第一篇：供應商管理的七大指標體系

供應商管理的七大指標體系

服務指標（Service）

服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。技術指標(Technology）

對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。資產管理（Asset Management）

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。

在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同：例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾

十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得到年度降價的保證。

人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。

員工與流程（Peopleand Process）

對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。結語

指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借鑒意義。

第二篇：ERP系統供應商管理七大指標體系

ERP系統供應商管理七大指標體系

作者：達沃旗SAP培訓www.tmdps.cn

六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。

供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設置？這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。

總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后 三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

質量指標（Quality）

常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。

質量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制 造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到 優質標準。成本指標（Cost）

常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定--這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。

有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。

按時交貨率（On Time Delivery)

按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。

對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。

上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。

服務指標（Service）

服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。

技術指標(Technology）

對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。

資產管理（Asset Management）

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾

十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得 到降價的保證。

人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。

員工與流程（People and Process）

對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調來優化。

結語

指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各 種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借 鑒意義。

第三篇：供應商管理的七大指標體系

供應商管理

供應商管理的七大指標體系

六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。

供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設臵？這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。

總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后 三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。質量指標（Quality）

常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。質量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位臵，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制 造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到 優質標準。成本指標（Cost）

常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定--這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。

有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。

按時交貨率（On Time Delivery)

按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前臵期幾個月的發動機，還是不一樣。

對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。服務指標（Service）

服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。技術指標(Technology）

對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。

資產管理（Asset Management）

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾

十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得 到降價的保證。

人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。員工與流程（People and Process）

對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前臵期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調來優化。結語

指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各 種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借 鑒意義。

【筆者按】看到好幾個留言，大致都是“好是好，但對我們公司實行不了”。其實從來就沒有實踐起來一蹴而就的事。供應商評估系統同理。這需要時間，需要每一 天都認認真真地整理數據，確保數據的準確性。它其實反映了一個公司的整體管理水平和管理意識。供應商對公正性可能懷疑，這是好事，因為這樣雙方可修正不準 確的數據。

如何選擇供應商，對供應商進行有規律的科學評價

評估供應商，就是根據精心制定的質量和交貨標準，對供應商進行有規律的科學評價。

選擇供應商，就是在要求供應商能持續滿足預先設定的質量標準的前提下，保證按時供貨。評估供應商，就是根據精心制定的質量和交貨標準，對供應商進行有規律的科學評價。供應商的選擇和評估系統，其理想的狀態是：供應商業績衡量是個連續的過程，結果將被反饋到供需雙方的管理層，以識別作出不斷改進的機會并付諸實施。管理供應商

綜觀國內外成功企業在對供應商調查選擇與考核評估方面的實踐，不難發現他們基本上都是按如下的作業流程來加強對其供應商的管理的，先是對供應商的“質量保證體系初步調查”，主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有健全的品管部門，品控人員的職責是否清晰，有沒有完整詳盡的品質評審記錄，是否定期進行品質評審工作，品控人員是否經過嚴格培訓上崗、是否積極主動參與評審工作等等。

然后對其生產、開發等綜合能力的調查評估，主要包括對供應商的現場生產管理能力、設計開發能力、生產工藝技改能力、對不合格品的控制能力及其采購、儲運管理能力等等項目的綜合調查評估。比如：

生產現場是否進行自檢、首檢、互檢、巡檢；

主要工序有沒有簡潔而實效的作業指導書或規程書；

是否有詳盡記錄和封樣樣品說明其有獨立或合作設計開發產品的能力；

有沒有專職技改人員對其生產工藝和流程進行分析研究和改進（比如制作更有效的夾治具）；

是否對不合格品進行了標識、隔離、記錄、評審和及時處理；

對采購物料是否按ABC分類管理；

對其不同的供應商是否定期進行有針對性的評審與記錄；

是否有一整套嚴格的進貨檢驗控制制度；

檢驗人員是否盡職、儀校設備是否精密；

是否定期進行盤點，帳卡物是否相符；

倉儲是否整潔有序；運輸是否按時保質。

最后是定期考核與復核供應商，主要是依照市場需求的變化情況，從價格、品質、交貨、協調等方面對供應商進行定性與定量的考核評估，其中比較關鍵的指標有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應商建立長期雙贏的合作伙伴關系，有時還須定期或不定期地到供應商的供應商處進行監督檢查（這時當然需要供應商的陪同），或設監督點對關鍵或特殊工序進行監督控制。會試供應商

對供應商的考核方法，一般先就價格、品質、交貨、協調等主要考核指標進行配分，比如價格占40%，品質占30%，交貨占20%，協調占10%。

根據市場最高價、最低價、平均價和自行估價，標準價格對應分數為20分，每高于標準價1%，扣2分，每低于標準價1%，就加2分。同一供應商供應幾種物料的，按平均計算。

品質量化計算主要按退貨率、平均合格率、總合格率來計算，得分=30分x（1—退貨率）。退貨率=退貨批數/交貨總批數。

交貨量化計算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期率=逾期批數/交貨批數。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停產一天，扣2分。

協調就是供應商的配合程度、靈活應變能力和技術共同開發能力，是一項定性指標。定分標準因企業不同而不同。比如說，出現問題，不予配合的，可扣3分。

最后，得分在85分—100分的可視為A級供應商，優秀供應商；得分在75分—84分的可視為B級供應商，合格供應商；得分在60分—74分的可視為C級供應商，需要進一步培訓與輔導；得分在60分以下的是D級供應商，不合格供應商，應予淘汰出局。

與供應商雙贏，就是與供應商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應鏈上去，而不只是內視自身的成本與利益，有時還得暫時忘卻自我，站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應商，而不是把自己的意見強加給供應商。

如右表是設計的一份供應商調查問卷，經過幾百家企業（包括世界500強、知名上市公司、國營、民營和私營企業）使用后反映效果良好。該問卷滿分為100分，總分在60分以下的為不合格供應商，60分—74分的為合格供應商，75分—84分的為優良供應商，85分—100分的為優秀供應商。

嚴格的上海通用

上海通用汽車（以下簡稱SGM）的做法是：在選擇供應商時，依據兩大標準：一是技術標準（TA）；二是潛在質量標準（PSA）。

根據這兩大標準，SGM有經過嚴格培訓并合格上崗的評審人員，在現場對潛在的供應商逐個進行細致的評估，不達標的一律拒絕接受；達標的供應商還要進一步要求他們逐步達到QS9000的質量管理要求（QS9000是當今世界汽車行業的最高質量管理標準）。而一旦達標的供應商供貨出現問題時，SGM則會對供應商的質量保證系統及其物流能力進行再次評估，并給予耐心指導，協助供應商改善質量保證能力和供貨的物流水平。若供應商經指導后，還是達不到要求的，就更換供應商。因為SGM的企業文化是：質量是制造出來的，不是檢驗出來的；質量跟每個人都有關。

同時，SGM借助于ERP系統中的MGO子系統，根據訂單展開物料需求計劃，并定期提供給供應商： 需求計劃； 20周需求計劃； 3周訂貨訂單。對國內供應商有時還提供1周的訂貨訂單。訂貨訂單上列明：送貨數量、批次、時間和地點。這樣做，是為了能使供應商及時響應供貨信息、按時并保質保量地及時配送。再者，SGM廠區內不設倉庫，而是由第三方物流公司每兩小時送貨到車間零部件暫存區，保持廠內只有兩小時的庫存，從而使物流系統非常高效。

優秀的供應商是企業成功采購的決定因素，在選擇和評估評估供應商時，必須對諸多因素進行綜合考慮，： 交貨速度； 產品質量； 批量柔性； 技術能力； 應變能力； 采購價格。

1供應商分類

現實中供應鏈管理應用很成功的企業并不是和所有供應商都建立相同檔次的伙伴關系,而是根據自己需要和發展戰略結成不同類型的合作伙伴。因為同很多企業行為一樣,合作伙伴關系的開發與維護也存在著一定成本,并且伙伴之間相互合作和依賴的程度越高,其所需的選擇和維護成本也會越高。尤其現在企業面對的是一個全球化的供應市場,可以在全球范圍內搜尋最佳供應商,而這些因素在給企業提供便利的同時也有可能增加企業采購成本。因此,在開始選擇供應商之前,對供應商作一個合理分類是非常必要的。

對供應商進行有效分類,既可避免在以后選擇工作中出現重復,又能降低采購成本,并且有利于以后管理和維護。對于不同類別供應商,制造型企業可以采取不同標準和方法來選擇。由于制造型企業采購業務主要集中于原材料/零部件,所以本文主要針對制造型企業的原材料/零部件供應商,根據企業所需采購物品的分類,對相應所需供應商進行分類。

1.1采購物品的分類

目前,比較普遍使用的采購物品分類方法是模塊分類法。該方法是對產品的供應市場風險和成本價值比重兩個因素進行組合后,把采購物品分成四類:成本價值比重和供應市場風險程度雙低的稱為常規物品;成本價值比重高而供應市場風險程度低的稱為集中采購物品;成本價值比重小而供應市場風險程度高的稱為瓶頸物品;成本價值比重和供應市場風險程度雙高的稱為戰略物品。其中,供應市場風險程度是指采購物品及時、充分、保質供應的情況以及物品間替代成本的高低,供應市場風險程度小說明采購企業比較容易獲得產品并且對供應商有較強的談判力和控制力;采購物品成本價值比重是指其在企業產品中成本價值的比重,比重大說明企業可以通過對這一原材料的成本控制來控制其產品的成本。

1.2與采購物品相對應的供應商的分類

常規物品大多為標準化的、充分供應的物品,對企業產品的增值貢獻能力較低,通常具備一個充分競爭的市場,企業的討價還價能力很強,且對某個供應商的依賴程度不是很大。因此,可以把該類物品的供應商定位為一般交易伙伴。

集中采購物品是企業生產經營所需的基本物品,需求量較大,在采購成本中占很大比重。此類物品的市場差異化程度小,供應商往往愿意通過讓出一部分利益或者提供更多的增值服務來吸引采購企業。制造型企業在與此類供應商建立關系時,具有相當程度的主導權和較好的討價還價能力。又因為企業對此類物品通常需求量大并且穩定,所以可以把此類物品的供應商定位為持續交易為主的競技性/技術性合作伙伴。根據所采購物品的重要程度,這類供應商也可以發展為較重要的戰略合作伙伴。

戰略物品從短期來看會讓企業付出較大代價,但從長期來看卻保證制造型企業在市場上的競爭優勢,是企業采購管理的重點。因此,企業有必要和此類物品的供應商建立重要的戰略伙伴關系。

瓶頸物品由于其供應風險較大,而企業在現有的技術條件下又找不到更合適的替代品。為了防止其可能的供貨中斷對企業的正常生產所帶來的風險,應該盡量和此類物品的供應商建立重要的戰略伙伴關系。

將供應商作了以上大致分類后,企業在選擇供應商時可以根據需要建立不同層次的伙伴關系,對選擇標準和程序作適當簡化處理。

2供應商選擇的流程

2.1需求分析

制造型企業往往面臨著某種原材料/零部件是購買還是自制的問題,這時首先要進行核心競爭力分析,以識別出自己的核心業務,在非核心業務方面考慮與其他企業進行合作,可以用SWOT分析法來進行分析。

2.2確立選擇目標

建立與企業經營目標相一致的供應商選擇目標,以便以后對供應商進行評價時有據可依,同時也是節點企業圍繞共同目標進行的一次業務流程重組。

2.3成立評價小組

企業需要專門成立一個小組來評價擬選擇的供應商。成員主要來自采購、質量、生產、工程等高度與供應商密切合作的部門。每位成員必須具有團隊合作精神,具有一定的專業技能,并且組建的評價小組必須能夠獲得制造商和供應商企業最高領導層的支持。

2.4制定評價指標

供應商綜合評價的指標體系,是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準,是反映企業自身和經營環境所構成的復雜系統的各種不同屬性的指標,按一定的隸屬關系、層次結構組成的有序集合。企業要根據全面性、科學性、穩定性、可比性、靈活性、可操作性、可擴充性的原則,建立供應鏈管理環境下的供應商綜合評價指標體系。在選擇不同合作層次的供應商時,所設計的評價指標是不一樣的。例如,在選擇一般交易關系的伙伴時,采購企業不需要關注供應商的發展趨勢和創新能力,而主要關注供應商在保證質量的基礎上是否具有單位價格優勢等傳統的采購指標。這時就可以設計幾個簡單的指標來評價供應商,簡化供應商選擇工作來合理控制采購成本。但是對于重要戰略供應商的選擇,由于和企業核心競爭力和發展戰略關系緊密,建立評價時就需要考慮多方面因素,這時就需要建立一個相對復雜的指標體系。

另外,為減輕選擇合作伙伴的工作量,制造型企業在設臵評價指標體系時,可分成初步篩選指標和評價指標兩部分,初步篩選指標是供應商要達到的基本條件,對其設臵一定的閾值。當備選合作伙伴的某個指標達不到這個規定的閾值時,直接進行淘汰,不再繼續進入后續選擇流程。

按照上述制定供應商評價指標的思路,參考相關構建供應商評價指標體系的文獻,制造型企業選擇供應商的指標體系見表1。

在表1中,將供應商評價指標劃分為三大類:基本條件、企業內部組織管理水平、企業外部合作能力,把每一大類再進一步細分就構成了準則層,最后細分為可度量的指標,構成指標層。其中,基本條件中所包含的指標是所有供應商都必需要達到的條件,作為初步篩選指標,制造型企業可以根據自身需要對每個指標設臵一個合理的閾值。只有當備選企業的這些指標都能達到所設臵的閾值時,才能進入下一個流程。而對于另外兩大類的指標,企業可根據最開始對供應商的分類,靈活選擇應用后進入下一個步驟。

2.5選擇供應商

選擇供應商的一項主要工作是按照所制定的評價指標,調查、收集有關供應商的信息,在合理收集供應商信息的基礎上,采用一些數學方法對信息進行處理,然后,利用一定的技術方法和工具進行評價,選出合格的供應商,實施供應鏈合作關系,如果沒有合格的供應商可選,則需要調整供應商選擇目標,重新開始選擇流程。目前,可以應用于供應商選擇的技術方法和工具主要分為三類:定性方法、定量方法及定性與定量相結合的方法,具體有公開招標法、協商選擇法、ABC成本法、線性規劃方法、層次分析法(AHP)、模糊綜合評判法、神經網絡法、TOPSIS法、數據包絡分析(DEA)、成分分析法、灰色綜合評價法以及這些方法的集成應用法等,制造型企業可以根據自己的實際情況選擇其中的方法加以應用。

2.6實施供應商合作關系

在實施供應商合作關系過程中,由于外部環境、市場需求、企業間對比不斷變化,制造型企業可以根據實際情況及時修改供應商評價指標,或重新選擇合適的供應商。在重新選擇供應商的時候,應事先通知舊的合作伙伴,給其以足夠的時間應對變化。

第四篇：供應商管理指標體系

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP。

六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。

供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設置？這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。

總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

質量指標（Quality）

常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。

質量成本（CostofPoorQuality;COPQ）

彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。

成本指標（Cost）

常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定--這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作采購價差的一部分。

有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。

按時交貨率（OnTimeDelivery)

按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。

對于供應商管理的庫存（VendorManagedInventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。

上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。

第五篇：管理七大心理效應

人力資源管理是現代人事管理的主要內容，它是保證人力資源培養、選拔、使用的有效方法。在人力資源管理的實踐中，各級領導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優。

■自覺運用羅森塔爾效應

美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息。”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。我們通常所說的“說你行，不行也行；說你不行，行也不行。”從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行；反之，則相反。■充分運用貝爾效應

英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路――把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創造脫穎而出的機會。■適當運用鯰魚效應

挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。■巧妙運用海潮效應

海水因天體的引力而涌起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。■謹慎運用馬太效應

《新約.馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前把家產分給3個不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。那個領五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領二千的也賺了二千，唯獨那個領一千的把銀子埋到地上。主人回來，對前兩位大加贊賞，用原數獎勵他們，卻把第三位仆人的千兩銀子收回來獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。這一效應可以給予我們三點啟示：一是要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務；二是要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才干而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰。只是運用過程中，要根據政策掌握分寸。■有效控制暈輪效應

暈輪效應，它指人們看問題時，應像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈。某位干部一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就說他一貫表現差。暈輪效應的危害是一葉障目，以點代面，以偏概全，容易影響干部考核的準確性生對人才評價的可信度。■避免運用首因效應

第一印象所產生的作用稱之為首因效應。根據第一印象來評價一個人的好往往失之偏頗，如果在公務員考試、考察干部時，只憑第一印象，就會被某些表面現象成蒙蔽。其主要表現有兩個方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點都有很容易被忽視。二是以言取人，那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。