第一篇：全面預(yù)算管理存在的主要問題

企業(yè)開展全面預(yù)算管理存在的主要問題

目前，國內(nèi)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的時間不長，經(jīng)驗(yàn)不足，遇到問題比較多。概括起來有以下六個方面。一，預(yù)算意識問題

1、認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整理戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化。

2、認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營效率。

3、認(rèn)為預(yù)算編制基于的市場因素會不斷變化，可能使預(yù)算流于形式。

4、認(rèn)為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)格的表格。

5、認(rèn)為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化大，難以預(yù)測。

6、認(rèn)為預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作沒什么關(guān)聯(lián)。

7、認(rèn)為預(yù)算費(fèi)時費(fèi)力，效果不好，不必實(shí)行。

8、認(rèn)為預(yù)算管理約束太強(qiáng)，不原實(shí)行。二，預(yù)算基礎(chǔ)體系問題

1、缺乏專門的預(yù)算管理組織或職責(zé)界定不清，財(cái)務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)，智能等部門參與配合較少，將財(cái)務(wù)部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴。

2、預(yù)算部門與業(yè)務(wù)，職能部門之間協(xié)作不暢，相互推諉。

3、沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一，因人而異，預(yù)算操作無章可循。

4、缺乏和預(yù)算配套的績效評價體系，預(yù)算無法得到重視。

5、成本定額，會計(jì)核算等基礎(chǔ)薄弱，無法提供有效的歷史數(shù)據(jù)來支持預(yù)算編制工作。三，預(yù)算目標(biāo)問題

1、缺乏對公司整體戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化的明確手段。

2、缺乏有效的預(yù)算目標(biāo)制定和分解模型，預(yù)算目標(biāo)制定以主觀經(jīng)驗(yàn)判斷為主，缺乏科學(xué)的定量分析。

3、預(yù)算目標(biāo)的制定和公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)。

4、預(yù)算松弛，預(yù)算成為形式。四，預(yù)算編制問題

1、往往以年度為單位，缺乏季度和月度預(yù)算，不利于日后對預(yù)算過程進(jìn)行控制。

2、以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計(jì)劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)。

3、業(yè)務(wù)預(yù)算，資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算缺乏整合。

4、以公司總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無法分別監(jiān)控和考核。

5、缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制工具不聯(lián)網(wǎng)，原始數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)無法共享，手工輸入，工作量大。

6、以財(cái)務(wù)部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業(yè)務(wù)預(yù)算由財(cái)務(wù)部代為完成，削弱了預(yù)算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算管理的責(zé)，權(quán)，利不匹配。五，預(yù)算監(jiān)控與分析問題

1、缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預(yù)警機(jī)制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。

2、預(yù)算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態(tài)過程監(jiān)控。

3、會計(jì)核算對預(yù)算的支持力度不夠，無法直接準(zhǔn)確獲取預(yù)算分析所需要的的實(shí)際數(shù)據(jù)，難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時在線分析。

4、預(yù)算分析僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的剖析，改進(jìn)方案的追蹤反饋等。

5、“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預(yù)算，設(shè)法將今年的預(yù)算全部花完。六，預(yù)算調(diào)整與考核問題

1、缺乏預(yù)算調(diào)整，使得預(yù)算由于未能隨著市場變化及時調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

2、不斷追加預(yù)算，且按追加后的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核，對于相關(guān)影響因素未給予區(qū)分并落實(shí)相應(yīng)責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)算剛性足，對預(yù)算的嚴(yán)肅性不夠重視。

3、績效考核與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算目標(biāo)與考核“兩張皮”。

4、預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得預(yù)算發(fā)生部門缺乏預(yù)算控制的意識，易造成總預(yù)算超標(biāo)等情路。

第二篇：實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題及對策

實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題及對策

我國的企業(yè)管理正由昔日的親情、友情、溫情式的管理

向制度化管理發(fā)展，全面預(yù)算管理正是這種制度化管理的一 部分。但是，從我國大多數(shù)企業(yè)推行全面預(yù)算管理情況來看，在認(rèn)識和實(shí)施全面預(yù)算管理水平上參差不齊，這就要求相關(guān) 人士關(guān)注全面預(yù)算管理。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1．公司中內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重。我國《公司法》賦予了經(jīng) 理人十分廣泛的權(quán)力，其中包括主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工 作，執(zhí)行董事會決議，制定公司具體規(guī)章，擬定公司的基本管 理制度，提請聘任或解聘公司的副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及其 他負(fù)責(zé)管理人員。另一方面他又處于公司治理結(jié)構(gòu)的最前 沿，擁有公司日常事務(wù)的執(zhí)行權(quán)。使公司經(jīng)理人在生產(chǎn)經(jīng)營 管理中往往享有比董事會更具體、更廣泛的權(quán)力。處于公司 事務(wù)最終執(zhí)行者的權(quán)力，因此，公司的行政職權(quán)勢必會逐步 向經(jīng)理集中，董事會最終沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，在公司經(jīng)理侵 害了股東們的權(quán)益時，董事會甚至一無所知，更不用說對公 司經(jīng)理權(quán)加以約束了。

2．知識經(jīng)濟(jì)對全面預(yù)算管理的影響。知識經(jīng)濟(jì)在微觀層 面體現(xiàn)為知識是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)，在快速變化的戰(zhàn)略 環(huán)境下，對知識資源開發(fā)管理和運(yùn)用能給企業(yè)帶來巨大的價 值。有了充足的知識，企業(yè)才能夠共同創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識的一 個具體體現(xiàn)，也是一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要推動力。而 要獲得知識關(guān)鍵是人才培養(yǎng)，也就是說人力資源和技術(shù)創(chuàng)新 己經(jīng)是一個企業(yè)成長的關(guān)鍵。人力資源和技術(shù)創(chuàng)新有如此重 要的意義，在企業(yè)的全面預(yù)算管理活動中應(yīng)該把它放在一個 重要位置。在我國企業(yè)要么不列入全面預(yù)算管理，要么列入 全面預(yù)算管理活動的人力資源中僅是人力資源部一些活動 費(fèi)用，沒有更詳細(xì)培訓(xùn)人力資源費(fèi)用。這樣勢必導(dǎo)致在實(shí)施 中沒有相關(guān)培訓(xùn)的活動，容易導(dǎo)致企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提 高不上去，最終企業(yè)失去活力。

3．權(quán)責(zé)不明，預(yù)算執(zhí)行起來困難。目前仍有一部分企業(yè)不 按規(guī)定的分工負(fù)責(zé)范圍和權(quán)限分解下達(dá)指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致權(quán)責(zé) 失衡、權(quán)小責(zé)大、目標(biāo)與責(zé)任錯位。權(quán)利與義務(wù)不對等，責(zé)任 單位對目標(biāo)利潤束手無策。有的企業(yè)在實(shí)際中也執(zhí)行了全面 預(yù)算，但不能及時對預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行控制，或者發(fā)現(xiàn)了偏 差未能采取有效措施進(jìn)行獎懲。這樣使廣大員工在預(yù)算管理 中積極性不夠。長期下來，使整個預(yù)算工作流于形式，而在實(shí) 際中沒有起到相應(yīng)的控制作用。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的對策

1．建立有效的激勵機(jī)制。任何行為產(chǎn)生，都是由動機(jī)的驅(qū) 使。雖然給每個員工權(quán)力和責(zé)任，但是如何讓他們有動力去 用好權(quán)力完成任務(wù)，最為重要的一點(diǎn)就是建立激勵機(jī)制，讓

每個員工個人利益與其業(yè)績相聯(lián)系起來，這是使管理人員和 所有職工的工作熱情和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度長期維持下去 的一個重要條件。

2．責(zé)任可控。所謂責(zé)任可控，也就是說賦予權(quán)力和完成任 務(wù)之間有必然聯(lián)系，只有控制了才能對其負(fù)責(zé)，才能在實(shí)際 中讓全面預(yù)算管理運(yùn)行起來有實(shí)際效果，通過可控原則運(yùn)用 將使權(quán)責(zé)范圍更加明確，使責(zé)任考核不會流于形式，可控和 不可控劃分界定是執(zhí)行責(zé)任預(yù)算基本要求，也要最高層領(lǐng)導(dǎo) 如總經(jīng)理等親自負(fù)責(zé)，使全面預(yù)算管理委員會成為有足夠權(quán) 力的機(jī)構(gòu)。具體有關(guān)成員可以由常務(wù)人員和非常務(wù)人員參

加，其中，財(cái)務(wù)、產(chǎn)、供、銷、技術(shù)和勞動人事等部門的主要領(lǐng) 導(dǎo)可以成為預(yù)算管理委員會成員，非常務(wù)人員可以根據(jù)自身 情況由不同部門成員構(gòu)成。在該組織外可以再設(shè)置價格委員 會、業(yè)績評審委員會。

3．在預(yù)算目標(biāo)制定過程中要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。任何目 標(biāo)的確立，從根本上講都是委托者和代理者利益的協(xié)調(diào)過 程?？茖W(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于日 常管理工作的有序進(jìn)行，有利于戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。反之，不好 的目標(biāo)會使管理效率與效益大打折扣，使企業(yè)的管理工作 處于無序的境地。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展方向、未來目標(biāo)、

第三篇：淺談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

在我國社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭不斷加強(qiáng)。

隨著房屋商品化和城鎮(zhèn)化改造工程的推行，房地產(chǎn)行業(yè)市場化、客戶化的導(dǎo)向不斷增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部管理方式由粗放式向規(guī)模、集約化管理過渡，企業(yè)的全面預(yù)算管理也因此受到了房地產(chǎn)企業(yè)管理者的重視。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)1．全過程性。預(yù)算管理是對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2．全方位性。預(yù)算管理的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算。預(yù)算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍。

3．全員性。公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。

4．以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大于基于權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

5．以工程項(xiàng)目預(yù)算為核心。工程項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)量大、成本內(nèi)容復(fù)雜、成本開支難控制的特點(diǎn)決定了工程項(xiàng)目預(yù)算的核心地位。

6．以工程形象進(jìn)度為節(jié)點(diǎn)。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，與總包方的結(jié)款一般參照形象進(jìn)度來進(jìn)行。因此，預(yù)算以年底工程形象進(jìn)度為節(jié)點(diǎn)是會計(jì)確認(rèn)開發(fā)成本的依據(jù)，對企業(yè)的會計(jì)利潤影響很大，其重要性不言而喻。

二、目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題1．缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的多樣性給預(yù)算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實(shí)際情況偏離較大。

2．缺乏完整的全面預(yù)算體系和管理制度目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度，以至于企業(yè)無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3．缺乏合理預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算實(shí)施效果不佳為了搶占市場，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進(jìn)度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設(shè)計(jì)概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4．缺乏有效的控制與分析機(jī)制房地產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預(yù)算中心的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預(yù)算分析。

5．缺乏全員意識許多房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項(xiàng)目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

6．缺乏考核力度在已實(shí)行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理的全面實(shí)施。

7．缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系由于缺乏行業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項(xiàng)目的預(yù)算，重預(yù)算、輕項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策1．樹立正確的全面預(yù)算管理觀念 首先，要強(qiáng)化預(yù)算的“ 法律效力”。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項(xiàng)活動中都要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

其次，要增強(qiáng)全體員工的參與和配合意識。應(yīng)動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的合力。

最后，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。實(shí)施全面預(yù)算管理需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地推動和反復(fù)地宣傳，要全程參與和支持。領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要保證。

2．完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)（1）完善制度。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，完善明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，界定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理制度。

（2）制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3．加強(qiáng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄、定額工作、計(jì)劃價格、計(jì)量工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作、信息工作、規(guī)章制度和員工培訓(xùn)等，是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分。

基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)，可以有效地提高企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動的績效和整個企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供鋪墊。

4．改進(jìn)全面預(yù)算管理工作的方法（1）由“自上而下”的方式變更為“上下結(jié)合”。筆者建議，從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由企業(yè)高管層提出總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各部門再根據(jù)目標(biāo)制定預(yù)算計(jì)劃，呈報(bào)預(yù)算委員會；預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算計(jì)劃，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

（2）改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。對房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，其開發(fā)周期長達(dá)2-3年或更長的時間，不確定性因素多，編制預(yù)算不僅反映財(cái)務(wù)狀況，而且反映項(xiàng)目綜合情況。因此，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：

匯總分解工作。首先，對總體構(gòu)成進(jìn)行分解，將收入總體與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，預(yù)測出各房型的銷售總價；將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項(xiàng)目根據(jù)工程逐步分解，并對應(yīng)到相關(guān)成本項(xiàng)目中，預(yù)測出開發(fā)總成本；對新增工程項(xiàng)目，應(yīng)及時補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。其次，對構(gòu)成項(xiàng)目按時間進(jìn)行分解，將各項(xiàng)科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計(jì)付款方式以及工程總額控制點(diǎn)的要求等，結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)周期進(jìn)行各個、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個單位直至各個項(xiàng)目。

加強(qiáng)部門合作。房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力。在預(yù)算管理委員會的組織下，房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理等，各個部門共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算。

如營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算；前期研發(fā)、工程、設(shè)計(jì)、成控等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算；行政人事部負(fù)責(zé)人工成本等管理費(fèi)用的預(yù)算；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)及其他費(fèi)用的預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總；審計(jì)部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果做出分析。

側(cè)重現(xiàn)金流量的預(yù)算管理。房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度高，預(yù)算控制聚焦在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。因此，在方法上要求從粗到細(xì)，先從宏觀上做好項(xiàng)目投資進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，再細(xì)化分解，針對每一份合同單獨(dú)制定付款計(jì)劃，并匯總制定企業(yè)周、月、計(jì)劃，最后實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣?jì)劃變更時，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

合理安排好編制周期。由于房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期至少2-3年，政策變化大，不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項(xiàng)目正常開展及后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)的資金儲備，預(yù)算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應(yīng)按年、季、月，甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運(yùn)行。

5．加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理（1）設(shè)置預(yù)警控制指標(biāo)和預(yù)警級別。針對實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，設(shè)置、調(diào)整預(yù)警控制線，進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，將監(jiān)控結(jié)果與各部門績效掛鉤。

（2）采取例外管理。對于超預(yù)算和預(yù)算外的支出項(xiàng)目，不能隨意增減。要先分析其產(chǎn)生原因，然后將其變化細(xì)化分解，組織成控部門、預(yù)決算部門、財(cái)務(wù)部門等進(jìn)行成本費(fèi)用測算，分析其對總目標(biāo)的利弊影響，提出多個認(rèn)證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。

（3）調(diào)整預(yù)算。預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。同時，房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時候，要做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一、約束機(jī)制和激勵機(jī)制的統(tǒng)一，必須切實(shí)實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，深化目標(biāo)成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理體系。

第四篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財(cái)政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個月）

4.試運(yùn)行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。