第一篇：建立產權代表制度 深化完善公司治理結構

建立產權代表制度 深化完善公司治理結構

淄礦集團公司董事長、黨委書記、總經理 張壽利

公司治理結構的實質是企業管理的“游戲”規則，它不僅通過形成激勵約束和相互制衡的機制，確保所有者的最終控制權和收益權，而且要以科學的組織結構、管理系統及其制度體系實現企業的高效運營。也就是說，公司治理結構的核心問題是分權制衡。在實踐中，實現分權制衡的途徑有兩個：一是通過職權配臵形成公司內部各治理機構間的功能互補和權力制約，重點是解決公司層面董事會、監事會、經理層的職能問題；二是通過建立科學、有效的多層治理結構，實現對權屬企業的制衡與約束。這兩種權力制衡機制，猶如車之兩輪，任何一輪斷裂都很難運行。因此，從理論上講，完善公司治理結構，不應該僅限于公司層面的治理，也應包括建立以母子公司體制在內的多層治理結構。國有企業改革以來，在建立公司治理結構中，可以說，更多關注的是通過組織設計實現公司層面的制衡，重視了公司管理層的責權利制衡，忽略了公司內部多層組織結構、管理和控制系統及其制度體系，淡化了多層組織結構的治理，即便是建立起了較為規范的母子公司體制，但由于缺乏必要的監控體系，從而

影響了治理和運行效率。

淄礦集團作為省管企業完善公司治理結構試點單位，在公司層面建立起完善的治理機制后，圍繞建立健全完善的母子公司體制，在權屬及出資子公司全面推行了產權代表制度，為完善多層次治理結構進行了有益探索。

一、建立產權代表制度的重要性和必要性

產權代表是指母公司作為出資者通過一定的程序，派駐到其出資公司的代表，是母公司權益的代表人，母公司通過產權代表對子公司進行資產經營管理和監督。產權代表在子公司中代表母公司行使有關權力，維護出資者的權益。母公司派出的產權代表，按照法定程序進入子公司的董事會、監事會，通過子公司董事會和監事會執行母公司的決策意見。產權代表是母子公司體制管理的紐帶，直接關系到母公司重大決策的貫徹實施和子公司的發展，起著管理和監控的重要作用。

實施產權代表制度，一是有利于完善母子公司的管控方式。母子公司管理體制是以資產為紐帶的產權管理模式，但目前許多母公司對子公司的管控行政權力為主的。子公司雖然成立了董事會、監事會，但母公司在派出董事、監事時，往往同時直接進行了經理層的任命，甚至更加注重對經理層的選拔。這種方式實際上使董事會、監事會無法真正行使權利，造成了出資人或出資人代表不到位。母公司要培養提升

子公司的戰略思維和獨立的市場競爭能力，就應該按照現代企業制度的要求，通過建立和完善產權代表管理制度促進權力下放和管控方式的轉變。二是有利于強化監控確保資產的保值增值。近年來，國有企業呈集團化、規模化發展趨勢，通過資本運作等形式組建的多元產權子公司數量逐漸不斷增加，且一般都涉及多個行業。由于這些子公司在發展過程中形成了各具特色的管理體系和企業文化，母公司在這些企業的管控能力相對較弱，容易出現產權關系弱化以及內部人控制等現象。母公司作為投資人，要想有效行使出資人權益，實現資產的保值增值，就必須利用好股東會、董事會等決策機構和監事會等監督機構，保證母公司的意志在子公司得以充分體現。這就需要加強對產權代表的管理，確保派出的產權代表能夠代表母公司的意志行使表決權和監督權。產權代表如何行使權力，應該建立一種制度加以規范和解決。三是有利于加強對派出產權代表的激勵與約束。從淄礦及相關企業的情況看，目前派駐子公司的產權代表主要由兩部分人員組成：一是母公司分管領導和職能部門的負責人，二是子公司內部的經理層成員。由于分管領導和職能部門負責人的業績考核以所分管業務和所在職能部門為準而不是所任產權代表的公司，或者說其經濟利益并不與子公司的效益掛鉤，因此他們與子公司實質上并沒有建立起真正的聯系；而經理層成員與子公司聯系又過于緊密。在沒有相關制度約束的情

況下，要么子公司經營的好壞與他們無關，要么過于重視子公司的利益。這兩種行為，其結果都會導致產權代表不能夠從維護母公司的權益出發來思考問題。建立完善產權代表制度，通過產權代表進行制度的激勵與約束機制，將他們的薪酬與子公司的經營業績相聯系，促使他們真正站在維護母公司權益的角度思考問題。

二、淄礦集團產權代表制度的探索實踐

淄礦集團產權代表制度是伴隨著現代企業制度的不斷深化而建立起來的，在公司治理結構的試點中得到了進一步地豐富和完善。

（一）準確界定產權代表的范圍和職責

根據淄礦集團的實際，將派駐的企業界定為集團公司出資的全資、控股及參股企業，將產權代表定位于集團公司依照法定程序向所出資的全資、控股及參股企業委派或推薦的股東代表、董事、監事。同時規定，同一企業有兩名以上產權代表的，確定其中一人為首席產權代表。首席產權代表一般為在企業任實職且擔任主要負責人的股東代表、董事。

產權代表要依法維護國有產權和集團公司的合法權益，對集團公司負責。履行以下職責：1.認真執行國家有關法律、法規、規章制度，切實維護國有股東權益，保障國有資產的保值增值。2.向集團公司報告任職企業經營情況和重大事項。3.在召開股東會時，股東代表依據集團公司的決定、指

示和建議發表意見和主張，正確行使表決權。4.董事、監事依據集團公司的決定、指示和建議在任職公司董事會、監事會會議上發表意見和主張，正確行使表決權和監督權。5.產權代表中的董事、監事要參與公司重大事項的審議、決策和監督，了解和掌握任職公司經營管理狀況和相關事項。6.要負責集團公司與任職企業其他股東方派出產權代表之間的工作協調、溝通和交流，以及向集團公司定期或不定期報告工作。

（二）建立產權代表報告工作制度

工作報告，是解決母子公司之間信息不對稱的重要渠道，也是產權代表的職責所在。長期以來，由于缺乏規范的制度，外派產權代表的工作情況基本上處于一種“依靠自覺”的狀態。淄礦集團在完善產權代表制度時，將規范工作報告作為一項重要的制度內容。

淄礦集團產權代表報告工作制度規定，產權代表報告工作原則上采用書面形式，特殊情況下也可以口頭或電話等形式報告，分為定期報告和不定期報告兩種形式。定期報告主要是年度報告，產權代表在每年1月底之前將任職企業上年度有關經營發展情況、本年度工作計劃及每位產權代表年度履行職責情況向集團公司書面報告。報告一般由首席產權代表向集團公司呈報，其它產權代表在報告上署名，對報告的真實性負責。產權代表署名確認，解決的是長期存在的“所

有者缺位”問題，體現了國有資產的人格化管理，也有利于產權代表管理的程序化、規范化。

不定期報告分為事前報告和事后備案兩種情況。事前報告事項主要是指在召開公司股東會、董事會、監事會之前，產權代表應當將擬決議事項報告集團公司，以便按照集團公司的指示發表意見、行使表決權的事項。事后備案事項是指在公司股東會、董事會、監事會之后或重大事件發生之后，產權代表將決議事項或重大事件的結果報集團公司備案的事項。在實踐中，事前報告事項主要是涉及人事、財務、資產變動、投資項目、資本收益及其他重大決策的事項。事后備案事項主要是屬于公司日常生產經營、重要人事變動以及訴訟事項、安全生產事故等可能對公司經營產生影響的事項。

為了確保報告制度的準確性、時效性，淄礦還在報告時限、內容等方面做出了規定和明確。如，產權代表對事前報告事項，應在決議事項前3日內報集團公司，會后2日內將會議結果報告集團公司；事后備案事項應在重大事項發生之日起3日內報集團公司；緊急事項應立即報告。在報告內容上，規定報告應包括：通知及有關決議，上報事項有關情況說明，有關重大事項可行性研究報告、盡職調查報告或咨詢報告，產權代表明確的處理意見及依據等。在報告權限上，6

除首席代表外，還授予其他代表或擔任監事的代表就其職權范圍內的重大事項直接向集團公司報告。

（三）規范產權代表的委派和管理

由于產權代表與派出企業之間是一種委托與受托的關系，產權代表的委派，直接影響到集團公司的利益，因此，對委派產權代表必須慎重嚴謹。淄礦規定，產權代表的委派和更換，由集團公司董事會會議決定。在加強管理方面，明確產權代表如不按規定報告工作、對應報事項未按規定報告、在報告中謊報或故意隱瞞重要情況，未經批準不出席股東會、董事會、監事會會議或未按集團公司意見行使表決權，有損害出資人權益的行為的，集團公司將按照有關程序取消其資格。同時，規定產權代表可以提出辭職，但辭職必須以書面形式提前報集團公司批準。批準前，產權代表應盡誠信義務并待批準后方可離職。對無故辭職、離職給集團公司造成損失的，要負經濟和法律責任。

（四）加強對產權代表的監督考核

由于產權代表對國有資產保值增值和國有企業的經濟效益負有不可推卸的責任，因此，建立產權代表的考核監督機制非常必要。淄礦在實踐中注意了以下三個方面：一是建立經營業績評價和考核體系。主要是針對在控股子公司任主要負責人的產權代表，也就是首席產權代表。對他們考核參照集團公司的考核體系，充分考慮任職公司產權多元化的實

際，重點考核其任職企業的績效情況和履行職責情況，如，經濟規模增長和效益增長情況、總資產增長率、國有資產增值率等。二是履行職責情況，主要考核產權代表是否切實維護國有資產權益，是否按集團公司的意見行使權利，請示報告的內容和程序是否按制度規定執行等。三是加強審計監督。包括監事會制度、內部與外部審計制度以及職工民主監督、產權代表相互監督、黨風廉政建設等。

三、當前完善產權代表制度需要注意的幾個問題 產權代表制度是母子公司體制的重要內容，是多層次公司治理的關鍵環節。當前，淄礦盡管做了一些探索，但還有一些不夠完善的地方，今后需要注意解決好以下幾個方面的問題：

（一）關于產權代表的任職資格問題。產權代表直接關系著國有資產能否有效地實現保值增值，國有企業能否實現可持續發展。因此，國有產權代表的素質和能力非常關鍵。應從產權代表的政治素質、知識結構、管理經驗、工作閱歷、獨立判斷、決策能力等方面制定標準和條件，引入競爭機制，逐步建立產權代表人才資源庫。在條件許可的情況下，對產權代表實行任期制，定期輪換交流。同時，應適當控制一人兼任多家公司產權代表的數量，保證其有足夠的時間和精力了解派駐企業經營狀況，以充分行使職權、正確決策。

（二）關于產權代表的激勵問題。從目前的實踐看，現

對產權代表約束要強于激勵，這種偏重負激勵的做法，是重“守”輕“拓”。對于國有參控股企業的產權代表而言，可能是更為重要的激勵手段。因此，要按照現代企業管理要求制定相應的薪酬管理制度，那么，根據派駐企業性質和規模的不同、在派駐企業擔任職務的不同，應該執行相應的薪酬制度，實施分類管理，形成一套包括派駐企業擔任不同職務的產權代表薪酬管理辦法。

（三）關于產權代表的能力建設問題。產權代表的履職能力，決定著國有資產的效果和效率。只有產權代表履職能力不斷增值，國有資產才能保值增值。因此，必須不斷加強產權代表的履職能力建設，采取多種措施，著力提高產權代表的戰略決策能力、市場判斷能力、開拓創新能力、風險防范能力和應對復雜局面的能力。著力培養造就一支綜合素質高、戰略決策能力強、忠實代表和維護國有資產權益的產權代表隊伍。

第二篇：建立審計委員會制度：完善公司治理結構之關鍵

建立審計委員會制度：完善公司治理結

構之關鍵(1)

一、審計委員會的起源及發展

一般認為，審計委員會制度（AuditCommitteeSystem）起源于震驚審計界的美國邁克森。羅賓遜（Mekesson（SEC）建議由獨立的外部董事，例如審計委員會，任命審計師和協商有關審計事宜。在20世紀70年代，建立審計委員會或增加審計委員會職責的建議在SEC通過的各項規定中得到進一步認可。1974年，SEC要求每個股份公司在其代理說明中揭示公司的董事會是否設立了審計委員會，如果設立了審計委員會，要說明其組成情況。此要求在1978年的SEC公告中得到擴展。國際內部審計師協會（IIA）也一直極力主張建立審計委員會，曾經發表了一篇關于審計委員會狀況的說明，題目是《內部審計和審計委員會：為了一個共同的目標》。接著紐約股票交易所于1978年規定所有美國上市公司必須擁有由獨立董事組成的審計委員會。20世紀90年代初期，紐約股票交易所與全美證券交易商協會成立了藍綢委員會（BlueRibbonCommitte），以促進審計委員會的發展。1991年，美國會計總署（GAO）發表了一份題為“審計委員會：為強化銀行監督要求立法”的報告。1991年的聯邦儲蓄保險公司改善法（FDICIA）中強調了GAO的觀點，要求總資產在5億美元以上的銀行，設立由外部董事組成的審計委員會。1992年，贊助組織委員會（CommitteeOfSponsoringOrganizstion，以下簡稱COSO）的瑞德威委員會（TreadwayCommission）發表了“內部控制-整體框架”的報告，旨在為理解內部控制提供一個普遍的基礎，為評價和改善內部控制提供標準。COSO報告重申了審計委員會在監督內部控制過程中的重要作用。

在英國，1987年英格蘭銀行正式地推動了審計委員會制度在銀行的建立，而且倫敦證券交易所主席也指出，所有上市公司均應遵循PRO-NED實務準則。1991年5月，倫敦證券交易所成立委員會研究審計委員會的有關問題，一般公司則依照倫敦交易所有關上市公司的規定自愿進行審計委員會的設置。1992年，公司治理財務方面委員會（CFACG）提出報告，也就是著名的凱德伯里（Cadbury）報告，討論了財務報告問題，并對如何實現實務的良性化提出了建議。凱德伯里（Cadbury）報告認為，審計委員會在保證公司財務報表的真實性方面具有重要作用，上市公司應建立審計委員會。1975年修訂的加拿大商業公司法（THECANADAbusinessINESSCORPORATIONACT）要求所有的股份公司都必須設立審計委員會，審計委員會的職責是在提交董事會審批之前對財務報表進行核實。1988年，加拿大特許會計師協會（CICA）發布了MACDONALD報告，建議所有的上市公司均須設立主要由外部董事組成的審計委員會。另外，新加坡上市公司根據1989年公司法都設立了審計委員會。在馬來西亞，只有大銀行和保險公司按照要求設立審計委員會。在澳大利亞，1990年公司實務和操作工作組發表的一份報告指出，每個股份公司均應設立審計委員會。1992年新西蘭董事會實務準則草案亦建議設立審計委員會。

在我國，中國證監會XX年8月16日頒布的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，明確要求上市公司聘任適當人員擔任獨立董事，其中至少包括一名會計專業人士；XX年6月30日前的董事會成員中應當至少包括兩名獨立董事；在XX年6月30日前，獨立董事至少占三分之一；上市公司董事會下設薪酬、審計、提名等委員會，獨立董事應當占二分之一以上的比例。獨立董事制度的建立為上市公司董事會設立審計委員會提供了可能，并將有效促進上市公司法人治理結構的完善和公司內、外部審計的健康發展。隨著獨立董事制度的深入實施，審計委員會制度應該作為上市公司必須采用的公司治理措施之一。

二、國外審計委員會制度對我國上市公司的借鑒意義

近年來，我國的上市公司面臨著很大的誠信危機，虛假的公司財務報告和信息披露極大地損害了投資者的投資信心。因此提高上市公司財務報告的質量和可信程度，減少關聯交易，重建投資者的投資信心，已經成為當務之急。從西方國家建立審計委員會的實踐來看，由擁有豐富專業技術知識的人員所組成的審計委員會既可以對企業內部財務運行機制進行有效監管，又可以充分發揮內部審計的管理職能，因此，我國在借鑒國外的審計委員會制度的基礎上在上市公司設立審計委員會有重要意義。

1、我國上市公司實行審計委員會制度的必要性

世界各國審計委員會的實踐和我國內部審計、注冊會計師審計的現狀告訴我們，在公司設立審計委員會是十分必要的。由審計委員會對上市公司內部控制的效率、效果與財務報告的可靠性進行的監督，是公司治理結構的一種過程監督，包括事前、事中與事后三個時間段的監督。而外部注冊會計師的審計監督與證券主管部門的監管，更多的是一種事后監督。與事前、事中的監督相比，事后監督的作用要小很多，更何況外部的事后監督還要以內部的事前、事中監督為基礎與前提。正是鑒于該項制度的固有特征及其在美國市場上表現出來的效率，將其引入中國上市公司，對于提高公司治理效率及解決目前普遍存在的會計信息失真問題，意義深遠。

我國公司的內部審計機構設置基本沿用了原國營企業的行政模式，內審部與財務部平級，或者內審置于財務部內，受分管財務的副總經理或總會計師在業務上、行政上的領導，內審嚴重缺乏獨立性，難以發揮其控制和評價的作用。我國的注冊會計師執業現狀令人憂慮。為招攬客戶，謀取利益，許多事務所在競相壓價的同時，在審計過程中對管理人員言聽計從，降低了服務質量。在這種情況下，在董事會下設立審計委員會就成為必要的事情。在審計委員會的領導下進行內部審計，可以加強組織地位，進而保證內部審計的獨立性和工作效果；另一方面，負責與外部審計師進行協調，選擇注冊會計師并決定其收費，可以避免“獨立審計不獨立”的現象，大大提高注冊會計師審計的質量。另外，審計委員會的建立可以加強董事會對經營管理人員的監督。事實證明，在董事會下設立審計委員會是完全必要的。

2.建立審計委員會制度可以彌補監事會的功能缺陷

從審計委員會的發展過程可以看出，不論審計委員會的職責如何變化，都沒有脫離它為實現董事會經營目標服務的宗旨，都沒有改變它獨立評價活動的實質。在上市公司中，股東大會是由全體股東組成的決定公司一切重大事項的最高權力機構，處于立法地位；董事會經股東大會選舉產生，是公司的管理執行機構；監事會受股東大會的委托，代表股東對董事會、董事和總經理進行監督并向股東大會報告工作。由此可見，監事會與董事會都接受股東大會的委托開展工作，監事會與董事會之間是監督與被監督的關系。審計委員會設于董事會下，代表董事會負責對公司財務報告和經營活動進行獨立性的評價和監督，因此，它是公司內部控制的一種手段，所從事的是內部審計。審計委員會與監事會在公司中所處地位的不同，也決定了二者權責方面的不同。（作者：3COME未知本文來源于爬蟲自動抓取，如有侵犯權益請聯系service@立即刪除）

第三篇：關于建立和完善公司法人治理結構的思考

關于建立和完善公司法人治理結構的思考

文/任龍業

當前，我縣正在進行著以嚴權制度改革為核心的國有企業改革，對能源公司等部分國有企業進行股份制改造，就是在產權制度上由原來單一封閉的國家所有權制度，變為投資主體多元化的公司制度，實現企業的制度創新。黨的十五屆四中全會提出：“公司制是現代企業制度的一種有效組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心。”黨的十六屆三中全會《關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中又指出：“完善公司法人治理結構。按照現代企業制度的要求，規范公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，完善企業領導人員的聘任制度”。國有企業在股份制改造完成以后，要逐步建立和完善公司法人治理結構，對推動股份制經濟的發展，促進企業的做大做強，維護出資人的權利都具有重要的意義。

一、公司法人治理結構的概念和發展趨勢。

“公司法人治理結構”又稱公司治理，是一個泊來詞，它是指一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如：董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。公司法人治理結構的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托一一代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日 1 常經營，同時又保證經理層以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。對“公司法人治理結構”的概念中外學者都有科學的論述。英國牛津大學管理學院院長柯?梅耶認為：公司治理結構是“公司賴以代表和服務于它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西”。并指出：公司法人治理結構是隨著市場經濟中股份公司所有權與控制權相分離而產生的。我國著名學者吳敬鏈先生在他的《現代公司與企業改革》一書中指出：“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級管理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管，公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業”。世界銀行行長沃爾芬曾指出：“對世界經濟而言，完善的公司治理機制將像健全的國家治理一樣至關重要。上世紀八十年代以后，公司法人治理結構的浪潮席卷全球，無論是發達國家還是發展中國家都把完善公司治理結構作為改善投資環境、夯實經濟基礎的必要手段。1993年黨的十四屆三中全會通過了《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，要求建立適應市場經濟要求的現代企業制度，十余年來，我國大多數大中型骨干企業實現了初步建立現代企業制度的目標，但不少企業改革還不到位，其中突出的問題是公司治理結構不完善一一有的形同虛設，有的被嚴重扭曲，董事會成員與經 2 理人員高度重合的現象較嚴重，缺乏必要的制衡和約束，影響了企業競爭力的提高。

二、嚴格按照《公司法》的要求，努力構筑規范的公司法人治理結構，不斷提高公司治理水平。

1993年12月29日由第八屆全國人大常務委員會第五次會議通過的《中華人民共和國公司法》對公司治理作了明確的規定，是完善公司法人治理結構的法律依據。規范公司法人治理結構關鍵在于以下四個環節：

1、落實股東大會權力，規范股東行為，維護股東利益。

維護股東利益、實現股東價值最大化，是公司治理的價值取向和目標所在。公司治理結構必須有利于保證股東權利的享有和行使，而要實現股東權就必須切實落實股東(大)會的權力。股東會應切實享有選擇董事的權利，加強對董事(會)的監督制衡；堅持股東選任監事、監事(會)對股東會負責的制度；落實股東(會)對公司重大問題的決策權等。鑒于股東行為在很大程度上決定了公司治理的行為，所以要在努力優化股權結構的同時，把規范股東(特別是大股東)行為作為完善公司法人治理結構的一個重點。控股股東對公司及其他股東負有誠信義務。控股股東對其所控股的公司應嚴格依法行使出資人的權利，不得利用資產重組等方式損害公司和其他股東的合法權利，不得利用其特殊地位謀取額外的利益。

2、規范，完善董事金制度

董事會是公司的最高決策機構，對公司重大問題作出決策，要保證董事會的獨立性。董事會要獨立于經理決策。要限制在經 理層兼職的董事數量，確保董事會中有一定比例的不在公司內部任職的外部董事。董事長、總經理原則上不兼任。這樣有利于分權制衡，有利于代表股東利益，防止“內部人控制”，落實董事會職權。要按照公司法規定，實現董事會各項職權到位。一是完善董事會決策制度。要堅持一人一票、少數服從多數的集體決策制度，保證董事會職權由董事會集體行使。優化董事成員結構，提高董事素質·強化董事義務和責

任。二是建立獨立董事制度，獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受職公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立、客觀判斷的關系的董事。獨立董事的基本職責是確保董事會考慮的是所有般東的利益，而非某一特定部分或團體的利益；就公司戰略、業績、資源、主要人事任免等問題作出獨立判斷；探討董事會和執行董事的表現；芏執行董事可能存在利益沖突時介入。總之引入獨立董事制度，一方面可獨立監督公司管理層，另一方面可制約控股股東利用其股權優勢作出不利于公司和其他股東的決定。

3，強化監事會的監督作用

公司的監事會由股東大會選舉產生，公司的董事會成員、經理層成員和財務人員不得兼任監事。使監事會真正能向股東(會)負責，代表股東對董事、經理、公司的經營活動進行監督。優化監事構成，提高監事素質。監事會成員必須具有履行監督職責的業務素質和能力，一般應有財會、法律方面的專業知識和經驗。強化監督手段，落實監督職權。除公司法規定的職權外，還應賦予監事代表訴訟權，在董事、經理給公司造成損害時，監事(會)有權以公司名義向法院提起訴訟。監事作為代表股東對董事、經理經營活動進行監督的人員，應對股東負責，勤勉盡職地履行監督職責。監事會作為公司的監督機構應明確議事規則與程序，規范監督行為，以保證監督的公正與效率。

4、完善企業經營者的選拔任用與激勵約束機制。

公司經理層由董事會聘任并對董事會負責，其主要職責是主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，有生產經營決策權和用人權，經理可以列席董事會會議。一是建立科學的企業經營者選拔任用制度，要按公司法規定的權限和程序產生、任命，經理由董事會聘任產生。要制定企業用人、任用經營者的標準，充分引入市場機制，通過向社會公開招聘、競爭上崗等形式選拔人才；培育、健全經營者市場，實現經營者的市場選聘制度。二是建立合理的企業經營者激勵機制，使經營者業績報酬掛鉤、權利義務對等、激勵約束對稱。可采取年薪制、持有股權、股票期權等。落實激勵機制要健全制度，規范操作，公開透明，特別要建立健全經營者的績效考核評價制度。三是建立有效的企業經營者約束機制，強化企業經營者的義務和責任，明確其對公司的信義義務和經營責任。加強對企業經營者的監督，健全業績考核制度，實行競爭淘汰，依其經營能力和業績決定其是否留任。

三、積極穩妥推進公司法人治理結構，推動企業制度創新。

我縣企業存在著兩個“一股獨大”，一是國有企業大多是國有獨資，二是非公有制企業的家庭投資和家族管理，這是目前構筑現代企業法人治理結構的主要障礙。隨著國有企業產權制度改革的完成和民營企業告別家族式管理，公司法人治理結構就會逐 步建立和完善起來。在建立和完善公司法人治理結構方面重點做好五個方面的工作：

1，推進投資主體多元化，優化股權結構，為構筑公司法人治理結構創造前提。投資主體多元化、股權結構優化，有利于股東間的監督制衡，進而有利于建立真正相互制衡、規范運作的法人治理結構，通過進一步深化國有企業改革，拓寬國有資本退出的通道；推進民營化戰略，拓寬融資渠道，推進股權多元化、股權結構的優化。要通過多種途徑，積極發展多股東的有限責任公司、股份有限公司。對已完成公司制改造的企業，也要通過多種途徑推動國有資本的退出，解決一股獨大的問題。如通過國有資本的協議轉讓等。

2、堅持公平與效率的原則，構筑公司治理。公司法人治理要堅持公平原則，要保持股東利益平等，追求股東利益的最大化，同時要兼顧相關人(債權人、職工等)的利益。公司治理要堅持效益原則，以提高公司效率，有利于公司發展為目標。堅持刪繁就簡的原則，在治理。要發揮市場機制、競爭機制在推動公司法人治理中的作用。在市場競爭充分的情況下，公司法人治理結構的完善是各利益主體相互博奕的結果，是市場理性選擇的結果。凡是有利于公司各方利益、有利于公司經營發展的法人治理結構會保存下來，反之則被淘汰。政府機構在構筑公司法人治理結構中具有重要的作用，主要是通過深化改革、開放市場(特別是資本市場開放)，健全市場競爭機制，創造公司治理的環境，引導、規范公司治理，協調相關利益，維護社會公平、社會秩序，根據 6 各類公司對社會公共利益的影響程度，采取不同力度、程度的監管和規范。

4、完善公司法人治理結構要與完善市場經濟體制同步進行。公司法人治理結構是一個系統工程，要在加速市場經濟的進程中，在各項改革的連動中推進這一工程。堅持政企分開、政資分開，推進投資主體多元化，構筑公司內部組織機構，保證資產出資人到位并履行好職責，解決公司治理的根本動力和基礎問題。要深化人事、分配制度改革，培育人才、經營者市場，完善企業的選人用人機制和約束機制，以保證公司治理結構人員的素質和治理的效率。按照《國務院關于推進資本市場改革開放和穩定發展的若干意見》的要求推進資本市場的改革開放、培育發展，通過有效的資本市場、競爭淘汰機制，促進公司治理結構的完善。

5、加強市場經濟的道德建設，建立信用經濟。公司作為國民經濟的細胞，是“資合”和“人合”(信用合)的有機體，公司的發展需要股東、債權人、董事、職業經理、員工的專業貢獻，為此，內在地要求一種信用的原則，包括股東資合的信用，債權債務的信用，董事的誠信，管理層的誠信，員工的誠信以及公司本身對外行為的信用等。這種信用的原則是合作或協作的基礎，是公司實現有效治理的基礎。針對公司法人治理結構中的道德風險問題，從制度供給的角度來看，不單單是法律能夠解決的，必須立足于整個社會的非正式制度供給。為此，要在全社會廣泛開展經濟道德教育。提高道德素養，建立信用經濟，為公司法人治理結構的有效運作創造良好的社會環境。

第四篇：論公司治理結構的完善

論公司治理結構的完善

隨著我國市場經濟體制的發展，現代企業制度在我國公司中進一步推進，基于現代企業制度的公司治理結構也越來越受到重視。完善的公司治理結構能夠促進公司運作的制度化、規范化，提升運行效率和經營管理水平，最終體現為公司效益的增長。但現階段我國公司的治理結構還存在與市場經濟和現代企業不相適應的問題。我國的公司管理者要進一步從公司設立和存續的根本點出發，認清治理結構的本質屬性，使其適應公司運作，更好地為經營管理服務。本文將從公司治理結構、公司治理模式、我國公司治理結構現狀和問題、我國公司治理結構完善對策等方面進行淺析。

一、公司治理結構的涵義

對于公司治理結構的定義，一般認為，公司治理結構是一種對公司進行管理和控制的體系，用于保障所有權和經營權的有效分離，在股東、董事和經理層及其他利益關聯人之間分配權力與職責，說明決策公司事務時所應遵循的規則和程序，用以實現公司目標和監控經營的制度和手段。

公司治理結構包括外部治理結構和內部治理結構。外部治理結構是以競爭為主線的外在制度安排，內部治理結構是以產權為主線，公司治理是要解決兩大利益沖突，即股東管理者之間的利益不一致沖突以及大股東和小股東之間的利益沖突。

公司治理結構的實質價值在于通過合理分配公司的權力資源，建立利益制衡機制，確保企業的經濟運行效率和可持續發展，實現公司的經營目標并最終實現股東利益的最大化。

公司治理結構首先體現的是一種經濟關系，即公司的出資者、經營者、管理者、監督者之間是一種經濟關系，這種經濟關系是財產權利的直接體現。其次，公司治理機構之間權責分明、各司其職，權力機構、決策機構、監督機構和執行機構之間相互制衡、相互協調。再次，公司治理結構是以一種契約——委托代理的形式來實現的，股東大會作為縱向授權的起點，以委托人的身份將財產交董事會代理，并委托監事會進行監督；董事會作為第二層次的代理者，將公司財產委托給經理層代理。第四，委托人對代理者的激勵與制衡是公司治理結構中一個內容的兩個方面，委托人除用報酬形式對代理者激勵外，還通過一整套制衡關系對 代理者行為進行制約，以盡量避免可能發生的利益損失。因此，要達到公司的目標，就要進行相應的公司治理結構設計。

公司治理結構的意義主要體現在三個方面：一是優化公司內部的權利配置，優化公司內部的權力配置是公司治理的首要作用。二是平衡公司的利益矛盾，實現公司內外部不同主體之間的利益制衡是公司治理的本質。三是強化公司的激勵和約束機制。公司治理的激勵功能是指通過公司治理，使代理人在追求自身利益的同時，能夠更好地實現委托人的利益或目標。

二、我國公司的治理模式

受政治、經濟、法律和歷史文化等因素的影響，各國公司的治理模式差異較大。但是，各國公司治理的組織機構的類型和具體權力職責還是存在基本的共性。我國根據治理所需要的職能，將公司組織機構設立了以下四類機關。(1)權力機關，一般為股東會。股東作為公司的出資者和所有者理應對公司享有最高權力，而股東行使權力的機關即為全體股東組成的股東會。(2)決策機關，一般為董事會。董事會是由股東會選舉產生的，由董事組成的行使經營決策權和管理權的公

司機構。(3)監督機關，一般為監事會。監事會主要職責是監督董事、董事會和經理的經營行為，對其違法和不當的經營行為和其它可能侵犯公司利益、股東利益的行為進行約束。(4)執行機關，即經理。經理是由董事會 聘任的、負責組織日常經營管理活動的公司常設業務執行機關。

三、我國公司治理結構的現狀與問題

隨著社會主義市場經濟的發展，我國公司的數量在逐年增加，并且有不少公司已經發展壯大，同時這些公司也面臨著機遇和挑戰。其主要表現在以下五個方面：

(1)股權結構失衡帶來諸多問題。控股股東變動頻繁，股權結構不穩定；在股東大會上國有股東出席率最高、中小股東參會意愿不強、流通股東“用腳投票”現象嚴重。

(2)董事會結構不合理，董事會獨立、科學決策的功能受到很大限制。主要表現為：內部董事比例過高、獨立董事作用有限、董事會決策機制落后等。

(3)處于從屬地位的監事會起不到事前監察的作用，獨立監事在監事會中的比重過低。

(4)公司經理們權力不受約束，“內部人控制”問題突出。

(5)經理層激勵機制扭曲，非報酬激勵作用大于報酬激勵，高級管理人員報酬與公司經營績效相關程度不高。

四、我國公司治理結構完善對策

(1)調整公司股權結構，改變一股獨大的格局。從目前我國改制后公司的法人治理結構情況來看，國家股權處于絕對控股地位，股權所有制結構過于單一，董事會運作的方式比較封閉，公司經營者的自主經營權不能真正落實。對此狀況，就必須調整公司產權結構，減持國家股，擴大非國家股比重，實現投資主體多元化。

(2)切實落實股東大會作為公司最高權力機構的法律地位，完善股東大會決議瑕疵的救濟措施。

(3)健全董事會制度。首先要嚴格按照《公司法》規定的程序 召開股東大會，選舉董事，組成董事會。并且董事會董事成員的選舉要始終以保持董事會的獨立性為宗旨，改變傳統的由公司內部職員組成的董事會。其次，要劃分清楚董事的職責，優化董事會的結構和功能，內部分工和權力制衡也要更加細化。再次，要提高董事的經營管理水平和業務素質，完善董事對公司的義務和責任制 度，進一步明確董事的義務。

(4)進一步完善我國公司經理層的運作機制，建立有效的激勵機制、約束 機制和選拔聘任機制，這是完善我國公司法人治理結構的重點。激勵機制和約束機制的有效結合就是要既保證那些具有經營才干的高層經理人員放手經營，而又不至 于讓所有者喪失對公司的最終控制。為了實現這種有效的運作機制，首先可以根據企業的規模、性質等實際情況有區分的實行經營者持有股權。

(5)強化監事會的職能、健全監督約束機制，真正發揮監事會的作用。首先，應當嚴格按照《公司法》規定的選舉程序選舉監事組成監事會。其次，應當牢固樹立監事會對股東大會負責的法律觀念，建立和完善監事會的責任機制和約束機制，明確職權和法律責任。

(6)完善利益相關者治理機制。公司的利益相關者最主要的是公司的職工，完善其治理機制就是要調整和擴大公司職工參與管理的權利范圍。首先，應當完善公司職工代 表大會的設置。其次，要完善董事會、監事會中的職工代表制度。我國《公司法》在不同類型的企業中，對職工進入董事會、監事會都作了較為具體的規定。

(7)建立和完善有關獨立董事制度的法律體系。獨立董事是具有雙重身份的董事，他一方面代表了全體股東和公司整體利益，為股東利益最大化目標而進行工作，從而獲得自身的經濟利益;另一方面，他又是獨立于股東、公司以及一切與該公司有關聯的實體。要完善獨立董事制度主要從幾個方面著手：第一，要完善相關的法律、法規以及公司章程。具體實施如下： 對《公司法》進行相關的修改，應相應增加一些有關獨立董事在董事會成員中的比例以及權利、義務、職責、作用的法律條文。對于上市公司的章程必須載明獨立董事行權的具體內容和發揮作用的方面、方式和方法，強化獨立董事的職權。第二，要協調獨立董事與監事會的職能，使獨立董事與我國現行的公司治理結構進行“無縫接入”。在具體實踐中要界定和整合獨立董事與監事會的功能，將獨立董事的職能集中在審核、批準重大關聯交易、內部董事的提名、內部董事和經理人員的薪酬 以及公司財務信息的審核和控制等方面。第三，對于設立3名以上獨立董事的上市公司可以在公司治理改革中提出的首席獨立董事制度，設立一名首席獨立董事來領導協調獨立董事的的工作，保持獨立董事間的團結，協調針對控股股東、執行董事的立場，評價董事的業績等，將獨立董事的權力集中加強，更有效的發揮獨立董事的作用。通過上述對公司治理結構的分析思考，可以看出完善公司治理結構，提高公司經營績效是一項相當復雜的系統工程。治理完善的地方不僅僅局限于以上談到的幾點，還需要其他外部、內部機制的完善等多個方面的努力。

參考文獻：

[1]斯道延·坦尼夫，張春霖.中國的公司治理與企業改革建立現代市場制度.中國財經經濟出版社.2007

[2]李維安.公司治理理論與實務前沿.中國財經經濟出版社.2008

[3]吳敬璉.現代公司與企業改革.天津人民出版社.2008

第五篇：如何完善我國企業公司治理結構

全面構建企業公司治理結構

內容提要：建立現代企業制度的核心內容是對傳統的國有企業、集體企業和私營企業進行規范的公司制改造，而構建股東會、董事會、監事會和經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理結構是實行公司制的核心。自中央提出國有企業改革的方向是建立現代企業制度和頒布實施《公司法》以來，特別是經過各方面試點，我國新的公司制企業大量形成。但是，由于受體制轉換的制約和操作缺乏規范的影響，目前在公司治理結構方面還存在一些突出問題。我國大多數國有大中型企業將初步建立現代企業制度，同時也面臨著加 入WTO的國際化挑戰，因此迫切需要采取更為積極的改革政 策，進一步完善公司治理結構，以實現企業經營機制的根本轉變，加速企業體制與國際接軌，提高企業的國際競爭能力。

一、企業治理結構的基本概念

“企業治理結構”。

簡單地說，企業治理結構研究的是各國經濟中的企業制度安排問題。這種制度安排，狹義上指的是在企業的所有權和管理權分離的條件下，投資者與上市企業之間的利益分配和控制關系，廣義地則可理解為關于企業組織方式、控制機制、利益分配的所有法律、機構、文化和制度安排，界定的不僅僅是企業與其所有者（shareholders）之間的關系，而且包括企業與所有相關利益集團（例如雇員，顧客，供貨商，所在社區，等等，統稱stakeholders）之間的關系。這種制度安排決定企業為誰服務，由誰控制，風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。這種制度安排的合理與否是企業績效最重 要的決定因素之一。

從提高企業績效的角度來看，企業治理結構所要研究的問題，大概可以分為兩大類。第一類是經理層、內部人的利益機制（The Incentive Issue）及其與企業的外部投資者利益和社會利益的兼容問題；這里既包括經理層的激勵控制問題，也包括企業的社會責任問題；這是經濟學家研究的焦點。第二類是經理層的管理能力問題（The Competency Issue），亦即由于 企業領導層（總裁、董事會）的管理能力、思想方式與環境要 求錯位而引起的決策失誤問題；管理學家往往對此更為關注。

從利益機制的角度來看，企業治理結構改革所要回答的是什么樣的企業制度最有利于“確保投資者在上市企業中的資產得到應有的保護和獲得合理投資回報”的問題，或者更具體地說，是如何保證外部投資者的合法權益不被企業的“內部人”（經理層和占有控股權的大股東）侵吞的問題。亞當、斯密在“國富論”中就指出，受雇管理企業的經理在工作時一般不會象業主那么盡心盡力。1932年，愛德夫。伯利（Adolph Berle）和嘉得納。彌恩斯（Gardiner Means）對企業所有權和管理權的分離后產生的“委托人”（股東）和“代理人”（經理層）之間的利益背離作了經濟學的分析，奠定了“代理人行為”的理論基礎。由于委托人與代理人之間的利益背離和信息成本過高而導致的監控不完全，企業的職業經理所作的管理決策就可能偏離企業投資者的利益。例如，投資者的目的是投資利潤最大化，而職業經理往往追求企業規模的最大化，這不但是因為經理人員的報酬在實踐上與企業規模呈正相關關系，而且是因為規模和成長本身所帶來的權力和地位。與此相比更為有害的是代理人的監守自盜現象，在企業管理上表現為各種侵蝕委托人利益的“代理人行為”。例如，經理人員用“轉移價格”的方法，以低價將企業資產出售給自己所持有、控制的其它公司（或以高價收購），給自己支付過高的薪金和反兼并“金降落傘”，擴張各種不正當的在職消費，等等。

由于這種“代理人行為”可能的存在，一個國家的企業治理結構對于作為“委托人”的外部投資者利益保護的有效與否，不僅影響到投資者與經理層、內部人之間的利益分配問題，而且直接影響到該國的經濟發展。如果外部人（即“廣大股民”）的投資權益得不到足夠的保護，他

們就不會投資，或不會充分投資，社會的新生企業就難以得到足夠的起動資本。在這種情況下，只有企業內部的投資項目才可能籌集到所需的資金。但是，企業內部的最佳項目往往不是社會最優項目，其結果，不是社會總投資低于最佳水平就是社會投資項目的選擇次優。屬于這方面的問題有資金市場結構問題（如企業資金來源以股市為主還是銀行為主；企業的股權結構問題），上市企業的管理和資訊披露問題，企業控制權市場（兼并與反兼并）的管理問題，經理層的報酬方式和標準問題，經理與董事的人力資源市場的有效性問題，等等。從管理能力的角度來看，企業治理結構要研究的是應當如何構架企業內部的領導體系以確保企業的關鍵人事安排和重大決策的正確有效問題。管理學的研究認為，人的理性認識能力是有限的，對經濟利益的認識和決策方案的分析不可避免受到個人經驗背景和認知模型的過濾和折射。而且，主導人們行為的不但有對未來經濟利益的預期，還有人們的習慣，情感、知識結構、興趣愛好和種種下意識的心理活動。分析經濟利益對改革企業治理結構非常重要，但不完全。很多時候，人的決策所依據的并不是對邊際成本和邊際效益的計算，而是出于對過去習慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現實的自欺欺人的心理趨勢，出于對虧損項目“再追加一點投資也許就能挽救過來”的一廂情愿的“承諾升級”（escalating commitment to a failing course）幻想，等等。從管理活動的實踐來看，大多數企業的失敗是一個漫長的衰亡過程。除了金融企業以外，可以說大多數企業的垮臺都是拖跨的。在漫長的下坡路上，發生變化的往往并不是經理人員的激勵機制，而是主管總裁的認知模型。這種由于認識問題，由于認知模型剛性化所造成的決策錯誤，并不是利益機制機制的調整所能解決的。經理人員的“代理人行為”僅僅存在于管理權和所有權分離的上市企業之中，而“認知模型錯位”問題則存在于所有的企業之中，包括產權和管理權合一的私人企業。屬于這一類的問題大體有：組織的衰亡過程與原因；企業決策體制的設置（董事會的獨立性和工作程序；對一把手的制度約束，等等），核心人事安排（總裁、董事、高層主管的選拔，高層領導班子的構成，總裁的管理生命周期，總裁和董事的評估和撤換程序），等等。

二、我國公司治理結構存在的問題和矛盾

（一）現實缺陷

1、所有者代表缺位，內部人控制現象比較突出。由于改革的早期主要是考慮向企業下放經營權，因此存在一種股東消極主義，即削弱股東權利和作用的傾向。在改制過程中往往還存在著內部人控制之下的一股獨大的現象，根據表決權的規定，可以使相當一部分侵犯其它中小股東利益的作法得以合法通過，從這個角度來看，所謂代理人問題或者說內部人控制問題是相當突出的。

2、監督、制約功能形不成合力。隨著上市公司、一些大型國有企業出現了問題，甚至是相當惡性的問題，各個方面都感覺需要加強監督和制約機制。在企業財務上，國務院向大型企業派駐特派員，然后逐步演變為外派監事會牷在企業高管人員的任免上，加強了上級黨組織對其監督和評價的功能牷戰略決策則仍舊主要由經理層來決定。從公司治理結構的國際經驗上來看，對財務和經營負責人方面的制衡、制約機制與對公司的戰略決策的監督制衡作用還沒有結合在一起。我們注意到當前的制衡作用有了進步，但還是分離的和不夠完整有效的。

3、我國公司治理結構還有很多不到位的方面。例如：對利益相關者參與權的規定還不到位牷管理層的激勵機制問題引起了廣泛注意但尚不到位牷會計準則和審計服務有了不少改進，但從維護股東利益、信息披露的角度看仍不到位。

所有這些問題，都是我國公司法人治理結構立法中必須解決的問題。公司治理結構方面存在的這些問題還會產生很多連帶現象。一些最早在國企改制上市公司中所發現的問題，后來在民營企業中有著諸多的效仿。市場上出現了控制權的爭奪，一旦有了控制權則可效仿前例去侵犯和掠奪中、小股民。總體上講，中、小股民的權益得不到充分的保障，因此也很難要求市場上的中、小投資者以企業效益和投資回報為尺度進行理性投資。盡管目前有了很多進步，但仍需要有更多的基礎建設和監管方面的實際行動，才能真正使廣大投資者信服，在這之前，市場上短期獲利的投機動機仍舊會占較高的比例。資本市場上有一些實例，如當前大家相當關注的“鄭百文”例和“猴王”例，它們的問題有多方面的起因。如果我們頭腦中有明確的公司治理結構的概念，那么從這個角度可以發現，相當一部分起因和不良行為都可以歸因為公司治理結構方面的嚴重缺陷。

（二）立法的缺陷

1、股東會制度的缺陷。主要表現在：首先，國有股權比例高導致治理效率低下。在我國股份公司中，股權高度集中，為各級政府所控制的國有股比例高達44．9%。這表明政府在公司治理結構中有足夠的控制力。這種控制雖可保證國有股的控制地位，但其不僅會造成新的“政企不分”，而且會造成治理效率低下。有研究表明：“國有股份占比例越高的公司，其治理效率越差”； [8] 其次，國有股權代表不確定，國有股權難以得到很好維護。我國《公司法》對誰有資格作為國有股權代表未作明確規定。實踐中依《股份制試點企業國有資產管理暫行規定》第13條辦理，將此項權力賦予了國有資產管理部門，從而不僅使國有股權代表的確定具有隨意性，而且由于國有股權代表缺乏作為所有者的利益驅動力而不會很好地維護國有股股東的利益；再次，大股東控制股東大會，對小股東利益保護不力。雖然《公司法》第106條規定：“股東出席股東大會，所持每股份有一表決權”，股東大會決議的投票規則實行過半數規則。但實踐中的運作和立法規定卻大相徑庭。例如，截至1998年9月26日，我國滬深兩地證券市場A、B股的發行總額為1764.19億股，上市總額為521.11億股，兩地公眾股占股本比例平均為29.5%，即低于1/3。這就意味著在對擬議中的股東大會決議進行投票時，即使小股東都投反對票，大股東仍可投贊成票強行通過決議。（第129頁）既然小股東投票無用，（實質意味著他們難以加入公司治理結構），他們就會不再關心投票，轉而關心股市。結果必然導致其用為股東的心理預期下降，其作為投機者的心理預期上升。此外，《公司法》對諸如股東表決權的行使程序和股東訴權等問題也規定不明或干脆無規定，從而使其可操作性很差，股東權利難以真正落實。

三、完善我國公司治理結構的原則和措施

（一）完善我國公司治理結構的原則

以利益相關論為指導，公司治理結構的完善應遵循下列原則：

1、效率優先，利益兼顧原則。用最少的投入獲得最大的產出是現代市場經濟的根本要求。效率原則是市場經濟條件下資源配置的一項重要原則。沒有效率作基礎，其他價值目標就很難實現。即使能夠實現，也是低水平的，沒有多少實質內容。因此，在市場經濟的各項原則中，應堅持效率優先原則。公司治理結構體制也不例外。“現代公司法弱化股東會的作用，強化董事會的功能的發展趨勢就是公司法貫徹效率優先原則時的直接反映。”

同時，我們也應看到，現代公司乃是一利益共同體。在堅持效率優先的前提下，也應兼顧各方的利益，使其不受侵害地都能得到充分實現。既要考慮到物質資本所有者的利益，也要考慮到非物質資本所有者的利益，還要考慮到債權人利益乃至社會公共利益。其中，特別需要重視的是股東利益、職工利益和社會公共利益的保護。這一思想應在公司治理結構的設置中反映出來。

2、權力分立與權力制衡原則。權力分立原本是資產階級國家憲法確立的一項政治原則。它有效地解決了資產階級國家立法權、行政權和司法權的配置問題。現代公司是現代國家的縮影。公司法的首要目標就是要架構一部“憲法”，以界定公司權力配置，即股東會是公司的最高權力機構，董事會是公司的業務執行機構（經理為董事會的輔助機構），監事會是公司的監督機構，該三機構分別行使決定權、業務執行權和監督權，各司其職，不受非法干預。我們知道，權力必須受到制衡，不受制衡的權力會導致集權，那是對民主的破壞。更為嚴重地是權力不受制衡必然會導致腐敗。公司內部權力的架構和運作也應遵

循這一原則。公司內部的權力制衡可分為兩個具體的方面：一是股東會與董事會之間的制衡關系；另一是監事會與董事會之間的制衡關系。這兩方面制衡的核心就是要界定和限制公司權力中樞——董事會和高級經營層——的特權。權力制衡的目的是要維護經營者利益與股東利益、職工利益和公司利益之間的平衡。實質是要在效率前提下謀求公平。

（二）如何完善我國公司治理結構

1、加快實現企業產權主體多元化

當前，一些改制為國有獨資或絕對控股的公司制企業，在法人治理結構上未能形成有效的制衡機制，甚至出現了不少“翻牌公司”。究其原因，主要是企業投資主體未發生明顯變化，股權過于集中。根據黨的十五屆四中全會精神，應當加速推進對國有企業的戰略性改組，逐步淡化企業的所有制性質，強化企業制度的市場適應性。當前，需要加快實施國有股減持、國有資產變現和開放投資限制等措施，鼓勵更多的非國有法人資本、境外資本和民間資本投向國有企業，降低企業中國有資本持股比例，促進公司股權多元化。同時，要推動企業間的相互持股，特別是產業關聯性較強的企業間的股權置換，也可考慮將部分企業間的債務轉換成企業間的持股，改造部分國有獨資和控股公司，形成公司內不同投資主體的相互制衡機制，從而為規范公司治理結構創造條件。

2、大力推進政企分開

實現政企分開是建立現代企業制度的基本要求，也是公司治理結構合理化的前提。近幾年來，隨著政府和黨政機關與直屬企業脫鉤，政府與企業的關系已得到了一定調整。但是，由于實現政企分開不僅需要深化經濟領域的改革，也涉及到政治體制方面問題，因此難度很大。許多企業反映政府部門的審批范圍在擴大，針對企業的文件、會議太多。當前，應圍繞建立市場經濟體制的要求，繼續深化黨政機構改革，讓企業真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體，從而有助于公司治理結構的規范。為此，一要轉變黨政機構的職能，使政府部門著重于對經濟運行的宏觀調控和維護公平的市場競爭環境，改變過去專注于干預或支配企業的行為。同時，政府部門對經濟調控的范圍應面向全社會，而非專注于國有企業。二要在國有資本出資人與企業法人之間作出制度安排。一方面，國有企業改制后應與其他所有制企業一樣擁有法人財產權，依法自主經營；另一方面，通過出資人代表對國家出資興辦和擁有股份的公司依法行使所有者職能，對公司債務承擔相應的責任。三要徹底取消企業的行政級別和經營管理人員的干部身份，從而改變黨政部門對企業的行政指揮和監督。

3、充分發揮“新三會”的作用

實行公司制改造的目的是打破傳統的企業制度模式，建立起符合市場經濟發展要求和國際規范的現代企業制度。股東會、董事會和監事會是公司制企業的權力機構、決策機構和監督機構，稱為“新三會”。但是，黨委會、職代會、工會“老三會”在體制轉換中仍發揮著作用。由于新老三會并存，造成機構重疊、多頭領導，既影響工作效率，也使公司在治理結構上難以規范。因此，應當按《公司法》要求盡快解決新舊制度的交叉，老三會與新三會的相近職能應逐步向新三會轉移、并軌，著力發揮“新三會”的作用。一時難以規范的企業，可考慮實行一套人員、多塊牌子的辦法。當前，特別要充分發揮董事會對公司重要問題的統一決策作用，即在一個企業只能有一個決策中心。要建立規范的可以追究董事責任的董事會議事規則，實行集體決策、個人負責。要積極吸收外部董事參與董事會決策，提高決策水平。董事會依法作出的決策，政府部門不應再審批或干預。

4、全面推行經理人員選聘制度

目前，我國國有獨資和控股公司中絕大部分經理（廠長）仍由政府主管部門和黨組織任命，既影響了實現政企分開，用人責任不清，也阻礙了經營者市場的形成。同時，一些改制后的企業，經理人員的收入也難以真正與經營業績掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對經理人員的任命制改為董事會對經理人員的選聘制，發揮市場對經理人員的配置作用。要建立科學的激勵與約束機制，使經理人員的報酬與經營業績掛鉤，使經理人員的行為更加規范。

5、擴大對企業集團經營國有資產的授權

組建和培育大型企業集團是提高我國經濟國際競爭力、優化企業組織結構的重要方式。隨著國有企業的戰略性調整，應當擴大和深化對企業集團授權經營國有資產的試點，使企業集團母公司對授權范圍內的國有資產依法行使資產收益、重大決策和選擇 管理者等權利，并承擔國有凈資產保值增值的責任。另外，要理 順企業集團母子公司體制，母公司負責推進整個集團制度建設。集團的子公司、孫公司一般應改制為多元投資主體的公司，集團母公司依據《公司法》對全資、控股子公司、參股公司行使出資者的重大決策、選擇經營者和資產收益等權利；母公司向子公司派出董事或產權代表，通過子公司的股東會、董事會參與子公司的經營。針對目前政企關系難以完全理順的現狀，應賦予集團母公司更多的權力，建立起“防護墻”，保護子公司、孫公司按規范的公司制要求進行改造，并積極推行股權多元化。同時，母公司要加強制度建設和功能建設，提高決策能力和資產經營能力；尤其要加強對整個集團制度化的控制能力，對子公司的發展規劃、投融資決策和對外擔保實施有效的管理，防止內部失控，發揮集團的整體優勢。

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