第一篇：管理學案例分析(超全有答案)
一、管理與管理者
案例1 甜美的音樂
馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10 000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業歷經艱難歲月，已經延續了六代。目前的首席執行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質量這樣的重要問題。
馬丁吉他公司自創辦起做任何事都非常重視質量。即使近年來在產品設計、分銷系統以及制造方法方面發生了很大變化，但公司始終堅持對質量的承諾。公司在堅守優質音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質量管理中長期堅持生態保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。
馬丁公司使新老傳統有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優質音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優質的吉他是不能用劣質產品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優質吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優良傳統，現任首席執行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產業的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數吉他產品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”
馬丁公司現任首席執行官馬丁的管理表現出色，銷售收入持續增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當的。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。
【教學功能】
本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學生們可以體驗到成功管理者的管理風采及角色定位。
案例分析關鍵詞：管理技能、管理者角色
【問題】
1.根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。
2.根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。
（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？
4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。
【知識點鏈接】
管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現場作業。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。
人際關系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節性和象征性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。
【案例分析】
1.根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。
從案例中，我們知道馬丁是首席執行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術技能，他應該會雇用有必備技術技能的員工去制造質量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。
2.根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。
（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時；
（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時，他在扮演掛名首腦、領導者、傳播者和監聽者。當馬丁代表公司環世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經銷商時，由于他能匯集各個經銷商的信息給公司總部，以便改進產品和服務，因此他在扮演監聽者。
（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業家和混亂駕馭者。作為企業家，馬丁站在技術前沿，尋求公司的發展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現在乃至將來發展的關鍵因素。馬丁作為領導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。
3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？
這里，馬丁實際上是強調馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產品、過程和服務上進行變革與創新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創新。
4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。
這種管理風格意味著他既是員工導向型，又是過程導向型的管理者。這種管理風格對于其他類型的組織也相當有效。
撰寫人：余敬）
案例2 誰來承擔損失
田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發現該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。
到了書城，田野直接到總服務臺說明了情況，營業員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業員調換。”隨即，田野來到5層，找到相應專柜的營業員乙，營業員乙馬上在書架上找，結果卻發現該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業員乙為什么不能幫助顧客聯系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧。”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。
沒想到總臺營業員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。”書城負責人不無遺憾地說：“這是單位規定，超過7天不予退，只能換”。田野據理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。
二、【教學功能】
本案例主要涉及管理的實質。管理從本質上而言是人們為了實現一定的目標而采用的一種手段。如何對待規章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。
案例分析關鍵詞：規章制度
【問題】
1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？
2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？
【知識點鏈接】
如何對待規章制度，正確的態度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規章的目的與確立規章的目的一致，或已有的規章制度已不能發揮其應有的作用。酌情原則是對違反規章的有益行為按目標有利原則處理；無視規章，直接按照目標有利原則采取相應行為。
【案例分析】
1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？
規章制度就其本質而言，是一種管理手段。任何組織為了實現共同的目標，都會制定一系列的規章制度以規范群體的行為。可以說，規章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規章制度而置組織目標于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。
2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？
對待規章制度，正確的態度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40之多，因為該書脫銷，在調換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。該情形屬于違反規章的目的與確立規章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責人應按目標有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規章制度可以破，但目標原則不能違背。同時，進一步完善書城的退換書規定，如可考慮在規章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導員工妥善運用。（撰寫人：余敬）
案例3 忙碌的王廠長
王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產率報告表明，由于他的精心經營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！
王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一年度的資本設備預算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。
王廠長到達工廠的時間是7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生的事情感到突然。
最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬了下一年度工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，它必須經王廠長審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。
接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經用完了本年度的資本預算。于是他在10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。
王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？
看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發現10點到了，總會計師和副廠長已經在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。
王廠長的秘書提醒他與地區另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。
下午1點45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案以及周邊環境的綠化等工作要求。會議的時間持續得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統問題的時間拖得很長。這次會議持續了3個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊?王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎?
【教學功能】
這是一個關于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應履行的職責問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。
案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率
【問題】
1.王廠長在該分廠屬于（）。
A.基層管理人員 B.中層管理人員
C.高層管理人員 D.專業管理人員
2.王廠長應該履行的主要職責是（）。
A.貫徹執行分廠的重大決策，并監督和協調基層管理者的工作
B.負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯系等
C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等
D.直接指揮和監督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務的完成 3.根據卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（）更重要。A.概念技能比技術技能 B.技術技能比概念技能
C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能
4.根據明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一年度的資本設備預算時所扮演的管理者角色是（）。
A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者
5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當的評價是（）。
A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果
C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果
6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（）。
A.充分體現了下級對上級高度負責的態度
B.公司在組織運行中較好地貫徹了統一指揮原則
C.體現了總公司與分廠間的有效溝通
D.沒有很好地把握權責一致的原則
【參考答案】
1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D
（撰寫人：余敬、王柏軒）
案例4 培訓部負責人辭職
北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經常親自蹲點于培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現場辦理公文處理文件。
一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節省開銷。盡管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。
【教學功能】
管理者角色定位不明確，會直接影響到組織正常的運作。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。
案例分析關鍵詞：管理者角色
【問題】
培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？
【知識點鏈接】
類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見。該案例反映出公司管理者存在的諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。
【案例分析】
培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？
公司管理者應該懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事情。
作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡其才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘的人才進行科學的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才能達到理想的人才配置效果.（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）
二、管理的今昔
案例5 油漆廠工人為什么鬧事[2]
錢兵是某名牌大學企業管理專業畢業的大學生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調查了解情況，并協助油漆廠高廠長理順管理工作。
到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產流程，同時也發現工廠的生產效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達40多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。
錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學畢業。錢兵在調查中還發現，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產效率的提高和產品的質量非常不利。
于是，錢兵決定將連日來的調查結果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經過調查，我發現工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產效率搞上去，要想提高產品的質量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。”可是高廠長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎。”
但錢兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵采取發放問題調查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調查結果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設計了包括15個因素在內的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關，包括：報酬、員工之間的關系、上下級之間的關系、工作環境條件、工作的安全性、工廠制度、監督體系、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。
調查結果表明，工人并不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰性，能有機會發揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領導經常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。
基于此，錢兵認為，導致油漆廠生產效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環境不到位，人與人之間關系的冷淡。
【教學功能】
對組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。本案例主要涉及的知識點有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對保健因素、激勵因素、人的本性假設等知識的理解。
案例分析關鍵詞：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論。
【問題】
1.高廠長對工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？
2.根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。
【知識點鏈接】
為什么組織內有的成員工作積極肯干，有的成員卻消極怠工？行為科學理論認為，人的行為過程表現為：需要——動機——行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標努力，就需要研究這種定向于組織目標的行為是由人的何種動機引發的，那么，要產生這樣的動機又需要滿足人的何種需要，從本質上講，人的工作表現由三個因素決定：能力、動機和環境。缺少其中任何一個因素，都會影響工作的績效。然而，在不同的組織內由于管理者對人的認識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發人的動機，而且人的需要又是不同的，并隨環境的變化而變化，這就會使組織內的成員產生不同的行為。因此，正確認識能引發人的動機的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。
【案例分析】
1.高廠長對工人的看法屬X假設嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？
案例中高廠長對工人的看法從人性的假設理論來看，主要體現為X假設。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經濟人”，與泰勒制的有關思想是一致的。
而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在充分調查的基礎上，認為工人不是這樣的，工人愿意承擔工廠的責任，愿意多為工廠干活，工人有發揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現為Y假設。
2.根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。
根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價值實現需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導需要。就案例中當前的情況來看，工人的主導需要應該是社交需要、自尊需要和自我價值實現需要。
從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環境與條件、工作的安全性、工廠的規章制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展機會及升職的機會等。
據此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內容、美化工作環境、建立健全規章制度等方面著手來改進油漆廠目前的工作狀態。（撰寫人：刁鳳琴、余敬）
案例6 獎金與積極性
一墻之隔的兩家企業，甲企業由于經營不善，職工下崗回家；乙企業則因為其產品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家。
【教學功能】
本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。
案例分析關鍵詞： 保健因素、激勵因素
【問題】
假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象？
【知識點鏈接】
雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環境）。激勵因素是指這樣一類因素：當不具備時不會引起不滿；當具備時會產生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內容）。管理者只有從激勵因素入手才能調動員工的積極性。
【案例分析】
假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象？
可按赫茲伯格的雙因素論來分析。
赫茲伯格把企業中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環境和外在條件有關，不能對員工產生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內容有關，構成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調動員工的積極性。
該廠的獎金性質在當初與現在不同。當初屬于保健因素，現在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。撰寫人：余敬）
案例7 保利公司的總經理[3]
保利公司是一家中美合資的專業汽車生產制造企業，總投資600萬美元，其中固定資產350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。
誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自美國，要使公司發展壯大，必須由美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。山姆先生有20年管理汽車生產企業的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。
這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業的經理何以在中國失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業”。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但這套制度的執行結果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調“我是總經理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。他不知道，中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。
山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子根據實際情況和組織文化，迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。
【教學功能】
在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的“最好的”的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機制宜。通過本案例的教學，可以幫助學生更好地理解權變管理理論的思想。
案例分析關鍵詞：權變管理
【問題】
試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。
【知識點鏈接】
20世紀70年代，美國的盧桑斯教授通過環境變量與管理變量之間的函數關系系統概括了權變管理理論。他認為：管理變量＝F（環境變量）。
權變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據所處的內外環境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。
【案例分析】
試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。
在本案例中，山姆作為公司的總經理經營失敗的主要原因是：
第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業管理模式；完全按照美國的模式設置公司的組織結構和整套規章制度，沒有根據中國環境的變化調整公司的經營管理政策；
第二，作為公司的總經理，強調個人權威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經理的成功在于：
第一，中方總經理了解中國的組織文化，根據中國的實際情況來制定適合公司的規章制度，調動了員工的積極性；
第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創新精神的領導班子，能夠根據內外部環境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。（撰寫人：高謀艷、孫理軍）
案例8 惠普公司的組織文化[4]
惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1997年，其計算機產品的營業收入就占其總收入的80％以上，僅次于IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有29000種各類電子產品。惠普的工廠和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？
公司創始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創造性，只要為他們提供適當的環境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司的一大傳統。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調整時間的機會。公司還實施了獨具特色的“實驗儀器完全開放政策”，這項政策不僅允許工程技術人員自由使用實驗設備，而且還鼓勵他們把設備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發了技術人員的研發熱情，為公司的科學研究和產品創新奠定了良好的基礎，蓄積了強大的實力。
正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。
【教學功能】
管理者對人的認識的不同，管理方式也往往不同。如何根據員工的主導需求決定其相應的激勵方式？本案例為學生更好地理解這一問題提供了較好的素材。
案例分析關鍵詞：人的本性假設、管理學派、需要層次理論、強化理論 【問題】
1.根據本案例，休利特認為員工是（）。A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人
2.惠普公司的組織文化體現了該公司的管理特色為（）。
A.系統管理 B.能級管理 C.人本管理 D.目標管理
3.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現了（）思想。
A.系統管理 B.權變管理 C.行為科學 D.管理科學
4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（）。
A.安全需求 B.生理需求
C.尊重需求 D.自我實現需求
5.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（）。
A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退
【參考答案】
1.C 2.C 3.B 4.C 5.A（撰寫人：高謀艷、孫理軍）
案例9 中太公司[5]
中太數據通信有限公司（簡稱中太公司）初創于1996年初，是一家專業的IT領域技術、服務提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊資本為1350萬美元，營業額超過5億人民幣。
該公司現擁有員工400人，其中產品應用研發和技術服務人員占70%，基于電信、金融、多媒體三大業務方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產品研究開發中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術支持及客戶服務中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等14個銷售辦事處，形成了立體的公司運作體系。與許多世界著名設備及軟件生產廠家有著長期的合作和密切的關系，能夠提供基于這些廠商的全系列產品的整體解決方案，并通過分布全國的技術服務體系，能保證提供及時周到的技術服務。同時，中太公司已經建立與國際接軌的一整套新技術引進渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進技術與管理經驗，致力于推動國內產業信息化、國際化進程。
信息技術的發展一日千里，容不得企業有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國IT行業的一顆新星，迅速發展到今天的規模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司“依靠員工創造卓越，視員工為最寶貴的資源和財富”的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發與管理上形成了獨具特色的成熟機制，建立了一個在業內有著一定優勢的團隊，推動了中太公司的快速發展。
一、以激勵為主導的績效考核
績效考核歷來為企業管理所重視，健全績效考核內容及提升績效考核透明度，有利于優化企業內部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結合。中太公司深刻把握了這一理念并運用到實際工作中去，實現了“以人性化的管理創一流的企業效益”。
績效管理工作通過績效目標的設定和績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息，同時，該結果也是人事變動的重要依據。因此，績效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個環節，操作不好會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強勢管理相繼為企業所運用并取得了一定的成效。
然而，盡管中太公司實行的同樣是嚴格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數據通信有限公司（深圳）人事行政總監王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發展上升階段，有著自身的特點，不像那些在市場上發展歷程較久的企業，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優劣，公司對優秀的實行獎勵，對業績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側重的是人性化的角度，與其它IT行業相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關注。
不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優秀的雇員與企業共贏、共榮，激發員工的責任心和進取心。中太公司總裁許嶺先生說過，“希望公司保持一種長久的發展力，而不是追求短期的效益”。中太公司在績效管理方面所體現出的人文關懷，與其“依靠員工創造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。
二、溝通：壓力傳遞的另一種方式
從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務就是提升人力資源的效能。而據統計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發揮不到20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標，組織也有據可考。
中太公司雖未實行末位淘汰制，但并沒有否認目標管理的重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應措施也呈現多樣化。但在中太公司，整個機構體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標管理，下發到公司各個部門，進而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力（公司處境、行業競爭等）。為強化企業的核心理念，中太公司實行了員工與高層“面對面溝通”制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按月按季度舉辦員工座談會。總部則根據下屬員工的反映情況，作出相應的戰略性決策，向廣大員工分析當前公司所處形勢及發展目標，讓員工自發感受到來自上層與市場的壓力。
在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內部全體員工公開的，對于員工的詢問，總裁都會盡量做到親自答復，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機制也就成為中太數據壓力傳遞的另一種方式。實際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業實現將人力資源管理政策同業務管理有效整合的紐帶。或者說，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進企業業務的發展。
三、以資本投入為導向的員工培訓
人力資源管理專家已將現代人力資源分為人力資源管理（HRM）和人力資源開發（HRD）。培訓不僅能提升現有人才的技能、使員工有充分的能力應對未來的挑戰，同時也為員工提供了很好的發展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓是HRD的不可或缺的重要手段。
國內的許多企業一直把培訓作為一種支出來看待，到底該把員工培訓列入企業管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓是企業的一項資本投入。作為投入，企業所注重的自然是回報了，讓員工培訓與企業的目標管理并駕齊驅，這是中太公司推動企業發展戰略的一種新嘗試。在每年的總預算制定過程中，一些企業為追求眼前的短期效應，都把培訓費用視為一種額外支出，對經費減了又減。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對培訓舍得投錢在業界是出了名的。王麗君總監分析說，中太公司正處全線上升時期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業發展瓶頸的關鍵所在。為此，中太公司制定了一項特別的計劃，每年，公司都要拿出很大一部分經費用于員工的培訓，并把它納入競爭機制，成為激勵員工的一種重要形式。同時，培訓也成為公司對員工業績與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業上升空間，從而營造出一種積極向上的企業文化。
中太公司在每年的培訓方案設計時，都有明確的目標與側重點，倡導“以市場為立足點”的培訓原則，力求員工通過接受嚴格的培訓，在能力上有質的提高，以此達到企業內部資源的優化。多年來，中太公司制定培訓計劃已形成了一整套的程序，公司各部門在綜合統籌上年度工作總結及本年度工作計劃的基礎上，會依據市場需求提出本部門的培訓申請，統一上報到公司總部，總部則依據企業整體市場發展戰略并結合各部門的具體需求情況，采取折中的辦法，最終制定出企業的年度培訓計劃。在實施過程中，會針對市場優先需求，在培訓項目的時間與內容上將作靈活調整。
在保持與企業市場運作相協調的前提下，中太公司依據企業目標管理所需，在員工的培訓方式上作了進一步細化，分為內訓與外訓兩種。內訓主要對員工進行企業產品、管理常識、企業文化等方面的認知，以此增強員工的向心力及對企業的認同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓，而針對一些特殊崗位，則會在培訓時間與培訓內容上作相應的調整。外訓分為兩種，一是“請進來”，即企業根據市場及工作職位所需，從大學、研究機構及培訓中心等地請來專業人士，對員工進行技術、方法上的指導，從而提高員工的從業素質；另一種是“送出去”，即對一些特殊崗位及急需技術，相應地選派一些企業內部具備較好素質的員工到外面去進修學習，學成后將擔任企業發展的技術骨干，成為企業發展的中堅力量。
中太公司以戰略為導向的員工培訓，有效地提高了員工的技能及市場適應能力，對內部現有人才作了深層次的挖掘，從而在實質上提升了企業自身的“蓄水”功能，推動了企業優秀團隊的創建。
【教學功能】
本案例有助于學生學習如何真正地從人的角度去關心職工，更大限度地去激勵職工，使職工以單位為榮，增強對組織的凝聚力和向心力。可用于講授管理歷史與思想和管理的核心時參考。
案例分析關鍵詞：激勵、溝通、培訓、績效考評、向心力
【問題】
1.中太公司打造一流團隊的做法是（）。
A.視人為核心 B.視技術為核心
C.視合作關系為核心 D.視管理為核心
2.中太公司的公司宗旨是（）。
A.依靠技術創天下 B.依靠員工創造卓越
C.視員工為最寶貴的資源和財富 D.B+C
3.績效考核是企業管理中的（）。
A.一貫做法 B.偶爾行為
C.重要環節 D.A+C
4.績效考核是（）。
A.金錢激勵 B.思想激勵
C.目標激勵 D.都不是
5.本公司通過溝通的主要目的是（）。
A.加強理解 B.傳遞壓力
C.接受命令 D.制定計劃
6.該公司認為HRM與HRD相比（）。
A.HRD 更重要 B.HRM更重要
C.二者一樣重要 D.都不重要
7.該公司的培訓是以（）為導向。
A.技術 B.戰略
C.項目 D.人才現狀
8.該公司的管理始終體現出（）的管理原理。
A.以績效為本 B.以溝通為中心
C.以人為本 D.以任務為核心
9.由該公司可知團隊精神的培養，更多地在于關注（）。
A.技術因素 B.資本因素
C.人文關懷、寬松的工作環境 D.績效考核
【參考答案】1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C
【相關知識鏈接】
創造有向心力的環境http://www.tmdps.cn/News/news_detail.asp?id=165
2003年11月30日
美國西雅圖的派克魚市場，主要賣海鮮，但《財富雜志》500大企業的高層，卻紛紛到魚檔偷師學管理。這個每逢假日總會吸引4萬名游客慕名而來的魚市場，除了魚檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾300家，聚集了約100個農民和150個手工藝作者。魚檔老板日裔美國人橫山說出了經營重點：“我們的首要工作不是魚，而是要讓顧客有美好的一天。”他的員工甚至會在顧客面前，突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚來嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。
為了改善包裝貨物的速度，節省員工從柜臺走出來拿了顧客挑選的魚再走回柜臺埋單的麻煩，魚檔想出了“拋魚”的手法——負責柜臺的服務人員，收到顧客買魚的要求后，便會向魚市場的魚販大喊，而所有魚販都會喊出魚名，其中穿橙色圍裙的魚販，便會以俐落的身手將魚如拋籃球似的拋給柜臺前的人員包裝。包好的魚給顧客帶走。
但萬萬料不到，此舉卻可以令一些平時機械性的工作，加入了游戲般的趣味性、合作性，凝聚成效率高超的團隊。這種既快速又精彩的交貨方式，充滿著獨特的人情味，漸漸成為魚市場的“表演”特色。無論任何階層的顧客，都喜歡看魚販拋魚、開玩笑和唱歌，將趣味融入工作中。顧客買得開心之余，整個交易環境也變得鬧哄哄起來。
在《Fish！》(中譯本《魚》)一書中，三位作者披露了魚販運用的一些基本法則，來創造使他們具向心力的環境：
1.寓游戲于工作——游戲不僅是項活動，它也是種想法——可以為手上的工作注入新活力，激發有創意的解決辦法。
2.創造別人美好的一天——若令人難忘的服務能“創造別人美好的一天”，你就會有能力將一成不變的習慣，扭轉成特別的回憶。
3.人在心也在——你會筋疲力盡，是因為做事不專心。“人在心也在”是練習全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。
4.選擇你的態度——你若老往壞的方面看，就會發現生活一無是處。要是你發現目前的生活態度不是你想要的，可以換個新的態度。
背景介紹：暢銷書《魚：一種提高士氣和改善業績的奇妙方法》
本書就是以這個魚市場為背景的虛構故事。故事里有一個女經理，肩負了不可能的任務，要把公司里一個多年來奄奄一息、沒有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團隊。她靠活用派克街學來的簡單明了的工作哲學，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉型大業。
這本可愛的企管小書里講的是，開創一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環境的要訣。在這樣的環境里，人人心情愉快，隨時投入、對事事關心的態度，帶來了更多活力、貢獻和創新。學習去愛我們所做的工作，即使是碰上不喜歡的工作，我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態度將為你找到內心深處一直存在的活力、熱情及創造力的源頭活水。
原書名：FLSH!A Remarkable Way to Boost Morale and Improve
Results
作者：斯蒂芬·倫丁 哈里·保羅 約翰·克里斯坦森
譯者：秦玉熙
出版社：中信出版社（撰寫人：覃家君）
三、計劃
案例10 10分鐘提高效率[6]
美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內能把他公司業績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”
一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。【教學功能】
無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現之。本案例涉及計劃的重要性、內容、制定計劃的原則等知識點。
案例分析關鍵詞：計劃、制定計劃的原則
【問題】
1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？
2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？
3.效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？
【知識點鏈接】
計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應遵循重點、統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。
【案例分析】
1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？
計劃工作的內容不僅要制訂目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執行計劃的具體時間、地點等，當然難以執行，而效率專家利恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。
2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？
效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。
如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。
3.效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？
計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。撰寫人：鄭曉軍、余敬）
案例11 Swan公司自行車市場計劃與決策[7]
Swan于1895年在芝加哥創辦了Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%的份額，不過，過去是過去，現在是現在。
小Swan是創始人的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。
在70年代，Swan公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯過了這兩次市場轉型的機會。它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創新。結果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。
或許，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標在美國市場上出售。
1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進口和在美國市場上以Swan商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。”
到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan商標銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。
到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標出售的，而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額1992年10月跌到5%時，公司開始申請破產。
【教學功能】
作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據所涉及的時間又可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為：“長期計劃可有可無，因為它有太多的不確定性，因為它太籠統，因而對組織目標的實現沒有太大的影響”。這種觀點是不對的，長期計劃體現了組織在較長時期的發展方向和方針，規定了組織各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發展的藍圖。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。
案例分析關鍵詞：計劃的制定、環境影響因素、長期計劃
【問題】
1.按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？
2.應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？
【知識點鏈接】
制定計劃首先要明確問題，發現市場機會；要充分考慮環境的影響；要作科學的多方案分析和抉擇。
【案例分析】
1.按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？
權變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關鍵是要根據組織的生命周期，確定合適的計劃。
1965年，即60年代，公司占有美國自行車市場25%的份額。可以說組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應該制定短期的計劃。（1）擴大現有的市場份額，建立強大的容量分銷網絡和鞏固品牌優勢，提高收入以增加利潤。（2）認識到自行車是一種全球產品，積極開發海外市場和利用國外的生產條件。
1975年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：
（1）根據利潤=收入－成本，當產品達到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提高利潤。
（2）對當前的市場環境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創新，做到生產一代，研制一代，開發一代。
1985年，公司產品已進入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走”。這時計劃也應從具體性轉入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應該是短期的更具體指導性，即考慮如何在公司現有的基礎上，尋找新的目標，重整Swan公司雄風。
2.應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？
更有效的長期計劃將會挽救Swan公司，避免使其陷入現在“申請破產”的境地。主要從以下三方面論述。
（1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領域和不規定具體細節。它的主要任務是設定目標。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當的對策，以迅速對不斷變化的環境做出有效的反應，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。
（2）Swan自行車公司的管理者不能針對動態的環境，制定一個有效的長期計劃。
從案例中看出，Swan自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉變了，……”，該公司也有它的基礎是假定未來的時代將比現在更好，也就是說企業所面臨的好環境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入80年代，由于環境的變化，市場的需求也發生了改變，而Swan公司則“錯過了兩次市場轉換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。
Swan公司在70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業定位的戰略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產”的困窘境地。
這整個的過程充分說明Swan公司在動態的市場環境中缺乏一個戰略管理過程。
（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰略管理過程。
戰略管理過程共包括9個步驟，它們是一個戰略計劃實施和評價的過程。
下面我們從戰略管理過程的角度詳細分析Swan公司：
（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰略。在60年代Swan公司占有美國自行車市場25%的份額時，公司則不應僅局限于目前的良好局面，而應更深入地對環境進行分析，確定企業當前的目標和戰略，促使管理者仔細確定企業的產品和服務范圍。
（2）分析環境，發現機會和威脅，同時分析組織資源，識別優勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環境分析的基礎上，發現市場的潛在需求，根據組織資源情況，開發產品，不斷創新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產生？這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。
（3）重新評價組織的宗旨和目標，制訂戰略并實施戰略。Swan公司在對環境作了分析后，發現了競爭對手的威脅，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。
在戰略實施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升、或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠。”
（4）評價結果。當戰略實施后，管理者則應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，進行戰略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。（撰寫人：刁鳳琴）
案例12 福特的Focus[8]
福特公司目前已經建立了新世紀的全球發展戰略規劃。根據該戰略規劃，福特汽車公司推向市場的第一個產品是福特的Focus，這是一款四缸節油型中型房車。福特公司開發Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。
福特Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前，Focus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規模經濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。
福特Focus是在四個不同的國家中進行生產和組裝的，這四個生產地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中，福特公司所采用的關鍵戰略是開發一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，但15%則根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊需要與特征。其他的關鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為，Focus車型的設計是從內部開始的，其結果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內部空間。
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生們了解計劃的不同類型；了解戰略性計劃與戰術性計劃的區別及其具體內容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、戰略、戰術，適合于學習計劃職能時使用。
案例分析關鍵詞：戰略性計劃、戰術性計劃
【問題】
1.談談福特的Focus戰略是怎樣體現“全球思考，地區行動”的。
2.福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統一標準，為什么會降低戰略的有效性？
3.聯系本案例談談戰略性計劃與戰術性計劃的不同。
【知識點鏈接】
戰略性計劃體現了組織未來相當一段時期的總體活動內容和發展方向；戰術性計劃則是對在戰略性計劃指導下的具體的活動方式的選擇與描述。
【案例分析】
劃是管理四大職能的首要職能，具有前瞻性和統籌的作用，是組織、領導和控制的依據與參照標準。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準確了解與把握，做計劃的依據是組織的目標與宗旨和組織的總體戰略規劃，當然還少不了具體的戰術性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關鍵。本案例圍繞福特公司的新產品Focus從設計、制造到市場定價的全套規劃展開，聯系問題作如下分析：
1.談談福特的Focus戰略是怎樣體現“全球思考，地區行動”的。
福特的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了“全球性思考，地區性行動”的戰略舉措。即其產品既要實現全球范圍內銷售，實施跨國經營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區性差異銷售。具體來講，全球性思考體現在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，體現出企業的總體特色的專一性。而地區性行動體現在：一是其生產與組裝放在四個不同的國家，體現一種地區的優勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設計，根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊的需要與特征。
2.福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統一標準，為什么會降低戰略的有效性？
福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產品特色，以及一貫的質量標準與質量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現了福特的靈活性和以人為本的服務理念。相反，如果采用100%的統一標準生產和在世界范圍內銷售其產品，則不體現地區行動的戰略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業總體目標的實現。
3.聯系本案例談談戰略性計劃與戰術性計劃的不同。
戰略性計劃與戰術性計劃是計劃的兩種類型。戰略性計劃通常關注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰術性決策是在戰略性計劃指導下，具體解決如何去做的問題，表現在操作層面上。（撰寫人：刁鳳琴）
案例13 王廠長的會議[9]
王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創業歷程真可謂是艱苦創業、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業強手之林，令同類企業刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。
晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經發展了很多，可是，比起國外同類行業的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手??即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現在廠的規模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”
會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內外環境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10%的人持保留態度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發展的道路。
王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。現在大家舉手表決吧”。
于是會場上有近70%人投了贊成票。
【教學功能】
決策對于一個企業至關重要。如何進行科學的決策？決策時應采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內容，可在講授決策職能時選用。
案例分析關鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素。
【問題】
1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?
2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?
3.影響決策的主要因素是什么?
【知識點鏈接】
決策是指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發現問題（確定目標）；（2）擬定各種可行備選方案；（3）對備選方案進行評價與選擇；（4）實施和審查方案。
影響決策的主要因素有：（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環境；（4）組織文化；（5）時間。
【案例分析】
1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?
從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從眾現象較為明顯，影響了決策的質量。
2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?
作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業規模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發揮群體決策的作用。
1.影響決策的主要因素是什么?
影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態度；（2）決策方法；（3）決策環境；（4）組織文化；（5）時間。
決策方式的選擇，主要視決策問題的性質、參與者的能力和相互作用的方式等而定。撰寫人：余敬、魏玉軒）
案例14 這家酒業公司怎么了
不久前，為最大限度節約成本，增加利潤，金帝酒業公司決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。
事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。
然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。
【教學功能】
該案例主要涉及計劃職能中的目標與目標管理，可在講授計劃職能中目標管理時使用。
案例分析關鍵詞：目標、目標管理
【問題】
本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？
【知識點鏈接】
目標管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實施目標管理法（或者說要使目標管理法得到很好地應用）的條件是：目標要明確；組織內各部門之間要相互協作和加強溝通；目標的設定要由全體員工共同參與并由員工執行。其中任何一個環節出現問題，均可能影響目標管理方法的實施效果，甚至是影響到組織最終目標的實現。
【案例分析】
本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？
目標管理是員工參與管理的一種形式，強調“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調系統管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責任感，充分發揮員工的潛力和積極性；有助于實現有效管理；有助于增強員工的團結合作精神和內部凝聚力。但如果操作不當，則不僅達不到目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。
案例中出現的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協調工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設定不全面，過于關注績效評估，而忽視了其他目標的設定。這一系列問題的出現直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。（撰寫人：刁鳳琴）
四、組織
案例15 浪濤公司
浪濤公司是一家成立于1990年的生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品，別具一格的銷售方式和優質的服務，其產品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發展迅速。然而，隨著公司的發展，公司總裁逐步發現，一向運行良好的組織結構，現在已經不能適應該公司內外環境變化的需要。
公司原先是根據職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發展，產品已從洗發水擴展到護發素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據產品種類將公司分成8個獨立經營的分公司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內又涌現出許多新的問題。各分公司經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。
于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。
【教學功能】
如何進行部門劃分、職權劃分和管理層次劃分是組織設計的三大基礎，如何處理好集權與分權的關系，如何根據組織內外部環境條件的變化設計相適應的組織結構，對組織的有效運行至關重要。本案例主要涉及部門劃分、職權劃分、集權與分權、組織結構設計等教學內容，可在講授組織職能時選用。
案例分析關鍵詞：部門化形式、職權種類、集權與分權、組織結構類型
【問題】
1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（）
A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制
2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（）
A.直線制 B.事業部制 C.職能制 D.矩陣制
3.事業部制的特點為（）
A.統一決策、分散經營
B.事業部制適合于超大型企業
C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心
D.以上三者都是
4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（）
A.他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整
B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控
C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁
D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機
5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）
A.產品部門化 B.地區部門化
C.顧客部門化 C.業務部門化
6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）A.沒有考慮矩陣結構等組織結構
B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C.根本就不應該設立獨立的分公司
D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通
7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（）
A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權
8.你認為本案例最能說明的管理原則是（）
A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則
C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則
9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（）
A.程序性決策 B.非程序性決策
C.戰術決策 D.業務決策
10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。
【參考答案】1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B
10.分析要點:
（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。
（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。
（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。
當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。
當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式。（撰寫人：余敬、廖蓓蓓、姜一）
案例16 誰擁有權力
王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。
然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變。”
【教學功能】
直線與參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權和參謀職權之間。在管理工作中，處理好這三種職權的關系，是使組織高效率運行的有力保證。本案例主要涉及職權結構設計（職權的劃分）、權力類型等教學內容，可在講授組織職能部分時選用。
案例分析關鍵詞：直線職權、參謀職權、職能職權。
【問題】
1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？
2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？
3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？
【知識點鏈接】
直線職權是某個職位、某個部門所擁有的包括發布命令、執行決策等的權力。參謀職權是某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權力。職能職權是某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。
【案例分析】
1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？
王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。
2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？
嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。
3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？
這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。
相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。處理好三種職權關系：
直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。
在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。
（1）注意發揮參謀職權的作用
從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是協助和顧問的職權。參謀的職責是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發揮參謀作用時，應注意：參謀應獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。
（2）適當限制職能職權的使用
限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權不應越過上一級直線職權。案例17 一封辭職信[10 尊敬的鐘院長：
您好！
我叫李玲，是醫院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。
昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發生好幾次。
這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！
李玲2005.12.20
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生們了解組織設計中的統一指揮原則；了解為了保證統一指揮，授權時應遵循的原則。本案例涉及的主要知識點有：統一指揮原則、授權應遵循的原則。
案例分析關鍵詞：統一指揮、授權
【問題】
1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？
2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。
【知識點鏈接】
統一指揮原則是指一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。它是評價組織運行合理與否的重要標準之一。
不越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一是授權應遵循的原則之一，是組織結構合理運行的基本保證。
【案例分析】
1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？
李玲所在的這家醫院在組織結構運行上是不合理的，這也正是導致護士長李玲辭職的根本原因。
首先，從統一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈；一個下級只有一個上級領導。
案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內，主任護士讓她寫報告，基層護士監督員讓她找人，這種多頭領導的局面，嚴重影響了組織管理的效率。其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一。授權者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。
案例中，“外科李主任因急診外科手術正缺人手”，將不屬于自己權力范圍的權力授予李玲，讓她在內科調用兩名護士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護士回到內科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結構運行效率低下。
2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。
要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需要兩方面的努力。
首先，如題1分析可知，案例中這家醫院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管理混亂，因此，應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫院的組織結構進行再設計，確定李玲唯一的直接上司，統一指揮，保證一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。
其次，有了合理的組織結構，還需要明確規定每個層次管理者的任務、職責和權限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負責。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應超越自己的權力范圍直接向內科借調護士，而應向李玲護士長的直接上司王華說明情況，經王華同意后方可調用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領導的現象的發生。同時，作為護士長的李玲，遇到雙重領導指揮的情形時，應與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應及時向王華報告，經王華同意后，方可執行。
案例18 小張的實習經歷
小張是某大學管理學院大四學生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學管理學知識，他到某公司進行畢業實習，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優勢，計劃引進高科技型生產線。公司領導為促使其早日投產，決定從生產、銷售、技術等部門臨時抽調人員，采取“大會戰”的形式保證生產線的早日投產。小張被安排到“大會戰”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創佳績，但并沒有取得理想效果。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰”，公司總裁決定進一步采取授權行動，最近公司發文規定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需要將進展情況和結果及時報告上級經理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學管理學知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習結束時領到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領發獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。
【教學功能】
通過本案例的教學，明確組織基本類型和適用性，授權與分權的關系，組織中的激勵與溝通技巧等。本案例主要涉及組織結構、授權與分權、激勵與溝通等知識點。
案例分析關鍵詞：組織結構、授權與分權、公平理論
【問題】
1.可以推測長期以來該公司在“大會戰”前最有可能采用的組織結構形式是（）。
A.直線制 B.事業部制 C.直線職能制 D.矩陣結構制
2.該公司采取從各部抽調人員，進行“大會戰”的形式實際上是一種（）。A.事業部結構 B.矩陣結構 C.網絡結構 D.臨時性結構
3.對于公司總裁進一步采取的授權行動安排，你認為下述描述中哪些（個）是合理的？（）
A.表明公司增加了一線經理的決策權
B.表明公司在嘗試分權管理
C.只有無須報告上級經理，這種做法才是授權，可見公司沒有采取授權行 D.這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實
4.對于兩位組長的做法，下面評述中哪些（個）是合理的？（）
A.老吳的權力比老張大，說話更有人聽
B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低
C.老吳比老張更懂得溝通的藝術，說話更具鼓動性
D.老吳比老張更懂得需求層次理論，因而激勵更有效
5.小張領到獎金，開始時很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當地予以解釋？（）
A.雙因素理論 B.期望理論
C.公平理論 D.需要層次理論 【參考答案】
1.C 2.BD 3.AB 4.C 5.C 案例19 后勤集團的發展與改革
某校后勤部門在多年的改革和發展中通過承包、自主經營、實行公司制等，現在已成為擁有多家子公司的企業集團，經營范圍涉及餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域，但在管理組織上還是沿用過去實行的集權的直線職能制，嚴重制約了公司的發展和員工積極性的提高。最近，公司領導認識到必須改變這一做法以促進公司的進一步發展。
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生了解組織結構的形式及其特點。
案例分析關鍵詞：組織結構
【問題】
運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。
【知識點鏈接】
事業部型的組織結構首創于20世紀20年代，最初由美國通用汽車公司副總經理斯隆創立，又稱斯隆模型。它是以組織的產品、地域、服務對象和職能等為基礎，把組織劃分為多個事業部的一種分權管理組織結構，各事業部有獨立的產品市場、獨立責任和利益，實行獨立核算，總部集中事關大政方針、長遠目標以及人事管理、財務控制、組織監督等一些全局性問題的重大決策。
【案例分析】
運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。
公司業務發展到餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域后，原來實行的集權的直線職能制的結構無法適應公司多元化經營的需要，嚴重制約了公司的發展空間，不能根據各領域的經營實踐調動員工的工作積極性。因此可通過按產品設立獨立核算、自負盈虧的利潤中心，建立事業部型的組織結構來促進公司的進一步發展。
事業部組織結構在多元化經營領域有較高效率，是因為它把總公司從日常經營中解放出來集中進行戰略性活動，而各事業部有很大的自主性，可以靈活地應付市場變化，并因為有較強的責任和利益，可以發揮員工的積極性和主動性。同時，這一形式還有利于組織的專業化運作，可以保證總公司的穩定發展，便于培養高級管理人才。
案例20 施樂公司的團隊建設[11]
20世紀70年代，施樂公司經營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛開始塑造企業團隊精神。施樂團隊建設的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業務方面的困難，應積極幫助。為此，施樂經常派那些銷售業績良好的員工去幫助銷售業績不佳的員工，他們認為，合作應從“管閑事”開始。施樂團隊建設的第二條重要原則就是強調經驗交流和分享。任何一位員工有創意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經常是“說者無心、聽者有意”，啟發出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。
團隊建設離不開人。施樂選拔人才特別強調合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切。
施樂的團隊建設并不排斥競爭，但強調競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術。例如，公司下屬某銷售區各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎者”。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。
至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。
【教學功能】
團隊建設是高效率發揮組織職能的一種手段。本案例通過施樂公司成功的團隊建設，讓學生了解如何進行團隊建設。
案例分析關鍵詞：團隊、群體
【問題】
1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷。這種方式有什么利弊？
2.根據本案例，你認為團隊較之一般群體有何優點？
3.根據施樂公司的經驗，加上你的實踐經驗，你覺得應如何建立有效的團隊？
【知識點鏈接】
團隊精神是一種優秀的組織文化。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規范和思維方式的總和。優秀的組織文化能起到激勵作用、導向作用、規范作用、凝聚作用和穩定作用。
【案例分析】
1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷。這種方式有什么利弊？
這種方式屬于頭腦風暴法，即將為解決某一問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。
這種方式的有利之處：①獨立思考，開闊思路；②能提出較多意見與建議；③對別人的意見不作任何評價，不會打擊同伴的積極性；④也有利于補充和完善已有的意見。
主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽視。
2.根據本案例，你覺得團隊較之一般群體有何優點？
較之一般群體，團隊的目的性更強，相互交往基礎是出于工作協作而不是人際關系，相互之間能力互補，整體的靈活性更強。
3.根據施樂公司的經驗，加上你的實踐經驗，你覺得應如何建立有效的團隊？
可以從以下方面著手：⑴團隊的人數：小于10－12人為宜；⑵團隊人員的能力：要有技術、人際關系和決策三種能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明確的目標；⑹有有效的領導；⑺有集體獎勵政策；⑻相互信任；⑼性格與工作內容的組合。
五、領導
案例21 誰的方式更有效
高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”
部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。
然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。
【教學功能】
本案例既涉及對人的激勵，又涉及領導行為模式、領導環境等內容，有利于學生更好地理解和掌握領導的行為理論、領導權變理論，可在講授領導職能時選用。案例分析關鍵詞：領導行為理論、菲德勒的領導權變模型、領導生命周期理論
【問題】
1.高總是一位（）領導。
A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型
2.高總對員工的看法是基于（）。
A.泰勒制 B.人際關系學說 C.Y理論 D.超Y理論
3.李燕對員工的看法屬于（）假設。
A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人
4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。
A.高關系，低工作 B.低關系，高工作
C.高關系，高工作 D.低關系，低工作
5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。
A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退
6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。
A.非正式溝通 B.環式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通
7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。
A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.領導技能
8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（）管理人員。
A.基層 B.中層 C.高層 D.專業
9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。
A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果
B.高總的方案和李燕的方案都會奏效
C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度，工人的工作效率不會有保證
D.李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？
【參考答案】
1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D
10.分析要點
根據菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。
案例22 歐陽健的領導風格[12]
藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公司的激烈競爭。當公司經濟上出現了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。
第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。
然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。
歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。
研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。”
生產部經理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”
采購部經理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現在起，我另謀出路。”
但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。
隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。
【教學功能】
國內有一些企業由于產品對路，得到了超常規的發展，但因管理工作沒跟上，限制了企業的繼續成長，個別企業甚至曇花一現，經過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學者稱這種現象為“青春期綜合癥”。藍天技術開發公司為何最終沒有出現“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學，能使同學們更好地理解有效的領導行為。本案例主要涉及領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容，可在講授領導職能部分時配合有關理論教學，供學生個人分析或集體討論之用。
案例分析關鍵詞：任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價。
【問題】
1.歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？
2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？
3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。
4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？
5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？
6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？
【知識點鏈接】
任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的領導”。
關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種老好人式的領導。領導環境：取決于職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。
強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。
根據期望理論，激勵力＝效價′期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關。
當人們預期某種行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。
【案例分析】
哈佛商學院著名教授、世界知名的領導科學和組織行為學權威約翰·科特認為：“當人類邁向21世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領導者。”讀罷此案例，想必讀者會與科特發出類似的感嘆！
此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領導行為模式等內容。本案例覆蓋的知識點主要包括：領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領導理論及其在管理實踐中的應用，同時更好地理解任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價等概念。
1.歐陽健進人藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？
歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。
根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。
2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？
藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。
3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。
生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價′期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為1，而采購部經理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為0，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。
4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？
持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。
另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。可見歐陽健的領導方式是復合型的。
5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？
歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。
從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。
6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？
綜合上述分析，藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領導有方，激勵有力，管理卓有成效。
案例23 某高校專聘崗位制**[13]
湖北某高校系全國著名的重點大學，該校于1997年正式通過“211工程”立項，成為國家“十五”期間重點建設的大學之一。學校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學校走教學與科研相結合的路子，教員既是教學骨干，又是科研人員。大家雖然累一點，但都安居樂業。
1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來自學生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負責任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課。看完信，王校長馬上打通了主管教學的劉副校長的電話，詢問有關教學工作情況，并將有關學生匿名信的事告訴了他。劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及仔細思索，通過電話責成教務處長兩天內將教師不愿上課的原因及學生的反映調查清楚，并向他匯報。
調查的結果是這樣的，從1995年開始，由于學校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對教學和青年教師的培養過問較少，而部分青年教師對教學缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應付差事。學生對此反應強烈。
于是劉副校長和王校長一起探討可能解決問題的辦法，決定搞教師專聘制。學校認為，為了體現“多勞多得，優勞優得”的分配原則，設置上崗教師崗位，崗位設置數約為全校教師總數的三分之一??
這一決定受到學校各單位的一致好評，但就崗位設置數量問題各二級單位反應不一，有的認為可行，有的認為三分之一的數量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學院和外語系。但學校只是在細節問題上做了修改，三分之一的專聘制仍決定執行。頓時整個校園沸騰了，大家對此表示了極大的關注，各院系在具體實施過程中遇到了前所未有的阻力。
【教學功能】
本案例可幫助學生理解有關的激勵理論及其在實際工作中的具體運用；了解激勵措施的制定應與組織成員的需求密切相關，以及政策的貫徹與執行情況關鍵在于組織成員而非政策的制定者。案例涉及的相關知識點有：需要層次理論、雙因素理論、期望理論等。
案例分析關鍵詞：需要層次理論、雙因素理論、期望理論
【問題】
1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？
2.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？
3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？
【知識點鏈接】
需要層次理論告訴我們，人的需要可以歸結為五種，且這五種需要有輕重緩急之分，人的行為受主導需要決定。
雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵因素。只有滿足了激勵因素，才會產生激勵作用。
期望理論認為，一個人的激勵力有無及大小，取決于效價大小和成功的可能性大小的乘積。
【案例分析】
1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？
本案例中的“專聘崗位制”這種做法對不對？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發點是好的，如果做得到位，能充分體現績與效的掛鉤，體現優勞優得，按勞分配的科學分配原則，起到調動老師的教學與科研積極性的目的。但在具體運作過程中，能否起到預期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質是部分人的工資會有一定額度的增加。那么“工資”對員工來講是否是激勵因素；二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其所要付出的勞動相比，這一定的額度標準定得是否恰當。
2.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？
需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設置為“三分之一”是否合適？從現實情況來看，身邊的不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標準不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標準意味著全校只有約300人進崗，700多人將被“編外”。這對學校的教學、科研以及各項工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，個體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內崗外的配合問題。
最后要考慮的是任何一項工作的目的性，學校采取相關措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學和科研工作中來，全心全意投入到教學與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因為無論從資歷還是學術水平，年青教員短期內無法與老教員相比，一刀切的結果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。
3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？
顯然專聘崗位的指導思想盡管是對的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認識到激勵措施的激勵力到底有多大。因此，在進行有關激勵政策的制定之前，首先應該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識到政策的落實能否產生激勵力，能產生多大的激勵力，是否有利于組織目標的實現。
案例24 三種不同的領導方式
布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧。
在管理方格論中有五種典型的領導方式：
1.1貧乏型 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。
9.1任務型 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。
1.9鄉村俱樂部型 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。
5.5中庸之道型── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。
9.9團隊型 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。
請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。
案例A：任廠長
某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。
他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。
當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。
案例B：嚴廠長
某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。
案例C：趙廠長
趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。
他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。
在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。
【教學功能】
由于在特質論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在20世紀40年代研究者們就開始把目光轉向對領導行為和領導環境的研究上。探討成功的領導者的行為模式以及與環境的關系，希望能找到有關領導實質的更為明確的答案。通過本案例的教學，可使學生們更好地理解有效領導的行為方式。本案例主要涉及領導行為理論、領導權變理論等教學內容，可在講授領導職能部分時選用。
案例分析關鍵詞：領導行為方式、領導環境
【問題】
1.任廠長的領導風格屬于（）。
A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型
2.嚴廠長的領導風格屬于（）。
A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型
3.趙廠長的領導風格屬于（）。
A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型
4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）。A.任廠長 B.嚴廠長 C.趙廠長 5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。
A.集權與分權相結合的原則 B.統一指揮原則 C.例外原則
6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。
A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權
7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）手段.A.正強化 B.負強化 C.懲罰
8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。
A.法定權 B.獎懲權 C.模范權
9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。
A.雙因素理論 B.需求層次理論 C.強化理論
【參考答案】1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B
案例25 副總家失火以后
一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。
老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。
【教學功能】
通過本案例的教學，明確領導及其藝術在現代管理中的重要性。本案例主要涉及領導風格與領導藝術。
案例分析關鍵詞：領導風格、管理方格理論
【問題】
1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？
2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？
3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？
【知識點鏈接】
管理方格理論以“關心生產”和“關心人”為維度，將領導方式分成81種，其中五種典型的領導方式為：
1.1型（貧乏型）領導者既不關心人，也不關心生產，對組織運行放任自流，無所事事，無所作為，放棄領導應有的責任。
9.9型（團隊型）領導者既十分關心人，也十分關心生產，善于把組織集體的目標和個人目標之間有機地結合起來，工作效率高而且工作環境好。
5.5型（中庸之道型）領導既不過于偏重人的關心，也不過于偏重生產任務。領導者能維持足夠的生產效率和士氣，但是創新不夠。
1.9型（俱樂部型）領導者不關心生產和工作，主要關心人，組織內員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標實現卻十分困難。
9.1型（任務型）領導者十分關心生產和工作，關心組織目標的實現，制定嚴格的規章制度和獎懲制度來保證任務的完成，而對員工的關心不夠，組織內工作氣氛不佳，員工的積極性不高。
該理論認為采用9.9型領導方式的領導者最為成功。
【案例分析】
1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？
屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關心都達到了較高點。
2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？
作為領導者，關心工作和關心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領導工作卓有成效。3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？
基本贊同。但覺得應在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。
案例26 一次戰略方案制定引起的**
天訊公司是一家生產電子類產品的高科技民營企業。近幾年，公司發展迅猛，然而，最近在公司出現了一些傳聞。公司總經理鄧強為了提高企業的競爭力，在以人為本，創新變革的戰略思想指導下，制定了兩個戰略方案：一是引人換血計劃，年底從企業外部引進一批高素質的專業人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調整現有人員配置，內部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。”這些話恰好又被財務處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。
鄧強經過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內容發布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發展更好。謝謝！關于此次方案的具體內容，歡迎大家向我提問。”
通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運作效率和經營效益也因此大幅度地增長。
【教學功能】
管理者每天的工作都離不開溝通，溝通是信息的傳遞和交換，按溝通渠道可分為正式溝通與非正式溝通。通過本案例的學習，幫助學生了解到各種管理溝通方式在企業中所扮演的角色；了解管理者應如何正確對待管理溝通。
案例分析關鍵詞：管理溝通、正式溝通、非正式溝通、溝通網絡
【問題】
1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的**？
3.如果你是鄧強，從中應吸取什么樣的經驗和教訓？
【知識點鏈接】
管理溝通是指特定組織中的人們，為了達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。溝通渠道有正式溝通渠道和非正式溝通渠道之分，前者是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。它包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜行溝通渠道。后者是指非官方的、不受任何約束的信息通道。
溝通網絡是由若干條信息溝通渠道按一定方式集結而成的鏈狀或網狀結構。正式溝通網絡是通過正式溝通渠道建立起來的網絡，它反映了一個組織的內部結構，通常與組織的職權系統和指揮系統相一致。它有鏈型、輪型、Y型、圓型和全通道型溝通網絡之分。非正式溝通網絡是通過非正式溝通渠道聯系的溝通網絡。它分為單線型、饒舌型、偶然型和集束型四種。
【案例分析】
1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
（一）正式溝通及網絡。一處是案例中鄧強將自己對戰略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導、協調和評價下屬，帶有指令性、法定性、權威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經理鄧強召集所有員工來討論戰略方案，這屬于組織正式溝通網絡中的輪型溝通網絡，它對簡單問題最有效率。
（二）非正式溝通網絡。案例中多次出現了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經理的戰略秘密告訴副經理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網絡中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關人員；財務處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網絡中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。
2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的**？
非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內容主要是職工普遍關心的相關的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和**的最主要的原因。
正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協調。鄧強對兩個戰略方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次**的直接導火線。
此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次**中也起了推波助瀾的作用。
3.如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經驗和教訓？
教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充。同時還應積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見，避免中間環節。
經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。
結論：管理溝通是一個復雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致使溝通質量不高，為此，作為管理者要堅持及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關注、理解、接受、行為四個溝通步驟；發展雙向性、支持性、重復性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。
案例27 這位主管該怎么做
小張在工作中任勞任怨，與同事們相處也不錯，因此獲得上司的賞識而被提拔為部門主管。該部門的員工均為精兵強將，個個認為自己不比小張差，因此小張上任后與同事們的關系卻有些微妙。同事們都對他很客氣，但小張卻感到得不到同事們的支持。另外，由于是新上任的主管，小張與同級其他部門主管之間原先并不太熟，其他部門主管對小張的部門也遠不如以前那么支持。此時，上司又交給他的部門一項時間性很強的工作，這位小張主管應該如何去完成此項任務呢？
【教學功能】
通過本案例的教學，了解溝通在管理中的重要作用。本案例主要涉及溝通分類、溝通障礙及克服等知識點。
案例分析關鍵詞：溝通、協調
【問題】
1.對待老同事，小張該怎么辦？（）
A.辭去主管職務，別惹老同事不高興
B.我行我素，讓別人說去
C.向上司訴訟或要求更多處罰權 D.努力溝通，提高自己人際技能
2.對待同級其他部門主管，小張該怎么辦？（）
A.作好本職工作，其他部門如不支持而影響工作由他們自己負責
B.希望上司出面協調
C.請老主管出面牽線與其他部門主管溝通，爭取支持
D.盡可能回避沖突，或對其他部門要求盡可能滿足
3.小張主管應該如何去完成此項時間性很強的任務呢？（）
A.首先應當與下屬人員進行充分的溝通
B.在這種情況下，他應當利用自己的權力，指揮和命令下屬去完成該項工 C.去找上司，取得更大的支持
D.多關心下屬，了解他們的需求，以此來激發他們的積極性
4.如果任務圓滿完成后，小張主管首先應該如何做（）
A.或明或暗的說明自己的領導才能出眾，并非無能之輩 B.真誠感謝下屬，說明主要是他們的功勞
C.真誠感謝其他部門主管，說明主要是他們的功勞
D.真誠感謝上司，說明主要是他的功勞
【參考答案】
1.D 2.C 3.AD 4.B
六、控制
案例28 天安公司的管理創新[14]
天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業。2005年該廠總資產5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業之所以有了如此大的發展，主要得益于公司內部的管理創新。主要是：
第一，生產管理創新。公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量；加強了員工的生產質量教育和崗位培訓。
第二，供應管理創新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協助供應廠家達到質量控制要求。
第三，服務管理創新。公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經銷商攜手尋找最佳點共同為消費者提供優質服務；公司建立了一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務工作，提高了消費者滿意度。
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生理解管理中控制職能的內容和作用，了解不同的控制類型，區分不同的控制標準類別，理解有效控制的原則。
案例分析關鍵詞：控制類型、控制標準、控制原則
【問題】
1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
2．天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？
3．案例中“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了有效控制原則中的哪一項? 為什么？
【知識點鏈接】
控制工作可以劃分為前饋控制、現場控制和反饋控制。前饋控制是一種在計劃實施之前，為了保證將來的實際績效能達到計劃的要求，盡量減少偏差的預防性控制；現場控制是在某項活動或工作進行過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式；反饋控制是控制作用產生于行動之后的一種常見的控制類型。
控制標準是從整個計劃方案中選出的對工作成效進行評價的關鍵指標。
控制的職能就是使工作按照計劃的進度表向預定的目標前進。為了達到有效控制的目的，在建立控制系統時必須遵循相應的原則，即有效的控制原則。
【案例分析】
1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
第一，天安公司為了保證產品的優質性，“公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進行質量管理，天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”、“加強了員工的生產質量教育和崗位培訓”；為了做好售前服務工作，公司“通過大量的市場調研和市場分析活動制定售前決策”這些都屬于前饋控制。
前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預防性、面向未來的控制，它的工作重點是克服某些干擾或適應環境的變化，提前采取各種預防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準確的信息，以及高素質的專業管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。
第二，“依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量”，這屬于現場控制。
現場控制能及時發現偏差，及時糾正偏差，是一種較經濟、有效的控制方法。但對管理者的素質、精力、應變能力，組織的信息網絡設備、技術要求較高，因此實施難度較大。同時現場控制的應用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。
第三，天安公司為了做好售后服務工作，“建立一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。
反饋控制可以根據實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。
2．天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？
控制標準可以分為定量和定性兩大標準。定量標準包括實物標準和價值標準，實物標準是企業在耗用原材料、能源、雇傭勞動力，以及生產產品質量、性能和用途等方面的標準；價值標準是反映組織經營狀況的指標。定性標準主要是有關產品和服務質量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標準。
天安公司是根據原輔材料和零部件的性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，從而“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”，因而它屬于定量標準中的實物標準。
3．案例中，“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了控制原則中的哪一項? 為什么？
重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發，對影響組織目標成果實現或反映工作績效的各種要素進行科學地分析研究，從中選擇出關鍵性要素作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制。
天安公司“設置關鍵質量控制點”以保證對產品質量的控制就是在確定了重點的控制對象后，在產品質量控制相關環節上建立了關鍵控制點，體現了控制原則中的重點原則。
案例29 擺梯子
在某集團生產車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一個梯子，以便上下。可由于多數工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無人受傷。于是管理者乙叫人改成一個活動梯子，用時，就將梯子支上；不用時，就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，管理者丙在梯子旁寫了一個小條幅：請留神梯子，注意安全。
一晃幾年過去了，再也沒有發生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜。他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。
【教學功能】
通過本案例的教學，了解控制職能的地位、控制類型與過程。
案例分析關鍵詞：事前控制、現場控制、事后控制
【問題】
1.通過本案例，最能說明的是（）
A.越是高層管理者，控制職能越重要
B.越是基層管理者，控制職能越重要
C.無論管理層次高低，控制職能都很重要
D.很多外國企業能成功，主要是善于行使控制職能
2.屬于事前控制的有（）；
A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家
3.屬于事后控制的有（）。
A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家
4.控制效率最高的是（）
A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家
5.本案例給我們的最重要的一個啟示是（）A.控制過程也是一個不斷學習過程
B.事前控制的效果一般好于事后控制 C.控制并非是投入越大，取得收益越多
D.事前控制的成本一般高于事后控制
【參考答案】1.C 2.D 3.BC 4.D 5.C
案例30 安全事故發生以后[15]
桂林機務段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個基層單位，擁有職工1300人，擔負著柳州—永州區段的列車牽引任務。該段有兩大主要車間：運用車間和檢修車間。運用車間負責76臺內燃機車的牽引任務，共有正副司機700多人。檢修車間負責全段機車的檢修任務，共有職工200多人。
段長張廣明畢業于上海交通大學，在該段工作近30年。2004年11月3日，全段實現了安全運輸生產8周年，其成績在全局名列前茅，因此段長召開了全段慶功大會，并請來了局里的主要領導。可是會開到一半，機務處打電話給局長：桂林機務段司機由于違反運輸規章，造成冒進信號的險性事故。慶功會被迫停開，局長也陰沉著臉離開會場。
其實段長早感覺到存在許多安全隱患，只是由于該段安全天數較高，因此存在著麻痹思想。他連夜打電話通知各部門主任，查找本部門的安全隱患，第二天召開全段中層干部會議，要求各主任會上發言。
第二天，會議在嚴肅的氣氛中召開。
段長首先發言：“這次發生險性事故主要責任在我，本人要求免去當月的工資和獎金，其他段級領導每人扣400元，中層干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段長現分管后勤，他的職務暫時由我擔任。”
隨后，各段長進行發言。
運用車間主任說：“這次事故雖然主要是由于司機嚴重違反規章操縱所致。其實車間一直努力制止這種有章不循的現象，但效果一直不明顯。主要問題是：1.司機一旦出車，將會離開本單位，這樣車間對司機的監控能力就會下降；司機能否完全按章操縱，基本上依靠其自覺程度，而司機的素質目前還沒有達到這種要求。2.車間共有管理干部和技術干部二十多名，我們也經常要求干部到現場，但由于司機人數較多，并且機車的利用率很高，因此對司機的監控具有很大的隨意性和盲目性。3.干部中好人現象嚴重。干部上車跟乘時，即使發現司機有違章操縱行為，也會替其隱瞞，使司機免于處罰。”
檢修車間主任說：“這次事故雖然不是由于機車質量造成的，但是檢修車間還是存在很多安全隱患。首先，職工隊伍不穩定，業務骨干時有跳槽。因為鐵路局是按照機修車間定員160人發工資，而檢修車間現員230人左右，超員近70人，這樣攤到我們頭上的工資就很少了，這是職工不穩定的主要原因。”
檢修主任繼續說：“火車提速后，對機車的質量要求更高，而我段的機車檢修水平目前還達不到這種要求。第一，機車的檢修作業標準較為過時，缺乏合理性，實用性，可控性。工人按此標準，勞動效率不高，而且漏檢漏修現象時有發生。第二，車間的技術人員多是剛畢業的大學生，雖然有理論知識基礎，但解決實際技術問題的能力不強。第三，對發生率較高的機車故障難題一直沒有解決好。”
教育主任說：“這次事故反映了我段職工素質不高。目前，我段的職工培訓工作開展不是很順利，各車間都以生產任務繁重為由不肯放人脫產學習。因此，每年的職工脫產學習計劃很難得以實現。另外，每年一次的職工業務考試沒有起到真正督促職工學習的作用。考試結束后只是將成績公布，對職工考試成績一視同仁。”
人事主任說：“這次事故從某種意義上說是由于司機疲勞所致，因為現在的司機經常請假，造成司機人手不夠。因此司機連續工作，休息時間不能得到保證。司機經常請假的原因是由于吃大鍋飯造成的，干多干少一個樣。”
段長說：“幾位主任講的都很好，將我段管理上存在的一些弊病都找出來了，會后各有關部門要針對這些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我們共同努力，工作的被動局面會很快扭轉的”。
【教學功能】
本案例主要涉及控制職能中的事后控制、事前控制、糾偏措施、控制標準等知識點，可在講授控制職能時選用。
案例分析關鍵詞：事后控制、控制標準、偏差信息的收集
【問題】
1.事故發生后段長的一系列做法說明了什么？
2.對會上幾位主任的發言中所提到的難題，有什么解決辦法？
【知識點鏈接】
控制三要素包括控制標準、偏差信息和糾偏措施。為防止事故的產生，一般要求做好事前控制，而事前控制應以制定的標準為依據，如果標準僅僅變成了一種形式，那么結果可能會導致事故發生或者是存在諸多事故隱患。而一旦事故發生，盡管比較被動，但仍應該采取必要的糾正措施，以防止產生更大的負面影響和杜絕新的事故的發生。
【案例分析】
1.事故發生后段長的一系列措施說明了什么？
事故發生后，段長采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動，其目的是從已經發生的事故中吸取教訓，亡羊補牢，未必晚矣。特別是段長對責任事故的處理體現了制度的嚴肅性和事故的主要責任人在管理者的思想（如海爾的20/80原則）。
2.對會上幾位主任的發言中所提到的難題，有什么解決辦法？
對運用車間主任所提出的安全事故責任制度有章不循的現象，我們可以考慮從幾方面同時著手來抓。首先是從制度的完善性來抓，除制定有關規章制度，更重要的是要保證制度的貫徹執行，如通過制度將安全事故與工資獎金等直接掛鉤。二是注重提高操作人員的自身素質和修養，加大安全文化建設力度，使制度約束與文化氛圍有機地結合，從而形成一種安全習慣。三是加大對管理者的責任追究力度，將員工的責任與管理者直接掛鉤，杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。
檢修車間主任所提出的導致事故產生的另一因素——人員流失，特別是專業人才的流失問題，一定程度上講，這是許多企業面臨的問題，但針對案例中的特定情節來看，這是可以避免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企業的特殊優勢開展多種經營活動。這樣，可以更好地保證專業技術人員的工資福利水平，通過激勵機制留住人才。而目前技術檢修技術不過關問題，可以考慮通過引進技術、設備，提高檢修水平，同時，通過老帶新或送出去學等多種途徑盡快地提高年青骨干的實際工作經驗和業務水平。教育主任和人事主任的發言，則從更高一個層次提出了從長遠出發，企業應該注重員工的培訓和用人制度的改善，將員工培訓作為人力資源管理的重要內容來抓，事實上，現實經濟生活中，許多知名企業和成功的企業，其員工培訓已經成為人力資源管理的基礎性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓是人力資源規劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應該著眼于動態的能力與崗位的對應，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個樣的習慣，體現多勞多得，不勞動者不得。
七、綜合問題
案例31 賈廠長的無奈[16]
江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產值約5000萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！
在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。
雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。
儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。
賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。
【教學功能】
管理者行為、管理層次和管理幅度都涉及管理的效率。作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進行一般程序化的管理，而在于進行非程序化的、例外的、戰略性管理。在一個規模較為龐大的組織里，那種事必躬親的管理者決不是一個好的管理者。本案例主要涉及管理者角色、管理層次、管理幅度、授權、集權與分權、領導藝術等方面的內容，可在講授管理與管理學、組織職能、領導職能等內容時選用。
案例分析關鍵詞：管理者角色、管理層次、管理幅度、授權、集權與分權、領導藝術
【問題】
1.賈廠長在該廠屬于（）。
A.基層管理人員 B.中層管理人員
C.高層管理人員 D.專業管理人員
2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。
A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了
B.本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊
C.幾乎大事小事都包攬無余
D.以上三個都正確
3.如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可取？（）
A.決不讓自己超量工作
B.把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務中
C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等
D.授權他人然后就完全忘掉這回事
4.根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（）。
A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領導技能
5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（）。
A.例外管理原則 B.統一指揮原則
C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則
6.根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（）。
A.發言人 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者
【參考答案】1.C 2.D 3.B 4.C 5.A 6.B
案例32 海爾的崛起
2005年，海爾集團在轉變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量，舍棄大量競爭力不高的訂單的情況下，全年預計實現全球營業額1039億元，同比凈增30億元，其中海爾品牌產品的出口和海外生產產品銷售預計達28億美元，同比增長40%。實現從高速度增長到高質量增長的轉變。2005年海爾實現利稅約36億元，創業21年來，累計為國家上繳稅收160多億元。同年8月31日，英國《金融時報》評選“中國十大世界級品牌”，海爾榮登榜首。國家質檢總局首次評選三個“中國世界名牌”，海爾冰箱、洗衣機雙雙入選。據權威評估，海爾自主品牌價值高達702億元，連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。在2005年世界品牌500強的排名中，海爾排在第89位，海爾已經成為“中國造”的一面旗幟。人們驚嘆之余，不免要思索海爾是如何從一個嚴重虧損的小型國有企業走向成功和輝煌的呢？讓我們沿著海爾成長的軌跡，看看其成長歷程吧。
一、艱難的起步（1983—1988年）
1984年是海爾集團創業史的開端。海爾集團前身是由兩個小廠合并而成的青島電器總廠，由于技術落后、管理不善、人員素質差，企業舉步維艱，1984年虧損達147萬元。新任廠長張瑞敏受命于危難之際，在大量市場調查基礎上，他們選擇冰箱為突破口，試圖通過引進技術轉產電冰箱來謀求一條生路，通過對32個國外廠家進行比較，該廠決定采用德國利勃海爾公司的先進技術，并簽訂了技術引進合同。同年10月，青島電冰箱廠被確認為中國最后一個電冰箱定點生產廠，由此拉開了海爾集團創業的序幕。
當時，國內已有40多家冰箱生產定點廠，其中有不少產品冠以“部優”，具備一定的市場競爭力，且進口冰箱已充斥市場。經過市場分析，該廠發現，盡管市場上冰箱產品繁多，但尚未形成中國的名牌冰箱，名牌幾乎還只是洋貨的代名詞，若本廠能夠率先創出名牌產品，必將立于市場不敗之地。因此，他們提出了“要么不干，要干就要爭名牌”的口號，確立了創名牌冰箱的企業發展戰略。
名牌戰略的核心是高質量。海爾理解全面質量管理的精髓是：改變質量的價值觀。當時中國企業還是將產品分成一等品、二等品、三等品及等外品，只要能用就可以。張瑞敏等人認為，如果不拋棄這種質量分級概念，讓帶有缺陷的產品出廠，本廠所有產品都將失去生命力。于是明確提出“有缺陷的產品就等于廢品”的新觀念。改變企業面貌和方向的最難點是人的觀念問題。1985年4月，張瑞敏主持了一個劣質產品展示會，展品是本廠新近生產的76臺電冰箱，全廠職工輪流參觀七天，最后由這些不合格產品的直接責任人當眾砸毀，盡管這些冰箱完全可以分級出廠，盡管這些冰箱等價于全廠職工3個月的工資。正是這個“砸冰箱事件”砸出了全廠員工的質量意識、名牌意識。在企業走上正軌、蒸蒸日上時，海爾又提出了“創中國冰箱名牌”、“無私奉獻、追求卓越”的企業精神。
高質量還得靠高水準的管理。該廠為盡快改變管理的混亂狀態，出臺了管理措施《十三條》。隨著工廠走向正規，該廠逐步從德國廠方學到了科學管理方式。1985重點抓基層管理，實施4年后，企業管理逐漸由無序走向有效。隨著1985年推出亞洲第一代四星級電冰箱“琴島利勃海爾”，1988年摘取了中國冰箱史上首枚金牌，并入圍全國500家最大工業企業。
二、蓄勢騰飛（1988～1992年）
1988年是電冰箱最緊俏的年份，許多廠家把眼光全放在擴產上，質量不再成為熱點，更談不上售后服務。海爾則不然，它既不放松質量，又重點抓了服務。到1989年其相對優勢顯示出來了，與上一年的搶購風潮相比，這一年消費者持幣待購，各類商品供過于求，市場蕭條前所未有，降價之風此起彼伏。身處此等險境，張瑞敏突然決定將本廠所有產品提價10%出廠。他的分析是：消費者持幣待購的實質是市場上缺乏高質量的產品，提價銷售，恰是顯示“海爾”品質的良策。果然，半個月后，其銷售部已是車水馬龍。
在國內市場嘗到高質量的甜頭后，海爾開始沖擊國際市場。80年代末、90年代初，國家制定了優惠政策以資鼓勵，中國出口創匯風盛行；很多企業不顧獲利與否，傾銷原料及半成品，低價換匯。海爾卻冷靜地堅守名牌戰略，其出口導向不是創匯，而是創牌，采取“先難后易”策略，制定了先進入發達國家和地區市場，創出名牌后，再進入發展中國家和地區市場。海爾這一舉措成功了。自1990年開始，其冰箱先后進入美、德、法等國市場。
冰箱得到市場承認，自然是得益于其日漸完善的質量管理體系，以及不斷的新產品開發。從1988年到1990年，企業整體素質迅速提高，1990年晉升為國家一級企業，并獲中國電器唯一馳名商標，且通過美國UL認證。1991年海爾集團公司正式成立，隨著產量的穩步增加，海爾更注重正確處理規模擴張與質量控制的關系，除了現有質量保證體系外，還強化對過程的控制，進而達到對結果的控制，正是基于這樣一種思路，產生了“日日清”及海爾特色的OEC管理模式，“競爭上崗、三工輪換”的科學用工制度，“計效聯酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及體系。
OEC是Overal Every Control and Clear（全面逐項控制和清理）的縮寫。其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，從而推動整個企業按照既定目標向上爬動。海爾的OEC管理模式，由全方位目標系統、日清控制系統和有效激勵系統三方面構成，它立足于海爾的三項制度改革，使海爾的各項制度相互銜接，構成一個有機的統一體，囊括了企業管理的諸項要素：目標、責任、考核、獎懲、監督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理，旨在調動職工積極性，開發其智慧，發揮其創造力。這是企業自我約束、自我發展、良性循環的精細化管理方法，達到了企業管理的一種高境界，是海爾文化的核心內容。
海爾在責權劃分上，提出了著名的80/20原則，即管理人員和員工責任分配的“80/20原則”，它是指企業里發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80％的責任，而具體操作者承擔20％的責任。海爾認為，優秀的工作是由優秀的員工做出來的，優秀的員工是由優秀的干部帶出來的。在海爾，只能說領導層素質差，不能說普通員工的素質差。因為如果說員工的素質差，那領導層起什么作用呢？所以張瑞敏有一句至理名言：部下的素質低，不是你的責任，但不能提高部下的素質，是你的責任。
在海爾看來，企業不缺人才，最缺的是出人才的機制。因為人人都是人才，關鍵是看你能不能將每個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為此，海爾變相馬為賽馬，提出了著名的賽馬機制。賽馬機制實質上就是出人才的機制，即賽馬場上挑駿馬。這種賽馬機制強調賽馬而非相馬。海爾的具體做法是：每個月都搞一次“大選”，所有崗位都面向外界實行公開競聘。每個月人力資源中心將空崗情況和招聘條件公布于眾，每個人都可以上臺打擂。經嚴格的實際考核、筆試和面試，使每個人都有機會找到最大限度發揮自己特長、實現自身價值的位置。正如張瑞敏所言：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”
這一機制最初體現在公司內部實行的“三工轉換制度”，即將員工分成：試用員工、合格員工和優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。對于努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工；對于不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。對在崗干部實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末位要淘汰”，打破年齡、資歷，干部，工人界線將一流的人才選拔到管理崗位上去，對科研人員推行預期招標，取消基本工資和檔案工資，只領取項目承包費，收入上不封頂，下不保底。
三、創造輝煌（1992～1996年）
1992年鄧小平同志南巡講話，中國的經濟改革進入了一個新的發展時期，這對海爾的發展也是一個大好時機，海爾人迅速作出反應，籌建海爾工業園。1992年11月開工建園，1995年底完成其投資16億元的一期工程。海爾園占地700多畝，是中國最大的成片開發的電器生產基地。它的建設適應了集團內各企業急需調整產品結構、擴大生產規模之需要。國內項目投資原則是“三高一名”，即高科技、高創匯、高附加值、走名牌戰略之路。1996年，海爾園的銷售收入達到了32.7億元，占當年集團總收入的53.1%。
調整產品結構、擴大生產規模的另一途徑是企業兼并，從1988年到1997年10年中，海爾先后兼并了虧損總額5.5億元的13個企業，盤活資產14.2億元，接收員工萬余名，兼并企業成活率達100%。主要的兼并事件有：1995年7月兼并青島紅星電器公司，1995年12月對武漢希島冷柜公司控股60%，兼并紅星電器公司使海爾洗衣機產量從30萬臺猛增至100多萬臺。
海爾擴張的方法是專吃“休克魚”，所謂“休克魚”是張瑞敏對硬件條件很好，但因思想、觀念滯后而停滯不前的企業的形象比喻。“休克魚”有潛在活力，一旦激活具有較為顯著的市場效益。這是海爾選擇擴張對象的理論依據，也是海爾擴張成功的前提。海爾擴張的策略不采用注入資金盤活有形資產，而是通過自身優勢的拉動、輻射、海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產盤活有形資產，使“休克魚”條條激活，走出了一條成功的規模擴張之路。
海爾擴張的組織模式不采用火車頭掛車廂的單動力牽引模式，而是創造“聯合艦隊”的模式。1993年2月海爾進行了以權力分散化為中心的組織結構改革，將成熟化的OEC管理模式運用于各個企業，既要服從整體（旗艦）的指揮，又要發揮獨立應戰的能力，這一組織模式使每增加一成員，產生的是1+1＞2的效果，遵循了海爾“總體一定要大于局部之和”的擴張原則，體現了“做大是為了求強”的宗旨，把集團縱向式的組織結構改成扁平式的組織結構。
四、二次創業（始于1996）
1995年，海爾集團兼并重組，具有了相當規模，各種認證、獎項接踵而至，企業管理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽上，安于現狀，而是清醒地認識到來自市場的危機，敏感地意識到國內市場國際化是不可避免的大趨勢，海爾主動出擊，提出了“二次創業”的思路。在國內家電廠家驚呼跨國公司瓜分中國市場，甚至“八國聯軍”（八個外國品牌）將海爾當成重點研究對象并揚言3年打敗海爾總部，在這種“與狼共舞”的局面下，初具“與狼爭雄”實力的海爾便大膽提出“創世界名牌”，進入世界500強的宏偉目標。同時實施國際化的“三個1/3”戰略，即國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，國外生產國外銷售1/3，其奮斗目標就是創國際名牌。同時，由于員工素質不斷提高，成員結構發生變化，企業的任務發生變化，海爾適應新形勢，把“無私奉獻，追求卓越”的企業精神，改成“敬業報國，追求卓越”的企業精神，在集團總部12樓企業文化展覽墻的序言里這樣寫道：“我們懷有一個夢想，中國應有自己的世界名牌，龍的民族應有龍的脊梁。我們懷有一個夢想，海爾要創出中國的世界名牌，讓炎黃子孫在世界挺起胸膛。”
海爾在大跨步前進，海爾的觀念也在不斷創新，但每一次，海爾都能進行制度文化、物質文化的系統整合，保持動態平衡。目前海爾已初具“大名牌、大市場、大科研、資本和企業文化統一”的整體思路和氛圍，出現在海爾的面前的將是更加寬廣的世界！
【教學功能】
本案例涉及管理思想、管理原理、企業戰略、領導素質和企業文化等內容，是一個較綜合性的案例。
案例分析關鍵詞：OEC管理模式、激勵理論、名牌戰略、二次創業。
【問題】
1.從海爾砸冰箱事件中，你認為這種質量控制應屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？
2.80/20原則揭示了什么管理原則？
3．海爾的賽馬機制與傳統的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。
4.海爾集團公司成功的管理經驗有哪些?它對國有企業改革發展有何借鑒意義?
【知識點鏈接】
OEC管理模式體現了管理的系統性原理、有效控制的原則。
控制分事前、事中和事后控制。一個有效的控制系統，應該是準確的、及時的、經濟的、靈活的、通俗的。它采用合理的標準，具有戰略高度，強調例外的存在，而且能指明糾正問題的方向。
激勵理論的正確運用，有助于激發和調動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標導向實現組織目標的軌道；有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各組成部分的協調統一。當企業發展到一定階段，由于外部環境的變化與企業規模的擴大，使企業面臨著經營模式的轉換和戰略轉型問題，因此需要進行二次創業。二次創業是企業在取得高速增長之后，為了謀求進一步的發展而進行的內部變革過程。通過戰略轉型，建立科學管理的平臺，實現企業的持續發展。
【案例分析】
1.從海爾砸冰箱事件中，你認為這種質量控制應屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？
表面看屬于事后控制，但砸冰箱目的是為了以后不再出現類似質量問題，所以應屬于事前控制。在常規控制中應注意適時與適度，并非控制力度越大越好。適時即及時糾偏，最好能預先控制。第一次砸冰箱是為了以后樹立質量意識，但決不應成為常規控制手段。適度是要注意：⑴防止控制過多或不足。控制過多可能會造成沖突和傷害積極性。⑵處理好全面控制與重點控制的關系。⑶控制成本必須低于控制收益。
2.80/20原則揭示了什么管理原則？
80/20原則揭示了責權對等的原則。因為，管理者和員工所應履行的責任不同，領導者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權力大，而員工擁有的權力小。
3．海爾的賽馬機制與傳統的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。
傳統的相馬機制，是等待領導慧眼識人才。這種機制的主要問題有：一是對于千里馬來講，命運掌握在別人手中，十分被動，人才需要等待伯樂來識別，如沒被伯樂相中，弄不好將碌碌無為一生；二是伯樂對人才的識別有局限性，誰又能保證伯樂一定能選中最好的馬呢？三是假如伯樂總能選中最好的馬，但是不是這匹馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不同，它與相馬有本質的區別，千里馬的命運掌握在自己手中，管理者作為伯樂，只要建立一個公開、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”就能夠在萬馬奔騰中脫穎而出。
賽馬機制所蘊含的管理思想有：
從需求層次論來分析，通過賽馬機制，員工尊重的需求得到了滿足，自我價值得以實現。從期望理論來分析，海爾采用的賽馬機制，一方面使得每個員工都有成為優秀員工或高級管理人才的可能（找準自己在企業中的位置，只要努力就可能實現自身的需求）；另一方面，通過提供平等競爭的機會，提高員工的期望值，充分體現了獎賞與個人目標滿足關系。
從強化理論來分析，賽馬機制屬于一種正強化手段，通過賽馬機制，使有能力的人能夠通過公平競爭來成為自己所向往崗位的人。
從公平理論來分析，通過賽馬機制，鐵面無私、公平公正的競爭讓海爾人感到，自己對海爾的貢獻與海爾對自己的回報是公平合理的，只要有能力，海爾就會給你構筑走向成功的舞臺。正是這種公平激勵，使海爾人感到滿意，士氣高昂。
由此可見，海爾的賽馬機制恰似一部自動生成人才的“人才生產機”。在這種機制下，管理者的主要職責不是去發現人才，而是建立一種可以發現人才的機制，這種機制本身可以源源不斷的產生人才，這一點比一個企業擁有具有敏銳的發掘力的伯樂更為重要。
案例33 榮董事長的困惑[17]
一、公司發展概況
古興集團前身是一家鄉鎮企業，創業15年來，已發展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業并存，集科、工、貿、服務于一體的大型跨國集團。公司在崗職工3500余人，資產總值16億元，其中固定資產11.5億。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產能力。產品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。2004年實現工業總產值19.5元億元，利潤1.6億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國第4位，是銅加工行業中最具競爭實力的企業之一。產品已通過ISO9000認證，銅錠取得了進入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司復合銅帶材生產和毛細管材生產的裝備和技術水平已達到90年代國際先進水平，在國內居絕對領先地位。集團公司下屬的獨資或控股子公司13家，其中9家為境內企業，4家為境外企業。
最近古興集團剛投資2億元將一家全面虧損的國有銅加工企業的一條板帶連鑄連軋生產線購入，在生產線購入三個月內就產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國同業的霸主。對此，年屆不惑的榮董事長充滿信心。
然而，深謀遠慮的榮董事長并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的李教授。
兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，李教授所帶的研究小組基本理清了公司的管理狀況以及榮董事長所講的潛在的危機。
第二篇：管理學案例分析(超全有答案)
一、管理與管理者
案例1 甜美的音樂
馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10 000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業歷經艱難歲月，已經延續了六代。目前的首席執行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質量這樣的重要問題。
馬丁吉他公司自創辦起做任何事都非常重視質量。即使近年來在產品設計、分銷系統以及制造方法方面發生了很大變化，但公司始終堅持對質量的承諾。公司在堅守優質音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質量管理中長期堅持生態保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。
馬丁公司使新老傳統有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優質音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優質的吉他是不能用劣質產品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優質吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優良傳統，現任首席執行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產業的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數吉他產品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”
馬丁公司現任首席執行官馬丁的管理表現出色，銷售收入持續增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當的。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖
本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學生們可以體驗到成功管理者的管理風采及角色定位。
案例分析關鍵詞：管理技能、管理者角色
【問題】
1.根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。
2.根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。
（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時
（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？
4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點
【知識點鏈接】
管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現場作業。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。
人際關系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節性和象征性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。
【案例分析】
1.根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。
從案例中，我們知道馬丁是首席執行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術技能，他應該會雇用有必備技術技能的員工去制造質量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。
2.根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。
（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時；
（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時，他在扮演掛名首腦、領導者、傳播者和監聽者。當馬丁代表公司環世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經銷商時，由于他能匯集各個經銷商的信息給公司總部，以便改進產品和服務，因此他在扮演監聽者
（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業家和混亂駕馭者。作為企業家，馬丁站在技術前沿，尋求公司的發展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現在乃至將來發展的關鍵因素。馬丁作為領導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。
3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？
這里，馬丁實際上是強調馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產品、過程和服務上進行變革與創新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創新。
4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。
這種管理風格意味著他既是員工導向型，又是過程導向型的管理者。這種管理風格對于其他類型的組織也相當有效。
案例2 誰來承擔損失
田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發現該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。
到了書城，田野直接到總服務臺說明了情況，營業員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業員調換。”隨即，田野來到5層，找到相應專柜的營業員乙，營業員乙馬上在書架上找，結果卻發現該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業員乙為什么不能幫助顧客聯系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧。”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。
沒想到總臺營業員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。”書城負責人不無遺憾地說：“這是單位規定，超過7天不予退，只能換”。田野據理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。
【教學功能】
本案例主要涉及管理的實質。管理從本質上而言是人們為了實現一定的目標而采用的一種手段。如何對待規章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。
案例分析關鍵詞：規章制度
【問題】
1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？
2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？
【知識點鏈接】
如何對待規章制度，正確的態度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規章的目的與確立規章的目的一致，或已有的規章制度已不能發揮其應有的作用。酌情原則是對違反規章的有益行為按目標有利原則處理；無視規章，直接按照目標有利原則采取相應行為。
【案例分析】
1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？
規章制度就其本質而言，是一種管理手段。任何組織為了實現共同的目標，都會制定一系列的規章制度以規范群體的行為。可以說，規章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規章制度而置組織目標于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。
2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？
對待規章制度，正確的態度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40之多，因為該書脫銷，在調換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。該情形屬于違反規章的目的與確立規章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責人應按目標有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規章制度可以破，但目標原則不能違背。同時，進一步完善書城的退換書規定，如可考慮在規章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導員工妥善運用。
案例3 忙碌的王廠長
王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產率報告表明，由于他的精心經營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！
王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一的資本設備預算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。
王廠長到達工廠的時間是7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生的事情感到突然。
最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬了下一工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，它必須經王廠長審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。
接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經用完了本的資本預算。于是他在10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。
王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？
看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發現10點到了，總會計師和副廠長已經在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。
下午1點45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案以及周邊環境的綠化等工作要求。會議的時間持續得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統問題的時間拖得很長。這次會議持續了3個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊?王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎?
【教學功能】
這是一個關于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應履行的職責問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。
案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率
【問題】
1.王廠長在該分廠屬于（）。
A.基層管理人員 B.中層管理人員
色是（）。
A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者
5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當的評價是（）。
A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果
C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果
6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（）。
A.充分體現了下級對上級高度負責的態度
B.公司在組織運行中較好地貫徹了統一指揮原則
C.體現了總公司與分廠間的有效溝通
D.沒有很好地把握權責一致的原則
C.高層管理人員 D.專業管理人員
2.王廠長應該履行的主要職責是（）。
A.貫徹執行分廠的重大決策，并監督和協調基層管理者的工作
B.負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯系等
C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等
D.直接指揮和監督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務的完成
3.根據卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（）更重要。A.概念技能比技術技能 B.技術技能比概念技能
C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能
4.根據明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一的資本設備預算時所扮演的管理者角
【參考答案】
1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D
案例4 培訓部負責人辭職
北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經常親自蹲點于培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現場辦理公文處理文件。
一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節省開銷。盡管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。
【教學功能】
管理者角色定位不明確，會直接影響到組織正常的運作。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。
案例分析關鍵詞：管理者角色
【問題】
培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？
【知識點鏈接】
類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見。該案例反映出公司管理者存在的諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等
【案例分析】
培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？
公司管理者應該懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事情。
作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡其才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘的人才進行科學的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才能達到理想的人才配置效果。
二、管理的今昔
案例5 油漆廠工人為什么鬧事[2]
錢兵是某名牌大學企業管理專業畢業的大學生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調查了解情況，并協助油漆廠高廠長理順管理工作。
到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產流程，同時也發現工廠的生產效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達40多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。
錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學畢業。錢兵在調查中還發現，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產效率的提高和產品的質量非常不利。
于是，錢兵決定將連日來的調查結果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經過調查，我發現工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產效率搞上去，要想提高產品的質量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。”可是高廠長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎。”
但錢兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵采取發放問題調查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調查結果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設計了包括15個因素在內的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關，包括：報酬、員工之間的關系、上下級之間的關系、工作環境條件、工作的安全性、工廠制度、監督體系、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。
調查結果表明，工人并不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰性，能有機會發揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領導經常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。
基于此，錢兵認為，導致油漆廠生產效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環境不到位，人與人之間關系的冷淡。
【教學功能】
對組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。本案例主要涉及的知識點有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對保健因素、激勵因素、人的本性假設等知識的理解。
案例分析關鍵詞：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論。
【問題】
1.高廠長對工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？
2.根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。
【知識點鏈接】
為什么組織內有的成員工作積極肯干，有的成員卻消極怠工？行為科學理論認為，人的行為過程表現為：需要——動機——行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標努力，就需要研究這種定向于組織目標的行為是由人的何種動機引發的，那么，要產生這樣的動機又需要滿足人的何種需要，從本質上講，人的工作表現由三個因素決定：能力、動機和環境。缺少其中任何一個因素，都會影響工作的績效。然而，在不同的組織內由于管理者對人的認識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發人的動機，而且人的需要又是不同的，并隨環境的變化而變化，這就會使組織內的成員產生不同的行為。因此，正確認識能引發人的動機的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。
【案例分析】
1.高廠長對工人的看法屬X假設嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？
案例中高廠長對工人的看法從人性的假設理論來看，主要體現為X假設。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經濟人”，與泰勒制的有關思想是一致的。
而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在充分調查的基礎上，認為工人不是這樣的，工人愿意承擔工廠的責任，愿意多為工廠干活，工人有發揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現為Y假設。
2.根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。
根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價值實現需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導需要。就案例中當前的情況來看，工人的主導需要應該是社交需要、自尊需要和自我價值實現需要。
從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環境與條件、工作的安全性、工廠的規章制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展機會及升職的機會等。
據此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內容、美化工作環境、建立健全規章制度等方面著手來改進油漆廠目前的工作狀態。
（撰寫人：刁鳳琴、余敬）
案例6 獎金與積極性
一墻之隔的兩家企業，甲企業由于經營不善，職工下崗回家；乙企業則因為其產品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家。
【教學功能】
本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。
案例分析關鍵詞： 保健因素、激勵因素
【問題】
假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象？
【知識點鏈接】
雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環境）。激勵因素是指這樣一類因素：當不具備時不會引起不滿；當具備時會產生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內容）。管理者只有從激勵因素入手才能調動員工的積極性。
【案例分析】
假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象？
可按赫茲伯格的雙因素論來分析。
赫茲伯格把企業中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環境和外在條件有關，不能對員工產生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內容有關，構成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調動員工的積極性。
該廠的獎金性質在當初與現在不同。當初屬于保健因素，現在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。
案例7 保利公司的總經理[3]
保利公司是一家中美合資的專業汽車生產制造企業，總投資600萬美元，其中固定資產350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。
誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自美國，要使公司發展壯大，必須由美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。山姆先生有20年管理汽車生產企業的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。
這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業的經理何以在中國失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業”。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但這套制度的執行結果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調“我是總經理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。他不知道，中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。
山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子根據實際情況和組織文化，迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。
【教學功能】
在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的“最好的”的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機制宜。通過本案例的教學，可以幫助學生更好地理解權變管理理論的思想。
案例分析關鍵詞：權變管理
【問題】
試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。
【知識點鏈接】
20世紀70年代，美國的盧桑斯教授通過環境變量與管理變量之間的函數關系系統概括了權變管理理論。他認為：管理變量＝F（環境變量）。
權變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據所處的內外環境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。
【案例分析】
試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。
在本案例中，山姆作為公司的總經理經營失敗的主要原因是：
第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業管理模式；完全按照美國的模式設置公司的組織結構和整套規章制度，沒有根據中國環境的變化調整公司的經營管理政策；
第二，作為公司的總經理，強調個人權威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通；
中方總經理的成功在于：
第一，中方總經理了解中國的組織文化，根據中國的實際情況來制定適合公司的規章制度，調動了員工的積極性；
第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創新精神的領導班子，能夠根據內外部環境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。
案例8 惠普公司的組織文化[4]
惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1997年，其計算機產品的營業收入就占其總收入的80％以上，僅次于IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有29000種各類電子產品。惠普的工廠和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？
公司創始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創造性，只要為他們提供適當的環境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司的一大傳統。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調整時間的機會。公司還實施了獨具特色的“實驗儀器完全開放政策”，這項政策不僅允許工程技術人員自由使用實驗設備，而且還鼓勵他們把設備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發了技術人員的研發熱情，為公司的科學研究和產品創新奠定了良好的基礎，蓄積了強大的實力。
正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。
【教學功能】
管理者對人的認識的不同，管理方式也往往不同。如何根據員工的主導需求決定其相應的激勵方式？本案例為學生更好地理解這一問題提供了較好的素材。
案例分析關鍵詞：人的本性假設、管理學派、需要層次理論、強化理論
【問題】
1.根據本案例，休利特認為員工是（）。
A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人
A.系統管理 B.權變管理 C.行為科學 D.管理科學
4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（）。
A.安全需求 B.生理需求
C.尊重需求 D.自我實現需求
5.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（）。
A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退
2.惠普公司的組織文化體現了該公司的管理特色為（）。
A.系統管理 B.能級管理 C.人本管理 D.目標管理
3.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現了（）思想。
【參考答案】
1.C 2.C 3.B 4.C 5.A
案例9 中太公司[5]
中太數據通信有限公司（簡稱中太公司）初創于1996年初，是一家專業的IT領域技術、服務提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊資本為1350萬美元，營業額超過5億人民幣。
該公司現擁有員工400人，其中產品應用研發和技術服務人員占70%，基于電信、金融、多媒體三大業務方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產品研究開發中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術支持及客戶服務中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等14個銷售辦事處，形成了立體的公司運作體系。與許多世界著名設備及軟件生產廠家有著長期的合作和密切的關系，能夠提供基于這些廠商的全系列產品的整體解決方案，并通過分布全國的技術服務體系，能保證提供及時周到的技術服務。同時，中太公司已經建立與國際接軌的一整套新技術引進渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進技術與管理經驗，致力于推動國內產業信息化、國際化進程。
信息技術的發展一日千里，容不得企業有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國IT行業的一顆新星，迅速發展到今天的規模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司“依靠員工創造卓越，視員工為最寶貴的資源和財富”的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發與管理上形成了獨具特色的成熟機制，建立了一個在業內有著一定優勢的團隊，推動了中太公司的快速發展。
一、以激勵為主導的績效考核
績效考核歷來為企業管理所重視，健全績效考核內容及提升績效考核透明度，有利于優化企業內部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結合。中太公司深刻把握了這一理念并運用到實際工作中去，實現了“以人性化的管理創一流的企業效益”。
績效管理工作通過績效目標的設定和績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息，同時，該結果也是人事變動的重要依據。因此，績效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個環節，操作不好會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強勢管理相繼為企業所運用并取得了一定的成效。
然而，盡管中太公司實行的同樣是嚴格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數據通信有限公司（深圳）人事行政總監王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發展上升階段，有著自身的特點，不像那些在市場上發展歷程較久的企業，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優劣，公司對優秀的實行獎勵，對業績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側重的是人性化的角度，與其它IT行業相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關注。
不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優秀的雇員與企業共贏、共榮，激發員工的責任心和進取心。中太公司總裁許嶺先生說過，“希望公司保持一種長久的發展力，而不是追求短期的效益”。中太公司在績效管理方面所體現出的人文關懷，與其“依靠員工創造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。
二、溝通：壓力傳遞的另一種方式
從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務就是提升人力資源的效能。而據統計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發揮不到20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標，組織也有據可考。
中太公司雖未實行末位淘汰制，但并沒有否認目標管理的重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應措施也呈現多樣化。但在中太公司，整個機構體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標管理，下發到公司各個部門，進而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力（公司處境、行業競爭等）。為強化企業的核心理念，中太公司實行了員工與高層“面對面溝通”制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按月按季度舉辦員工座談會。總部則根據下屬員工的反映情況，作出相應的戰略性決策，向廣大員工分析當前公司所處形勢及發展目標，讓員工自發感受到來自上層與市場的壓力。
在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內部全體員工公開的，對于員工的詢問，總裁都會盡量做到親自答復，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機制也就成為中太數據壓力傳遞的另一種方式。實際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業實現將人力資源管理政策同業務管理有效整合的紐帶。或者說，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進企業業務的發展。
三、以資本投入為導向的員工培訓
人力資源管理專家已將現代人力資源分為人力資源管理（HRM）和人力資源開發（HRD）。培訓不僅能提升現有人才的技能、使員工有充分的能力應對未來的挑戰，同時也為員工提供了很好的發展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓是HRD的不可或缺的重要手段。
國內的許多企業一直把培訓作為一種支出來看待，到底該把員工培訓列入企業管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓是企業的一項資本投入。作為投入，企業所注重的自然是回報了，讓員工培訓與企業的目標管理并駕齊驅，這是中太公司推動企業發展戰略的一種新嘗試。在每年的總預算制定過程中，一些企業為追求眼前的短期效應，都把培訓費用視為一種額外支出，對經費減了又減。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對培訓舍得投錢在業界是出了名的。王麗君總監分析說，中太公司正處全線上升時期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業發展瓶頸的關鍵所在。為此，中太公司制定了一項特別的計劃，每年，公司都要拿出很大一部分經費用于員工的培訓，并把它納入競爭機制，成為激勵員工的一種重要形式。同時，培訓也成為公司對員工業績與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業上升空間，從而營造出一種積極向上的企業文化。
中太公司在每年的培訓方案設計時，都有明確的目標與側重點，倡導“以市場為立足點”的培訓原則，力求員工通過接受嚴格的培訓，在能力上有質的提高，以此達到企業內部資源的優化。多年來，中太公司制定培訓計劃已形成了一整套的程序，公司各部門在綜合統籌上工作總結及本工作計劃的基礎上，會依據市場需求提出本部門的培訓申請，統一上報到公司總部，總部則依據企業整體市場發展戰略并結合各部門的具體需求情況，采取折中的辦法，最終制定出企業的培訓計劃。在實施過程中，會針對市場優先需求，在培訓項目的時間與內容上將作靈活調整。
在保持與企業市場運作相協調的前提下，中太公司依據企業目標管理所需，在員工的培訓方式上作了進一步細化，分為內訓與外訓兩種。內訓主要對員工進行企業產品、管理常識、企業文化等方面的認知，以此增強員工的向心力及對企業的認同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓，而針對一些特殊崗位，則會在培訓時間與培訓內容上作相應的調整。外訓分為兩種，一是“請進來”，即企業根據市場及工作職位所需，從大學、研究機構及培訓中心等地請來專業人士，對員工進行技術、方法上的指導，從而提高員工的從業素質；另一種是“送出去”，即對一些特殊崗位及急需技術，相應地選派一些企業內部具備較好素質的員工到外面去進修學習，學成后將擔任企業發展的技術骨干，成為企業發展的中堅力量。
中太公司以戰略為導向的員工培訓，有效地提高了員工的技能及市場適應能力，對內部現有人才作了深層次的挖掘，從而在實質上提升了企業自身的“蓄水”功能，推動了企業優秀團隊的創建。
【教學功能】
本案例有助于學生學習如何真正地從人的角度去關心職工，更大限度地去激勵職工，使職工以單位為榮，增強對組織的凝聚力和向心力。可用于講授管理歷史與思想和管理的核心時參考。
案例分析關鍵詞：激勵、溝通、培訓、績效考評、向心力
【問題】
1.中太公司打造一流團隊的做法是（）。
A.視人為核心 B.視技術為核心
C.視合作關系為核心 D.視管理為核心
2.中太公司的公司宗旨是（）。
A.依靠技術創天下 B.依靠員工創造卓越
A.一貫做法 B.偶爾行為
C.重要環節 D.A+C
4.績效考核是（）。
A.金錢激勵 B.思想激勵
C.目標激勵 D.都不是
C.視員工為最寶貴的資源和財富 D.B+C
3.績效考核是企業管理中的（）。
5.本公司通過溝通的主要目的是（）。
A.加強理解 B.傳遞壓力
C.接受命令 D.制定計劃
6.該公司認為HRM與HRD相比（）。
A.HRD 更重要 B.HRM更重要
C.二者一樣重要 D.都不重要
7.該公司的培訓是以（）為導向。
8.該公司的管理始終體現出（）的管理原理。
A.以績效為本 B.以溝通為中心
C.以人為本 D.以任務為核心
9.由該公司可知團隊精神的培養，更多地在于關注（）。
A.技術因素 B.資本因素
C.人文關懷、寬松的工作環境 D.績效考核
A.技術 B.戰略
C.項目 D.人才現狀
【參考答案】
1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C
美國西雅圖的派克魚市場，主要賣海鮮，但《財富雜志》500大企業的高層，卻紛紛到魚檔偷師學管理。這個每逢假日總會吸引4萬名游客慕名而來的魚市場，除了魚檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾300家，聚集了約100個農民和150個手工藝作者。
魚檔老板日裔美國人橫山說出了經營重點：“我們的首要工作不是魚，而是要讓顧客有美好的一天。”他的員工甚至會在顧客面前，突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚來嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。
為了改善包裝貨物的速度，節省員工從柜臺走出來拿了顧客挑選的魚再走回柜臺埋單的麻煩，魚檔想出了“拋魚”的手法——負責柜臺的服務人員，收到顧客買魚的要求后，便會向魚市場的魚販大喊，而所有魚販都會喊出魚名，其中穿橙色圍裙的魚販，便會以俐落的身手將魚如拋籃球似的拋給柜臺前的人員包裝。包好的魚給顧客帶走。
但萬萬料不到，此舉卻可以令一些平時機械性的工作，加入了游戲般的趣味性、合作性，凝聚成效率高超的團隊。這種既快速又精彩的交貨方式，充滿著獨特的人情味，漸漸成為魚市場的“表演”特色。無論任何階層的顧客，都喜歡看魚販拋魚、開玩笑和唱歌，將趣味融入工作中。顧客買得開心之余，整個交易環境也變得鬧哄哄起來。
在《Fish！》(中譯本《魚》)一書中，三位作者披露了魚販運用的一些基本法則，來創造使他們具向心力的環境：
1.寓游戲于工作——游戲不僅是項活動，它也是種想法——可以為手上的工作注入新活力，激發有創意的解決辦法。
2.創造別人美好的一天——若令人難忘的服務能“創造別人美好的一天”，你就會有能力將一成不變的習慣，扭轉成特別的回憶。
3.人在心也在——你會筋疲力盡，是因為做事不專心。“人在心也在”是練習全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。
4.選擇你的態度——你若老往壞的方面看，就會發現生活一無是處。要是你發現目前的生活態度不是你想要的，可以換個新的態度。
背景介紹：暢銷書《魚：一種提高士氣和改善業績的奇妙方法》
本書就是以這個魚市場為背景的虛構故事。故事里有一個女經理，肩負了不可能的任務，要把公司里一個多年來奄奄一息、沒有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團隊。她靠活用派克街學來的簡單明了的工作哲學，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉型大業。
這本可愛的企管小書里講的是，開創一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環境的要訣。在這樣的環境里，人人心情愉快，隨時投入、對事事關心的態度，帶來了更多活力、貢獻和創新。學習去愛我們所做的工作，即使是碰上不喜歡的工作，我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態度將為你找到內心深處一直存在的活力、熱情及創造力的源頭活水。
三、計劃
案例10 10分鐘提高效率[6]
美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內能把他公司業績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”
一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。
【教學功能】
無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現之。本案例涉及計劃的重要性、內容、制定計劃的原則等知識點。
案例分析關鍵詞：計劃、制定計劃的原則
【問題】
1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？
2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？
3.效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？
【知識點鏈接】
計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應遵循重點、統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則
【案例分析】
1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？
計劃工作的內容不僅要制訂目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執行計劃的具體時間、地點等，當然難以執行，而效率專家利恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。
2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？
效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。
如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。
3.效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？
計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。
案例11 Swan公司自行車市場計劃與決策[7]
Swan于1895年在芝加哥創辦了Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%的份額，不過，過去是過去，現在是現在。
小Swan是創始人的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。
在70年代，Swan公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯過了這兩次市場轉型的機會。它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創新。結果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。
或許，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標在美國市場上出售。
1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進口和在美國市場上以Swan商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。”
到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan商標銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。
到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標出售的，而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額1992年10月跌到5%時，公司開始申請破產
【教學功能】
作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據所涉及的時間又可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為：“長期計劃可有可無，因為它有太多的不確定性，因為它太籠統，因而對組織目標的實現沒有太大的影響”。這種觀點是不對的，長期計劃體現了組織在較長時期的發展方向和方針，規定了組織各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發展的藍圖。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。
案例分析關鍵詞：計劃的制定、環境影響因素、長期計劃
【問題】
1.按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？
2.應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？
【知識點鏈接】
制定計劃首先要明確問題，發現市場機會；要充分考慮環境的影響；要作科學的多方案分析和抉擇。【案例分析】
1.按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？
權變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關鍵是要根據組織的生命周期，確定合適的計劃。
1965年，即60年代，公司占有美國自行車市場25%的份額。可以說組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應該制定短期的計劃。（1）擴大現有的市場份額，建立強大的容量分銷網絡和鞏固品牌優勢，提高收入以增加利潤。（2）認識到自行車是一種全球產品，積極開發海外市場和利用國外的生產條件。
1975年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：
（1）根據利潤=收入－成本，當產品達到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提高利潤。
（2）對當前的市場環境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創新，做到生產一代，研制一代，開發一代。
1985年，公司產品已進入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走”。這時計劃也應從具體性轉入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應該是短期的更具體指導性，即考慮如何在公司現有的基礎上，尋找新的目標，重整Swan公司雄風。
2.應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？
更有效的長期計劃將會挽救Swan公司，避免使其陷入現在“申請破產”的境地。主要從以下三方面論述。
（1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領域和不規定具體細節。它的主要任務是設定目標。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當的對策，以迅速對不斷變化的環境做出有效的反應，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。
（2）Swan自行車公司的管理者不能針對動態的環境，制定一個有效的長期計劃。
從案例中看出，Swan自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉變了，……”，該公司也有它的基礎是假定未來的時代將比現在更好，也就是說企業所面臨的好環境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入80年代，由于環境的變化，市場的需求也發生了改變，而Swan公司則“錯過了兩次市場轉換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。
Swan公司在70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業定位的戰略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產”的困窘境地。
這整個的過程充分說明Swan公司在動態的市場環境中缺乏一個戰略管理過程。
（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰略管理過程。
戰略管理過程共包括9個步驟，它們是一個戰略計劃實施和評價的過程。
下面我們從戰略管理過程的角度詳細分析Swan公司：
（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰略。在60年代Swan公司占有美國自行車市場25%的份額時，公司則不應僅局限于目前的良好局面，而應更深入地對環境進行分析，確定企業當前的目標和戰略，促使管理者仔細確定企業的產品和服務范圍。
（2）分析環境，發現機會和威脅，同時分析組織資源，識別優勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環境分析的基礎上，發現市場的潛在需求，根據組織資源情況，開發產品，不斷創新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產生？這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。
（3）重新評價組織的宗旨和目標，制訂戰略并實施戰略。Swan公司在對環境作了分析后，發現了競爭對手的威脅，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。
在戰略實施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升、或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠。”
（4）評價結果。當戰略實施后，管理者則應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，進行戰略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。
案例12 福特的Focus[8]
福特公司目前已經建立了新世紀的全球發展戰略規劃。根據該戰略規劃，福特汽車公司推向市場的第一個產品是福特的Focus，這是一款四缸節油型中型房車。福特公司開發Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。
福特Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前，Focus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規模經濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。
福特Focus是在四個不同的國家中進行生產和組裝的，這四個生產地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中，福特公司所采用的關鍵戰略是開發一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，但15%則根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊需要與特征。其他的關鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為，Focus車型的設計是從內部開始的，其結果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內部空間。
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生們了解計劃的不同類型；了解戰略性計劃與戰術性計劃的區別及其具體內容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、戰略、戰術，適合于學習計劃職能時使用。
案例分析關鍵詞：戰略性計劃、戰術性計劃
【問題】
1.談談福特的Focus戰略是怎樣體現“全球思考，地區行動”的。
2.福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統一標準，為什么會降低戰略的有效性？
3.聯系本案例談談戰略性計劃與戰術性計劃的不同。
【知識點鏈接】
戰略性計劃體現了組織未來相當一段時期的總體活動內容和發展方向；戰術性計劃則是對在戰略性計劃指導下的具體的活動方式的選擇與描述
【案例分析】
計劃是管理四大職能的首要職能，具有前瞻性和統籌的作用，是組織、領導和控制的依據與參照標準。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準確了解與把握，做計劃的依據是組織的目標與宗旨和組織的總體戰略規劃，當然還少不了具體的戰術性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關鍵。本案例圍繞福特公司的新產品Focus從設計、制造到市場定價的全套規劃展開，聯系問題作如下分析：
1.談談福特的Focus戰略是怎樣體現“全球思考，地區行動”的。
福特的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了“全球性思考，地區性行動”的戰略舉措。即其產品既要實現全球范圍內銷售，實施跨國經營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區性差異銷售。具體來講，全球性思考體現在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，體現出企業的總體特色的專一性。而地區性行動體現在：一是其生產與組裝放在四個不同的國家，體現一種地區的優勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設計，根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊的需要與特征。
2.福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統一標準，為什么會降低戰略的有效性？
福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產品特色，以及一貫的質量標準與質量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現了福特的靈活性和以人為本的服務理念。相反，如果采用100%的統一標準生產和在世界范圍內銷售其產品，則不體現地區行動的戰略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業總體目標的實現。
3.聯系本案例談談戰略性計劃與戰術性計劃的不同。
戰略性計劃與戰術性計劃是計劃的兩種類型。戰略性計劃通常關注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰術性決策是在戰略性計劃指導下，具體解決如何去做的問題，表現在操作層面上。
案例13 王廠長的會議[9]
王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創業歷程真可謂是艱苦創業、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業強手之林，令同類企業刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。
晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經發展了很多，可是，比起國外同類行業的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手??即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現在廠的規模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”
會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內外環境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10%的人持保留態度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發展的道路。
王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。現在大家舉手表決吧”。
于是會場上有近70%人投了贊成票。
【教學功能】
決策對于一個企業至關重要。如何進行科學的決策？決策時應采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內容，可在講授決策職能時選用。
案例分析關鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素。
【問題】
1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?
2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?
3.影響決策的主要因素是什么?
【知識點鏈接】
決策是指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發現問題（確定目標）；（2）擬定各種可行備選方案；（3）對備選方案進行評價與選擇；（4）實施和審查方案。
影響決策的主要因素有：（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環境；（4）組織文化；（5）時間。
【案例分析】
1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?
從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從眾現象較為明顯，影響了決策的質量。
2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?
作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。
由于企業規模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發揮群體決策的作用。
1.影響決策的主要因素是什么?
影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態度；（2）決策方法；（3）決策環境；（4）組織文化；（5）時間。
決策方式的選擇，主要視決策問題的性質、參與者的能力和相互作用的方式等而定。
案例14 這家酒業公司怎么了
不久前，為最大限度節約成本，增加利潤，金帝酒業公司決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。
事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。
然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。
【教學功能】
該案例主要涉及計劃職能中的目標與目標管理，可在講授計劃職能中目標管理時使用。
案例分析關鍵詞：目標、目標管理
【問題】
本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？
【知識點鏈接】
目標管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實施目標管理法（或者說要使目標管理法得到很好地應用）的條件是：目標要明確；組織內各部門之間要相互協作和加強溝通；目標的設定要由全體員工共同參與并由員工執行。其中任何一個環節出現問題，均可能影響目標管理方法的實施效果，甚至是影響到組織最終目標的實現。
【案例分析】
本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？
目標管理是員工參與管理的一種形式，強調“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調系統管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責任感，充分發揮員工的潛力和積極性；有助于實現有效管理；有助于增強員工的團結合作精神和內部凝聚力。但如果操作不當，則不僅達不到目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。
案例中出現的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協調工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設定不全面，過于關注績效評估，而忽視了其他目標的設定。這一系列問題的出現直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。
四、組織
案例15 浪濤公司
浪濤公司是一家成立于1990年的生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品，別具一格的銷售方式和優質的服務，其產品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發展迅速。然而，隨著公司的發展，公司總裁逐步發現，一向運行良好的組織結構，現在已經不能適應該公司內外環境變化的需要。
公司原先是根據職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發展，產品已從洗發水擴展到護發素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。
因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據產品種類將公司分成8個獨立經營的分公司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內又涌現出許多新的問題。各分公司經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。
于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。學功能】
如何進行部門劃分、職權劃分和管理層次劃分是組織設計的三大基礎，如何處理好集權與分權的關系，如何根據組織內外部環境條件的變化設計相適應的組織結構，對組織的有效運行至關重要。本案例主要涉及部門劃分、職權劃分、集權與分權、組織結構設計等教學內容，可在講授組織職能時選用。
案例分析關鍵詞：部門化形式、職權種類、集權與分權、組織結構類型
1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（）
A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制
2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織
結構是（）
A.直線制 B.事業部制 C.職能制 D.矩陣制
3.事業部制的特點為（）
A.統一決策、分散經營
B.事業部制適合于超大型企業
C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心
A.沒有考慮矩陣結構等組織結構
B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題
C.根本就不應該設立獨立的分公司
D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通
7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（）
A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權
8.你認為本案例最能說明的管理原則是（）
A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則
C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則
9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（）
A.程序性決策 B.非程序性決策
C.戰術決策 D.業務決策
10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。
D.以上三者都是
4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（）
A.他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整
B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控
C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁
D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機
5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）
A.產品部門化 B.地區部門化
C.顧客部門化 C.業務部門化
6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）
參考答案】
1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B
10.分析要點:
（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。
（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。
（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。
當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。
當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式。
案例16 誰擁有權力
王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。
然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變。”
【教學功能】
直線與參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權和參謀職權之間。在管理工作中，處理好這三種職權的關系，是使組織高效率運行的有力保證。本案例主要涉及職權結構設計（職權的劃分）、權力類型等教學內容，可在講授組織職能部分時選用。
案例分析關鍵詞：直線職權、參謀職權、職能職權。
【問題】
1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？
2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？
3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀
【知識點鏈接】
直線職權是某個職位、某個部門所擁有的包括發布命令、執行決策等的權力。
參謀職權是某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權力。
職能職權是某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。
【案例分析】
1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？
王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。
2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？
嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。
3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？
這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。
相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。
處理好三種職權關系：
直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。
在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。
（1）注意發揮參謀職權的作用
從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是協助和顧問的職權。參謀的職責是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發揮參謀作用時，應注意：參謀應獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。
（2）適當限制職能職權的使用
限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權不應越過上一級直線職權。
案例17 一封辭職信[10]
尊敬的鐘院長：
您好！
我叫李玲，是醫院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。
昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發生好幾次。
這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生們了解組織設計中的統一指揮原則；了解為了保證統一指揮，授權時應遵循的原則。本案例涉及的主要知識點有：統一指揮原則、授權應遵循的原則。
案例分析關鍵詞：統一指揮、授權
【問題】
1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？
2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。
【知識點鏈接】
統一指揮原則是指一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。它是評價組織運行合理與否的重要標準之一。
不越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一是授權應遵循的原則之一，是組織結構合理運行的基本保證
【案例分析】
1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？
李玲所在的這家醫院在組織結構運行上是不合理的，這也正是導致護士長李玲辭職的根本原因。
首先，從統一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈；一個下級只有一個上級領導。
案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內，主任護士讓她寫報告，基層護士監督員讓她找人，這種多頭領導的局面，嚴重影響了組織管理的效率。
其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一。授權者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。
案例中，“外科李主任因急診外科手術正缺人手”，將不屬于自己權力范圍的權力授予李玲，讓她在內科調用兩名護士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護士回到內科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結構運行效率低下。
2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。
要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需要兩方面的努力。
首先，如題1分析可知，案例中這家醫院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管理混亂，因此，應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫院的組織結構進行再設計，確定李玲唯一的直接上司，統一指揮，保證一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。
其次，有了合理的組織結構，還需要明確規定每個層次管理者的任務、職責和權限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負責。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應超越自己的權力范圍直接向內科借調護士，而應向李玲護士長的直接上司王華說明情況，經王華同意后方可調用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領導的現象的發生。同時，作為護士長的李玲，遇到雙重領導指揮的情形時，應與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應及時向王華報告，經王華同意后，方可執行
案例18 小張的實習經
小張是某大學管理學院大四學生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學管理學知識，他到某公司進行畢業實習，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優勢，計劃引進高科技型生產線。公司領導為促使其早日投產，決定從生產、銷售、技術等部門臨時抽調人員，采取“大會戰”的形式保證生產線的早日投產。小張被安排到“大會戰”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創佳績，但并沒有取得理想效果。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰”，公司總裁決定進一步采取授權行動，最近公司發文規定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需要將進展情況和結果及時報告上級經理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學管理學知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習結束時領到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領發獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。
【教學功能】
通過本案例的教學，明確組織基本類型和適用性，授權與分權的關系，組織中的激勵與溝通技巧等。本案例主要涉及組織結構、授權與分權、激勵與溝通等知識點。
案例分析關鍵詞：組織結構、授權與分權、公平理論
【問題】
1.可以推測長期以來該公司在“大會戰”前最有可能采用的組織結構形式是（）。
A.直線制 B.事業部制 C.直線職能制 D.矩陣結構制
2.該公司采取從各部抽調人員，進行“大會戰”的形式實際上是一種（）。
A.事業部結構 B.矩陣結構 C.網絡結構 D.臨時性結構
3.對于公司總裁進一步采取的授權行動安排，你認為下述描述中哪些（個）是合理的？（）
A.表明公司增加了一線經理的決策權
B.表明公司在嘗試分權管理
C.只有無須報告上級經理，這種做法才是授權，可見公司沒有采取授權行動
D.這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實
4.對于兩位組長的做法，下面評述中哪些（個）
【參考答案】
1.C 2.BD 3.AB 4.C 5.C
案例19 后勤集團的發展與改革
是合理的？（）
A.老吳的權力比老張大，說話更有人聽
B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低
C.老吳比老張更懂得溝通的藝術，說話更具鼓動性
D.老吳比老張更懂得需求層次理論，因而激勵更有效
5.小張領到獎金，開始時很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當地予以解釋？（）
A.雙因素理論 B.期望理論
C.公平理論 D.需要層次理論
某校后勤部門在多年的改革和發展中通過承包、自主經營、實行公司制等，現在已成為擁有多家子公司的企業集團，經營范圍涉及餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域，但在管理組織上還是沿用過去實行的集權的直線職能制，嚴重制約了公司的發展和員工積極性的提高。最近，公司領導認識到必須改變這一做法以促進公司的進一步發展。
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生了解組織結構的形式及其特點。
案例分析關鍵詞：組織結構
【問題】
運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。
【知識點鏈接】
事業部型的組織結構首創于20世紀20年代，最初由美國通用汽車公司副總經理斯隆創立，又稱斯隆模型。它是以組織的產品、地域、服務對象和職能等為基礎，把組織劃分為多個事業部的一種分權管理組織結構，各事業部有獨立的產品市場、獨立責任和利益，實行獨立核算，總部集中事關大政方針、長遠目標以及人事管理、財務控制、組織監督等一些全局性問題的重大決策。
【案例分析】
運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。
公司業務發展到餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域后，原來實行的集權的直線職能制的結構無法適應公司多元化經營的需要，嚴重制約了公司的發展空間，不能根據各領域的經營實踐調動員工的工作積極性。因此可通過按產品設立獨立核算、自負盈虧的利潤中心，建立事業部型的組織結構來促進公司的進一步發展。
事業部組織結構在多元化經營領域有較高效率，是因為它把總公司從日常經營中解放出來集中進行戰略性活動，而各事業部有很大的自主性，可以靈活地應付市場變化，并因為有較強的責任和利益，可以發揮員工的積極性和主動性。同時，這一形式還有利于組織的專業化運作，可以保證總公司的穩定發展，便于培養高級管理人才。
案例20 施樂公司的團隊建設[11]
20世紀70年代，施樂公司經營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛開始塑造企業團隊精神。施樂團隊建設的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業務方面的困難，應積極幫助。為此，施樂經常派那些銷售業績良好的員工去幫助銷售業績不佳的員工，他們認為，合作應從“管閑事”開始。施樂團隊建設的第二條重要原則就是強調經驗交流和分享。任何一位員工有創意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經常是“說者無心、聽者有意”，啟發出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。
團隊建設離不開人。施樂選拔人才特別強調合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切。
施樂的團隊建設并不排斥競爭，但強調競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術。例如，公司下屬某銷售區各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎者”。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。
至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。
【教學功能】
團隊建設是高效率發揮組織職能的一種手段。本案例通過施樂公司成功的團隊建設，讓學生了解如何進行團隊建設。
案例分析關鍵詞：團隊、群體
【問題】
1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷。這種方式有什么利弊？
2.根據本案例，你認為團隊較之一般群體有何優點？
3.根據施樂公司的經驗，加上你的實踐經驗，你覺得應如何建立有效的團隊？ 【知識點鏈接】
團隊精神是一種優秀的組織文化。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規范和思維方式的總和。優秀的組織文化能起到激勵作用、導向作用、規范作用、凝聚作用和穩定作用。
【案例分析】
1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷。這種方式有什么利弊？
這種方式屬于頭腦風暴法，即將為解決某一問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。
這種方式的有利之處：①獨立思考，開闊思路；②能提出較多意見與建議；③對別人的意見不作任何評價，不會打擊同伴的積極性；④也有利于補充和完善已有的意見。
主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽視。
2.根據本案例，你覺得團隊較之一般群體有何優點？
較之一般群體，團隊的目的性更強，相互交往基礎是出于工作協作而不是人際關系，相互之間能力互補，整體的靈活性更強。
3.根據施樂公司的經驗，加上你的實踐經驗，你覺得應如何建立有效的團隊？
可以從以下方面著手：⑴團隊的人數：小于10－12人為宜；⑵團隊人員的能力：要有技術、人際關系和決策三種能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明確的目標；⑹有有效的領導；⑺有集體獎勵政策；⑻相互信任；⑼性格與工作內容的組合。
五、領導
案例21 誰的方式更有效
高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”
部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。
然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。
【教學功能】
本案例既涉及對人的激勵，又涉及領導行為模式、領導環境等內容，有利于學生更好地理解和掌握領導的行為理論、領導權變理論，可在講授領導職能時選用。
案例分析關鍵詞：領導行為理論、菲德勒的領導權變模型、領導生命周期理論
【問題】
1.高總是一位（）領導。
A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型
2.高總對員工的看法是基于（）。
A.泰勒制 B.人際關系學說 C.Y理論 D.超Y理論
3.李燕對員工的看法屬于（）假設。
A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人
4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。
A.高關系，低工作 B.低關系，高工作
C.高關系，高工作 D.低關系，低工作
5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。
A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退
6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。
A.非正式溝通 B.環式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通
7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。
A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.領導技能
8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（）管理人員。
A.基層 B.中層 C.高層 D.專業
9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。
A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果
B.高總的方案和李燕的方案都會奏效
C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度，工人的工作效率不會有保證
D.李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？
【參考答案】
1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D
10.分析要點
根據菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。
案例22 歐陽健的領導風格[12]
藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公司的激烈競爭。當公司經濟上出現了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。
第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。
然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。
歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。
研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。”
生產部經理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”
采購部經理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現在起，我另謀出路。”
但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。
隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。
【教學功能】
國內有一些企業由于產品對路，得到了超常規的發展，但因管理工作沒跟上，限制了企業的繼續成長，個別企業甚至曇花一現，經過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學者稱這種現象為“青春期綜合癥”。藍天技術開發公司為何最終沒有出現“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學，能使同學們更好地理解有效的領導行為。本案例主要涉及領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容，可在講授領導職能部分時配合有關理論教學，供學生個人分析或集體討論之用。
案例分析關鍵詞：任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價。
【問題】
1.歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？
2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？
3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。
4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？
5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？
6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？
【知識點鏈接】
任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的領導”。
關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種老好人式的領導。
領導環境：取決于職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。
強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。
根據期望理論，激勵力＝效價′期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關。
當人們預期某種行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。
【案例分析】
哈佛商學院著名教授、世界知名的領導科學和組織行為學權威約翰·科特認為：“當人類邁向21世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領導者。”讀罷此案例，想必讀者會與科特發出類似的感嘆！
此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領導行為模式等內容。本案例覆蓋的知識點主要包括：領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領導理論及其在管理實踐中的應用，同時更好地理解任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價等概念。
1.歐陽健進人藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？
歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。
根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。
2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？
藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。
3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。
生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價′期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為1，而采購部經理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為0，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。
4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？
持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。
另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。可見歐陽健的領導方式是復合型的。
5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？
歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。
從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。
6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？
綜合上述分析，藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領導有方，激勵有力，管理卓有成效。
案例23 某高校專聘崗位制**[13]
湖北某高校系全國著名的重點大學，該校于1997年正式通過“211工程”立項，成為國家“十五”期間重點建設的大學之一。學校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學校走教學與科研相結合的路子，教員既是教學骨干，又是科研人員。大家雖然累一點，但都安居樂業。
1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來自學生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負責任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課。看完信，王校長馬上打通了主管教學的劉副校長的電話，詢問有關教學工作情況，并將有關學生匿名信的事告訴了他。劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及仔細思索，通過電話責成教務處長兩天內將教師不愿上課的原因及學生的反映調查清楚，并向他匯報。
調查的結果是這樣的，從1995年開始，由于學校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對教學和青年教師的培養過問較少，而部分青年教師對教學缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應付差事。學生對此反應強烈。
于是劉副校長和王校長一起探討可能解決問題的辦法，決定搞教師專聘制。學校認為，為了體現“多勞多得，優勞優得”的分配原則，設置上崗教師崗位，崗位設置數約為全校教師總數的三分之一??
這一決定受到學校各單位的一致好評，但就崗位設置數量問題各二級單位反應不一，有的認為可行，有的認為三分之一的數量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學院和外語系。但學校只是在細節問題上做了修改，三分之一的專聘制仍決定執行。頓時整個校園沸騰了，大家對此表示了極大的關注，各院系在具體實施過程中遇到了前所未有的阻力。
【教學功能】
本案例可幫助學生理解有關的激勵理論及其在實際工作中的具體運用；了解激勵措施的制定應與組織成員的需求密切相關，以及政策的貫徹與執行情況關鍵在于組織成員而非政策的制定者。案例涉及的相關知識點有：需要層次理論、雙因素理論、期望理論等。
案例分析關鍵詞：需要層次理論、雙因素理論、期望理論
【問題】
1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？
2.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？
3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？
【知識點鏈接】
需要層次理論告訴我們，人的需要可以歸結為五種，且這五種需要有輕重緩急之分，人的行為受主導需要決定。
雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵因素。只有滿足了激勵因素，才會產生激勵作用。
期望理論認為，一個人的激勵力有無及大小，取決于效價大小和成功的可能性大小的乘積。
【案例分析】
1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？
本案例中的“專聘崗位制”這種做法對不對？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發點是好的，如果做得到位，能充分體現績與效的掛鉤，體現優勞優得，按勞分配的科學分配原則，起到調動老師的教學與科研積極性的目的。但在具體運作過程中，能否起到預期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質是部分人的工資會有一定額度的增加。那么“工資”對員工來講是否是激勵因素；二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其所要付出的勞動相比，這一定的額度標準定得是否恰當。
2.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？
需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設置為“三分之一”是否合適？從現實情況來看，身邊的不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標準不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標準意味著全校只有約300人進崗，700多人將被“編外”。這對學校的教學、科研以及各項工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，個體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內崗外的配合問題。
最后要考慮的是任何一項工作的目的性，學校采取相關措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學和科研工作中來，全心全意投入到教學與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因為無論從資歷還是學術水平，年青教員短期內無法與老教員相比，一刀切的結果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。
3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？
顯然專聘崗位的指導思想盡管是對的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認識到激勵措施的激勵力到底有多大。因此，在進行有關激勵政策的制定之前，首先應該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識到政策的落實能否產生激勵力，能產生多大的激勵力，是否有利于組織目標的實現。
案例24 三種不同的領導方式
布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧。
在管理方格論中有五種典型的領導方式：
1.1貧乏型 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。
9.1任務型 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。
1.9鄉村俱樂部型 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。
5.5中庸之道型── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。
9.9團隊型 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。
請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。
案例A：任廠長
某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。
他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。
當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。
案例B：嚴廠長
某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。
案例C：趙廠長
趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。
他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。
在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。
【教學功能】
由于在特質論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在20世紀40年代研究者們就開始把目光轉向對領導行為和領導環境的研究上。探討成功的領導者的行為模式以及與環境的關系，希望能找到有關領導實質的更為明確的答案。通過本案例的教學，可使學生們更好地理解有效領導的行為方式。本案例主要涉及領導行為理論、領導權變理論等教學內容，可在講授領導職能部分時選用。
案例分析關鍵詞：領導行為方式、領導環境
【問題】
1.任廠長的領導風格屬于（）。
A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型
2.嚴廠長的領導風格屬于（）。
A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型
3.趙廠長的領導風格屬于（）。
A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型
4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）。
A.任廠長 B.嚴廠長 C.趙廠長
5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。
A.集權與分權相結合的原則 B.統一指揮原則
【參考答案】
1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B
C.例外原則
6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。
A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權
7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）手段.A.正強化 B.負強化 C.懲罰
8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。
A.法定權 B.獎懲權 C.模范權
9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。
A.雙因素理論 B.需求層次理論 C.強化理論
案例25 副總家失火以后
一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。
老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。
【教學功能】
通過本案例的教學，明確領導及其藝術在現代管理中的重要性。本案例主要涉及領導風格與領導藝術。
案例分析關鍵詞：領導風格、管理方格理論
【問題】
1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？
2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？
3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？
【知識點鏈接】
管理方格理論以“關心生產”和“關心人”為維度，將領導方式分成81種，其中五種典型的領導方式為：
1.1型（貧乏型）領導者既不關心人，也不關心生產，對組織運行放任自流，無所事事，無所作為，放棄領導應有的責任。
9.9型（團隊型）領導者既十分關心人，也十分關心生產，善于把組織集體的目標和個人目標之間有機地結合起來，工作效率高而且工作環境好。
5.5型（中庸之道型）領導既不過于偏重人的關心，也不過于偏重生產任務。領導者能維持足夠的生產效率和士氣，但是創新不夠。
1.9型（俱樂部型）領導者不關心生產和工作，主要關心人，組織內員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標實現卻十分困難。
9.1型（任務型）領導者十分關心生產和工作，關心組織目標的實現，制定嚴格的規章制度和獎懲制度來保證任務的完成，而對員工的關心不夠，組織內工作氣氛不佳，員工的積極性不高。
該理論認為采用9.9型領導方式的領導者最為成功。
【案例分析】
1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？
屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關心都達到了較高點。
2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？
作為領導者，關心工作和關心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領導工作卓有成效。
3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？
基本贊同。但覺得應在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。
案例26 一次戰略方案制定引起的**
天訊公司是一家生產電子類產品的高科技民營企業。近幾年，公司發展迅猛，然而，最近在公司出現了一些傳聞。公司總經理鄧強為了提高企業的競爭力，在以人為本，創新變革的戰略思想指導下，制定了兩個戰略方案：一是引人換血計劃，年底從企業外部引進一批高素質的專業人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調整現有人員配置，內部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。”這些話恰好又被財務處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。
鄧強經過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內容發布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發展更好。謝謝！關于此次方案的具體內容，歡迎大家向我提問。”
通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運作效率和經營效益也因此大幅度地增長。
【教學功能】
管理者每天的工作都離不開溝通，溝通是信息的傳遞和交換，按溝通渠道可分為正式溝通與非正式溝通。通過本案例的學習，幫助學生了解到各種管理溝通方式在企業中所扮演的角色；了解管理者應如何正確對待管理溝通。
案例分析關鍵詞：管理溝通、正式溝通、非正式溝通、溝通網絡
【問題】
1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的**？
3.如果你是鄧強，從中應吸取什么樣的經驗和教訓？
【知識點鏈接】
管理溝通是指特定組織中的人們，為了達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。溝通渠道有正式溝通渠道和非正式溝通渠道之分，前者是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。它包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜行溝通渠道。后者是指非官方的、不受任何約束的信息通道。
溝通網絡是由若干條信息溝通渠道按一定方式集結而成的鏈狀或網狀結構。正式溝通網絡是通過正式溝通渠道建立起來的網絡，它反映了一個組織的內部結構，通常與組織的職權系統和指揮系統相一致。它有鏈型、輪型、Y型、圓型和全通道型溝通網絡之分。非正式溝通網絡是通過非正式溝通渠道聯系的溝通網絡。它分為單線型、饒舌型、偶然型和集束型四種。
【案例分析】
1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
（一）正式溝通及網絡。一處是案例中鄧強將自己對戰略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導、協調和評價下屬，帶有指令性、法定性、權威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經理鄧強召集所有員工來討論戰略方案，這屬于組織正式溝通網絡中的輪型溝通網絡，它對簡單問題最有效率。
（二）非正式溝通網絡。案例中多次出現了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經理的戰略秘密告訴副經理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網絡中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關人員；財務處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網絡中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。
2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的**？
非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內容主要是職工普遍關心的相關的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和**的最主要的原因。
正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協調。鄧強對兩個戰略方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次**的直接導火線。
此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次**中也起了推波助瀾的作用。
3.如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經驗和教訓？
教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充。同時還應積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見，避免中間環節。
經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。
結論：管理溝通是一個復雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致使溝通質量不高，為此，作為管理者要堅持及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關注、理解、接受、行為四個溝通步驟；發展雙向性、支持性、重復性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。
案例27 這位主管該怎么做
小張在工作中任勞任怨，與同事們相處也不錯，因此獲得上司的賞識而被提拔為部門主管。該部門的員工均為精兵強將，個個認為自己不比小張差，因此小張上任后與同事們的關系卻有些微妙。同事們都對他很客氣，但小張卻感到得不到同事們的支持。另外，由于是新上任的主管，小張與同級其他部門主管之間原先并不太熟，其他部門主管對小張的部門也遠不如以前那么支持。此時，上司又交給他的部門一項時間性很強的工作，這位小張主管應該如何去完成此項任務呢？
【教學功能】
通過本案例的教學，了解溝通在管理中的重要作用。本案例主要涉及溝通分類、溝通障礙及克服等知識點。
案例分析關鍵詞：溝通、協調
【問題】
1.對待老同事，小張該怎么辦？（）
A.辭去主管職務，別惹老同事不高興
B.我行我素，讓別人說去
C.向上司訴訟或要求更多處罰權
D.努力溝通，提高自己人際技能
2.對待同級其他部門主管，小張該怎么辦？（）
A.作好本職工作，其他部門如不支持而影響工作由他們自己負責
B.希望上司出面協調
C.請老主管出面牽線與其他部門主管溝通，爭取支持
D.盡可能回避沖突，或對其他部門要求盡可能滿足
【參考答案】
1.D 2.C 3.AD 4.B
六、控制
案例28 天安公司的管理創新[14]
天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業。2005年該廠總資產5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業之所以有了如此大的發展，主要得益于公司內部的管理創新。主要是：
第一，生產管理創新。公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量；加強了員工的生產質量教育和崗位培訓。
第二，供應管理創新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協
3.小張主管應該如何去完成此項時間性很強的任務呢？（）
A.首先應當與下屬人員進行充分的溝通
B.在這種情況下，他應當利用自己的權力，指揮和命令下屬去完成該項工作
C.去找上司，取得更大的支持
D.多關心下屬，了解他們的需求，以此來激發他們的積極性
4.如果任務圓滿完成后，小張主管首先應該如何做（）
A.或明或暗的說明自己的領導才能出眾，并非無能之輩
B.真誠感謝下屬，說明主要是他們的功勞
C.真誠感謝其他部門主管，說明主要是他們的功勞
D.真誠感謝上司，說明主要是他的功勞助供應廠家達到質量控制要求。
第三，服務管理創新。公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經銷商攜手尋找最佳點共同為消費者提供優質服務；公司建立了一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務工作，提高了消費者滿意度。
【教學功能】
通過本案例的教學，可以幫助學生理解管理中控制職能的內容和作用，了解不同的控制類型，區分不同的控制標準類別，理解有效控制的原則。
案例分析關鍵詞：控制類型、控制標準、控制原則
【問題】
1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
2．天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？
3．案例中“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了有效控制原則中的哪一項? 為什么？
【知識點鏈接】
控制工作可以劃分為前饋控制、現場控制和反饋控制。前饋控制是一種在計劃實施之前，為了保證將來的實際績效能達到計劃的要求，盡量減少偏差的預防性控制；現場控制是在某項活動或工作進行過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式；反饋控制是控制作用產生于行動之后的一種常見的控制類型。
控制標準是從整個計劃方案中選出的對工作成效進行評價的關鍵指標。
控制的職能就是使工作按照計劃的進度表向預定的目標前進。為了達到有效控制的目的，在建立控制系統時必須遵循相應的原則，即有效的控制原則。
【案例分析】
1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。
第一，天安公司為了保證產品的優質性，“公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進行質量管理，天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”、“加強了員工的生產質量教育和崗位培訓”；為了做好售前服務工作，公司“通過大量的市場調研和市場分析活動制定售前決策”這些都屬于前饋控制。
前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預防性、面向未來的控制，它的工作重點是克服某些干擾或適應環境的變化，提前采取各種預防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準確的信息，以及高素質的專業管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。
第二，“依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量”，這屬于現場控制。
現場控制能及時發現偏差，及時糾正偏差，是一種較經濟、有效的控制方法。但對管理者的素質、精力、應變能力，組織的信息網絡設備、技術要求較高，因此實施難度較大。同時現場控制的應用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。
第三，天安公司為了做好售后服務工作，“建立一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。
反饋控制可以根據實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。
2．天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？
控制標準可以分為定量和定性兩大標準。定量標準包括實物標準和價值標準，實物標準是企業在耗用原材料、能源、雇傭勞動力，以及生產產品質量、性能和用途等方面的標準；價值標準是反映組織經營狀況的指標。定性標準主要是有關產品和服務質量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標準。
天安公司是根據原輔材料和零部件的性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，從而“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”，因而它屬于定量標準中的實物標準。
3．案例中，“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了控制原則中的哪一項? 為什么？
重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發，對影響組織目標成果實現或反映工作績效的各種要素進行科學地分析研究，從中選擇出關鍵性要素作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制。
天安公司“設置關鍵質量控制點”以保證對產品質量的控制就是在確定了重點的控制對象后，在產品質量控制相關環節上建立了關鍵控制點，體現了控制原則中的重點原則。
案例29 擺梯子
在某集團生產車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一個梯子，以便上下。可由于多數工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無人受傷。于是管理者乙叫人改成一個活動梯子，用時，就將梯子支上；不用時，就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，管理者丙在梯子旁寫了一個小條幅：請留神梯子，注意安全。
一晃幾年過去了，再也沒有發生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜。他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。
【教學功能】
通過本案例的教學，了解控制職能的地位、控制類型與過程。
案例分析關鍵詞：事前控制、現場控制、事后控制
【問題】
1.通過本案例，最能說明的是（）
A.越是高層管理者，控制職能越重要
B.越是基層管理者，控制職能越重要
C.無論管理層次高低，控制職能都很重要
A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家
3.屬于事后控制的有（）。
A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家
4.控制效率最高的是（）
A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家
5.本案例給我們的最重要的一個啟示是（）
A.控制過程也是一個不斷學習過程
B.事前控制的效果一般好于事后控制
C.控制并非是投入越大，取得收益越多
D.事前控制的成本一般高于事后控制
D.很多外國企業能成功，主要是善于行使控制職能
2.屬于事前控制的有（）；
【參考答案】
1.C 2.D 3.BC 4.D 5.C
案例30 安全事故發生以后[15]
桂林機務段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個基層單位，擁有職工1300人，擔負著柳州—永州區段的列車牽引任務。該段有兩大主要車間：運用車間和檢修車間。運用車間負責76臺內燃機車的牽引任務，共有正副司機700多人。檢修車間負責全段機車的檢修任務，共有職工200多人。
段長張廣明畢業于上海交通大學，在該段工作近30年。2004年11月3日，全段實現了安全運輸生產8周年，其成績在全局名列前茅，因此段長召開了全段慶功大會，并請來了局里的主要領導。可是會開到一半，機務處打電話給局長：桂林機務段司機由于違反運輸規章，造成冒進信號的險性事故。慶功會被迫停開，局長也陰沉著臉離開會場。
其實段長早感覺到存在許多安全隱患，只是由于該段安全天數較高，因此存在著麻痹思想。他連夜打電話通知各部門主任，查找本部門的安全隱患，第二天召開全段中層干部會議，要求各主任會上發言。
第二天，會議在嚴肅的氣氛中召開。
段長首先發言：“這次發生險性事故主要責任在我，本人要求免去當月的工資和獎金，其他段級領導每人扣400元，中層干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段長現分管后勤，他的職務暫時由我擔任。”
隨后，各段長進行發言。
運用車間主任說：“這次事故雖然主要是由于司機嚴重違反規章操縱所致。其實車間一直努力制止這種有章不循的現象，但效果一直不明顯。主要問題是：1.司機一旦出車，將會離開本單位，這樣車間對司機的監控能力就會下降；司機能否完全按章操縱，基本上依靠其自覺程度，而司機的素質目前還沒有達到這種要求。2.車間共有管理干部和技術干部二十多名，我們也經常要求干部到現場，但由于司機人數較多，并且機車的利用率很高，因此對司機的監控具有很大的隨意性和盲目性。3.干部中好人現象嚴重。干部上車跟乘時，即使發現司機有違章操縱行為，也會替其隱瞞，使司機免于處罰。”
檢修車間主任說：“這次事故雖然不是由于機車質量造成的，但是檢修車間還是存在很多安全隱患。首先，職工隊伍不穩定，業務骨干時有跳槽。因為鐵路局是按照機修車間定員160人發工資，而檢修車間現員230人左右，超員近70人，這樣攤到我們頭上的工資就很少了，這是職工不穩定的主要原因。”
檢修主任繼續說：“火車提速后，對機車的質量要求更高，而我段的機車檢修水平目前還達不到這種要求。第一，機車的檢修作業標準較為過時，缺乏合理性，實用性，可控性。工人按此標準，勞動效率不高，而且漏檢漏修現象時有發生。第二，車間的技術人員多是剛畢業的大學生，雖然有理論知識基礎，但解決實際技術問題的能力不強。第三，對發生率較高的機車故障難題一直沒有解決好。”
教育主任說：“這次事故反映了我段職工素質不高。目前，我段的職工培訓工作開展不是很順利，各車間都以生產任務繁重為由不肯放人脫產學習。因此，每年的職工脫產學習計劃很難得以實現。另外，每年一次的職工業務考試沒有起到真正督促職工學習的作用。考試結束后只是將成績公布，對職工考試成績一視同仁。”
人事主任說：“這次事故從某種意義上說是由于司機疲勞所致，因為現在的司機經常請假，造成司機人手不夠。因此司機連續工作，休息時間不能得到保證。司機經常請假的原因是由于吃大鍋飯造成的，干多干少一個樣。”
段長說：“幾位主任講的都很好，將我段管理上存在的一些弊病都找出來了，會后各有關部門要針對這些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我們共同努力，工作的被動局面會很快扭轉的”。
【教學功能】
本案例主要涉及控制職能中的事后控制、事前控制、糾偏措施、控制標準等知識點，可在講授控制職能時選用。
案例分析關鍵詞：事后控制、控制標準、偏差信息的收集
【問題】
1.事故發生后段長的一系列做法說明了什么？
2.對會上幾位主任的發言中所提到的難題，有什么解決辦法？
【知識點鏈接】
第三篇：管理學案例分析
凱迪公司是上海市一家中型企業,主要業務是為企業用戶設計和制作商品目錄手冊,公司在浦東開發區和市區內各設有一個業務中心,這里簡稱為A中心、B中心。A中心內設有采購部和目錄部。采購部的職責是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，二目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。
凱迪公司的總部和B中心都設在市區。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負責業務經營的主管，他經常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現藝術上的創新與完美。最近，劉利在聽取有關人員的建議厚，根據公司業務發展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關于此，市場部人員則認為，采購部和設計員太過墨守成規、缺乏遠見。劉利作為公司的業務經營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調換了有關人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細的用組織一節說明下`?
1.采購與銷售混淆,沒有進行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購部是負責接受用戶的訂單并進行采購,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,需要進行市場調查,但其不可以指導其他部門的業務.3.成立銷售部,重新劃分采購與銷售的職責.業務流程應該是這樣的:市場部進行市場調查==>市場信息和市場開發==>目錄部進行產品設計==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購部采購
企業管理案例---選拔誰最合適？
來源： 作者： 發布時間：2009-10-15
謝丁是一家設在北京中關村的某電腦公司分管人事工作的副總經理。公司董事會日前做出了“第二次創業”的戰略決策，并據此將公司經營業務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內作出一項人事決定，挑選一個人擔任公司新設業務部門的領導。他有三個候選人，他們都在公司里工作了一段時間。其中一位是李非。這小伙千年紀不大，但領導手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是，李非白領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統維護工作的退役軍人，多年軍隊生活的訓練使他養成了目前這種因為習慣而很難改變的領導方式。但謝自己心里也明白，公司茅設立的業務部門更需要能激發創造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計算機專業的專科與業生，4年前獨自到北京“闖世界”時，經過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個固執地堅持自己主意、說一不
二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學獲得了文科學士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加管理短訓班的學習以及自己在實踐中的總結、提高，形成了一種獨特的領導風格。對于第三個候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因為彭似乎總是讓他的下屬作出所有決策，自己從召有勇氣說出自己的主張。
問題：
假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對該項人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔任新設業務部門的領導人？為什么？
答案要點：
從案例中可以看出，新設部門領導人的配備是企業高層領導者在履行組織職能中必須慎亙對待的一項人事決策。為保證決策的準確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設部門更好地完成既定任務的角度出發，思考這一部門的最合格領導人選是誰。根據領導理論所賦予你的概念技能，你應該刁難判斷出：激發創意是對該部門領導人的基本素質要求；民主式領導者最善于激發員工的創造性；候選人秦雯的個性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。
現在，對網絡業者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價格維持在3到5萬左右，而網易創始人丁磊成為當年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網絡傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。
中國互聯網絡信息中心（簡稱ＣＮＮＩＣ）的調查顯示，截至2003年12月31日，我國的上網用戶半年增長了1150萬，中國約有7950萬網民，人數僅次于美國，已躍居全球第二。而去年的中國網絡廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。
2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯網廣告收入雖然只在其中占1％，卻預示了一片廣闊的前景。據報道，專為網絡媒體及網絡營銷行業服務的上海艾瑞市場咨詢有限公司總經理楊偉慶此前曾預測，2004年中國內地網絡廣告市場增速將為67％，而全球市場則有可能實現91％的增幅。
“目前，新浪由網站派生出來的業務主要有廣告、短信、企業服務、熱線服務等，短信收入最高，大概占50％，而網絡廣告在40％左右。”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。網絡廣告全部市場收入大約有六成來自三大門戶網站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國內其他網站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務。
傳統廠商開始重新青睞網絡廣告是個好兆頭，在過去互聯網寒冬的日子里，它們曾經大幅削減了在泡沫時期盲目制定的投入計劃。在美國，通用電氣將自己的一個橫幅廣告變得更時尚、更動態，雅虎公司的廣告總監溫達·哈里斯·米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會以為自己看的是《名利場》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄。”
寶馬汽車投入了幾千萬美元邀請包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛等風格化導演拍攝十五分鐘系列短片，主角當然是寶馬汽車。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網站，這給它帶來了驚人的訪問量。為什么采用這種形式的廣告？因為在網上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領男士——這就是寶馬公司的目標客戶。
在中國，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產業在2003年5、6月也開始大規模嘗試在新浪網上登廣告。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達到9587萬元。至于房地產類廣告，2003年之前甚至還擠不進前十名。
這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產行業本身的發展步調一致，另一方面，“現在買房、買車的人，很多都是互聯網的消費者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費決定。”奧美顧客關系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。
自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進行一次針對互聯網受眾的調查，迄今已經發布了13次報告。從調查數據可以看出，從1997年的上網人數62萬、絕大部分用戶采用撥號上網形式，到現在的上網人數7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內，互聯網早已不再只是一小部分ＩＴ從業者的“玩具”。
針對這種變化，網站與廣告公司都在預測快速消費品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網絡廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。
“下一波應該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹。”王宏鵬表示，“與國外相比，目前國內的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯網廣告總預算中的份額非常小，二是在單獨客戶本身的廣告總預算中的份額也非常小，國內基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經超過10％。”也許好比麥當勞，2003 年麥當勞公司宣布，計劃減少電視廣告的開支，增加網上廣告開支。
一項調查表明，在美國，經常在網上沖浪的人每周看電視的累計時間為10個小時，比不上網者的看電視時間少了36％。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時間。2003年的中國廣告市場總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項，總量也快要被報紙迎頭趕上了。
但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說：“大眾消費產品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長時間考慮，但是買一部車你卻要花很長時間做調研，因為可樂的受眾是全中國十三億人，而互聯網的受眾只占著十三億中的一億，對于大眾消費產品來說，互聯網只能作為他們的一個輔助銷售手段，在需要線上與線下互動時才會采用。”
相比起傳統網絡廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關鍵詞廣告收入占到了整個在線廣告收入的35％。
而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費電子郵件服務Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關鍵詞來進行廣告業務，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會相應地送出當地餐館的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護者的憤慨。
不應把互聯網簡單地當作建設品牌知名度的工具，更不能直接把它當作就是線上銷售的商店。”王宏鵬告誡道，“2003年網絡廣告在整個媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯網的整合功能，用戶在互聯網上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發生互動，例如參與線上活動、線上購買、進行線上評價，甚至現在非常風行的通過互聯網下載鈴聲、通過互聯網購買音樂，這些價值都沒有完全被評估進去。談到互聯網廣告的時候不能單獨談廣告，應該把眼光放大一些，看到整個互聯網能夠為產品帶來一些什么機會。”
“一項調查表明，在歐洲，至少有20％的被調查者在購買之前，喜歡先在互聯網上進行搜索調研。”王宏鵬談到互聯網帶來的消費行為的改變，“國內也是這樣，比如要買一個ｍｐ3，我可能會先上網去看一下規格、外形、能夠存多少首歌，有些網站還提供橫縱對比服務，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實際感受一下，如果是買汽車可以進行試駕，也可能就在線下進行購買了，但如果是買ｍｐ3或手機，現在很多年輕人會在線下體驗之后，又回到線上進行購買。”
十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網站上招收廣告以支付開銷，可以說是網絡廣告最早的雛形。那時的廣告形式也就是后來被各網站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網頁的最上方，當用戶點擊后，就可以鏈接到特制網頁或廣告主的網站上。因為沒有人知道應該制定什么樣的價格標準，熱線網站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價的，刊登一個月，費用10000美元。
在出現之初，網絡廣告以能夠對用戶進行跟蹤的承諾，吸引了無數對互聯網其實一無所知的廣告主。時至今日，這項承諾依然誘人，但經過互聯網的寒冬之后，許多廣告主已經變得聰明而審慎，他們開始運用廣告的傳統觀念來評估網絡廣告的作用，那就是“在正確的時間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。
ＩＢＭ是最早在中國投放網絡廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯網關系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網站推出了它最新的全球同步的“隨需應變”廣告。“一切取決于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國區市場部總經理薛紀秀強調，ＩＢＭ在網絡廣告方面的支出雖然總體在增長，但在具體時期會有起伏，“這件事如果不合適用網絡的方法的話，我們不會盲目追求一定要擴大某個方面的支出。”
薛紀秀在每一個問題上都談到成本，這的確是互聯網走出泡沫后應該面對的市場原則。“很多宣傳說網絡互動可以降低成本，而我認為寄信的成本是降低了，但是內容的管理、實時回應的成本是要上來的。假設我寄一封信給你，再收到你的回復，這個流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時間的成本，而假如我是半夜十二點給你發了一封電子郵件，你早上一進辦公室就回復，這個時間是大大縮短了，響應速度也提高了。但是也意味著，你需要回復的量也極大地增加了。”
事實上，所有各方在談話時都采取了審慎的態度，不光是廣告主，還有網站和廣告公司。鄧海麟說：“對于網絡廣告的評估，至今沒有權威的第三方有任何數據。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調查是有研究的，但是對于整個行業的未來發展，也說不太清楚。”網絡廣告的一切變化都取決于互聯網的發展變化，他說：“互聯網在兩年后會變成什么樣子，誰也說不太清楚。”
“我在剛剛進入這一行的時候，沒有想到過今天的變化，當時更沒有想到過網絡廣告。”鄧海麟是新浪的創始人之一，“四個年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當時我們四個人的太太都在海外，借助互聯網互相聯系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情。”
在某大型電子零件批發公司的一家連鎖商店里，剛出任經理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”
比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。
第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 【問題】
問題：從這則例子中，顧客服務和營業收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？
第四篇：管理學經典案例分析
管理學經典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。
（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。
案例分析題2 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。
（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單
一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。
案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？
希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5
某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
案例分析題6
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：
（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業績的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”
艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：
（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。
（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？
在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。
案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。
公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。
經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：
（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？
責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。
（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？
要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。
（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。
案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。
向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：
（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？
向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？
能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。
案例分析題10
華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。
華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。
華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：
（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？
由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？
華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。
案例分析題11
某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。
王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：
（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。
王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。
本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。
案例分析題12
齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。
1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。
公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：
（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。
（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。
（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：
（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？
齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。
（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。
“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。
案例分析題13
比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。
多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。
1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。
新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。
據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。
公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：
（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？
比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
（2）你對德姆的激勵方法有何看法？
德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。
（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？
參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。
案例分析題14
ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。
一、安西爾
安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。
安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。
所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。
二、鮑勃
鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。
鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。
鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。
三、查里
查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。
查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。
查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。
查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。
他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：
（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？
a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。
b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。
c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？
是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。
案例分析題15
得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。
下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……
俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。
“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”
批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：
（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？
贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？
在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？
在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。
管理學案例分析
懸賞分：5-解決時間：2009-6-6 11:27
我這有2篇管理學案例分析，拜托大家幫我分析一下。
一、賈廠長的無奈
江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產值約5000萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。
【思考題】
1.賈廠長是一個好人，但你認為賈廠長是一名優秀的管理者嗎？ 2.內陸銀行總裁大衛?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權他人然后就完全忘掉這回事。”你認為這句格言對賈廠長有何啟示？
3.你認為一名高層管理者的主要工作是什么？
提問者： mmpgb111-二級
最佳答案
其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業肯定不是一名優秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：
1、制度化和程序化管理。
2、選好人用好人。應當具備的基本素質
一、責任心+悟性=成功
責任心：
1、認真、誠信。
2、從小事做起，從細節管起。
3、具有創新意識。
4、求勝欲望非常強烈等。
悟性：
1、有自動、自發的能力。
2、善于分析、判斷、推理和應變的能力等。
二、工作方法
1、作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權利。
2、權利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。
3、建立完善的制度和監督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進行制約和控制。
三、在日常管理中
1、要多學習和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。
2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。
3、處理和決策公司突發事件。
4、不斷完善工作制度和業務流程再造工作等。
第五篇：管理學案例分析
管理學案例分析
李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才……。”
去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”
來源：()-管理學第二章案例三李強的疑惑_eblabs_新浪博客
最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。
在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。
問題：
（1）請你用學到管理學相關理論解釋李強的憂慮、困惑。
（2）如果你是公司領導，應該如何做才能更好地、有效地激勵員工。
這一事件對李強產生了負激勵的效果，因為他有不公平的感覺。
用亞當斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。
橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。
在這個案例中，李強通過比較發現自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現了不公平感。
宮主任的解釋沒有解決李強的不公平感，因為他只是說明了給與那個新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價格比的公平感）。而對于
新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標準還是原來的標準，做好了加薪本來就是應該的。
李強可以有很多應對措施：
1、如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當然這里還要考慮其他的因素，如企業的成長性、工作的穩定性、升職的空間、企業文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應考慮其他措施了；
2、繼續更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；
3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；
4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵措施皆是對應于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。
對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當務之急的，因為人才是第一資源，這些老員工的激勵不當或流失將比召不到新員工更可怕.激勵不當不僅會影響老員工的工作態度，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養人才了，說明企業的績效體制出現了重大問題。具體措施可以如下：
1、通過規范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。
2、優化薪資績效體系，使工作業績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。
3、采用激勵因素獎勵法（初帖寫錯了），給于老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等等
4、根據資歷和貢獻建立關鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當然，這也是給老員工畫了一個更大的餅。
我補充一些雙因素理論的說明啊（當然這也和需求層次有關）：
雙因素理論是管理心理學家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。
對于李強這類已經滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強的收入低給李強產生了不滿意，即使給予李強更高的工資，最多只能消除李強的不滿意，而不能實現滿意的效果（激勵效果）。
所以根據雙因素理論，要實現對李強的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應該都和高層次需求相關，按馬斯洛的說法應該和社交、受尊重、自我實現的需求有關。那么我在第三條建議中提到的經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。
點擊咨詢 