第一篇：營銷案例分析法大綱

營銷案例分析法大綱(轉貼）

功欲善其事，必先利其器，所以一個好的案例必須要有一套好的分析工具。本人在閱讀一些營銷著作時對一些分析工具進行了摘抄刪減，并融入了百事可樂公司內部營銷資料，希望下面這個營銷分析工具對你有所幫助！

市場營銷案例分析法:案例分析大綱 分析結構概況

一、形勢分析

1、需求的性質。

2、需求的范圍。

3、競爭的性質。

4、環境狀況。

5、產品生命周期階段。

6、行業的成本構成。

7、企業的技能。

8、企業的資金來源。

9、分銷渠道。

二、問題和機會

1、關鍵問題所在。

2、主要的機會。

3、平衡狀況下的形勢。

三、備選營銷方案的產生與評估

1、定義的目標。

2、營銷組合決策。

四、決策 分析結構評述

一、形勢分析

（一）需求的性質

本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，并且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣并且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在于它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。

分析的范圍和問題：

1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。

（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。

（2）公開的信息收集的程度。

（3）品牌知名度和忠誠度。

（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。

（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。

（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。

（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。

（8）誰影響決策者？（9）個人或集體決策。

（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。

（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。

（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。

（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。

（14）假設的時間。

一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什么、哪里、什么、時間、為什么和怎么辦。

提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什么。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店里作出而且品牌對購買者并不重要，那么這與什么有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？

2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到“他們需要什么”，“他們怎樣購買”而分解為幾個同質群體？

變數：

（1）年齡。

（2）家庭生命周期。

（3）地理位置。

（4）重度與輕度使用者。

（5）購買過程的性質。

（6）產品用途。

提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。

（二）需求的范圍

本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，并對公司銷售潛量作出合理的估計。

分析的范圍和問題：

1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？

2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什么（數量和價值）？

3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？

提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。

（三）競爭的性質

本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。

分析范圍和問題：

1、現有的和將來的競爭格局是什么？

（1）競爭者的數目。

（2）市場份額。

（3）資金來源。

（4）營銷資源和技能。

（5）產品資源和技能。

2、現有的競爭者目前的營銷方案是什么？它們為什么成功或不成功？

3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什么？

4、競爭者們的預計的報復行動是什么；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸于無效？ 注：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關系到“定位”你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。

（四）環境狀況

辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案并非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。

分析范圍和問題：

1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什么？

2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？

（五）產品生命周期階段

本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變量的有效性會由于產品生命周期階段的變化而變化。

分析范圍和問題：

1、產品種類處于生命周期的哪個階段？

（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限長的”更有利？）

（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）

2、支持你的關于產品生命周期階段的估計的市場特性是什么？

（六）行業的成本構成

這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。

從根本上說這關系到固定成本和可變成本的水平。*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。

（七）企業的技能

本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。

討論范圍和問題：

1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？

（1）營銷技能。

（2）生產技能。

（3）管理技能。

（4）財務技能。

（5）研究開發技能。

2、我們的技能與競爭者相比如何？

（1）生產適應。

（2）營銷適應。

（3）其它。

（八）企業的資金來源

分析范圍和問題：

1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？

2、資金來自何處？何時可得到？

（九）分銷渠道

本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。

分析范圍和問題：

1、存在什么樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？

2、不同渠道的成本與利潤比較如何？

3、運用多種渠道的靈活性如何？

4、渠道間競爭的性質和程度如何？

5、渠道結構的趨勢怎樣？

6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？

7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？

二、問題和機會

這里我們準備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。

（一）關鍵問題所在

（二）主要的機會

（三）平衡狀態下的形勢：

1、非常有利；

2、比較有利；

3、適中；

4、比較不利；

5、非常不利。

注：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。

三、備選營銷方案的產生與評估

一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，并對其有效性加以評估，以達到預定的目標。

（一）定義的目標

1、可辨別的目標細分市場。

2、要售出的數量（數量或價值）。

3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。

（二）營銷組合策略決策

1、產品決策。

（1）開發新產品。

（2）改變現有產品。

（3）從產品線增加或撤出產品。

（4）產品定位。

（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。

2、分銷決策。

（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。

（2）多渠道。

（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。

（4）渠道的直接程度。

3、促銷決策。

（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。

（2）品牌——家度還是個人。

（3）預算。

（4）所要傳遞的信息。（5）媒介。

4、價格決策。

（1）價格水平（高或低）。

（2）價格變動（折扣率、區域價格）。

（3）毛利。

（4）價格水平的管理。

（5）價格領導者。

提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出并且討論每一個備選方案的正反兩方面。

四、決策

評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同并且作出了不同的假設），你應該會得到不同的決策。

第二篇：商業案例分析法

商業案例“七步分析法” 來源： 中大SIFE的日志

“七步分析法”是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

第一步：確定新創公司的市場在哪里?

這里一是要搞清楚市場是什么?再一個是在市場中的價值鏈的哪一端?確定自己的市場在哪里，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪里。

第二步：分析影響市場的每一種因素

知道自己的市場定位后，就要分析該市場的抑制、驅動因素。要意識到影響這個市場的環境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驅動的。此外還要找出哪些因素是長期的?哪些因素是短期的?如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場是否還要不要做?還要考慮這個抑制因素是強還是弱?

第三步：找出市場的需求點

在對市場各種因素進行分析之后，就很容易找出該市場的需求點在哪里，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。如中國的房屋消費市場增長很快，但有些房屋消費市場卻增長很慢。這就要對哪段價位的房屋市場增長快，哪段價位的房屋市場增長慢做出分析，哪個階層的人是在買這一價位的，它的驅動因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶的關鍵購買因素，即客戶來買這件東西時，最關心的頭三件事情、頭五件事情是什么?

第四步：做市場供應分析

即多少人在為這一市場提供服務，在這一整個的價值鏈中，所有的人都在為企業提供服務，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如奶制品市場中，有養奶牛的，有做奶產品的，有做奶制品分銷的。如公司要做奶制品分銷，那前兩個上游企業都是合作伙伴。不僅如此，還要結合對市場需求的分析，找出供應伙伴在供應市場中的優劣勢。

第五步：找出新創空間機遇

供應商如何去復蓋市場中的每一塊?從這里能找出一個商機，這就是新創公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是，在關鍵購買因素增長極快的情況下，供應商卻不能滿足它，而新的創業模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創業機會。這一點對創業公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司的成功的退出也是適用的。對新創公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，這也是能吸引風險投資商的一點。

第六步；創業模式的細分

知道了市場中需要什么，關鍵購買因素是什么，以及市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什么，可以根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。對于新創公司來講，第一步是先把市場占住，需要大量的合作伙伴，但隨著公司的發展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。

第七步：風險投資決策

以上七點做為商業機會的分析，大小公司都可以運用，這第七點就是針對VC(風險投資商)的。VC主要看投資的增值能力，什么時候投，投多少?這要結合VC自身的財務能力、公司的背景、經歷。VC投的不光是錢，他是需要考慮各方面的因素的。

第三篇：因子分析法典型案例

案例：基于因子分析法的高級管理者 人力資源價值計量模型

一、背景介紹及問題提出 1.人力資源價值計量的背景 著名會計學家 W.A 佩頓(Paton)教授曾經睿智地指出：在企業中，良好組織且忠誠的員工是一項遠比商品更為重要的“資產”。對于這樣重要的“資產”為什么直到現在都沒有納入財務會計核算體系呢？人力資源價值信息沒有在財務報表體系中加以披露的原因是：人力資源的價值計量是一個難題，使得人力資源會計一直處于理論探討和實驗階段，未能登堂入室。人力資源價值計量研究目的在于：用人力資源的創造能力來反映組織現有人力資源的質量狀況及企業對人力資源的能力回報，為企業管理當局和外部利害關系集團提供完整的決策信息。2． 高級管理者人力資源的研究背景 高級管理者是企業的核心和靈魂，在企業人力資源中居于中心地位是一種稀缺的生產要素，對高級管理者人力資源的壟斷是超額剩余價值的主要來源，幾乎每一個優秀的企業都與企業中高級管理團隊緊密地聯系在一起的。3.問題的提出 在人力資源價值計量發展的完善的過程中，如何動態地、客觀地、科學地綜合評價高管的價值，一直是困擾人力資源價值計量的一個難題，許多專家和學者采用未來收益折現或期權定價等方法對人力資源價值進行計量；未來收益折現是以工資為基礎對高級管理者的未來收益進行折現，這種貨幣計量方法存在主要問題在于工資不能反映人力資源真實價值，因為高級管理者人力資源價值本身存在復雜性、隱蔽性及能動性，僅以工資作為衡量人力資源價值的大小的標準，忽略了高級管理者在企業價值創造中的特殊性。由于高級管理者人力資源存在某些特性。因此，對高級管理者的采用非貨幣計量的方法更加具有現實的意義。

二、問題研究的意義

1、人力資源價值的科學計量會使企業更加全面、科學的掌握高級管理者的信息并更加重視人力資源的作用，從而為了保留和爭取人才，對企業的高級管理者進行有效的激勵。

2、對高級管理者人力資源價值計量的準確與否，關系到企業總資產的精確程度和企業未來發展的能力。對高級管理者人力資源價值的準確計量有利于實現人力資源會計核算體系的建立。

三、案例思路 首先，在分析高級管理者人力資源價值計量的基本理論與其特性分析的基礎上，案例建立影響高級管理者人力資源價值計量的指標體系，該體系由 29 個初級指標構成(如下圖一所示)。其次，通過問卷調查的方式，應用因子分析法對上述29 個指標進行篩選。隱性因子 學歷 天賦 社會資本 任職時間 職業背景 職業生命周期 薪酬 年齡 體質能力 心理能力 領導能力 戰略決策能力 風險承受能力 人力資源管理能力 領導管理因子 創新能力 學習能力 洞察能力 溝通能力 組織能力 團隊協作能力 個人特征及組織環境因子 價值觀 忠誠感 道德行為 敬業精神 樂觀自信 理智 情緒穩定 企業規模 職位 圖一 高級管理者人力資源價值指標體系

四、數據說明：案例采用問卷調查的方式進行數據收集。問卷發放的數量：本次共發放問卷180 份，其中包括電子文檔和紙質問卷，共回收有效問卷103 份，有效回收率為57.22%。問卷內容的設計：案例在分析了高級管理者人力資源價值計量的理論基礎和特性分析的基礎上建立了高級管理者人力資源價值指標體系。問卷的調查內容是該指標體系中的指標，由企業的高級管理人員依據各指標對高級管理者人力資源價值計量的影響做出基本判斷。問卷結構的設計：首先，針對案例提出的 29 個指標要素，設計了 29 個判斷指標程度的問題。通過被調查者選擇打分的方式，獲得各指標的具體分值。所有問題都劃分為 7 選項對應 7 個程度，由管理者根據題目的內容進行選擇。然后采用 7 分模糊打分法，每一個選項對應一個分值，選擇第一選項為 7 分，第二選項為6 分，依次為5 分、4 分、3 分、2 分、1 分（調查問卷如下所示）。高級管理者人力資源價值計量方法研究調查問卷 首先，感謝您在百忙之中填寫問卷，您的意見至關重要。為了客觀、準確地建立科學的高管人力資源價值計量模型，我們特進行此次《高級管理者人力資源價值計量方法研究》問卷調查。其次，本次問卷結果僅用于科研用途，調查數據我們將嚴格保密，不會用于任何與商業有關的用途！您的個人基本信息： 您的性別？ □ 男 □ 女 您的年齡？ □34 歲以下 □35-44 歲 □45-54 歲 □55 以上 您參加工作的時間？ □5 年以下 □6-10 年 □ 11-20 年 □21 年以上 您所在企業資產規模？ □100 萬以下 □100 萬-1000 萬 □ 1000 萬-1 億 □ 1 億以上 所在行業性質？ □ 國營 □ 私營 □ 外資或合資 您目前的職位：_____________________________________________________ 感謝您的支持！問卷正文： 1.您是否認為學歷是影響高級管理者知識豐富程度的關鍵因素？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 2.您是否認為天賦影響高級管理者管理技能的發揮？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 3.您是否認為高管自身的社會資本是高級管理者價值的體現？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 4.您是否認為任職時間長短決定高級管理者職業技能優劣？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 5.您是否認為職業背景會影響高級管理者在管理過程中職業技能水平的發揮？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 6.您是否認為所處職業生命周期不同階段會影響高級管理者管理水平的發揮？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 7.您是否認為薪酬是高級管理者職業能力的一種體現？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 8.您是否認為年齡是影響高級管理者健康程度的要素？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 9.您是否認為體質能力是高級管理者健康與否的一個標志？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 10.您是否認為心理承受能力會影響高級管理者水平的發揮？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 11.領導能力是高級管理者必備技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 12.戰略決策能力是高級管理者必備技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 13.風險承受能力是高級管理者必備技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 14.人力資源管理能力是高級管理者必備的技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 15.創新能力是高級管理者必備的能力，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 16.學習能力是高級管理者必備的能力，您認同嗎？ A.非常贊同 B.贊同 C.基本贊同 D.不確定 E.不大贊同 F.不贊同 G.非常不贊同 17.洞察能力是高級管理者必備的能力，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 18.溝通能力是高級管理者必備的技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 19.組織能力是高級管理者必備的技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 20.團隊協作能力是高級管理者必備的技能，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 21.高管的價值觀影響高級管理者職業素養，您認同嗎? A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 22.高管的忠誠感影響高級管理者職業素養，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 23.高管的道德行為影響高級管理者職業素養，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 24.高管的敬業精神影響高級管理者職業素養，你認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 25.是否樂觀自信決定高級管理者技能水平的發揮，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 26.是否理智決定高級管理者技能水平的發揮，您認同嗎? A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 27.情緒是否穩定決定高級管理者技能水平的發揮，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 28.企業規模會影響高級管理者自身人力資本價值的發揮，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同 29.目前所在職位會影響高級管理者自身人力資本價值的發揮，您認同嗎？ A 非常贊同 B 贊同 C 基本贊同 D 不確定 E 不大贊同 F 不贊同 G 非常不贊同

五、數據分析

1、隱性指標公共因子篩選 高級管理者人力資源價值隱性因子，反映了管理者本身的健康因子及在教育投資和職業發展過程累積價值。1.1 隱性因子分析及統計性描述 案例在分析了高級管理者人力資源價值的理論及特性基礎上，經過仔細甄選，選用了學歷、天賦、社會資本，這些具有代表性的個人資本積累指標；任職時間、職業背景、職業生命周期、薪酬，這些具有代表性的職業因子指標，及反映健康指標的因子：年齡、體質能力、心理能力作為計量管理者人力資源價值基礎指標。經過SPSS 數據分析，高級管理者人力資源價值隱性因子總體描述性統計如下表 經過統計分析，分別得到具體指標的平均值和標準差。例如：學歷因素的平均得分為 4.74 分(基本贊同)，標準差為 1.281，標準差較大，總體而言學歷的作用比較顯著，但由于其標準差較大，因此學歷在高級管理者人力資本價值中所體現的作用仍有較大的差異。1.2 隱性因子指標的相關性判定 相關系數實際上反映的是公共因子起作用的空間。偏相關系數反映的是特殊因子起作用的空間。在進行相關矩陣檢驗時采取KMO 樣本測度和巴特利特球體檢驗法。KMO 越接近1，越適合做公共因子分析。KMO 過小，不適合于作因子分析。數據是否做因子分析，一般采用如下判斷：KMO 在0.9 以上，非常適合；0.8-0.9, 很適合；0.7-0.8，適合；0.6-0.7，不太適合；0.5-0.6，很勉強；0.5 以下不適合。利用 SPSS 分析后高級管理者人力資源價值隱性因子的相關性檢驗如表隱性因子的相關性說明：KMO 樣本測度的結果為KMO 值等于0.628，一般來說，當KMO 樣本測度大于0.6 的時候，此組數據適合做因子分析，巴特利特球體檢驗(Bartlett'sTestofSphericity)的了統計值的顯著性概率輸出結果為<1%。通過 KMO 樣本測度和巴特利特球體檢驗的測算結果，表明本文選取的各代表隱性因子指標，適合采用因子分析法進行統計分析。1.3 利用 SPSS 軟件提取領導隱性指標的公共因子 得到初始載荷矩陣和公共因子之后，為了能夠能更好地解釋公共因子，案例 對載荷矩陣進行旋轉，案例選用的是 Varimax（方差最大正交旋轉），旋轉后的因子載荷矩陣及因子得分系數都發生了變化，因子載荷矩陣中的元素更趨向 0 或者正負1。在估計因子載荷矩陣和特性方差矩陣時，選用的方法為主成分分析法，統計分析的結果見下表： 旋轉后的高級管理者人力資源價值隱性因子載荷矩陣，可以獲得因子的代表性指標：在旋轉后的因子荷重矩陣中，案例選取那些荷重較大的原始指標作為對應因子的代表性指標。教育投資因子：選取學歷、天賦指標作為因子4 的代表性指標；在因子4 中，管理者的學歷、天賦指標表現了管理者的受教育程度及在先天潛能的要素，故將其稱為教育投資因子。個體能力因子：選取心理能力、體質能力指標作為因子 3 的代表性指標；組織行為學對個體的研究結論表明：能力（ability）指的是個體能夠成功完成各項工作的可能性。它是對個體現在所能做的事情的一種評估。一個人的總體能力分為心理能力和體質能力，故將其合稱為個體能力因子。工作經驗因子：選取任職時間、薪酬、年齡指標作為因子 2 的代表性指標，表現的是跟工作經歷相關的要素，故稱其工作經驗因子。職業因子：選取社會資本、職業背景、職業生命周期作為因子 1 的代表性指標，因其指標選表現了與管理者職業相關的要素，案例將其稱為職業因子。通過上述分析，案例得到關于隱性指標的四個公共因子分別是：教育投資因子個體能力因子、工作經驗因子及職業因子。1.4 隱性指標公共因子的方差貢獻率分析 案例中公共因子方差貢獻率分析的目的在于：分析提出的公共因子代表原始指標的程度。即分別分析了教育投資因子、個體能力因子、工作經驗因子及職業因子對原隱性因子10 個指標的反映程度。具體分析的分析結果見下表： 各公共因子方差貢獻率分析結果說明：根據因子方差分析表可知，因子 1 的其方差貢獻率為23.76%；因子2 的方差貢獻率為12.89%；因子3 的方差貢獻率為 11.77%；因子 4 的方差貢獻率為 10.29%。這四個因子能反映原來 10 個指標所描述特征的58.71%。1.5 根據因子系數得分表確定隱性指標公共因子的權重比例 案例通過旋轉后的高級管理者人力資源價值隱性因子載荷矩陣和高級管理者人力資源價值隱性因子方差分析表得到了各個公共因子及各因子的對隱性因子的方差貢獻率。經過進一步分析，通過隱性因子因子得分矩陣表則可以對各個因子賦予相應權重。分析結果說明：根據表4.7 在因子分析中得到的因子系數得分矩陣，通過歸一化處理，對教育投資因子、個體能力因子、工作經驗因子及職業因子的賦予權重如下： 職 業 因 子=31.67%社會資本+36.66%職業背景+31.67%職業生命周期 工作經驗因子=30.39%任職時間+34.10%薪酬+35.51%年齡 個人體能因子=59.5%體質能力+40.5%心理能力 教育投資因子=53.14%學歷+46.86%天賦 綜上所述，案例通過對旋轉后的高級管理者人力資源價值隱性因子載荷矩陣，確定了反映隱性因子指標的四個公共因子分別為：教育投資因子、個體能力因子、工作經驗因子及職業因子。通過隱性因子因子得分矩陣表，確定了各公共因子的權重構成比例。

2、領導管理指標公共指標篩選 高級管理者人力資源價值領導管理因子，反映了管理者在生產經營過程中的領導和管理技能。2.1 領導管理因子分析及統計性描述 案例分析了高級管理者人力資源價值的理論及特性基礎上，經過仔細甄選選用了戰略決策能力、風險承受能力、人力資源管理能力、創新能力，這些具有代表性指標反映高級管理者領導能力；溝通能力、組織能力、團隊協作能力作為管理因子的指標；及反映高級管理者今后發展空間的拓展因子包括：領導能力、學習能力、洞察能力。經過 SPSS 數據分析，高級管理者人力資源價值領導管理因子總體描述性統計如下表： 經過統計分析，分別得到具體指標的平均值和標準差。例如：領導能力因素 的平均得分為6.17 分(贊同)，標準差為0.943,標準差中等，總體而言領導能力的作用較為顯著，但由于其標準差適中，因此領導在高級管理者人力資本價值中所體現的作用存在一定差異性，但差異性相對不大。2.2 領導管理因子指標的相關性判定 相關系數實際上反映的是公共因子起作用的空間。偏相關系數反映的是特殊因子起作用的空間。在進行相關矩陣檢驗時采取KMO 樣本測度和巴特利特球體檢驗法。KMO 越接近1，越適合做公共因子分析。KMO 過小，不適合于作因子分析。數據是否做因子分析，一般采用如下判斷：KMO 在0.9 以上，非常適合；0.8-0.9, 很適合；0.7-0.8，適合；0.6-0.7，不太適合；0.5-0.6，很勉強；0.5 以下，不適合。利用 SPSS 分析后高級管理者人力資源價值領導管理因子的相關性檢驗如下表： 領導管理因子的相關性說明：KMO 樣本測度的結果為KMO 值等于0.809，當 KMO 樣本測度大于 0.8 的時候，此組數據非常適合做因子分析，巴特利特球體檢驗(Bartlett'sTestofSphericity)的了統計值的顯著性概率輸出結果為<1%。通過KMO 樣本測度和巴特利特球體檢驗的測算結果，表明案例選取的各代表領導管理因子指標，適合采用因子分析法進行統計分析。2.3 利用 SPSS 軟件提取領導管理指標的公共因子 得到初始載荷矩陣和公共因子之后，為了能夠能更好地解釋公共因子，案例 對載荷矩陣進行旋轉，選用的是 Varimax（方差最大正交旋轉），旋轉后的因子載荷矩陣及因子得分系數都發生了變化，因子載荷矩陣中的元素更趨向0 或者正負1。在估計因子載荷矩陣和特性方差矩陣時，選用的方法為主成分分析法，統計分析的結果見表 旋轉后的高級管理者人力資源價值領導管理因子載荷矩陣，可以獲得因子的代表性指標：在旋轉后的因子荷重矩陣中，案例選取那些荷重較大的原始指標作為對應因子的代表性指標。領導技能因子：選取戰略決策能力指標、風險承受能力指標、人力資源管理能力指標、創新能力指標作為因子 1 的代表性指標，在因子 1 中，各個指標都表現了管理者的領導技能的要素，故將其稱為領導技能因子； 管理因子：選取溝通能力指標、組織能力指標、團隊協作能力指標作為因子 2 的代表性指標，在因子 2 中各個指標都表現了管理者管理能力，故將其稱之為管理因子。拓展因子：選取領導能力、學習能力指標作為因子 3 的代表性指標，因子 3 中的領導能力指標、學習能力指標、洞察能力指標表現了管理者在今后領導管理方面的拓展能力，故將其稱之為拓展因子。通過上述分析，案例得到關于領導者管理指標的三個公共因子分別是：領導技能因子、管理因子、拓展因子。2.4 領導管理指標公共因子的方差貢獻率分析 案例中公共因子方差貢獻率分析的目的在于：分析提出的公共因子代表原始指標的程度。即分別分析了領導技能因子、管理因子、拓展因子，對原領導管理因子10 個指標的反映程度。具體分析分析結果見表： 各公共因子方差貢獻率分析結果說明：根據因子方差分析表可知，因子 1 的其方差貢獻率為22.99%；因子2 的方差貢獻率為21.09%；因子3 的方差貢獻率為19.72%。這三個因子能反映原來 10 個指標所描述特征的 63.79%。另外，通過分析高級管理人力資源價值領導管理因子協方差矩陣，可以判斷提出的公共因子是否存在重復信息，若無重復信息則可以用這三個公共因子衡量領導者的管理水平。根據表 4.12 的因子協方差矩陣可知，三個主要因子已經相互正交，這三個因子在衡量管理者領導管理能力指標技能存量時己經沒有重復信息，因此，案例可以使用這三個因子來衡量高級管理者的領導管理水平。2.5 根據因子系數得分表確定領導管理指標公共因子的權重比例 案例通過旋轉后的高級管理者人力資源價值領導因子載荷矩陣和高級管理者人力資源價值領導管理因子方差分析表得到了各個公共因子及各因子的對領導因子的方差貢獻率。經過進一步分析，通過領導管理因子因子得分矩陣表，則可以對各個因子賦予相應權重。分析結果說明：根據表 4.13 在因子分析中得到的因子系數得分矩陣，通過歸一化處理，對領導技能因子、管理因子、拓展因子的賦予權重如下： 領導能力因子=18.53%戰略決策能力+26.57%風險承受能力+32.66%人力資源管理能力+22.24%創新能力 管理因子=31.02%溝通能力+36.65%組織能力+32.33%團隊協作能力 拓展因子=25.36%創新能力+38.60%學習能力+36.04%洞察能力 綜上所述，案例通過對旋轉后的高級管理者人力資源價值領導管理因子載荷矩陣，確定了反映領導管理因子指標的三個公共因子分別為：領導技能因子、管理因子、拓展因子。通過領導管理因子因子得分矩陣表，確定了各公共因子的權重構成比例。

3、個體與組織環境指標公共因子篩選 高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子，反映了管理者本身的素質和人格特質及所在的組織環境對高級管理者人力資源水平發揮的影響。3.1 個體與組織環境指標分析及統計性描述 案例分析了高級管理者人力資源價值的理論及特性基礎上，經過仔細甄選，選用了價值觀、忠誠感、道德行為、敬業精神，這些具有代表性個體潛能發揮指標，反映高級管理者領導的素質對今后人力資源價值發揮程度的影響；選取樂觀自信、理智、情緒穩定來反映人格特質對今后管理水平的發揮的影響；高級管理者所處的組織環境也決定著高級管理人力資源價值水平的發揮，案例選用了企業規模和職位這兩個反映組織環境對管理者影響的因子。經過 SPSS 數據分析，高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子因子總體描述性統計如表經過統計分析，分別得到具體指標的平均值和標準差。例如：價值觀因素的平均得分為 5.75 分(贊同)，標準差為 1.004，標準差偏高，總體而言價值觀的作用比較顯著，但由于其標準差偏高，因此價值觀在高級管理者人力資本價值中所體現的作用存在一定的差異性。3.2 個體與組織環境因子指標的相關性判定 相關系數實際上反映的是公共因子起作用的空間。偏相關系數反映的是特殊因子起作用的空間。在進行相關矩陣檢驗時采取KMO 樣本測度和巴特利特球體檢驗法。KMO 越接近1，越適合做公共因子分析。KMO 過小，不適合于作因子分析。數據是否做因子分析，一般采用如下判斷：KMO 在0.9 以上，非常適合；0.8-0.9，很適合；0.7-0.8，適合；0.6-0.7，不太適合；0.5-0.6，很勉強；0.5 以下不適合。利用 SPSS 分析后高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子的相關性檢驗如下表： 個體與組織環境因子的相關性說明：KMO 樣本測度的結果為：KMO 值等于 0.656，當 KMO 樣本測度大于 0.6 的時候，此組數據適合做因子分析，巴特利特球體檢驗(Bartlett'sTestofSphericity)的了統計值的顯著性概率輸出結果為<1%。通過 KMO 樣本測度和巴特利特球體檢驗的測算結果，表明案例選取的各代表個體與組織環境因子指標，適合采用因子分析法進行統計分析。3.3 利用 SPSS 軟件提取個體與組織環境指標的公共因子 案例選用的是 Varimax（方差最大正交旋轉），旋轉后的因子載荷矩陣及因子得分系數都發生了變化，因子載荷矩陣中的元素更趨向0 或者正負1。在估計因子載荷矩陣和特性方差矩陣時，選用的方法為主成分分析法，統計分析的結果見表 旋轉后的高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子載荷矩陣，可以獲得因子的代表性指標：在旋轉后的因子荷重矩陣中，案例選取那些荷重較大的原始指標作為對應因子的代表性指標。領導素質因子：選取價值觀指標、忠誠感指標、道德行為指標、敬業精神指標作為因子 1 的代表性指標，在因子 1 中，各個指標都表現了管理者的領導素質的要素，故將其稱為領導素質因子； 人格特質及組織環境因子：選取樂觀自信指標、理智指標、情緒穩定能力指標表明了高級管理者人格特質因子，企業規模指標、職位指標反映了高級管理者所在的組織環境對管理者的影響為因子 2 的代表性指標，故將其稱之為人格特質及組織環境因子。通過上述分析，案例得到關于個體與組織環境的三個公共因子分別是：領導素質因子及人格特質及組織環境因子。3.4 個體與組織環境公共因子的方差貢獻率分析 案例中公共因子方差貢獻率分析的目的在于：分析人力資源價值計量指標中各因子作用大小的程度，即分別分析了領導素質因子及人格特質及組織環境因子，對原個體與組織環境因子9 個指標的反映程度。具體分析結果見表4.17： 各公共因子方差貢獻率分析結果說明：根據因子方差分析表可知：因子 1 的其方差貢獻率為22.64%；因子2 的方差貢獻率為20.55%。這兩個因子能反映原來9 個指標所描述特征的 50%。另外，通過分析高級管理人力資源價值個體與組織環境因子協方差矩陣，可以判斷提出的公共因子是否存在重復信息，若無重復信息則可以用這兩個公共因子衡量領導者的管理水平。根據表 4.18 的因子協方差矩陣可知，兩個主要因子已經相互正交，這兩個因子在衡量管理者個體與組織環境因子技能存量時己經沒有重復信息，因此，案例可以使用這兩個因子來衡量高級管理者的個體與組織環境對管理者的影響。3.5 根據因子系數得分表確定個體與組織環境指標公共因子的權重比例 案例通過旋轉后的高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子載荷矩陣和高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子方差分析表得到了各個公共因子及各因子的對個體與組織環境因子的方差貢獻率。經過進一步分析，通過個體與組織環境因子因子得分矩陣表，則可以對各個因子賦予相應權重。分析結果說明：根據表 4.19 在因子分析中得到的因子系數得分矩陣，通過歸一化處理，對領導素質因子及人格特質及組織環境因子賦予權重如下： 領導素質因子 =18.89%價值觀+27.64%忠誠感+27.88%道德行為+25.59%敬業精神 人格特質及組織環境因子=14.54%樂觀自信+18.68%理智+17.11%情緒穩定 +26.32%企業規模+23.35%職位 綜上所述，案例通過對旋轉后的高級管理者人力資源價值個體與組織環境因子載荷矩陣，確定了反映個體與組織環境因子指標的兩個公共因子分別為：領導素質因子及人格特質及組織環境因子。通過個體與組織環境因子因子得分矩陣表，確定了各公共因子的權重構成比例。

五、結果分析 案例首先應用因子分析法分別對隱性指標因子、領導管理因子、個體與組織環境因子進行了公共因子篩選，確定了評價高級管理者人力資源價值的 9 個公共因子，它們分別是：領導能力因子、管理因子、拓展因子、職業因子、工作經驗因子、教育投資因子、個人體能因子、領導素質因子、人格特質及組織環境因子。驗證了各公共因子可以較好的反映高級管理者人力資源價值，并通過因子系數得分矩陣確定了各個公共因子的構成比例如下： 職 業 因 子 =31.67%社會資本+36.66%職業背景+31.67%職業生命周期 工作經驗因子 =30.39%任職時間+34.10%薪酬+35.51%年齡 個人體能因子 =59.5%體質能力+40.5%心理能力 教育投資因子 =53.14%學歷+46.86%天賦 領導能力因子 = 18.53%戰略決策能力+26.57%風險承受能力+32.66%人力資源管理能力 +22.24%創新能力 管理因子 =31.02%溝通能力+36.65%組織能力+32.33%團隊協作能力 拓展因子 =25.36%創新能力+38.60%學習能力+36.04%洞察能力 領導素質因子 = 18.89%價值觀+27.64%忠誠感+27.88%道德行為+25.59%敬業精神 人格特質及組織環境因子=14.54%樂觀自信+18.68%理智+17.11%情緒穩定+26.32%企業規模+23.35%職位

六、簡單應用舉例——高級管理人員的選拔 思路：如下圖 求得每位被考核人員的平均總得分 根據各位被考核人員平均總得分排序 各位專家分別利用打分表對每位被考核人員打分（見下表）根據所得相關權重匯總每位專家關于每位被考核人員的總得分 專家打分表如下表所示 編號 指標 非常好 很好 好 比較好 一般 比 較差 差 很差 非 常差 1 學歷 2 天賦 3 社會資本 4 任職時間 5 職業背景 6 職業生命周期 7 薪酬 8 年齡 9 體質能力 10 心理能力 11 領導能力 12 戰略決策能力 13 風險承受能力 14 人力資源管理能力 15 創新能力 16 學習能力 17 洞察能力 18 溝通能力 19 組織能力 20 團隊協作能力 21 價值觀 22 忠誠感 23 道德行為 24 敬業精神 25 樂觀自信 專家打分表 20 位專家對其中一位被考核者打分如下表所示： 說明：以上 9 個公共因子中有兩個指標完全是由客觀指標數據構成，這兩個公共因子是：職業因子和工作因子。所以每位專家關于這兩項因子的打分結果是一樣的。最后根據因子的權重確定最后得分。26 理智 27 情緒穩定 28 企業規模 29 職位

第四篇：營銷魚骨圖利用分析法

魚骨圖

魚骨圖定義

魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫因果分析圖。同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。

頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

魚骨圖的三種類型

魚骨圖基本結構

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理）

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）魚骨圖制作

制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。

分析問題原因/結構

A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環測量等）。

B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。

分析要點：

a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；

c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；

e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）

f、選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因；

魚骨圖繪圖過程

魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成[：

1．由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。

2．問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。

3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。

4．對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因

5．對魚骨圖進行優化整理。

6．根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導[3]。

圖2 魚骨圖示例

魚骨圖使用步驟

(1)查找要解決的問題；

(2)把問題寫在魚骨的頭上；

(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題；

(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出；(5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；

(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題？

(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；

(8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。

魚骨圖案例分析

案例一：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析

魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常采用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：

圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。

下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“營銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

第五篇：杜邦財務分析法及案例分析

杜邦財務分析法及案例分析

摘要：杜邦分析法是一種財務比率分解的方法，能有效反映影響企業獲利能力的各指標間的相互聯系，對企業的財務狀況和經營成果做出合理的分析。

關鍵詞：杜邦分析法；獲利能力；財務狀況

獲利能力是企業的一項重要的財務指標，對所有者、債權人、投資者及政府來說，分析評價企業的獲利能力對其決策都是至關重要的，獲利能力分析也是財務管理人員所進行的企業財務分析的重要組成部分。

傳統的評價企業獲利能力的比率主要有：資產報酬率，邊際利潤率（或凈利潤率），所有者權益報酬率等；對股份制企業還有每股利潤，市盈率，股利發放率，股利報酬率等。這些單個指標分別用來衡量影響和決定企業獲利能力的不同因素，包括銷售業績，資產管理水平，成本控制水平等。

這些指標從某一特定的角度對企業的財務狀況以及經營成果進行分析，它們都不足以全面地評價企業的總體財務狀況以及經營成果。為了彌補這一不足，就必須有一種方法，它能夠進行相互關聯的分析，將有關的指標和報表結合起來，采用適當的標準進行綜合性的分析評價，既全面體現企業整體財務狀況，又指出指標與指標之間和指標與報表之間的內在聯系，杜邦分析法就是其中的一種。

杜邦財務分析體系（TheDuPontSystem）是一種比較實用的財務比率分析體系。這種分析方法首先由美國杜邦公司的經理創造出來，故稱之為杜邦財務分析體系。這種財務分析方法從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標-權益凈利率出發，層層分解至企業最基本生產要素的使用，成本與費用的構成和企業風險，從而滿足通過財務分析進行績效評價的需要，在經營目標發生異動時經營者能及時查明原因并加以修正，同時為投資者、債權人及政府評價企業提供依據。

一、杜邦分析法和杜邦分析圖

杜邦模型最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。

杜邦分析法有助于企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

杜邦分析法利用各個主要財務比率之間的內在聯系，建立財務比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評價企業財務狀況和經營業績的方法。采用杜邦分析圖將有關分析指標按內在聯系加以排列，從而直觀地反映出企業的財務狀況和經營成果的總體面貌。杜邦財務分析體系如圖所示：

圖1 杜邦分析圖

二、對杜邦圖的分析

1.圖中各財務指標之間的關系：

可以看出杜邦分析法實際上從兩個角度來分析財務，一是進行了內部管理因素分析，二是進行了資本結構和風險分析。

權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數

權益乘數＝1÷（1－資產負債率）

資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率

銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入

總資產周轉率＝銷售收入÷總資產

資產負債率＝負債總額÷總資產

2.杜邦分析圖提供了下列主要的財務指標關系的信息：

（1）權益凈利率是一個綜合性最強的財務比率，是杜邦分析系統的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時反映企業籌資、投資、資產運營等活動的效率，它的高低取決于總資產利潤率和權益總資產率的水平。決定權益凈利率高低的因素有三個方面--權益乘數、銷售凈利率和總資產周轉率。權益乘數、銷售凈利率和總資產周轉率三個比率分別反映了企業的負債比率、盈利能力比率和資產管理比率。（2）權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多地杠桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。資產凈利率是一個綜合性的指標，同時受到銷售凈利率和資產周轉率的影響。

（3）資產凈利率也是一個重要的財務比率，綜合性也較強。它是銷售凈利率和總資產周轉率的乘積，因此，要進一步從銷售成果和資產營運兩方面來分析。

銷售凈利率反映了企業利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業盈利能力的關鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業財務管理的一項重要內容。通過各項成本費用開支的列示，有利于企業進行成本費用的結構分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據。

企業資產的營運能力，既關系到企業的獲利能力，又關系到企業的償債能力。一般而言，流動資產直接體現企業的償債能力和變現能力；非流動資產體現企業的經營規模和發展潛力。兩者之間應有一個合理的結構比率，如果企業持有的現金超過業務需要，就可能影響企業的獲利能力；如果企業占用過多的存貨和應收賬款，則既要影響獲利能力，又要影響償債能力。為此，就要進一步分析各項資產的占用數額和周轉速度。對流動資產應重點分析存貨是否有積壓現象、貨幣資金是否閑置、應收賬款中分析客戶的付款能力和有無壞賬的可能；對非流動資產應重點分析企業固定資產是否得到充分的利用。

三、利用杜邦分析法作實例分析

杜邦財務分析法可以解釋指標變動的原因和變動趨勢，以及為采取措施指明方向。下面以一家上市公司北汽福田汽車（600166）為例，說明杜邦分析法的運用。

福田汽車的基本財務數據如下表：

表二

杜邦分析圖

（一）對權益凈利率的分析

權益凈利率指標是衡量企業利用資產獲取利潤能力的指標。權益凈利率充分考慮了籌資方式對企業獲利能力的影響，因此它所反映的獲利能力是企業經營能力、財務決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結果。

該公司的權益凈利率在2001年至2002年間出現了一定程度的好轉，分別從2001年的0.097增加至2002年的0.112.企業的投資者在很大程度上依據這個指標來判斷是否投資或是否轉讓股份，考察經營者業績和決定股利分配政策。這些指標對公司的管理者也至關重要。

公司經理們為改善財務決策而進行財務分析，他們可以將權益凈利率分解為權益乘數和資產凈利率，以找到問題產生的原因。

表三：權益凈利率分析表

福田汽車權益凈利率=權益乘數×資產凈利率 2001年0.097=3.049×0.032 2002年0.112=2.874×0.039 通過分解可以明顯地看出，該公司權益凈利率的變動在于資本結構（權益乘數）變動和資產利用效果（資產凈利率）變動兩方面共同作用的結果。而該公司的資產凈利率太低，顯示出很差的資產利用效果。

（二）分解分析過程：

權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數 2001年0.097＝0.032×3.049 2002年0.112＝0.039×2.874

經過分解表明，權益凈利率的改變是由于資本結構的改變（權益乘數下降），同時資產利用和成本控制出現變動（資產凈利率也有改變）。那么，我們繼續對資產凈利率進行分解：

資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率 2001年0.032＝0.025×1.34 2002年0.039＝0.017×2.29

通過分解可以看出2002年的總資產周轉率有所提高，說明資產的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產產生銷售收入的效率在增加。總資產周轉率提高的同時銷售凈利率的減少阻礙了資產凈利率的增加，我們接著對銷售凈利率進行分解：

銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入 2001年0.025＝10284.04÷411224.01 2002年0.017＝12653.92÷757613.81

該公司2002年大幅度提高了銷售收入，但是凈利潤的提高幅度卻很小，分析其原因是成本費用增多，從表一可知：全部成本從2001年403967.43萬元增加到2002年736747.24萬元，與銷售收入的增加幅度大致相當。下面是對全部成本進行的分解：

全部成本＝制造成本＋銷售費用＋管理費用＋財務費用 2001年403967.43＝373534.53＋10203.05＋18667.77＋1562.08 2002年736747.24＝684559.91＋21740.962＋25718.20＋5026.17通過分解可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標變動的原因和趨勢，為采取應對措施指明了方向。在本例中，導致權益利潤率小的主原因是全部成本過大。也正是因為全部成本的大幅度提高導致了凈利潤提高幅度不大，而銷售收入大幅度增加，就引起了銷售凈利率的減少，顯示出該公司銷售盈利能力的降低。資產凈利率的提高當歸功于總資產周轉率的提高，銷售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。

由表4可知，福田汽車下降的權益乘數，說明他們的資本結構在2001至2002年發生了變動2002年的權益乘數較2001年有所減小。權益乘數越小，企業負債程度越低，償還債務能力越強，財務風險程度越低。這個指標同時也反映了財務杠桿對利潤水平的影響。財務杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的，它可以使股東獲得的潛在報酬增加，但股東要承擔因負債增加而引起的風險；在收益不好的，則可能使股東潛在的報酬下降。該公司的權益乘數一直處于2～5之間，也即負債率在50％～80％之間，屬于激進戰略型企業。管理者應該準確把握公司所處的環境，準確預測利潤，合理控制負債帶來的風險。

因此，對于福田汽車，當前最為重要的就是要努力減少各項成本，在控制成本上下力氣。同時要保持自己高的總資產周轉率。這樣，可以使銷售利潤率得到提高，進而使資產凈利率有大的提高。

四、結論

綜上所述，杜邦分析法以權益凈利率為主線，將企業在某一時期的銷售成果以及資產營運狀況全面聯系在一起，層層分解，逐步深入，構成一個完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發現企業財務和經營管理中存在的問題，能夠為改善企業經營管理提供十分有價值的信息，因而得到普遍的認同并在實際工作中得到廣泛的應用。

但是杜邦分析法畢竟是財務分析方法的一種，作為一種綜合分析方法，并不排斥其他財務分析方法。相反與其他分析方法結合，不僅可以彌補自身的缺陷和不足，而且也彌補了其他方法的缺點，使得分析結果更完整、更科學。比如以杜邦分析為基礎，結合專項分析，進行一些后續分析對有關問題作更深更細致分析了解；也可結合比較分析法和趨勢分析法，將不同時期的杜邦分析結果進行對比趨勢化，從而形成動態分析，找出財務變化的規律，為預測、決策提供依據；或者與一些企業財務風險分析方法結合，進行必要的風險分析，也為管理者提供依據，所以這種結合，實質也是杜邦分析自身發展的需要。分析者在應用時，應注意這一點。