第一篇：西方激勵(lì)理論與我國酒店業(yè)員工激勵(lì)（大全）

西方激勵(lì)理論與我國酒店業(yè)員工激勵(lì)

一、西方激勵(lì)理論概述

1.西方激勵(lì)理論的四大主流類型

西方激勵(lì)理論可歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、強(qiáng)化型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。

(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論

①需要層次理論。美國行為科學(xué)家馬斯洛1943年在《人類動機(jī)理論》一書中提出了需要層次理論，認(rèn)為每個(gè)人都是由需要驅(qū)動的，這些需要與生俱來。他把人的需要分為五個(gè)層次，從低到高依次是生存需要、安全需要、愛和歸屬需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般來說，某一層次需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。

②雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茲伯格1959年在《工作的動力》一書中提出了雙因素理論，即激勵(lì)-保健因素理論。激勵(lì)因素的改善能讓員工感到滿意，給員工以較高的激勵(lì)，包括工作興趣、成就感、被認(rèn)可、工作職責(zé)及發(fā)展機(jī)會等因素；保健因素的改善能解除職員不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起積極性，包括干凈和安全的工作環(huán)境、工作條件和薪水等。管理者首先要滿足員工保健因素方面的需求，并利用激勵(lì)因素激發(fā)員工積極性。具體列舉出了16種因素，包括工作成就感、工作得到認(rèn)可和賞識、晉升、工作本身、個(gè)人成長和發(fā)展、工作中的責(zé)任感、企業(yè)的管理政策、企業(yè)監(jiān)督、和上級的關(guān)系、和同事的關(guān)系、和下級的關(guān)系、工資福利、工作安全感、個(gè)人生活、工作條件和地位。

③ERG理論。行為科學(xué)家奧爾德弗提出了ERG理論，認(rèn)為人的基本需要有三種，即生存、關(guān)系和發(fā)展需要，這三種需要不完全都是生來就有的，有的是通過后天學(xué)習(xí)才形成的。ERG模型提出個(gè)體在任意時(shí)間點(diǎn)上可能存在一個(gè)以上的需要。

④激勵(lì)需要理論。麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體通過學(xué)習(xí)其經(jīng)歷的事件，從社會文化中獲得某種需要。可學(xué)習(xí)的三個(gè)需要是成就、權(quán)利和歸屬需要。一旦習(xí)得了需要，可被看做是個(gè)人傾向，它們影響著人們知覺工作條件的方式和對目標(biāo)的追求。

(2)過程型激勵(lì)理論

①期望理論。美國心理學(xué)家弗洛姆認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對行為可能帶來的結(jié)果的期望以及這種結(jié)果對其本人效價(jià)的大小。用公式表示為M=E*V，式中M為激勵(lì)水平，E為期望值，V為效價(jià)。當(dāng)行為者對行為結(jié)果的效用評價(jià)很高，而且認(rèn)為獲得效用的可能性很大時(shí)，就會受到激勵(lì)付出更大的努力。

②公平理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出，個(gè)人不僅關(guān)心自己工作得到的絕對報(bào)酬，還會關(guān)心自己報(bào)酬與他人報(bào)酬的關(guān)系，當(dāng)個(gè)體對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出關(guān)系做出判斷和比較時(shí)，如比較結(jié)果是均衡的就會產(chǎn)生公平感，有助于維持或激發(fā)其工作熱情;如是不均衡的則會產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致緊張、不安和不滿情緒。

③目標(biāo)管理理論。代表人物是洛克。認(rèn)為應(yīng)通過目標(biāo)設(shè)置來激發(fā)員工動機(jī)，使個(gè)人的需要、期望與組織目標(biāo)掛鉤，通過個(gè)人目標(biāo)的完成，使組織整體目標(biāo)得到體現(xiàn)和完成。

(3)強(qiáng)化型激勵(lì)理論

主要代表人物是心理學(xué)家斯金納，他提出當(dāng)個(gè)體的某種行為受到獎勵(lì)時(shí)，他很可能重復(fù)這一行為；反之，當(dāng)某種行為招致負(fù)面后果時(shí)，他很可能會終止這一行為。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更起激勵(lì)作用。

(4)綜合激勵(lì)理論

①波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型。將激勵(lì)分為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)，激勵(lì)過程是外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程。

②麥格雷戈的X理論-Y理論。對人的行為提出了兩種假設(shè)：X理論，好逸惡勞是人的天性，不愿承擔(dān)責(zé)任，總是關(guān)注安全方面的需要；Y理論，人的本性并不厭惡工作，正常條件下愿意承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)，愿意發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，控制和懲罰并不是使人努力工作的惟一方法。X理論主張采用嚴(yán)格的強(qiáng)制控制方式，Y理論則強(qiáng)調(diào)參與式的管理方式。

③威廉大內(nèi)的Z理論。認(rèn)為應(yīng)激勵(lì)員工參與企業(yè)管理工作；全面培訓(xùn)；進(jìn)行長期、全面考察和穩(wěn)步提拔，采取含蓄而正規(guī)的檢測手段等。管理思想更為人性化。2.其他激勵(lì)理論

(1)摩絲·坎特的理論

①主張授權(quán)。企業(yè)應(yīng)使權(quán)力更容易被員工獲得。賦予員工權(quán)力，有助于促進(jìn)創(chuàng)新。將員工納入到參與性結(jié)構(gòu)中，允許超越正常工作角色來解決有意義的問題。

②激勵(lì)的規(guī)則：強(qiáng)調(diào)成功而不是失敗;用公開方式給予員工重視及獎勵(lì);用充滿個(gè)性化和誠實(shí)的態(tài)度表明對員工的重視；讓重視及獎勵(lì)更適合員工的特殊需求；時(shí)間要素是關(guān)鍵，要及時(shí)；在成績與報(bào)酬之間確立明晰及良好溝通關(guān)系等。

③拋棄“老板”思維，接受“合作者”思維，與員工像合作者那樣共事。

(2)野中郁次郎的知識管理理論

知識管理就是創(chuàng)造環(huán)境，讓員工彼此信任并信任領(lǐng)導(dǎo)、分享和創(chuàng)造知識，使企業(yè)更有效地競爭并贏得商業(yè)競爭的勝利。信息及特殊的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是隱性知識，企業(yè)應(yīng)采用合理的程序，使其外在化，以有利于知識的創(chuàng)新與傳播。

(3)德魯克的理論

員工應(yīng)被看作資產(chǎn)而不是成本；不要僅注重對為數(shù)不多的天才的培養(yǎng)，企業(yè)生存依賴于所有員工；為員工設(shè)立較長的目標(biāo)；不要以“胡蘿卜加大棒”的方式刺激員工，應(yīng)尊重和照顧他們。

二、國內(nèi)酒店員工激勵(lì)現(xiàn)狀

在激勵(lì)理論方面，西方發(fā)達(dá)國家已相當(dāng)成熟。而國內(nèi)對員工激勵(lì)的研究文獻(xiàn)較少，較近的有2006年韓雪松等的《人才激勵(lì)因素的實(shí)證研究與啟示》，把決定人才發(fā)揮的關(guān)鍵因素歸納為13個(gè)：薪酬與福利、領(lǐng)導(dǎo)因素、組織文化、提升與發(fā)展、用人機(jī)制、工作激勵(lì)、工作環(huán)境與條件、組織的發(fā)展前景、人際與溝通、競爭機(jī)制、考核制度、個(gè)人因素、體制因素。專門針對酒店業(yè)員工激勵(lì)的研究也很少，較新的有2007年章偉的《經(jīng)濟(jì)型飯店員工激勵(lì)探究》，將員工激勵(lì)要素歸納為9個(gè)方面：工資薪酬、領(lǐng)導(dǎo)水平、晉升與培訓(xùn)、組織及管理制度、企業(yè)品牌與文化、同事關(guān)系、工作條件、福利待遇、工作本身。

在激勵(lì)實(shí)踐方面，西方發(fā)達(dá)國家也已相當(dāng)豐富、激勵(lì)管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道，而我國企業(yè)員工激勵(lì)遵循的理論和方法都還比較初級，與西方國家還有較大的差距。對照西方激勵(lì)理論，目前我國酒店業(yè)員工激勵(lì)方法可分為三種：

1.傳統(tǒng)模式

認(rèn)為人是“經(jīng)濟(jì)人”，工作就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，員工被認(rèn)為懶惰、經(jīng)常不誠實(shí)、沒有目標(biāo)。主張“胡蘿卜加大棒”的激勵(lì)管理方式，低星級酒店普遍采用基本工資+獎金+懲罰的激勵(lì)模式。

2.人事關(guān)系模式

管理者意識到員工的某些需要比金錢更重要，開始采取其它激勵(lì)方法：使員工感到重要;嘗試開辟垂直溝通渠道，使員工與組織可以相互了解；允許員工做日常工作決策；更加注意群體激勵(lì)。目前大多數(shù)酒店采用這一激勵(lì)模式。雖提倡授權(quán)于員工，但落實(shí)不好，或?qū)κ跈?quán)加以諸多限制與約束，未達(dá)到真正的授權(quán)。

3.人力資源模式

認(rèn)為員工受一系列關(guān)聯(lián)因素激勵(lì)，追求不同目標(biāo)，積蓄著潛在能力。在這種思想指引下，酒店幫助員工在組織中實(shí)現(xiàn)部分個(gè)人目標(biāo)，讓其較大程度地參與決策活動，增加完成任務(wù)之外的自主性。這種模式被高星級酒店和大型跨國飯店管理集團(tuán)所采用，并未普及。

三、酒店員工激勵(lì)存在的問題

1.激勵(lì)措施單一，重物質(zhì)輕精神

多數(shù)酒店尤其是低星級酒店停留在簡單的工資+獎金的管理模式，過分強(qiáng)調(diào)金錢的作用，對員工情感因素缺乏必要的重視，未形成有效的激勵(lì)機(jī)制。

2.薪酬機(jī)制缺乏科學(xué)性、公平性

在薪酬管理上，未配套公正、完善的業(yè)績考核體系，一些無績效的員工也拿到與其他員工等額的獎金，挫傷了員工積極性，薪酬的激勵(lì)作用未發(fā)揮出來。

3.崗位分配未量才而用，員工積極性不高

管理者往往未清楚認(rèn)識員工的長、短處，按酒店需要分配崗位，員工能力與崗位不匹配，員工或是對工作沒興趣，或是產(chǎn)生挫折感，造成人力資源浪費(fèi)。

4.培訓(xùn)流于形式，作用不理想

培訓(xùn)是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，沒有培訓(xùn)就沒有員工的成長，績效也難以提高。但許多酒店的培訓(xùn)流于形式，花錢沒能取得相應(yīng)效果；或者只注重崗前培訓(xùn)，沒有連續(xù)有效的崗位培訓(xùn)來提高員工綜合素質(zhì)。培訓(xùn)激勵(lì)不理想，酒店也難以提升自身競爭力。

5.職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，員工流失率高

職業(yè)生涯規(guī)劃是酒店最易忽略的問題。普通員工通過努力晉升為基層、中層管理者，就已相當(dāng)困難，只有極少數(shù)能晉升到高管。如果酒店不為員工規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展，員工會感到其發(fā)展空間受到限制，看不到職業(yè)發(fā)展希望和成長機(jī)會，導(dǎo)致員工消極工作，而積極尋找機(jī)會跳槽。

四、酒店員工激勵(lì)存在問題的原因剖析

酒店業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的許多問題，內(nèi)因主要在以下兩個(gè)方面：

1.酒店經(jīng)營者方面的原因

(1)用人觀念落后

很多酒店特別是低星級酒店，往往認(rèn)為基層員工只是其花錢招來的廉價(jià)勞動力，是雇主與雇員的關(guān)系，既然給了錢，就得工作，純粹把基層員工當(dāng)成掙取利潤的工具。只舍得在優(yōu)秀員工和關(guān)鍵崗位花錢，而忽略和無視勞苦的基層員工。

(2)割裂員工滿意與顧客滿意的關(guān)系

酒店都在倡導(dǎo)“顧客是上帝”、“顧客永遠(yuǎn)是對的”、“顧客第一”等經(jīng)營理念，這說明服務(wù)意識增強(qiáng)了。但在過分強(qiáng)調(diào)這些理念的同時(shí)，卻忽視了另一個(gè)重要的群體——員工。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，只要顧客能滿意，不管對錯(cuò)，總是指責(zé)、教訓(xùn)、懲罰員工，也許挽回了顧客，但其行為成本要遠(yuǎn)高于顧客帶來的利潤。沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。

(3)把員工激勵(lì)與利潤對立

不少酒店把員工看作成本而不是資產(chǎn)。基層員工隊(duì)伍龐大，激勵(lì)必然要投入相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇?cái)力和時(shí)間，所以往往不愿花成本去激勵(lì)。其實(shí)真正為酒店帶來利潤的是員工，招徠顧客很難，維持顧客忠誠更難，而員工卻可以輕而易舉地把顧客趕走。激勵(lì)員工也就是在招攬和留住顧客。

2.基層管理者方面的原因

首先，基層管理者能力較差、素質(zhì)偏低。激勵(lì)通常是由上至下實(shí)施的。普通員工的直接激勵(lì)者是領(lǐng)班和主管等。然而領(lǐng)班、甚至主管階層，其本身素質(zhì)和能力偏低，容易瞎指揮，甚至對人才進(jìn)行壓制，這種現(xiàn)象在低星級酒店較為普遍。其次，基層管理者激勵(lì)能力不高。由于其缺乏必要的系統(tǒng)培訓(xùn)，加上管理理論知識有限，對激勵(lì)的重要性認(rèn)識不夠，激勵(lì)能力不高，激勵(lì)手段單一。

五、結(jié)語

員工是最寶貴的資源，酒店必須重視員工、激勵(lì)員工、在員工身上傾注精力。西方激勵(lì)理論早已成熟，中國酒店業(yè)只有在西方激勵(lì)理論指導(dǎo)下，借鑒其理論精華，并結(jié)合具體國情，才能發(fā)展出一套體系完備、科學(xué)、可行的員工激勵(lì)方式、工具和策略來，酒店也才能在市場競爭中立于不敗之地。（作者 田應(yīng)華）

酒店管理者十二條“激勵(lì)法則”

1、對部屬做出明確的授權(quán)。明確部屬在那些工作范圍內(nèi)具有決定權(quán)，那些需要請示，可以提高工作效率和部屬的工作積極性，但授權(quán)并非傾倒工作，如果沒有明確的授權(quán)，只是一古腦地將工作全部交給部屬去做，那就是傾倒，部屬會認(rèn)為上司濫用職權(quán)，將來可能會攬功委過而失去積極性；

2、不要簡單地發(fā)號施令。好的主管很少發(fā)號施令，他們盡量讓部屬參與決策，共同研究工作，引導(dǎo)部屬開動腦筋，找出好的方案，讓部屬感到方案的提出，自己也有份，在執(zhí)行中就既能正確理解，又有很高的積極性去開展工作；

3、為部屬工作設(shè)立目標(biāo)。設(shè)立目標(biāo)是最有效改善部屬表現(xiàn)的方法之一，但目標(biāo)必須十分明確，而且能夠量化考核的，要注意各個(gè)員工目標(biāo)的平衡，避免鞭打快牛；

4、加強(qiáng)與部屬的溝通。建立定期的聚會，讓部屬有機(jī)會表達(dá)他們的意見和想法，主管要認(rèn)真記錄談話的內(nèi)容，對合理的意見和建議要盡量明確地表示贊成或肯定，對不合理的意見要予以否定與解釋，不能當(dāng)場解決的要在日后給予答復(fù)。員工會因?yàn)樯纤镜淖鹬嘏c關(guān)心，更加努力工作；

5、主管一定要信守自己的諾言。好的主管一定要記得自己的承諾，并采取適當(dāng)?shù)男袆印Ｈ绻饝?yīng)部屬的事卻沒有做到，將損害部屬對上司的信任和依賴感。因此，主管要及時(shí)將自己對部屬的承諾記錄下來，隨時(shí)檢查執(zhí)行的情況，不要當(dāng)面承諾，轉(zhuǎn)身就忘了，短期內(nèi)無法達(dá)成的，最好讓部屬知道已經(jīng)著手進(jìn)行，以及所遇到的困難；

6、不要經(jīng)常中途變卦。部屬的工作需要連貫性，最討厭上司朝令夕改，讓他們感到無所適從，或者不及時(shí)開展工作，等待上司的再次變卦，以免白浪費(fèi)時(shí)間和精力，工作質(zhì)量就會受到極大影響；

7、要及時(shí)檢查部屬工作。主管布置工作后，要根據(jù)不同的部屬性格，采取不同的措施了解工作進(jìn)度和遇到的困難，幫助解決問題，指導(dǎo)開展工作，保證任務(wù)的及時(shí)高質(zhì)量的完成；

8、要正確開展批評。對部屬要公平對待，對錯(cuò)誤要大膽給予指出，要求改進(jìn)，對違反規(guī)章的要嚴(yán)格處罰，切忌當(dāng)和事老，但要注意方式，避免當(dāng)眾責(zé)罵部屬，要就事論事，切忌以事論人；

9、不要輕率地下結(jié)論。每個(gè)人的處事方式都不同，上司的方法未必是唯一正確的方法，不要輕率地說部屬的做法是錯(cuò)誤的，更不要隨便對部屬的為人處事、道德品質(zhì)下結(jié)論，也不要因?yàn)槟骋灰娛露云湃@些稍微不慎都會影響部屬的工作情緒和積極性；

10、適當(dāng)?shù)鬲剟?lì)部屬。每當(dāng)部屬圓滿完成工作時(shí)，立刻給予獎勵(lì)或贊美，往往比日后的其他獎勵(lì)方式更為有效，在日常工作中，贊美與批評的比例應(yīng)該是4：1，當(dāng)然，日常的贊美決不能代替應(yīng)該給予的獎金、增資和晉級等；

11、要關(guān)心部屬的身體健康和家庭生活。要注意關(guān)心部屬的健康，對其生活中遇到的困難，要給予理解、幫助，讓他感到上司不僅僅關(guān)注工作，還像對待自己的家人一樣關(guān)注員工的健康、生活，感受到團(tuán)隊(duì)的親情和溫暖；

12、要與部屬一起規(guī)劃未來的發(fā)展前景。要盡量為部屬創(chuàng)造升遷的機(jī)會，指導(dǎo)部屬通過學(xué)習(xí)、鍛煉獲得更快地成長。（作者 邱新亮）

第二篇：＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理

＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理（易懂實(shí)用的本土管理技巧）(轉(zhuǎn)載)

天天嗑瓜子，對嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后來專門對嗑瓜子研究了一番，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律：

1、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；

2、一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆…..停不下來，3、在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止；

為什么會是這樣呢？總結(jié)一下，我認(rèn)為有三大原因：

1、嗑瓜子這種行為很簡單；

因?yàn)楹唵危藗兒苋菀组_始這種行為；因?yàn)楹唵危藗兒苋菀渍莆占记桑蔀槭焓郑徊⑶也粩喔倪M(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識中人們期望享受這個(gè)過程。

2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜

子仁。

這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個(gè)即時(shí)回報(bào)；就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用——激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、一盤瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來，過一會就有一堆瓜子皮——能夠看到嗑瓜子的成就：

作為管理者，如果誰有辦法能夠讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)并不困難。

首先，我們要學(xué)會分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡單的、容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會樂于接受這樣的任務(wù)；

第二、我們要及時(shí)促使下屬開始工作。例如，給他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時(shí)間。在下屬對任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓他開始工作。

第三、對于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。這種激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)的。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。

比如說，你的助理剛剛幫你潤色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。你看后覺得很滿意，那你就馬上告訴她“真棒！又快又好。”你絕對不可以沒有任何表示，說“好，我看了。”又例如，如果你的某個(gè)下屬本月完成任務(wù)很好，你就應(yīng)該按照制度當(dāng)月兌現(xiàn)獎金，不要拖到下個(gè)月。更不能閉口不談兌現(xiàn)獎金的事。如果員工出色的工作表現(xiàn)不能得到上司的及時(shí)肯定或者獎勵(lì)，員工的工作熱情就會減弱。如果，您的助理花了半天的時(shí)間給你整理好了你要的資料，你不但沒有稱贊他，反而因?yàn)樗囊恍┬〉氖д`批評一通。那他會自覺地、愉快地完成其他可做可不做的任務(wù)嗎？就好比在吃瓜子時(shí)，如果你吃了一個(gè)臭瓜子以后，你對吃下一個(gè)瓜子就會心有余悸。如果連續(xù)吃到兩個(gè)臭瓜子，你可能就會不再吃了。作為上司，你給下屬的任務(wù)就是嗑開瓜子，你對下屬的態(tài)度就是瓜子仁。如果你讓你的下屬連續(xù)兩次吃了臭瓜子，你的下屬恐怕再也不會愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，你很開心看到他的成就。

經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤就是：

第一、不善于分解任務(wù)；

第二、沒有及時(shí)讓下屬開始投入工作；

第三、吝嗇贊美。

第四、喜歡貪功。細(xì)細(xì)品味吃瓜子的過程，檢討一下自己的行為，相信你會有所收獲

第三篇：我國中小企業(yè)員工激勵(lì)研究

我國中小企業(yè)員工激勵(lì)研究

摘 要：知識經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)以人為本，員工是企業(yè)最寶貴的資源。現(xiàn)代中小企業(yè)如何激勵(lì)員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項(xiàng)技能，更是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。因此，建立、健全中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，對中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文通過對當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題進(jìn)行分析，有助于我們更好地構(gòu)建有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更多的動力，最后針對中小企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問題提出了建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)員工激勵(lì)人本理念

一、中小企業(yè)的內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)的概念界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)為雇員人數(shù)不超過500人；日本，制造業(yè)，從業(yè)人員300人以下或資本額3億日元以下、批發(fā)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業(yè)，從業(yè)人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務(wù)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊資本在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)是人數(shù)在200人以下，注冊資本在500萬元以下者。中型企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)利潤分別占全國總數(shù)的60%和40%，占我國城0

鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)75%的就業(yè)崗位，安置了2至3億的農(nóng)村剩余勞動力。[1]

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢，但同時(shí)也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進(jìn)入，我國中小企業(yè)面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發(fā)展壯大的瓶頸。中小企業(yè)的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，導(dǎo)致人員的流動過于頻繁，管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題

（一）缺乏持續(xù)有效的長期激勵(lì)機(jī)制

隨著全球化市場競爭的日益激烈，為提高企業(yè)核心競爭力，建立員工激勵(lì)機(jī)制已成為當(dāng)今我國企業(yè)的必要選擇，而我國大部分中小企業(yè)卻還沒有一套完善的員工激勵(lì)制度。激勵(lì)（Motivation）是激發(fā)和鼓勵(lì)人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程，[2]激勵(lì)制度則是引導(dǎo)、規(guī)范員工行為，使得個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的各種措施的總和。完備的激勵(lì)制度是造就負(fù)責(zé)任員工的客觀環(huán)境要求，也是保證企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)順利實(shí)現(xiàn)的制度保證。中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)之上，缺乏科學(xué)的制度規(guī)范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代企業(yè)制度化管理應(yīng)有的作用。

由于缺乏持續(xù)有效的長期激勵(lì)機(jī)制，缺乏一個(gè)明確的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使得激勵(lì)多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降，生存時(shí)間短等問題。

（二）激勵(lì)措施單一化

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵(lì)，主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在物質(zhì)激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)上不近合理，沒有和工作業(yè)績掛鉤；在報(bào)酬形式

上，多采用底薪+獎金這一“萬能”報(bào)酬方式，目的是使員工具有危機(jī)感，在物質(zhì)激勵(lì)手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性。人文主義的缺失和技術(shù)理性的加強(qiáng)，使得整個(gè)社會成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵(lì)的短期行為較為明顯。物質(zhì)激勵(lì)只是保健因素而非激勵(lì)因素，雖然可以消除或者預(yù)防員工的不滿，但是不能直接起到激勵(lì)作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業(yè)無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓(xùn)體系

其實(shí)許多中小企業(yè)都有自己的培訓(xùn)制度，但大部分只是流于形式，對培訓(xùn)的需求分析，培訓(xùn)的效果的評估重視不足，絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)機(jī)會很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)上。對員工培訓(xùn)的忽視，往往會得出“訓(xùn)而無用”這樣的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實(shí)施的培訓(xùn)對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進(jìn)的效果，[5]企業(yè)往往只是在“用人”，很少進(jìn)行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制十分的不健全。

三、我國中小企業(yè)員工激勵(lì)的完善

（一）建立以“價(jià)值理性”指導(dǎo)的、充滿人文主義關(guān)懷的人本理念

技術(shù)理性的發(fā)展，人文主義的缺失使得人的價(jià)值和意義受到了忽視，技術(shù)的發(fā)展背離了人類發(fā)展的根本目的。[6]當(dāng)今企業(yè)間的競爭, 歸根到底是企業(yè)人力資源的競爭，是人才的競爭。人不是機(jī)器，一個(gè)把員工當(dāng)做生產(chǎn)機(jī)器的企業(yè)，那他注定要失敗。中小企業(yè)必須建立“以人為本”的企業(yè)文化和價(jià)值觀念，把員工視為企業(yè)的重要財(cái)富，信賴并尊重他們。通過激勵(lì)員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時(shí)將企業(yè)文化精髓與員工人生價(jià)值取向相融合，使員工認(rèn)同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業(yè)對自己的重視，因此，企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵(lì)方法

美國心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的雙因素理論分析認(rèn)為：職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。

根據(jù)雙因素理論，中小企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的方法，使得激勵(lì)必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有工資、獎金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)滿足的主要是員工的精神需求，如運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進(jìn)行工作擴(kuò)大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如，可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重員工和關(guān)心員工能激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，他們會保持良好的工作風(fēng)貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽(yù)感等內(nèi)在薪酬來進(jìn)行員工激勵(lì)，這可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪資進(jìn)行激勵(lì)達(dá)不到的效果，也減少了中小企業(yè)資金的流出。[8]馬斯洛對于人類需求的研究結(jié)果為管理者認(rèn)識員工的需求提供了一個(gè)基本框架，定期和不定期對員工的需求進(jìn)行調(diào)查，有助于理解員工的整體需求的變動情況，進(jìn)而制定有效的激勵(lì)措施。

2.短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。短期激勵(lì)指即時(shí)的或一次性的激勵(lì), 而長期激勵(lì)則指規(guī)范性的、期限較長的激勵(lì)。短期激勵(lì)具有靈活性和時(shí)效性，而長期激勵(lì)則具有穩(wěn)定性和持久性，因此，將短期與長期激勵(lì)進(jìn)行交叉配合，能取得較好的激勵(lì)效果。短期激勵(lì)的方法有：增加工資、津貼、補(bǔ)貼、獎金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會、旅游等；長期激勵(lì)的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。

為保持企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃的競爭性，中小企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點(diǎn)，針對員工工作的動機(jī)與需求，制定恰當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃。所以中小企業(yè)管理者在引導(dǎo)員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同群體的不同需要，對其實(shí)施不同的激勵(lì)組織和控制，或?qū)⒍鄠€(gè)激勵(lì)方式聯(lián)合運(yùn)用。

（三）完善薪酬激勵(lì)機(jī)制

薪酬是組織支付給員工的財(cái)務(wù)性的有形的具體報(bào)酬，主要包括基本工資、激勵(lì)工資、福利和津貼以及內(nèi)在的薪酬。[9]針對各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，科學(xué)的劃分崗位等級，制定一套崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系。不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價(jià)人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額。但在薪酬激勵(lì)方面，中小企業(yè)應(yīng)抓住三個(gè)主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應(yīng)的薪酬。實(shí)踐證明，動態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，能使企業(yè)利益分配合理，員工的貢獻(xiàn)與薪酬相匹配，即企業(yè)和職工個(gè)人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當(dāng)，形成了能夠調(diào)動職工積極性的利益激勵(lì)機(jī)制，從而發(fā)揮利益機(jī)制對企業(yè)行為的積極鼓勵(lì)和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報(bào)酬，同他人作比較。若結(jié)果差距小，即同等投入獲得同等報(bào)酬，認(rèn)為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應(yīng)的工資分配也隨之相應(yīng)變動。總之，企業(yè)的薪酬要有一定的激勵(lì)性（差異性）和經(jīng)濟(jì)性，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。

（四）建立完善的培訓(xùn)體系，提高員工的自我激勵(lì)能力

中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供良好的平臺。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能提升工作效率，增強(qiáng)競爭力的必然途徑；同時(shí)給員工提供各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會也是一種有效的激勵(lì)方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進(jìn)而提高員工的工作能力。培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機(jī)會和空間，這種激勵(lì)對員工的影響是深遠(yuǎn)的。

通過培訓(xùn)，可以提高員工的思想道德修養(yǎng)水平，進(jìn)而樹立崇高的理想和職業(yè)道德。良好的培訓(xùn)可以拓寬員工的知識面，幫助員工正確認(rèn)識自身的價(jià)值，樹立正確的職業(yè)道德操守，從而促使他們在工作中積極進(jìn)取、負(fù)責(zé)認(rèn)真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵(lì)能力提高的重要性，促進(jìn)員工思想認(rèn)識與行為的一致性。因此，完善培訓(xùn)體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。

對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工的工作能力，這對于激發(fā)員工斗志和提高員工的工作業(yè)績是十分重要的。因此，在專業(yè)技能培訓(xùn)時(shí)應(yīng)根據(jù)本組織的特點(diǎn)和員工的知識、能力結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)進(jìn)行分析，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。對于管理人員，通過理論和實(shí)踐相結(jié)合的原則，提高他們解決實(shí)際管理問題的能力；對于一般員工，不僅要進(jìn)

行基礎(chǔ)教育，提高他們的知識水平，還要結(jié)合本職工作，提高他們相應(yīng)的基本技能。只有從業(yè)務(wù)理論上和和實(shí)際操作技能這兩方面入手，根據(jù)員工的工作特點(diǎn)進(jìn)行組織培訓(xùn)，才能取得較好的培訓(xùn)效果。[10]

總之，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵因素。如何做好中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無止境的值得探究的課題。中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，關(guān)鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵(lì)體系，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：員工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長激勵(lì)

店長實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長照原價(jià)賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級請示并對陳列作出調(diào)整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長獎勵(lì).1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎勵(lì)）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價(jià)同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎勵(lì)政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎勵(lì)10元）

3.可以對于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第五篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。阿里巴巴

軟激勵(lì)營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。可以說，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價(jià)機(jī)制，并基于評價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵(lì)：為員工提供動力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎評，對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。