關(guān)系結(jié)構(gòu)來看，組織內(nèi)部非正式人際關(guān)系可分為以下兩類：

第一類：“非正式團(tuán)體”。這里的非正式團(tuán)體是狹義的意涵，指的是組織內(nèi)成員為了滿足社會(huì)交往需要，在工作環(huán)境中出于共同的社會(huì)感情自發(fā)聯(lián)系結(jié)成的“社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”(Mayo，1933；羅賓斯，1997；Davis，楊東龍，2003)。它起源于“友誼”(或共同興趣)①和“利益”(或政治)②(Lushans，2003；孫耀君，管立維，1995)，具有一定的看法、習(xí)慣、準(zhǔn)則、規(guī)矩、職能甚至是特定禮儀(梅奧，1964；Barnard，1962)。純粹情感性的非正式團(tuán)體具有情感導(dǎo)向、邊界模糊和非對(duì)抗性的特征。梅奧的非正式組織采用的是廣義意涵，泛指一切正式組織以外的所有的人際關(guān)系的結(jié)合。

第二類：派系(fiction)。在中國的歷史上，派系較多稱為“黨”或“朋黨”；在西方，則往往指涉有相同政治訴求的一群人結(jié)合在一起，以爭(zhēng)取同一群體的利益者。它通常是指“為了利益和權(quán)力的競(jìng)爭(zhēng)及追求”(Sartori，1976)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是鑲嵌于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中又為了共同利益追求而形成的非正式團(tuán)體。這些派系具有利益導(dǎo)向、邊界相對(duì)清晰，以及對(duì)抗性三大特征。

利益導(dǎo)向與利益分割是派系形成的核心要素。派系結(jié)盟的目的在于聯(lián)合爭(zhēng)取資源和內(nèi)部人分享(Firth，1957；Siegel&Beals，1960；Zariski，1960；Chamber，1963；Rose，1964；Gallin，1968；Nathan，1973；Sartori，1976；Nicholas，1977；Beller&Belloni，1978；Pye，1981；依田博，1995；陳明通，1995；Balser，1997)。

邊界相對(duì)清晰固定是派系具有的顯著特征。派系的資源始終在派系邊界內(nèi)部流動(dòng)(羅家德，鄭孟育；2009)，其“對(duì)立/沖突”和派系活動(dòng)因長期存在，具有日益固定化的趨向(Bujra，1973)。

聯(lián)合對(duì)抗性是派系的行為特征。兩個(gè)或兩個(gè)以上派系往往結(jié)伴產(chǎn)生，派系是在特定情境下發(fā)生沖突的小團(tuán)體(Gallin，1968)，目的是共同對(duì)付“敵人”(Pye，1981)，以分得更多的資源。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，派系當(dāng)中存在有聯(lián)合次要敵人打擊主要“敵人”的行為。組織“親信”謀取本派私利，在公司內(nèi)部頻繁引發(fā)派系之間沖突的行為特征(Chi，1996；Chi&Lin，1994)，有時(shí)為防止敵對(duì)派系坐大，會(huì)采取聯(lián)合對(duì)抗行為(Nathan，1973)。

追究關(guān)系結(jié)構(gòu)的凝結(jié)，要回到關(guān)系本身或回到群體的認(rèn)同。西方社會(huì)的群體認(rèn)同往往建構(gòu)于身份、權(quán)利等特質(zhì)之上，是在共同的“態(tài)度/價(jià)值觀”、“宗教”、“政治”、“生活方式”、“婚姻”、“工作”、“權(quán)威”等基礎(chǔ)上形成的一種認(rèn)同(Newcomb，1953)。在這種認(rèn)同下，人們集群表現(xiàn)出來是“團(tuán)體格局”，是“一捆一捆扎清楚的柴”，思路清晰，成員界限分明(費(fèi)孝通，1948，1985)。而在華人社會(huì)這個(gè)“關(guān)系主義”為傳統(tǒng)的社會(huì)(Hsu，1971；King，1985；Yang，1986，1995)，其“群體認(rèn)同”不同于西方，是一種基于人際關(guān)系的認(rèn)同。群體關(guān)系結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“差序格局”，是以一人為中心向外擴(kuò)散的，呈現(xiàn)圈層特征的關(guān)系體系。這些圈層猶如一個(gè)伸縮自如的“家”(費(fèi)孝通，1948，1985)。以“家倫理”為本位(梁漱溟，1982)，中國人會(huì)建立一個(gè)內(nèi)外數(shù)層的個(gè)人中心關(guān)系網(wǎng)，依親疏遠(yuǎn)近不同而適用不同的交換規(guī)則(黃光國，1988)；圈外人可以透過交往而成為這個(gè)“家”的圈內(nèi)人，而圈內(nèi)人還可以隨著關(guān)系加強(qiáng)而進(jìn)入核心。“邊界模糊”是這種關(guān)系結(jié)構(gòu)的一個(gè)固有特點(diǎn)(羅家德，2012)。

中西方文化關(guān)系起源的微小差異在數(shù)量龐大的群體當(dāng)中累積形成巨大的差別，導(dǎo)致了華人組織當(dāng)中經(jīng)常存在以利益為導(dǎo)向的、邊界相對(duì)模糊的、非對(duì)抗性的第三種“人際關(guān)系結(jié)構(gòu)”，本研究稱此結(jié)構(gòu)為中國文化特色的組織內(nèi)圈子。圈子概念與具有鮮明群體邊界的小團(tuán)體(Homans，1950)概念略有差別。小團(tuán)體概念建構(gòu)在角色塑造系統(tǒng)與社會(huì)交換理論基礎(chǔ)之上，是中心人物(領(lǐng)導(dǎo)者)為達(dá)管理目的而在正式制度外尋求的管理方式；而本文中所指的圈子則是以認(rèn)知心理學(xué)的歸類理論(categorizationtheory)為基礎(chǔ)，融合華人的關(guān)系取向以及差序格局特征演化而成，其上下級(jí)關(guān)系更多融合了工作關(guān)系、情感關(guān)系和身份關(guān)系的混合。小團(tuán)體是建立在西方上下級(jí)關(guān)系平等互惠的基礎(chǔ)上，其核心在于公平法則的互換，而“圈子”則是根植于權(quán)力距離大以及特殊主義的華人社會(huì)，其核心是領(lǐng)導(dǎo)者基于人情法則對(duì)部屬的差別對(duì)待，用“親親”有等級(jí)的方式組織一群“自己人”，以集體爭(zhēng)取更多的組織資源。“圈子”與小團(tuán)體是分別基于華人社會(huì)和西方社會(huì)發(fā)展出的不同的理論概念，兩者都是個(gè)人為中心的非正式團(tuán)體，但無論是在文化根基和關(guān)系內(nèi)涵上等都存相當(dāng)?shù)牟町悺?/p>

本文整合社會(huì)學(xué)田野調(diào)研、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析和案例研究方法，以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過考察企業(yè)高管的整體網(wǎng)絡(luò)，試圖在企業(yè)中尋找到“圈子”這一特殊關(guān)系結(jié)構(gòu)，并在與其他類別的關(guān)系結(jié)構(gòu)對(duì)比的過程中實(shí)現(xiàn)對(duì)“圈子”的描述界定，為探索中國組織中的圈子現(xiàn)象提供理論和現(xiàn)實(shí)指引。

二、研究程序、分析與結(jié)果

為界定“圈子”內(nèi)涵與外延，厘清“圈子”與派系、非正式團(tuán)體的關(guān)系，探索“圈子”的形成過程，本研究整合社會(huì)學(xué)田野考察，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析和單案例研究方法，選擇中國南方沿海X公司下屬的“地產(chǎn)集團(tuán)”作為研究樣本，對(duì)其內(nèi)部57名員工(以該公司提供的員工名冊(cè)為準(zhǔn))進(jìn)行了技術(shù)操作分析。研究團(tuán)隊(duì)從2012年1月9日進(jìn)入該公司，至2012年3月31日結(jié)束。首先在X公司進(jìn)行了43天田野調(diào)查，之后，一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)又花了一周時(shí)間對(duì)該公司高管進(jìn)行訪談，以了解其公司戰(zhàn)略，最后進(jìn)行社會(huì)網(wǎng)問卷的調(diào)查與分析，完成了對(duì)該公司完整的“圈子”分析。整個(gè)研究歷時(shí)三個(gè)月。

本研究之所以選擇該企業(yè)作為研究樣本，是因?yàn)樵撈髽I(yè)為單股東的企業(yè)，最適合本研究觀察樣本選擇。其理由，第一，企業(yè)一般有一套正式的組織結(jié)構(gòu)和制度，資源、權(quán)力、信息等正是按照這些明確具體的組織流程結(jié)構(gòu)而動(dòng)；第二，企業(yè)的群體邊界明確，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道的企業(yè)來說，每一個(gè)成員歸屬比較清晰；第三，企業(yè)資源有限。有限的資源在企業(yè)分配時(shí)，成員間更容易引發(fā)資源競(jìng)爭(zhēng)行為。企業(yè)的這三種特征為關(guān)系結(jié)構(gòu)的研究提供了絕佳的場(chǎng)域。因?yàn)榉钦綀F(tuán)體結(jié)構(gòu)只有通過與企業(yè)中正式結(jié)構(gòu)相比，才能予以清晰展現(xiàn)；組織中明確的成員邊界，則為研究者描繪完整的社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)圖創(chuàng)造了條件；企業(yè)成員對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)，則有助于將企業(yè)中個(gè)體的沖突與互動(dòng)外顯化。其次，本研究選擇了“單股東”私營企業(yè)這樣一個(gè)“單純的生態(tài)系統(tǒng)”。該系統(tǒng)雖然簡(jiǎn)單，但卻有助于研究者在相較單純的關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中理順邏輯(Grannovetter，1979)。單股東的私營企業(yè)可以減少因股東數(shù)量過多(如股份制企業(yè)或多人合伙制私營企業(yè))而帶來的關(guān)系結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，可以幫助研究者較為準(zhǔn)確地描述組織內(nèi)部“圈子”的結(jié)構(gòu)及其形成。

本研究部分資料通過訪談獲得。訪談對(duì)象的選取主要遵循“代表性”的原則，從總裁室到人力資源部，從總裁到項(xiàng)目的施工員，從年資近15年“骨灰級(jí)”員工到剛進(jìn)公司不到一年的年輕新手。各個(gè)部門、各個(gè)級(jí)別均有覆蓋；并從地產(chǎn)集團(tuán)本部57人中挑選了31人(54.38%)，從2012年年初進(jìn)行訪談，獲得被訪者如下部分信息(見表1)。

三、X地產(chǎn)公司中的關(guān)系結(jié)構(gòu)

在近三個(gè)月的田野考察中，研究者通過“非參與性觀察”(如旁聽部分會(huì)議，旁觀部分工作活動(dòng)，觀察記錄情況)、“參與性觀察”(如員工業(yè)余的聚餐、周末的私人活動(dòng)等)，以及“深度訪談”，獲得了大量關(guān)于X地產(chǎn)集團(tuán)員工社會(huì)關(guān)系的定性數(shù)據(jù)。依據(jù)這些定性資料，輔之以定量調(diào)查出來的數(shù)據(jù)，使用矩陣代數(shù)記法，本研究為X地產(chǎn)集團(tuán)建立起一個(gè)員工關(guān)系矩陣，并通過社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析軟件Ucinet軟件繪制了X地產(chǎn)集團(tuán)的圈子圖，如圖1所示。

圖1中的每一條線，背后都有一段“故事”抑或“因緣”。比如說，規(guī)劃設(shè)計(jì)部的水電工程師HLC與行政與人力資源部的網(wǎng)絡(luò)管理員YTA兩人之間的關(guān)系連帶建立緣于兩人同住在X地產(chǎn)公司的員工宿舍，每天早晨上班同坐一個(gè)同事的便車，每天下班都同路走回宿舍，兩人關(guān)系十分緊密④。又比如總裁ZL與行政與人力資源部的企劃副經(jīng)理XHR之間本研究劃了一根線，緣由XHR最初由總裁ZL招聘進(jìn)來，正如ZL在訪談中所說。

解釋一級(jí)圈子中心人物一級(jí)圈子核心人物一級(jí)圈子一般成員二級(jí)子圈子的一般成員圈子外成員游離的圈子外成員

圖1 X地產(chǎn)集團(tuán)本部員工關(guān)系結(jié)構(gòu)

她于2004年大學(xué)畢業(yè)，那時(shí)我正好調(diào)到集團(tuán)碼頭，需要一個(gè)秘書，就把她招進(jìn)來。剛開始一個(gè)星期被我罵哭兩次，當(dāng)時(shí)干活打一份檔需要15分鐘，她打一份過檔可能要一個(gè)小時(shí)打不出來。我那些年脾氣比較急。我認(rèn)為該罵就得罵，罵完了你該干還是干。經(jīng)過8年，現(xiàn)在我打15分鐘的文章可能她10分鐘就打完了。(ZL：地產(chǎn)總裁)XHR自2004年開始就一直做ZL的秘書，兩人是多年的領(lǐng)導(dǎo)—下屬關(guān)系，情感性關(guān)系良好。2011年總裁ZL念及XHR在自己身邊做秘書這么多年，勞苦功高，不能讓人一直停留在秘書崗位上，于是就親自在公司內(nèi)給XHR做了一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將其調(diào)到行政與人力資源部任企劃管理副經(jīng)理(C級(jí))。基于這種強(qiáng)烈的關(guān)系連帶強(qiáng)度，本研究在此二人當(dāng)中劃一條線，以作標(biāo)識(shí)。

圖1集中展現(xiàn)了X地產(chǎn)集團(tuán)的全部人際關(guān)系結(jié)構(gòu)。其中有17人是游離的成員，不屬于公司當(dāng)中的任何群體，不參加或極少參加公司的非正式活動(dòng)，對(duì)此，本研究用灰色圓圈標(biāo)識(shí)；剩余40人或多或少與一定數(shù)量的他人結(jié)成一定強(qiáng)度的關(guān)系。在這40人形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，有兩類結(jié)構(gòu)是筆者所關(guān)注的。一個(gè)是用黃色標(biāo)識(shí)的成員之間形成的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這個(gè)關(guān)系呈現(xiàn)出內(nèi)部聯(lián)系緊密，對(duì)外聯(lián)系稀松的關(guān)系特征，甚至獨(dú)賴一人的“橋”的作用對(duì)外產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；位于這個(gè)關(guān)系結(jié)構(gòu)中的成員無一人是公司中的主要人物或掌握重大資源的實(shí)權(quán)人物。這樣的群體在公司共有3個(gè)，如圖1所示，主要分布在“女性文員”、“游戲/籃球愛好者”及“工程部BT項(xiàng)目部”這三個(gè)群體當(dāng)中，這就是純粹發(fā)源于情感性需要的非正式團(tuán)體。這一類群體結(jié)構(gòu)無權(quán)力，無資源，大多是因共同的特征、愛好而形成，如中間這部分黃色集群模塊，即為“游戲/籃球愛好者”組成的群體。本研究在田野研究時(shí)期曾多次參與這個(gè)群體組織的活動(dòng)。該群體中的成員主要由行政及人力資源部的LHZ、LL、YL、YTA及商務(wù)部的ZHM、投資發(fā)展部的ZB組成，這些人都是C級(jí)以下的年輕男職員，熱衷于玩“X—BOX”游戲以及打籃球，下班之后及周末時(shí)間，常常聚在一塊玩游戲或打籃球。

筆者關(guān)注的第二類關(guān)系結(jié)構(gòu)，是圖1中用紅色、粉色和綠色標(biāo)識(shí)的關(guān)系結(jié)構(gòu)群體。這類關(guān)系結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，內(nèi)部聯(lián)系緊密，對(duì)外聯(lián)系相對(duì)疏松但也未到稀少的地步；關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)集聚著大量(幾乎是全部)公司中的主要人物或者是手握重大資源的實(shí)權(quán)人物，如總裁、部門總經(jīng)理；在公司整個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，此網(wǎng)絡(luò)最具相當(dāng)規(guī)模。筆者將此關(guān)系結(jié)構(gòu)認(rèn)定為組織內(nèi)部的“圈子”。

這個(gè)關(guān)系結(jié)構(gòu)(“圈子”)和派系有什么區(qū)別呢？派系是一種對(duì)抗性的、邊界相對(duì)封閉的團(tuán)體，派系的這種對(duì)抗性，直接導(dǎo)致它通常是結(jié)伴而生。當(dāng)存在派系A(chǔ)，通常就會(huì)有派系B存在，反映在組織當(dāng)中，那就是有“站隊(duì)”存在，并伴有不同“隊(duì)伍”間的斗爭(zhēng)現(xiàn)象。在X地產(chǎn)的訪談中，被訪者幾乎都否認(rèn)在工作中存在需要“站隊(duì)”的情況，或者是公司內(nèi)部有對(duì)抗性的派系存在。正如一位工程師所言。

我現(xiàn)在感覺不到有非常明顯的這種東西，因了解不多，故沒有感覺太明顯。設(shè)若有兩派人，平時(shí)會(huì)有一些摩擦，但很少能看得到(ZHM：D級(jí)，商務(wù)部工程師)。

(一)“圈子”的非對(duì)抗性

X地產(chǎn)集團(tuán)中不存在派系，僅存在“圈子”。筆者認(rèn)為，這可能是因?yàn)楸狙芯繕颖緝H存在一個(gè)“圈子”的緣故⑤——如果存在兩個(gè)或兩個(gè)以上截然不同的“圈子”，其趨利性就可能導(dǎo)致“圈子”之間的對(duì)立，逐漸演化成為派系。換言之，一個(gè)組織之中也可能同時(shí)存在數(shù)個(gè)“圈子”，但當(dāng)幾個(gè)“圈子”間相互重疊，有橋溝通，還沒有激烈的資源爭(zhēng)奪時(shí)，組織還保持了“圈子”的結(jié)構(gòu)。但當(dāng)這些“圈子”越來越封閉，為了資源斗爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，“圈子”就會(huì)演化成派系。在這一層意義上，派系是“圈子”的一種形式，可以說是“封閉而對(duì)外抗?fàn)幮詮?qiáng)的圈子”。

X地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)系結(jié)構(gòu)沒有演化成派系(而是演化成“圈子”)，原因在于其權(quán)力、資源來源管道的單一性。股東的數(shù)量通常是導(dǎo)致“圈子”轉(zhuǎn)變?yōu)榕上档淖畲笤颉?duì)于多個(gè)股東的企業(yè)來說，每個(gè)股東(通常是大股東)為保證自身權(quán)益不受損害，都傾向于在公司中培植“自己人”，以獲取公司中相應(yīng)的實(shí)際經(jīng)營控制權(quán)，當(dāng)股東間出現(xiàn)利益分歧的時(shí)候尤為如此。這在多股東的私營企業(yè)里，或者由代理人充當(dāng)股東權(quán)益的國營企業(yè)里，“圈子”變?yōu)榕上档默F(xiàn)象會(huì)非常明顯。單股東的私人企業(yè)較少出現(xiàn)這種情況，因?yàn)槭菃喂蓶|，“是老板說了算，不涉及到爭(zhēng)權(quán)奪利”，老板可按自身意愿隨時(shí)將對(duì)立的“圈子”開除。X控股公司是一個(gè)私人性質(zhì)的企業(yè)，股東只有HSK一個(gè)人。地產(chǎn)集團(tuán)的總裁ZL是HSK挑選培養(yǎng)的一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，HSK將地產(chǎn)集團(tuán)公司交由ZL全權(quán)管理，由其按需“招兵買馬”，現(xiàn)有的地產(chǎn)集團(tuán)基本上是由ZL組建而成。對(duì)于X地產(chǎn)集團(tuán)來說，其資源、權(quán)力分配均來源于控股股東HSK一人，地產(chǎn)集團(tuán)中僅有總裁ZL一人從控股股東手中承接這些資源和權(quán)力，并全權(quán)負(fù)責(zé)該權(quán)力和資源在地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的分配。因此，地產(chǎn)集團(tuán)的權(quán)力和資源的來源是單一的，在權(quán)力和資源的源頭上不存在分裂或沖突的情況；地產(chǎn)集團(tuán)重要人事的組建又幾乎由總裁ZL一個(gè)負(fù)責(zé)完成，其掌握人事上的“生殺大權(quán)”，在此情況下，“圈子”難以生存，派系紛爭(zhēng)沒有土壤。如X控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)兼地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL在X公司成立20周年慶典感言中就對(duì)老板HSK對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的放權(quán)作出正面評(píng)價(jià)。

在X公司當(dāng)中，HSK常常笑侃自己的主要工作是：和三位“大佬”(即地產(chǎn)總裁ZL，化工總裁XY，創(chuàng)投總裁SM；在控股公司中是副總裁)談?wù)勑模吭抡?qǐng)各業(yè)務(wù)塊班子成員吃頓飯。只簽小單，即三位副總裁的費(fèi)用，不批大單，因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)塊的資金收付全權(quán)交給了各業(yè)務(wù)塊負(fù)責(zé)人。真正做到只抓戰(zhàn)略，放手經(jīng)理人管理；只抓主要關(guān)系，放手培養(yǎng)隊(duì)伍。即使走些彎路，進(jìn)展慢一點(diǎn)，也不改初衷。如此完全徹底地下放人權(quán)、財(cái)權(quán)，前所難見(楊總YYL：X控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān))。

其次是由于X公司合作性分工的權(quán)力安排。多個(gè)“圈子”或派系的存在，主要在于利益的爭(zhēng)奪，在于各方在資源、權(quán)力趨向的同構(gòu)型。在X地產(chǎn)集團(tuán)中，這種同構(gòu)型競(jìng)爭(zhēng)基本不存在，這跟地產(chǎn)集團(tuán)當(dāng)中各主要領(lǐng)導(dǎo)“分工明晰”，工作“有機(jī)合作互補(bǔ)”，關(guān)系不是“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系有關(guān)。BT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人LJ在訪談中就強(qiáng)調(diào)了地產(chǎn)集團(tuán)中“業(yè)務(wù)版塊劃分清晰”及“分工比較明確”(LJ：BT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)這一制度安排的重要性。

我們每個(gè)人分工很清楚的，像XJY是常務(wù)副總裁，是主管項(xiàng)目公司的正常運(yùn)營管理。同時(shí)工程也是由其主管。工程口的事情，我肯定是充分尊重他的意見。因?yàn)樗麑I(yè)。HJ是主管項(xiàng)目前期，拿地、評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，以及后期的規(guī)劃設(shè)計(jì)。這塊我專業(yè)性沒有他強(qiáng)，他定的調(diào)子沒有大問題。YYL主管財(cái)務(wù)，融資、稅務(wù)等也是其全權(quán)負(fù)責(zé)。所以我們這邊也是分工比較明確。他們?nèi)齻€(gè)負(fù)責(zé)的東西如果沒有太大的問題我不會(huì)去做太多的干涉或是反對(duì)意見(ZL：集團(tuán)地產(chǎn)總裁)。

在房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)流程當(dāng)中，工程、財(cái)務(wù)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷等業(yè)務(wù)，各個(gè)部門是一種聯(lián)系緊密的合作共生關(guān)系，而不是同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這與咨詢行業(yè)中的團(tuán)隊(duì)關(guān)系完全不同，咨詢行業(yè)中的合伙人團(tuán)隊(duì)有時(shí)是一種同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。X地產(chǎn)集團(tuán)中這種自覺不自覺形成的制度安排，就多多少少促成了各領(lǐng)導(dǎo)之間的團(tuán)結(jié)。

中高層中，地產(chǎn)最大特點(diǎn)就是團(tuán)結(jié)。大家既是工作上的同事有時(shí)候又是工作中的朋友，上下溝通比較順暢的(LJ：BT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)。

再次，X地產(chǎn)集團(tuán)中沒有形成多個(gè)“圈子”或派系，也有賴于“領(lǐng)導(dǎo)的思維”。X地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)首先就痛恨“站隊(duì)”、派系這一類的東西，認(rèn)為這些行為實(shí)際是一種內(nèi)耗和資源浪費(fèi)，損害公司效益。如X地產(chǎn)集團(tuán)新來的副總HJ，他樂意從香港某大集團(tuán)跳槽到這一“破爛”城市中的“小企業(yè)”，原因之一就是要躲避公司中的“站隊(duì)”和派系。他的老東家(香港某公司)有七個(gè)股東，“誰也不服誰”，“公司很好，也很大啊，但就是效益沒有”，但在X地產(chǎn)集團(tuán)，“沒有歪七扭八的事兒，沒有內(nèi)耗。基本上心往一處想，勁往一處使??”，他認(rèn)為“這是一個(gè)公司成功的基本保證”。X公司的常務(wù)副總裁XJY也強(qiáng)調(diào)了“領(lǐng)導(dǎo)的思維”防止多個(gè)“圈子”或派系出現(xiàn)的作用。

還是看領(lǐng)導(dǎo)，我們班子這里互相理解體諒，會(huì)給下面員工樹立好的榜樣。在地產(chǎn)集團(tuán)，不會(huì)在背后議論，班子四個(gè)成員，我，ZL，YYL，HJ，不會(huì)去搬弄這些東西。從下面同事了解的東西，也幾乎沒有人會(huì)在我面前說三道四，我也不會(huì)允許，真正的糾紛也是工作上的(XJY：AO級(jí)，常務(wù)副總裁，工程部總經(jīng)理)。

為避免再次陷入“圈子”林立、派系叢生的工作環(huán)境當(dāng)中，地產(chǎn)集團(tuán)副總裁HJ甚至作為表率，“自我閹割”、“自行了斷”——跳槽過來時(shí)，HJ放棄了帶他的老部下過來。

其實(shí)我身邊有很多人，我原來有很多部下，其實(shí)帶過來??我?guī)Р肯逻^來有兩個(gè)顧慮，一個(gè)是我?guī)н^來，整個(gè)公司的文化就變了。我很擔(dān)心這幫人，我原來帶這幫人，可能只聽我的，不聽別人的，我覺得這樣不尊重別人不好，因?yàn)樗麑?shí)際上習(xí)慣了我，這種干完工作就完了，但有工作的時(shí)候就沒日沒夜干的這種方式。可能跟我們公司，第一個(gè)就是說，他們可能很習(xí)慣的就是以我為中心，我不喜歡這種。我希望還是有一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為中心，因?yàn)槲覀儼嘧赢?dāng)中有三個(gè)是我們團(tuán)隊(duì)的(HJ：副總裁)。因?yàn)橹贫鹊陌才拧㈩I(lǐng)導(dǎo)者的管理方式以及成員的自我節(jié)制，ZL之下的幾位副總裁也不會(huì)各自形成“圈子”而隱隱然帶來對(duì)抗，甚至逐漸發(fā)展成派系。一個(gè)組織之中可能同時(shí)存在一個(gè)以上“圈子”，但因?yàn)樗鼈冎g對(duì)抗性不強(qiáng)，所以“圈子”之間可以有重疊的部分，容許一些“橋”跨界連結(jié)了某一“圈子”和其他“圈子”或非正式團(tuán)體，而且可以促成不同“圈子”間的溝通與合作，比如圖1中的WXY就是一條橋。

(二)“圈子”利益導(dǎo)向性：以資源分配者為中心

“圈子”追逐權(quán)力、資源，并按一定的規(guī)則對(duì)其進(jìn)行分配。“圈子”的利益導(dǎo)向本質(zhì)，一方面使得組織中“圈子”以資源分配者為中心：誰擁有權(quán)力，誰分配資源，誰就成為“圈子”的中心；資源分配者可能是正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)，也可能是非正式的領(lǐng)袖。若組織剛好僅存在一個(gè)“圈子”，那“圈子”與正式組織的重合性會(huì)相當(dāng)不錯(cuò)。

在X地產(chǎn)集團(tuán)當(dāng)中，權(quán)力和資源都透過老板HSK在地產(chǎn)中設(shè)立的委托代理人(地產(chǎn)總裁ZL)向下分配；X地產(chǎn)集團(tuán)中的“圈子”中心自然也就落在地產(chǎn)總裁ZL身上。事實(shí)上，X地產(chǎn)公司的主要成員都是由他動(dòng)員過來的，比如說地產(chǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL，原先他與總裁ZL同在一科技公司工作，ZL當(dāng)時(shí)在該家科技公司任“總裁秘書”，YYL則任“副總”，兩人既是“同事”，又是“好朋友”。ZL跳槽至X公司工作之后，就勸YYL也跳過來。

因?yàn)槲覀冊(cè)瓉硎峭拢吡艘院笠恢痹诼?lián)系，都在深圳，逢年過節(jié)一起吃飯聊天打牌，后來說到這個(gè)事情，說這個(gè)老總(指公司老板HSK)很不錯(cuò)，但是一直找不到一個(gè)合適的機(jī)會(huì)。剛好也是石化區(qū)的開發(fā)，公司要轉(zhuǎn)型，要做其他的東西，他對(duì)原來的財(cái)務(wù)總監(jiān)非常不滿意，那個(gè)也是控股的財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任的，兩天在這邊上班，三天在深圳上班，跟她無法交流，是個(gè)年紀(jì)大的女人，比我還小一點(diǎn)點(diǎn)，沒辦法交流??所以就有這個(gè)想法??最后還是過了幾年，她在這很長時(shí)間，3-4年后我才過來的(YYL：地產(chǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān))。

地產(chǎn)四大總裁中的另一副總裁HJ，此外還有在投資發(fā)展部任職的FLF，也都是由總裁ZL親自從別的公司“動(dòng)員”過來的。X地產(chǎn)“圈子”的這種“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”的特點(diǎn)，似乎正呼應(yīng)了“圈子”“以自我為中心”的特點(diǎn)(羅家德，2012)。本研究認(rèn)為，“圈子”是以自我為中心的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，主要由擬似家人、熟人等強(qiáng)連帶所組成。“圈子”這種結(jié)構(gòu)背后的現(xiàn)實(shí)邏輯就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者掌握了資源和權(quán)力的“出水口”，以資源和權(quán)力為基礎(chǔ)將“圈子”組織起來。

公司中最核心的領(lǐng)導(dǎo)都是“圈子”中的成員，隱形的“圈子”實(shí)際上已經(jīng)“名正言順”，獲得合法性外顯為公司組織。財(cái)務(wù)部HT經(jīng)理，就模糊指出公司中“一些重要的職位”都是“領(lǐng)導(dǎo)‘圈子’內(nèi)部”的成員。

這個(gè)也很難說。因?yàn)橛械娜耍容^那個(gè)??相對(duì)來說，公司比較那個(gè)??有一些重要的職位，那肯定還是，就是??在領(lǐng)導(dǎo)“圈子”內(nèi)部嘛，這個(gè)肯定是的??是啊(HT：財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理)。

有，就是我們現(xiàn)在的那個(gè)，他那幾個(gè)部門的經(jīng)理啊，我下面還設(shè)每一塊的經(jīng)理啊，人事有個(gè)經(jīng)理，行政有個(gè)經(jīng)理，物業(yè)有一個(gè)，企劃也有一個(gè)，都有啦，這些在公司看，肯定都是我重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象(HHQ：行政及人力資源部總經(jīng)理)。

形成“圈子”結(jié)構(gòu)與正式組織重合的最主要原因在于，“圈子”的中心亦是正式組織結(jié)構(gòu)的中心，即“圈子”以領(lǐng)導(dǎo)為中心。正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者作為權(quán)力和資源分配的裁決者，既可借助已有社會(huì)關(guān)系找到“圈子”成員，亦可借助權(quán)力將其安插在組織當(dāng)中最核心的位置。如前所述，X地產(chǎn)集團(tuán)僅有“圈子”而不存在派系，公司當(dāng)中已經(jīng)不會(huì)有第二個(gè)可以與之匹敵的力量出來與之抗衡了。

(三)“圈子”邊界的開放與模糊

派系活動(dòng)有長期固化的傾向，這就造成派系的邊界通常是相對(duì)封閉的，有強(qiáng)烈的身份認(rèn)同。“圈子”的身份認(rèn)同或身份標(biāo)識(shí)則相對(duì)不明顯，其邊界既不是完全開放的，但又是模糊的，“圈子”成員資格可以發(fā)生變化，圈內(nèi)圈外可以流動(dòng)，在內(nèi)部關(guān)系也有親有疏。

1.邊界的開放性。組織當(dāng)中的社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)，即“穩(wěn)定態(tài)”和“過程態(tài)”。“穩(wěn)定態(tài)”是指這個(gè)社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的，在一個(gè)固定的時(shí)間段內(nèi)，其結(jié)構(gòu)幾乎不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化。“圈子”中心和核心在“圈子”中的結(jié)構(gòu)位置就是這種穩(wěn)定態(tài)。“過程態(tài)”是指這個(gè)社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)是處于一個(gè)變化的過程當(dāng)中，是不穩(wěn)定的。人們?cè)谀硞€(gè)時(shí)間點(diǎn)觀察到的靜態(tài)的社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)，只是這個(gè)時(shí)間流中的一個(gè)剖面圖，可能在下一個(gè)單位時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這個(gè)關(guān)系結(jié)構(gòu)就已經(jīng)完全變了。“過程態(tài)”通常稱為處于“觀察期”或叫“磨合期”，其所涉及的個(gè)體可稱為“儲(chǔ)備人員”或“被觀察人員”。X地產(chǎn)公司投資發(fā)展部的FLF以及財(cái)務(wù)部的LYR所處的位置就是這種過程態(tài)。FLF在原來的公司是擔(dān)任“企劃專員”，被地產(chǎn)總裁ZL動(dòng)員跳槽到X公司之后，轉(zhuǎn)在地產(chǎn)的“投資發(fā)展部”工作。

FLF呢，他還是有一定(能力的)??他可能現(xiàn)在做這個(gè)崗位(不行)??據(jù)我了解，他在公司以前是做企劃專員的。他可能過來呢，還沒達(dá)到他現(xiàn)在這個(gè)崗位的要求，但是HJ覺得他畢竟是碩士還有什么的，他比較愛學(xué)，他還是有很多可以培養(yǎng)的潛質(zhì)，所以HJ給了他這個(gè)級(jí)別，其實(shí)他以前來是C級(jí)的，是HJ把他調(diào)成B級(jí)的(WHY：人力資源副經(jīng)理)。

部門(指投資發(fā)展部)現(xiàn)在沒有招到副總經(jīng)理，沒有招到總經(jīng)理，所以他(指FLF)現(xiàn)在只能說是先代管。他就相當(dāng)于總經(jīng)理和副總經(jīng)理的這個(gè)??在培養(yǎng)他，在這個(gè)職位上培養(yǎng)他(ZB：項(xiàng)目開發(fā)主管)。

處于“觀察期”或叫“磨合期”的成員在關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置很微妙。選拔和觀察的資源分配者往往對(duì)這些處于“觀察期”的人員姓名三緘其口、笑而不語，觀察期還沒有結(jié)束，就是“還沒有到說的時(shí)候”。這些人在關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置是有異動(dòng)的可能的——磨合良好的人有可能從“圈子”的外圍向內(nèi)移，更為接近“圈子”的核心；在圖1中，我們就可以看到綠色的點(diǎn)是“圈子”的成員，粉紅色的點(diǎn)則是“圈子”的核心成員。一些較外圍的成員有可能漸漸取得“圈子”中心者的信任與器重，而變成核心成員。

沒有過關(guān)的人員則有“敗走”、“跑路”等被請(qǐng)出“圈子”的可能。研究者在X公司的田野調(diào)查三個(gè)月，其地產(chǎn)集團(tuán)中一個(gè)重點(diǎn)部門的重要職位——投資發(fā)展部副總經(jīng)理職位——一直空缺，原因就在于前一任投資發(fā)展部副總在“考察期”中對(duì)公司“水土不服”，未能通過考察，結(jié)果雖然是貴為“副總”最后仍然被解聘。

這個(gè)人首先他的個(gè)人能力和簡(jiǎn)歷是不符的，他簡(jiǎn)歷上是無所不能。但是個(gè)人能力的話可能也就在營銷方面有一些經(jīng)驗(yàn)。第二就是他出活的能力太差，很多東西出不了成果。舉兩個(gè)小例子吧。一個(gè)是他組織開規(guī)劃會(huì)，設(shè)計(jì)院過來了，設(shè)計(jì)院講完后，他主持，他一聲不吭，不說話，大家看著都不說話，作為主持，而且是甲方，也不提要求，也不提目標(biāo)，嚴(yán)重失職，這點(diǎn)是一個(gè)。第二呢，他組織我們一個(gè)在惠州拆遷的一個(gè)評(píng)審，出現(xiàn)重大的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，五六千萬的事情呢掛出來。而且這個(gè)重大的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤是我根本就沒有參與計(jì)算，我就在那聽了五分鐘，就覺得這個(gè)數(shù)有問題。一點(diǎn)常識(shí)都沒有。所以基于這些細(xì)節(jié)和他的日常表現(xiàn)，我當(dāng)時(shí)非常憤怒，拍了桌子(ZL：地產(chǎn)總裁，AO級(jí))。

處于“考察期”的人通常是那些“新進(jìn)的員工”(如財(cái)務(wù)部的LYR)，此外還有部分待提拔的成員(如投資發(fā)展部的FLF)。這一類人往往是即將接手新工作，“圈子”的中心或公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其能否勝任新工作尚存疑慮，或?qū)λ麄兊闹艺\還沒有把握。他們?cè)凇叭ψ印碑?dāng)中資格是不穩(wěn)定的。關(guān)系結(jié)構(gòu)的“過程態(tài)”所造就的“圈子”成員資格的可變性，就是“圈子”邊界開放的本質(zhì)。“圈子”的成員資格以及成員在“圈子”結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置并不是一直保持不變的，而是處在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程當(dāng)中。“圈子”中有自己一套運(yùn)行規(guī)則，“圈子”成員，特別是處于“考察期”的“圈子”成員，如果未能一直穩(wěn)定地表現(xiàn)出符合預(yù)期的行為，甚至打破了“圈子”規(guī)則，被請(qǐng)出“圈子”的可能是很大的。

2.邊界的模糊性。派系的邊界是非常清晰的，“圈子”的邊界是相較模糊的。“圈子”邊界“模糊性”的原因在于“圈子”動(dòng)員過程是“層層分包”的。不僅集團(tuán)總裁ZL會(huì)動(dòng)員“圈子”成員，如現(xiàn)今的財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL、副總裁HJ和投資發(fā)展部的FLF(一級(jí)“圈子”，即圖1中綠色及粉紅色的點(diǎn))。“圈子”內(nèi)的成員也會(huì)利用自身的社會(huì)資本動(dòng)員一批人成為以自身為中心的子“圈子”中的成員，如規(guī)劃設(shè)計(jì)部MFY動(dòng)員結(jié)構(gòu)工程師XDQ(二級(jí)“圈子”，在圖1中就是藍(lán)色的點(diǎn)和十字形的點(diǎn))。這些通過二次動(dòng)員的成員，通過幾番“考察”，有可能漸漸進(jìn)入到領(lǐng)導(dǎo)為中心的一級(jí)“圈子”當(dāng)中。

這一層層的關(guān)系動(dòng)員及關(guān)系變化，使得“圈子”的邊界識(shí)別變得困難。這種情況經(jīng)常導(dǎo)致人們?cè)凇叭ψ印钡淖R(shí)別上出現(xiàn)“盲點(diǎn)”，特別是那些“圈子”的邊緣成員。

(四)“圈子”的同心圓圖

筆者認(rèn)為“圈子”具有“差序格局”(費(fèi)孝通，1948)特征。圍繞有“圈子”的中心人物，有“親信”、“班底”所組成的內(nèi)核，也有由熟人所形成的外圍(羅家德，2012)。筆者仿造費(fèi)孝通“差序格局”中“波紋”的比喻，將X地產(chǎn)集團(tuán)中的“圈子”結(jié)構(gòu)整理成三道“波紋”，如圖2所示。

圖2 X地產(chǎn)“圈子”的形成過程示意圖(差序格局)總裁ZL作為“圈子”的組建者，是“圈子”的中心，處在同心圓狀“波紋”的中心。常務(wù)副總裁XJY、財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL、副總裁HJ作為“圈子”的核心，與總裁ZL緊密相連，處在第一環(huán)波紋和第二環(huán)波紋之間，即“圈子”的核心層(用淺藍(lán)色進(jìn)行了標(biāo)識(shí))。人力資源總經(jīng)理HHQ、財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理ZZB及規(guī)劃設(shè)計(jì)部總工WWD等15人，或通過提拔，或通過關(guān)系的動(dòng)員、引薦，或者作為老臣，成為“圈子”內(nèi)的一般成員，分布在第二環(huán)波紋和第三環(huán)波紋之間，即“圈子”內(nèi)一般成員區(qū)域。公司中大部分其他成員，如人力資源部WHY、財(cái)務(wù)部LYR、商務(wù)部ZHM，分布在第三環(huán)波紋之外，是圈外成員。圈內(nèi)的成員，圈外的成員，或者圈內(nèi)和圈外的成員，有可能聯(lián)合起來形成一個(gè)純粹情感性的“非正式團(tuán)體”，或者是依附于一級(jí)“圈子”之下生存的二級(jí)“圈子”，筆者在圖2中用環(huán)狀的虛線進(jìn)行了粗略標(biāo)識(shí)。

此外，圖2也描述了“圈子”邊界的模糊性，有些人如副總裁HJ從圈外逐漸進(jìn)入了“圈子”的核心。有些人則從圈外進(jìn)入了圈內(nèi)，如人力部的XHR。還有些人從圈內(nèi)人被逐出了“圈子”，如UFO-1。所以“圈子”的邊界不那么封閉，雖然它也不十分開放，任何人都可以進(jìn)進(jìn)出出，“圈子”必須是其中心以及核心層的人認(rèn)可了，才會(huì)產(chǎn)生進(jìn)出，所以需要一定的時(shí)間，也有一定的封閉性，但因?yàn)樗姆菍?duì)抗性，所以不像派系那么強(qiáng)調(diào)忠誠而幾乎是封閉的。

四、結(jié)論、概念比較與研究建議

(一)結(jié)論

通過對(duì)X地產(chǎn)公司的實(shí)地觀察，本研究發(fā)現(xiàn)，組織中存在一種特殊的關(guān)系結(jié)構(gòu)，它并不像派系那樣具有一種強(qiáng)烈的“對(duì)抗性”、“封閉性”，同時(shí)也不單是基于“友誼/情感”而存在的非正式團(tuán)體，而是以一“能人”為中心的、以“關(guān)系”為紐帶一致對(duì)外的共同體。共同體在其外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中搜索潛在的成員，并進(jìn)行動(dòng)員；此外在掌控下的正式組織當(dāng)中遴選、培養(yǎng)有潛質(zhì)的成員并且有意識(shí)地布局組織內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)，追求成員在各方面的“匹配/互補(bǔ)”，形成一支一致對(duì)外的、在環(huán)境中富有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。它超越了“不事生產(chǎn)”的非正式團(tuán)體，也超越了狹隘的在組織內(nèi)部從事零和博弈的派系，成為了更有效地生產(chǎn)和分配資源，與外界進(jìn)行“正和博弈”的特殊的關(guān)系群體。它呈現(xiàn)出來的特點(diǎn)是：內(nèi)部聯(lián)系頻繁緊密，對(duì)外聯(lián)系相對(duì)疏松，但也未到稀少的地步；關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)集聚著大量(幾乎是全部)公司中的主要人物或是手握重大資源的實(shí)權(quán)人物(俗語稱這種人“地下總司令”)；往往在組織整個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，只有一個(gè)具有類似規(guī)模的關(guān)系結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，可能伴隨著幾個(gè)較小的“圈子”，也可能沒有其他“圈子”只有一些非正式團(tuán)體。如果在一個(gè)組織中同時(shí)有兩個(gè)相同大的“圈子”，因?yàn)槠滟Y源追逐的特性，就極可能形成對(duì)抗性，而逐漸發(fā)展成派系。所以“圈子”在性質(zhì)上有其非對(duì)抗性、動(dòng)機(jī)上具利益性、邊界上有模糊性與可變性。

這就是組織當(dāng)中的“圈子”，它是從個(gè)人自我中心網(wǎng)發(fā)展而來的、規(guī)模較小的、邊界相對(duì)不封閉的行動(dòng)集(ActionSets；Mayer，1966)，它至少有三個(gè)特點(diǎn)。一是“圈子”是以自我為中心的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，主要由擬似家人、熟人等強(qiáng)連帶所組成，其內(nèi)部成員間存在強(qiáng)烈的情感交換和工具交換；二是“圈子”呈“差序格局”結(jié)構(gòu)，有內(nèi)核(由“親信”、“班底”組成)和外圍(由熟人組成)之分，也有“圈內(nèi)”和“圈外”之別；三是“圈子”的邊界是模糊的外圍，“圈子”的邊界可大可小，可進(jìn)可退(羅家德，2012)。

(二)概念比較

有幾個(gè)概念與“圈子”類似，容易混淆，筆者為此將其與“圈子”的概念作比較。第一是與非正式團(tuán)體、派系的聯(lián)系和區(qū)別。與非正式團(tuán)體相比，“圈子”是“非正式團(tuán)體”中的一種(王維奎，2003)，但是它與一般的非正式團(tuán)體又有不同(梁鈞平，1998)。非正式團(tuán)體由利益組合和友誼組合體系構(gòu)成(羅賓斯，1997)。友誼型非正式團(tuán)體是基于成員共同特點(diǎn)而形成的群體，這種群體往往是工作情景之外形成的，他們所以形成的共同特點(diǎn)是年齡相近、同一所大學(xué)畢業(yè)等；而利益型群體是為了某個(gè)共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起的群體，如某些員工為了增加福利而結(jié)合在一起，組成一個(gè)群體，以實(shí)現(xiàn)他們的共同利益。“圈子”屬于“利益型群體”，具有“利益導(dǎo)向”的特征，“圈子”的存在是為了追逐分配利益。與派系相比，由于“沖突”和“對(duì)抗”的緣故派系有日益固定化的趨向(Bujra，1973)，“圈子”較少與外部群體產(chǎn)生沖突，其邊界相對(duì)模糊，存在的對(duì)抗性也比較少。

第二是與“行動(dòng)集”(ActionSets;Mayer，1966)的聯(lián)系和區(qū)別。“圈子”實(shí)際上是“行動(dòng)集”的一種類別，不過“圈子”不是完全的行動(dòng)集。行動(dòng)集“是和中心人物有共同聯(lián)系的、有已知邊界的一群人”(Barnes，1954)，它由中心人物提出一系列針對(duì)個(gè)人或集體目標(biāo)的行動(dòng)，動(dòng)員其各種社會(huì)聯(lián)系所組成。在行動(dòng)集當(dāng)中，成員邊界是清晰的，成員之間關(guān)系沒有強(qiáng)度要求，弱連帶的人也可以一起組成一個(gè)“行動(dòng)集”，而且往往一個(gè)行動(dòng)或一系列行動(dòng)結(jié)束后就解散了。“圈子”的成員則只包括強(qiáng)連帶，“圈子”的活動(dòng)包括完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、爭(zhēng)取組織資源、擴(kuò)大勢(shì)力等各種行動(dòng)(羅家德，2012)，這些行動(dòng)比較持久并且呈體系化，而集的活動(dòng)相對(duì)來講持續(xù)時(shí)間不長。

第三是與“小團(tuán)體”(smallgroup)的聯(lián)系和區(qū)別。小團(tuán)體理論(Homans，1950)將非正式團(tuán)體由內(nèi)向外依次劃為“核心群”、“邊緣群”和“外層群”三層，越往內(nèi)表示群體的凝聚力越強(qiáng)，成員之間的交往程度越密切，人員的組織也越穩(wěn)定，其成員的邊界分明。與“小團(tuán)體”相比，“圈子”不是封閉的團(tuán)體或協(xié)會(huì)，它的外圍是伸縮有彈性的，其邊界是模糊的(羅家德，2012)。

(三)后續(xù)研究建議

本文的目的是通過企業(yè)實(shí)例界定“圈子”這種特殊的關(guān)系結(jié)構(gòu)。在實(shí)際的操作中，筆者選取了X地產(chǎn)公司這一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織作為樣本對(duì)“圈子”的特征、表現(xiàn)及其背后的原因作了探索性研究。在這個(gè)研究當(dāng)中，有一處關(guān)鍵的細(xì)節(jié)需要讀者加以注意，本文立意選擇而來的BLH地產(chǎn)公司是一個(gè)單股東的私營公司，其內(nèi)部的資源權(quán)力分配方式與國有企業(yè)、股份制企業(yè)、私營合伙企業(yè)以及政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校等組織的資源權(quán)力分配方式存在差別，這種差別極有可能對(duì)組織內(nèi)“圈子”的數(shù)量有重大影響。舉例來說，如果是多股東的公司，很有可能“圈子”林立，在組織內(nèi)部形成對(duì)立的派系。當(dāng)組織內(nèi)部存在多個(gè)勢(shì)均力敵的對(duì)立的“圈子”(或稱派系)時(shí)，“圈子”需要與其他“圈子”爭(zhēng)奪資源，此時(shí)“圈子”的各種特性可能會(huì)更多元。總之，本研究所作的探索性研究嘗試還有許多不足，因此研究結(jié)論的類推性上，應(yīng)多加注意。

鑒于本研究的限制，后續(xù)應(yīng)探討并比較各種不同類型組織的“圈子”，借以深化對(duì)“圈子”現(xiàn)象的了解，特別是研究“圈子”如何演變?yōu)榕上怠＞捅疚牡挠^察，由于單一“圈子”的結(jié)構(gòu)與正式組織的重合性高，“圈子”的中心就是組織領(lǐng)導(dǎo)人，資源與權(quán)力集中的狀況下，“圈子”對(duì)于組織或許仍屬于良性的動(dòng)員系統(tǒng)，但是在何種情境下，單一“圈子”會(huì)產(chǎn)生“量變”形成多“圈子”，之后又產(chǎn)生“質(zhì)變”成為派系，這值得進(jìn)行深入且長期的研究。另外，由于本文是采用定性研究，沒有對(duì)“圈子”成員結(jié)構(gòu)外顯化定量研究，讀者難以了解其中關(guān)系之間的影響方式和影響強(qiáng)度及其影響結(jié)果，未來筆者準(zhǔn)備在定性研究的基礎(chǔ)上開展定量研究，探討“圈子”結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工滿意、績(jī)效、離職、組織公民行為等有何影響，為后續(xù)研究者提供理論與方法指引。

①友誼或興趣，是指基于情感或社交需要的聯(lián)合。②利益或政治，是指為了獲得分享報(bào)酬或占有資源的權(quán)力。

③詳情可見羅家德.社會(huì)網(wǎng)分析講義(第二版)[M].北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2010。④研究者與此二人同住在員工宿舍，對(duì)他倆比較熟悉.與此二人是鐵三角關(guān)系。在前期主要靠此二人幫助迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)厣睿M(jìn)入田野考察狀態(tài)。

⑤下文中研究者會(huì)講到，圈子是分層的，首先是中心者有核心圈子，稱為0—1；然后又會(huì)有0—2，即由圈子核心組建的一個(gè)圈子，這個(gè)圈子中有一些成員可能同樣屬于0—1，但肯定是有一些成員不是屬于0—1的。0—2型圈子在X地產(chǎn)集團(tuán)中各個(gè)部門中存在。以分層的或部門的觀點(diǎn)來看圈子，貌似圈子數(shù)量不只存在一個(gè)，好像有很多個(gè)，實(shí)際上，不然。0—2圈子的規(guī)則繼承自0—1圈子，其資源從0—1圈子中獲得，0—2圈子其實(shí)是0—1圈子的外延，它同屬于0—1圈子。

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第二篇：工商銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

1、工商銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)？

答：（1）由上述兩圖可知，工行董事會(huì)下設(shè)高級(jí)管理層，且在高級(jí)管理層下設(shè)境外分支機(jī)構(gòu)，而建行在董事會(huì)下設(shè)行長室且無境外分支機(jī)構(gòu)，由此可知，工行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)比其他國有商業(yè)銀行更廣。

（2）工行內(nèi)部設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)局，由高級(jí)管理層和監(jiān)事會(huì)共同監(jiān)管，而建行沒有。并且工行內(nèi)部設(shè)立了更多的細(xì)節(jié)部門，有利于銀行內(nèi)部分工和監(jiān)管。提高業(yè)務(wù)效率。

第三篇：福特公司的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

1.福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？有什么特點(diǎn)？

福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)屬矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理與職能部門經(jīng)理都有獨(dú)立的職權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：

1）靈活機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性較強(qiáng)。（它按產(chǎn)品，經(jīng)營單位或某項(xiàng)目的要求，將具有各種專長的有關(guān)人員調(diào)集在一起，便于溝通意見，集思廣益，接受新觀念和新方法，有助于解決一些難題）

2）便于把自己的工作同整個(gè)工作聯(lián)系起來（所有成員都了解整個(gè)小組的任務(wù)和問題）

3）利于把管理中的垂直聯(lián)系和水平聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門以及職能部門同經(jīng)營單位之間的合作。

缺點(diǎn)：職能經(jīng)理和經(jīng)營單位經(jīng)理具有重疊的而且經(jīng)常是矛盾的權(quán)利和責(zé)任，成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，兩個(gè)部門意見不一致時(shí)，他們將對(duì)工作無所適從。

2.追蹤分析福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)演變的歷史。

1）初期采用集權(quán)式管理，經(jīng)營業(yè)績(jī)優(yōu)異，后期隨著企業(yè)的壯大，他沒有適時(shí)改變管理策略，凡事都是他一個(gè)人說了算，根本不聽其他管理人員的意見，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)各層次的員工不能發(fā)揮自己的才能，積極性和主動(dòng)性收到抑制，從而導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)先地位迅速下降甚至處于虧損經(jīng)營。

2）福特二世雖然起初注意到了其父親管理的問題，但他仍舊沒有擺脫我行我素、剛愎自用的經(jīng)營方式，從來不征求下屬意見，最終導(dǎo)致福特這個(gè)汽車巨人奄奄一息。后來福特二世就初嘗了一下民主管理的甜頭，他接受了祖父的教訓(xùn)，對(duì)職工問題十分重視，他提出“我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素”。后來企業(yè)還制定了《雇員參與計(jì)劃》這種管理方式使工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，還對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。從而使得福特公司擺脫了經(jīng)營困境，雄風(fēng)再振。兩者互補(bǔ),不同的階段,用模式來管理,才能有最好的效果!

3）福特公司最初的設(shè)想是通過提高豪華事業(yè)部的銷量和加強(qiáng)成本控制實(shí)現(xiàn)贏利。非常不幸福特的收購時(shí)機(jī)正逢美英豪華車市場(chǎng)衰退。經(jīng)過八年代末九十年代初的虧損，使福特重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。福特的這個(gè)期待已久的創(chuàng)新突破計(jì)劃便油然而生:那就是全世界有史以來最龐大、最具挑戰(zhàn)性、也最冒險(xiǎn)的企業(yè)改造計(jì)劃——“福特2000”策略。福特2000策略是1993年福特執(zhí)行總裁AlexTrotman 以全球單一市場(chǎng)為定位而進(jìn)行的全球競(jìng)爭(zhēng)策略。

3.試分析福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變，最復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個(gè)基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。但不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)限制和阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施，因此，要有效地實(shí)施戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

第四篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長。”

第五篇：民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)

市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通

部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)