第一篇：管理學(xué)案例(無答案)

案例一：美國的工業(yè)革命“以一種令統(tǒng)計(jì)學(xué)家們難以置信的發(fā)展步伐，工商企業(yè)界的征服者們席卷了這塊大陸。在林肯去世25年后，美國躍然成為世界上名列前茅的制造業(yè)國家。英國在100年內(nèi)取得的成就，美國僅用了50年的時(shí)間就完成了。”歷史學(xué)家查爾斯和M·比爾德在2 0世紀(jì) 20年代這樣描述美國令人吃驚的工業(yè)化現(xiàn)象。變化是以一種令人眼花鏡亂的速度到來的。為工業(yè)增長提供著結(jié)構(gòu)框架的鋼鐵生產(chǎn)，從1876年的1．9萬噸扶搖直上，在1900年達(dá)到了11 40萬噸。到19世紀(jì)80年代，單是用于鐵軌的鋼鐵產(chǎn)量，就是19世紀(jì)70年代全部鋼產(chǎn)量的兩倍。在1860年以前，美國僅發(fā)布了3．6萬項(xiàng)專利，而從1860年到1890年，30年間專利的批準(zhǔn)數(shù)量就達(dá)44萬項(xiàng)。新發(fā)明包括電話、電燈絲、打字機(jī)、留聲機(jī)、有刺鐵絲，以及收銀機(jī)等。隨著鐵路遍及全國，就形成了把遙遠(yuǎn)的農(nóng)村和港口相連、進(jìn)而和世界經(jīng)濟(jì)相連的美國國內(nèi)市場(chǎng)。此外，鐵路，做為第一家大型公司的形式，呈現(xiàn)出切實(shí)可行的管理性能和官僚組織。例如，為了滿足效率和預(yù)見性的需要，鐵路建立了時(shí)問區(qū)域，政府不久就將這種新生事物采納了。不過，美國工業(yè)“革命”也不是沒有受害者。工匠們鋪?zhàn)拥挠H善氣氛，隨著公司的興起開始土崩瓦解，小本經(jīng)營被逼上破產(chǎn)邊緣。工人們幾乎就沒有討價(jià)還價(jià)的力量，因?yàn)楣S業(yè)主們?nèi)找鎰儕Z在1865至1915年期間蜂擁而入美國那些新建城市的2500萬移民。童工經(jīng)常每周工作6天，每天12小時(shí)。此外，美國的事故率也高于其他工業(yè)化國家。1913年，2.5萬工廠工人回為工作環(huán)境的惡劣而死亡，7萬人受重傷，最少需要4個(gè)星期的休息、。各州規(guī)制童工、惡劣工作條件和經(jīng)營行為的努力受到高等法院、國會(huì)和崇尚自由放任經(jīng)濟(jì)學(xué)的聯(lián)邦制度的抵制。學(xué)者們習(xí)慣把由迅速工業(yè)化導(dǎo)致的變革看做是一種“革命”。日常生活中的模式和傳統(tǒng)受到大規(guī)模產(chǎn)出商品的影響。勞工關(guān)系起了變化。大型工商企業(yè)成為主流而不是例外。和這些趨勢(shì)一道，對(duì)更多和更高技能的管理需求對(duì)每個(gè)人都開始明朗化。

問題：

1．美國工業(yè)革命期間，使得管理逐步成為一項(xiàng)獨(dú)立活動(dòng)的因素是什么？

2．美國L業(yè)革命提出了哪些管理學(xué)問題。

案例二：知難而上：克萊斯勒公司挑戰(zhàn)90年代

在80年代，李·艾珂卡因拯救瀕于破產(chǎn)邊緣的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起，頗具傳奇色彩。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題。首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額，不僅美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，而且日本的汽車制造商也不斷在美國建廠，這就帶來了問題。

另外，歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用全面打折和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾河卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。事實(shí)上，那不是最好的方法，尤其從長期性來看。相反，克萊斯勒必須解決第二個(gè)問題：改進(jìn)它所生產(chǎn)的汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，他犯了個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)樗炎⒁饬^分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家。此外，克萊斯勒還必須重視向消費(fèi)者提供的售后服務(wù)的高質(zhì)量。產(chǎn)業(yè)分析家一致認(rèn)為，優(yōu)良的消費(fèi)者服務(wù)在一種飽和市場(chǎng)中至關(guān)重要。艾河卡的第三個(gè)問題，是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒不得不解雇許多員工，既有藍(lán)領(lǐng)工人又有白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這些解雇工人的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這種局面給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力，難以和勞工方面密切合作，以便回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和員工（設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)）必須通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)的形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本，提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商和消費(fèi)者更好的關(guān)系。在其他方面，艾河卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)在已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。一位前管理人員說：“感受到（克萊斯勒）的時(shí)光確實(shí)一去不復(fù)返。（艾珂卡）與其說是一種資產(chǎn)不如說是一種負(fù)債。”但一位現(xiàn)任主管卻反話道，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：那就是它從前有過一次危機(jī)，卻又度過了危機(jī)并生存了下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

討論題：

1．如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

2．如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

3．克萊斯勒在今天該怎么做？

案例三：齊魯石化公司的 “信得過”管理齊魯石化公司是一個(gè)進(jìn)行現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于現(xiàn)代石化生產(chǎn)本身所具有的危險(xiǎn)性和特殊性，齊

魯石化公司從一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，主要依靠制訂嚴(yán)格的崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)嚴(yán)格的檢查和獎(jiǎng)罰來實(shí)現(xiàn)的。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人由于不滿意被動(dòng)管理的地位，主動(dòng)提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。齊魯石化公司抓住了這一契機(jī)在全公司推廣開展創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，提出以增強(qiáng)職工主人翁意識(shí)為主要內(nèi)容的“免檢”標(biāo)準(zhǔn)，把各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)一步細(xì)化，形成更加具體的可操作的行為準(zhǔn)則。1．工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化。針對(duì)管理崗位和操作崗位，明確職責(zé)范圍，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。2．專業(yè)管理制度化。以生產(chǎn)管理、設(shè)備管理等專業(yè)管理為對(duì)象，將管理組織體系、職責(zé)任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序等，以內(nèi)部立法的形式固定下來，依法進(jìn)行管理。3．現(xiàn)場(chǎng)管理定量化。對(duì)操作現(xiàn)場(chǎng)的一切可移動(dòng)物品均規(guī)定了擺放位置和標(biāo)志。

4．崗位培訓(xùn)星級(jí)化。鼓勵(lì)操作工在熟練掌握本崗位的操作技術(shù)后，向鄰近的崗位延伸，經(jīng)過嚴(yán)格考核，取得其他崗位的操作證。掌握一個(gè)崗位技術(shù)為一星，多掌握一個(gè)相鄰崗位技術(shù)增加一星，并給予相應(yīng)的精神物質(zhì)鼓勵(lì)。

5．工作安排定期化。對(duì)車間常規(guī)性工作和進(jìn)度作出規(guī)定。6．工作過程程序化。對(duì)生產(chǎn)和管理過程建立常規(guī)性工作程序，加強(qiáng)對(duì)工作過程控制。7．經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化。要求車間建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層分解，簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同，明確每個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任。8．考核獎(jiǎng)懲定量化。把考核中的定性評(píng)價(jià)因素轉(zhuǎn)化為定量評(píng)價(jià)回素，用完整的考核數(shù)據(jù)，反映各層次人員的工作質(zhì)量和效果。9．臺(tái)賬資料規(guī)格化。本著簡化、效能的原則，對(duì)確有必要的臺(tái)賬資料及現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)一格式，并規(guī)范車間檔案資料管理工作和各種報(bào)表、臺(tái)賬的填報(bào)工作。10．管理手段現(xiàn)代化。主要是應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助管理。齊魯石化公司開展“信得過”活動(dòng)，使企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性的自覺自愿的從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)更加制度化、體系化。公司明確了車間制度體系由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，規(guī)范了管理行為和工作行為，使基層管理水平有了明顯提高。3）職工學(xué)習(xí)技術(shù)、技能的自覺性提高。星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手，對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，使事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。企業(yè)生產(chǎn)安全過程各環(huán)節(jié)得到更加嚴(yán)格的控制，保證了裝置長期安穩(wěn)運(yùn)行。1995年，該公司完成工業(yè)總產(chǎn)值，實(shí)現(xiàn)銷售收入，實(shí)現(xiàn)利稅，按可比口徑，分別比上年增長2％、30.7％和68.3％。1996年，原材料價(jià)格上漲，化工、塑料產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格下滑，減利因素大大增加的不利形勢(shì)下，10多億元的減利回素已經(jīng)全部消化。

討論題：

1．齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

2．以齊魯石化公司為例，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中，G的管理。

案例

? 案例一：前東德帶來的不利和風(fēng)險(xiǎn)

? 案例二：擬訂可考核的目標(biāo)

? 案例三：奧林匹克玩具公司

案例一：前東德帶來的不利和風(fēng)險(xiǎn)即使得到西方強(qiáng)有力的財(cái)政支持，東德也面臨著問題。首先，經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)基于相當(dāng)樂觀的假設(shè)。而西方在工

廠和設(shè)備方面的投資可能不會(huì)像預(yù)期那么快地回收。據(jù)估計(jì)，東德的生產(chǎn)率低于西德20％或30％，需要提高。基礎(chǔ)設(shè)施條件不佳，被污染的環(huán)境吸引不了西德人去東德工作。而且，急需合格的管理人員。

可能最為困難的就是要調(diào)整在中央計(jì)劃、官僚式的經(jīng)濟(jì)體制下生活了45年的人們的思想。問題是東德人能否迅

速適應(yīng)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然，一些人對(duì)伴隨而來的不確定因素感到害怕。在不是由國家來提供的經(jīng)濟(jì)制度下，人們是否樂于接受個(gè)人責(zé)任制？確實(shí)，不穩(wěn)定是相伴資本主義而來的。在經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一之后，會(huì)解雇許多工人。許多公司就是因?yàn)闊o法同西方競(jìng)爭而不得不關(guān)閉。此外，現(xiàn)在的東德產(chǎn)品質(zhì)量差這種印象使得其產(chǎn)品沒有吸引力。管理技術(shù)要集中在利潤目標(biāo)上，而不是從以前的中央政府處得到的固定的預(yù)算分配。不僅是生產(chǎn)，還要生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品，歐洲的顧客要求合理的價(jià)格的高質(zhì)量的產(chǎn)品。盡管統(tǒng)一后的德國為漫長的未來提供了許多機(jī)會(huì)，很多短期的問題也需要得以解決。不論是12個(gè)歐盟國家還是美國的公司都必須樂于進(jìn)行長期的投入，以有進(jìn)入東德這樣一個(gè)策略性的舉措而獲益。對(duì)公司來說，深思熟慮之后的投入一定會(huì)有很大的好處。現(xiàn)在需要就有關(guān)是否進(jìn)入東德市場(chǎng)問題做出決策。

討論：

1．如本章所討論的那樣，畫出一個(gè)道斯矩陣，列出一家公司在東德可能會(huì)遇到的機(jī)會(huì)和不利。

2．找一家你所熟悉的跨國公司，如百事可樂或福特汽車公司，用道斯矩陣列出這家公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

案例二：擬訂可考核的目標(biāo)

一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思

想。他最后決定，在下一次員工會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看能有什么進(jìn)展。

他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。

并不像每個(gè)人所想象的那樣簡單。在下一次會(huì)議上，參會(huì)者提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主任要求知道：“你是否有

由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)？” 分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有。”“我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣。”

“那么分公司要做什么呢？”生產(chǎn)主任問道，他不希望限制下屬人員的活動(dòng)。

“我打算列出我對(duì)分公司的期望”，這位分公司經(jīng)理說：“這沒有什么神秘的，我希望銷售額達(dá)到3000萬美元，稅前

利潤率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，選拔我們自己未來的管理人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員的流動(dòng)率穩(wěn)定在5％。” 討論：

1、當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎？怎樣制定？你認(rèn)為對(duì)于分

公司經(jīng)理來說，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人給予的重要信息和幫助是什么？

2、這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法？你會(huì)怎樣做？

案例

案例一：ABC 航空公司

案例一：福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心

案例二：沉睡的巨人——西門子公司

案例三：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組

案例四：哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理科學(xué)教育

案例五：咨詢專家 哈格·維爾斯

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案例ABC航空公司

鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，ABC航空公司的總裁請(qǐng)來了一位才華出眾的年輕助理，這是

一位獲得執(zhí)照的公共會(huì)計(jì)師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請(qǐng)他幫助解決這個(gè)問題。這位新助理把一些高明的工程師、財(cái)務(wù)分析專家和一名剛從國內(nèi)一所最有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生組合成一個(gè)班子。在擺出了公司的問題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營做法的創(chuàng)見。此外他還把他的參謀

們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬于糾正的措施做出提要，向總裁提交了許多報(bào)告。這些報(bào)告連同大量的詳細(xì)的證據(jù)材料，說明他的建議會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實(shí)施中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅(jiān)持要撤掉那位助理。

問題：

1、為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總

裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯(cuò)了？

2、假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)

確的，那么總裁、這位助理、各位副總裁以及其

他人應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決

問題？

國際案例福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心

1986年，福特公司的收益額達(dá)到33億美圓，超過其最大的競(jìng)爭對(duì)手——通用汽車公司。福特公司所占的市場(chǎng)份額約為20%。但是，許多情況下，成功都使暫時(shí)的，福特公司的董事長多納德·E·彼特森擔(dān)心公司中會(huì)有自滿情緒。確實(shí)，福特公司必須努力以便保持在生產(chǎn)款式新、流線型好的汽車和優(yōu)質(zhì)汽車方面的聲譽(yù)。

在前任亨利·福特二世領(lǐng)導(dǎo)期間，公司采用權(quán)力集中制。但是，彼特森的計(jì)劃是使福特公司成為一家全球

性的綜合企業(yè)。為此，開發(fā)新型號(hào)和新的部件所需的大量職權(quán)現(xiàn)在都集中在福特公司遍布世界的各個(gè)技術(shù)中心，而不是在底特律。按照這一計(jì)劃，一輛汽車或汽車的配件可在世界上的任何一地的技術(shù)中心，采用相關(guān)方面最

好的專業(yè)技能制造出來。這樣就可以避免開發(fā)上的重復(fù)，降低機(jī)床安裝成本，位公司節(jié)省了大筆的資金。例如：位于英格蘭的福特歐洲公司時(shí)開發(fā)新型號(hào)汽車平臺(tái)的中心，這種型號(hào)的車將取代歐洲的Sierra,美國的Tempo和Topaz汽車。

福特公司既在美國又在歐洲出售這些新款汽車。與此類似，日本的馬自達(dá)（福特公司擁有25％的股份），具有生產(chǎn)小型汽車的經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)是開發(fā)替代Escort型的新型汽車的中心。北美的卓越中心將重點(diǎn)開發(fā)中型車。同時(shí)計(jì)劃成立類似的中心生產(chǎn)主要的配件像傳動(dòng)裝置和發(fā)動(dòng)機(jī)。這些卓越中心研制平臺(tái)和關(guān)鍵性部件，而其他各地的公司則負(fù)責(zé)汽車內(nèi)外的設(shè)計(jì)。

建立卓越中心的概念可能看上去前景不錯(cuò)，但是80年代早期所做的生產(chǎn)一種“世界型汽車”的嘗試在歐洲

卻失敗了。據(jù)說，Escort這種美國汽車與歐洲的同類汽車相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一個(gè)密封圈。

問題：

1、你如何看待福特公司總體權(quán)力分散，而把開

發(fā)某些特別型號(hào)的汽車和配件的集中職權(quán)放在技

術(shù)中心？

2、福特認(rèn)為在世界各地建立卓越中心的概念是

21世紀(jì)正確的組織結(jié)構(gòu)？為什么？

國際案例：沉睡的巨人——西門子公司

有著140多年歷史的大型德國公司一西門子公司財(cái)力雄厚。公司的收入來自于能源和自動(dòng)化、核能、專用

小型交換機(jī)（PBX）和計(jì)算機(jī)、電訊和安全系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、電力和自動(dòng)化產(chǎn)品以及其他的行業(yè)。一些人擔(dān)心產(chǎn)品種類激增可能會(huì)是有害的。歐盟1992方案消除了存在于歐盟12個(gè)成員國家的貿(mào)易障礙，也使西門子公司的36萬員工面臨一個(gè)新局面。過去，西門子公司同政府間有著利潤豐厚的合同。例如，西門子公司以高于日本同類產(chǎn)品8倍的價(jià)格向政府出售無繩電話。西門子公司的總裁卡爾·海因茨·卡斯克（Karl－Heinz Kaske）的目標(biāo)是把公司從死氣沉沉的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榕畈M(jìn)取的跨國公司，在電訊方面，同AT＆T公司競(jìng)爭；在工廠自動(dòng)化方面，與通用電氣公司競(jìng)爭。其中關(guān)鍵的一步就是在微電子領(lǐng)域所采取的新策略。確實(shí)，同競(jìng)爭對(duì)手們相比，西門子公司在研究上投入了更多的資金，然而，其差價(jià)利潤率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在別人的后面。為新的競(jìng)爭環(huán)境做準(zhǔn)備，西門子開始重組公司。1988年，公司取消了兩個(gè)管理層，1989年原來的7個(gè)經(jīng)營部門轉(zhuǎn)變?yōu)?5個(gè)（后來又減為12個(gè)）組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)都有自己的銷售和市場(chǎng)策劃人員。這樣應(yīng)該能夠加快對(duì)新產(chǎn)品的核準(zhǔn)。西門子還采用了德國企業(yè)界不常有的做法，關(guān)閉了一些不贏利的生產(chǎn)線。那些希望終身被公司雇用的管理人員憂心忡忡。一年虧本1億美元的電訊公司要與同年增長率為17％醫(yī)療公司進(jìn)行對(duì)比。過去，西門子重技術(shù)輕營銷的企業(yè)文化也得以改變。公司正在重新調(diào)整其工作中心，不僅要注重歐洲的市場(chǎng)份額還要注重美國和日本兩大重要市場(chǎng)的份額。研究中心的權(quán)力也被減弱，現(xiàn)在重點(diǎn)是基礎(chǔ)研究，而更多地把應(yīng)用型的研究工作的責(zé)任交給經(jīng)營單位。此外，經(jīng)營單位不僅擔(dān)負(fù)更大研究工作的責(zé)任，還要對(duì)所投入的研究成本負(fù)責(zé)。如今，西門子公司可以回顧一下公司140多年以來的創(chuàng)新，僅以下述為例：1847年獲專利的點(diǎn)式電報(bào)，1879年世界上第一條電力軌道，1938年世界上第一個(gè)用戶電報(bào)網(wǎng)絡(luò)，1977年世界上第一臺(tái)高性能的激光打印機(jī)，1988年歐洲制造的第一個(gè)l兆芯片。但是，適合過去情況的組織結(jié)構(gòu)卻不一定能服務(wù)于未來競(jìng)爭激烈的全球性市場(chǎng)。

問題：

1、如何證明資金雄厚的企業(yè)也需要進(jìn)行變革？

2、面對(duì)受歐盟1992方案影響的未來和競(jìng)爭激烈的美國市場(chǎng)，西門子公司應(yīng)采取什么樣的組織機(jī)

構(gòu)？請(qǐng)?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。

3、應(yīng)該如何組織研究和開發(fā)這兩項(xiàng)工作？

案例 韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組

1967年，勤勞而又不留情面的董事長金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子消費(fèi)品、建筑、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、計(jì)算機(jī)、電話和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國第四大企業(yè)集團(tuán)。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜·迪奧、卡文·克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車成立了一家合資公司，生產(chǎn)“LeMans”汽車。但是，勞動(dòng)力和其他問題影響了汽車的運(yùn)輸。金董事長要人們所接受的努力工作和價(jià)值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面臨著幾個(gè)問題。首先，金董事長擔(dān)心隨著韓國人越來越富有，勞動(dòng)力大軍可能會(huì)喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來越不滿的情緒，動(dòng)機(jī)也不那么強(qiáng)了。金董事長采取管理上放手的政策

之后，大宇集團(tuán)內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無利可圖的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開支，撤銷公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬美元。總的來說，大宇公司的勞動(dòng)力隊(duì)伍既年輕又受過良好的教育。同許多其他韓國公司中的類似職位形成鮮明對(duì)照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒有家族關(guān)系的人所占據(jù)。盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個(gè)行業(yè)都沒有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用、氣和波音公司等大型外國公司做供應(yīng)商的策略，可能會(huì)使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營者的機(jī)會(huì)。在90年代，金董事長也正在歐洲尋找機(jī)會(huì)，例如，他在法國成立了一家合資的流通公司。大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長賣掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開，數(shù)以干計(jì)的職位被撤消了。1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因?yàn)槌鍪哿艘恍┐笮筒粍?dòng)產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對(duì)新款小型車Espero的未來很是樂觀。但是，在90年代早期，大宇公司必須解決堅(jiān)挺的韓國貨幣、其勞動(dòng)力成本、與日本人的競(jìng)爭，以及各個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)蕭條等問題。問題：

1、采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點(diǎn)和

缺點(diǎn)各是什么？

2、大宇公司如何保持同日本人競(jìng)爭市場(chǎng)的能力？

3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因

素是不可控制的？對(duì)這些因素，金董事長應(yīng)該做

出什么樣的反應(yīng)？

哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理科學(xué)教育

哈佛商學(xué)院是一流的商學(xué)院之一，但是人們?cè)絹碓疥P(guān)注該學(xué)院是否沿著正確的方向前進(jìn)。哈佛的職責(zé)一直是教育普通管理人員和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，但是，多數(shù)哈佛商學(xué)院畢業(yè)生卻是到投資行和管理咨詢公司。而且，19 8 7年M BA中不到1／ 4的人去了制造公司，當(dāng)然大部分是去管理部門，而非生產(chǎn)一線。投資公司和咨詢公司都急于到哈佛招募新人，提供給他們優(yōu)厚的工資待遇。然而一些批評(píng)家則指責(zé)這些學(xué)生貪圖優(yōu)厚的待遇，許多教授也提高他們給公司上課、咨詢、審計(jì)和在董事會(huì)工作的費(fèi)用。咨詢可以促進(jìn)教學(xué)工作，因此有足夠的時(shí)間給教授們進(jìn)行這樣的活動(dòng)。教學(xué)的方法也已有所改變。哈佛著名的案例教學(xué)過去常常給普通管理人員造成壓力。目前雖然案例法仍被應(yīng)用，但更多的是：分析工具變得越來越重要了。例如，商業(yè)政策課已經(jīng)改成邁克爾·波特（Michael Porter）教授的競(jìng)爭策略課，該教授有著很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景，可以運(yùn)用概念和理論進(jìn)行競(jìng)爭性的分析。一度曾以培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而著稱的哈佛越來越多培養(yǎng)的是專家。大部分學(xué)生對(duì)加盟制造公司不感興趣。然而制造業(yè)對(duì)于美國是否具有競(jìng)爭力來說卻是極其重要的。

1．你認(rèn)為哈佛正在沿著正確的方向前進(jìn)嗎？

2．如何將哈佛的方法與你們學(xué)校的方法進(jìn)行比較？

咨詢專家 哈格·維爾斯

哈格·維爾斯作為一位管理咨詢專家以他的各種管理話題的文章而著名。一家大的，管理很好的跨國公司中管理和組織發(fā)展部門的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)他的觀點(diǎn)很感興趣，邀請(qǐng)他為公司的管理發(fā)展策略進(jìn)行兩天的咨詢。如果這些建議符合公司的發(fā)展需要，那么，可以發(fā)展長期的咨詢關(guān)系。過去，該公司請(qǐng)過若干大學(xué)教授進(jìn)行咨詢，但感覺到他們過于理論化，他們的建議與公司的發(fā)展需要關(guān)系甚微。一個(gè)主要的競(jìng)爭者管理得也很好，但是，它在一個(gè)職業(yè)組織進(jìn)行的調(diào)查中并不能在管理質(zhì)量這一項(xiàng)中取得令人滿意的分?jǐn)?shù)。在另一方面，這個(gè)競(jìng)爭者有一個(gè)基礎(chǔ)很好而且完善的管理制度，公司的發(fā)展計(jì)劃也在進(jìn)行當(dāng)中。這兩個(gè)公司都被認(rèn)為是本行業(yè)中管理最完善的公司。但是，當(dāng)考慮到維爾斯后來可能建議的一個(gè)管理發(fā)展計(jì)劃時(shí)，他將以下的有效培訓(xùn)I和發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)綜合起來：（1）將公司的任務(wù)和計(jì)劃結(jié)合，（2）在發(fā)展需要的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)一個(gè)方案，（3）注意短期培訓(xùn)和長期發(fā)展，（4）在公司內(nèi)外選擇合適的指導(dǎo)教師，（5）使高級(jí)管理人員參與進(jìn)去，（6）衡量成本和收益。

1、維爾斯怎樣為會(huì)議做出準(zhǔn)備？

2、準(zhǔn)備一個(gè)兩日會(huì)議的日程表。一維爾斯將和誰談話，談話的主要內(nèi)容是什么？

3、會(huì)議成功的因素有哪些？

4、為達(dá)到有效發(fā)展計(jì)劃的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)建議提出什么樣的計(jì)劃？

第二篇：管理學(xué)第一章案例答案

? 王鐘是一個(gè)冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，2008年的情況發(fā)生了較大的變化，到10月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王鐘認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能發(fā)現(xiàn)這些問題的原因，也不知道怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專家。? 請(qǐng)問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

? 答：具有科學(xué)管理思想的管理專家會(huì)認(rèn)為該廠的問題在于：該廠缺乏科學(xué)的管理方法和科學(xué)的制度安排而導(dǎo)致工人的個(gè)體效率日漸低下。（5分）具體表現(xiàn)在，工人在操作中沒有科學(xué)的方式方法，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的合適工具，工人的能力與工作不相適應(yīng)，工作中存在很多磨洋工浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象，計(jì)劃部門的工作不到位以及沒有能夠刺激員工提高產(chǎn)量的工資制度等。（5分）?

解決方法：既然該工廠缺乏科學(xué)的管理方法和科學(xué)的制度安排，就應(yīng)當(dāng)按照泰羅提出的科學(xué)管理理論對(duì)該廠進(jìn)行相應(yīng)的變革。也就是

?（1）根據(jù)科學(xué)管理理論中的工作定額原理，制定該廠工人的“合理的日工作量”，減少工作中不必要的和錯(cuò)誤的時(shí)間消耗以提高勞動(dòng)效率。（5分）

?（2）根據(jù)科學(xué)管理理論中標(biāo)準(zhǔn)化原理，研究工人在工作中應(yīng)使用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)器，運(yùn)用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，以及如何使工人的作業(yè)環(huán)境更加標(biāo)準(zhǔn)化。（5分）

（3）根據(jù)科學(xué)管理理論中的能力與工作相適應(yīng)的原理，會(huì)建議該廠要注意挑選第一流的工人，也就是能力適合做這項(xiàng)工作而又熱愛該項(xiàng)工作的工人。如其欠缺成為第一流工人的要件，就要想方設(shè)法進(jìn)行工作方法的培訓(xùn)和說明勸導(dǎo)其轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，努力使其成為第一流的工人。（5分）

?（4）根據(jù)科學(xué)管理理論中差別計(jì)件工資制的原理，專家會(huì)建議王鐘改革現(xiàn)有的工資制度，采取多勞多得，少勞少得的計(jì)酬方式，鼓勵(lì)員工增加產(chǎn)量，提高員工的工作積極性，以減少缺勤率。（5分）

?（5）根據(jù)科學(xué)管理理論中計(jì)劃與執(zhí)行相分離的原理，該廠應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化計(jì)劃部門的責(zé)任，讓有能力的工人參與計(jì)劃工作，在生產(chǎn)和銷售上都提前做好比較完善的計(jì)劃，去適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，提高銷售量。（5分

具有行為管理思想的專家會(huì)認(rèn)為問題在于：該廠之所以生產(chǎn)量和銷售量均有所下降，工人的生產(chǎn)積極性也不斷下降，主要由于該廠的管理者忽視了員工的社會(huì)心理需求，沒有意識(shí)到工人作為社會(huì)人的真正需求在哪里，只關(guān)心工廠的經(jīng)濟(jì)效率，沒有真正關(guān)心員工。（5分）或者該廠存在的某些非正式組織的負(fù)面影響使組織的效率低下。（5分）?

解決方案：

（1）行為管理理論認(rèn)為工人是社會(huì)人，而非經(jīng)濟(jì)人，員工不僅有物質(zhì)需要，更重要的是有情感的需要，如對(duì)良好人際關(guān)系的追求，對(duì)工作自身獲得的滿足感的追求，對(duì)自我提升的追求等。因此，該廠的管理者王鐘不應(yīng)當(dāng)只用物質(zhì)利益去刺激工人的勞動(dòng)積極性，而是要深入了解和關(guān)心員工的真正心理需求是什么。比如，有的員工渴望社會(huì)地位的提高，有的員工希望能有更高一層的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而有的員工則認(rèn)為良好的人際關(guān)系是安心工作的前提。王鐘應(yīng)該針對(duì)員工不同的需求，進(jìn)行不同方面的變革。這就需要作為廠長的王鐘多與員工溝通和交流，可以通過座談會(huì)，設(shè)置廠長信箱等形式傾聽員工的聲音。當(dāng)然，為了能夠使員工之間的關(guān)系更為融洽，王鐘也可以利用廠里的工會(huì)組織員工節(jié)假日旅游聚餐等活動(dòng)增強(qiáng)與員工的情感交流。（15分）

?（2）行為管理理論認(rèn)為在正式組織中存在非正式組織。非正式組織與正式組織相互依存，對(duì)生產(chǎn)率有較大的影響。因此，行為管理理論的專家會(huì)建議王鐘正確引導(dǎo)組織中的非正式組織，使其向健康的方向發(fā)展。特別注重和非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，使其積極主動(dòng)服從于整個(gè)工廠的大局。（10分）具有權(quán)變管理思想的專家會(huì)認(rèn)為該廠的問題主要在于：該冷飲廠沒有注重環(huán)境的變化，對(duì)于組織所處的環(huán)境沒有正確的認(rèn)識(shí)，因而沒有隨著環(huán)境的變化對(duì)組織進(jìn)行相應(yīng)的變革。這種變革包括組織結(jié)構(gòu)的變革，組織產(chǎn)品的變革，組織文化等全方位的變革。（10分）?

解決方法：

? 權(quán)變管理思想的專家會(huì)建議王鐘先對(duì)今年的整體政治經(jīng)濟(jì)文化科技等大環(huán)境進(jìn)行全面的分析，然后再分析組織所處的外部市場(chǎng)環(huán)境，針對(duì)環(huán)境的變化尋求不同的管理模式和產(chǎn)品革新。（5分）

? 例如：2008年—2009年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不太樂觀，很多國家發(fā)生了金融危機(jī)，這應(yīng)該是銷售量減少的一個(gè)原因。王鐘的冷飲廠生產(chǎn)的冰激凌奶油過多，而當(dāng)今社會(huì)所倡導(dǎo)的是健康飲食的觀念，所以很多人基于健康的考慮對(duì)于奶油過多的冰激凌很排斥。因此，該廠應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新改革，可以生產(chǎn)一些奶油量少，或者低脂低糖的冰激凌。? 再有就是由于2008年的三鹿事件，人們對(duì)奶粉產(chǎn)生了信任危機(jī)，自然對(duì)于含有奶油的冰激凌敬而遠(yuǎn)之。所以，王鐘應(yīng)減少有奶油的冰激凌的生產(chǎn)量，增加一些其它的口味的冷飲，或者開發(fā)一些新產(chǎn)品。

? 針對(duì)大環(huán)境的變化，以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，該廠還應(yīng)當(dāng)改革組織結(jié)構(gòu)和管理模式，在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)期適當(dāng)收縮企業(yè)規(guī)模，萬不得已也必須進(jìn)行一定的裁員。（15分）

第三篇：實(shí)用現(xiàn)代管理學(xué)案例答案

第一章 第一節(jié)深圳華為的成功

(1)以市場(chǎng)為導(dǎo)向；追求財(cái)富最大化；把握了時(shí)機(jī)；有戰(zhàn)略理念；第社會(huì)責(zé)任意識(shí)強(qiáng)烈。

(2)是經(jīng)濟(jì)組織；是經(jīng)濟(jì)法人；以市場(chǎng)為導(dǎo)向；是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本單位。

(3)短：圈塊肥田，為了企業(yè)贏得高利潤,模仿國外先進(jìn)設(shè)備，然后進(jìn)行改良，增加更多的功能模塊；中：把自己的主要資源放在市場(chǎng)和研發(fā)上,用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效的研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)；長：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)富最大化,成為國際著名的電信設(shè)備專業(yè)供應(yīng)商

(4)推動(dòng)了技術(shù)進(jìn)步；滿足了人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需求；對(duì)經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理分配，成為就業(yè)的主體和收入的主要來源.第二節(jié) 三鹿停產(chǎn)

（2）缺乏法制觀念；缺乏誠信觀念；人本觀念；缺乏服務(wù)與質(zhì)量至上的觀念；缺乏信息觀念和實(shí)效觀念；企業(yè)道德嚴(yán)重缺失；管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)；內(nèi)部控制不健全

（3）真誠面對(duì)；及時(shí)溝通；積極調(diào)查；勇于承擔(dān)。用這些行動(dòng)得到公眾的理解，同情和支持，企業(yè)有望獲得新生。

（4）①企業(yè)要有高水平的道德標(biāo)準(zhǔn)；②要完善內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理基礎(chǔ)工作；③要堅(jiān)持人本觀念，系統(tǒng)觀念，法制觀念，市場(chǎng)觀念，競(jìng)爭觀念，效益觀念，誠信觀念，信息觀念，服務(wù)和質(zhì)量至上的觀念，時(shí)效觀念；④要善于通過公共關(guān)系處理危機(jī)。

第三節(jié)分享海爾成功

(2)企業(yè)有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，完善的管理基礎(chǔ)工作，成功理論有一般行政管理，行為科學(xué)管理，現(xiàn)代管理理論和當(dāng)代管理理論運(yùn)用也成功，波特的競(jìng)爭：海爾有很強(qiáng)的競(jìng)爭觀念，通過比較分析戰(zhàn)略，知己知彼，百戰(zhàn)不殆

沙因的組織文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須是有人的主動(dòng)性才能做出來，海爾建立了良好的機(jī)制促進(jìn)積極性，營造良好企業(yè)文化，使得海爾員工能積極有效融入產(chǎn)品的制造到銷售整個(gè)流程中。6管理：既著眼于產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)，學(xué)習(xí)型組織：海爾在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，使組織與個(gè)人有機(jī)結(jié)合起來，得到共同發(fā)展，形成良性循環(huán)。

企業(yè)再造，海爾處于事業(yè)發(fā)展的巔峰，但管理層并不因此滿足，他們把企業(yè)再造看成是超過競(jìng)爭對(duì)手的重要途徑。

失敗：①運(yùn)用哈默的企業(yè)再造理論，供應(yīng)鏈理論，對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造創(chuàng)新時(shí)，過分強(qiáng)調(diào)出新，對(duì)所有家電市場(chǎng)進(jìn)行研發(fā)投資。②對(duì)于文化差異研究不夠深入，國際化道路不平坦

（3）每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不一樣，所應(yīng)選擇的管理方法也不完全一樣，因?yàn)楦鞣N各樣的管理方法是針對(duì)不同的企業(yè)二誕生的，所以管理理論只有適合與否的說法。不會(huì)過時(shí)，當(dāng)然現(xiàn)今的一些管理理論會(huì)隨著時(shí)代變遷而不斷發(fā)展，并不意味著這些理論已經(jīng)被淘汰，隨著企業(yè)環(huán)境的惡化，原來不適合的管理可能又重新引入到企業(yè)。

第四節(jié) 蒙牛的發(fā)展

⑴政治法律環(huán)境，社會(huì)文化環(huán)境，科技環(huán)境，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場(chǎng)格局，競(jìng)爭者，顧客和供應(yīng)商

⑵一般環(huán)境給蒙牛的發(fā)展帶來了機(jī)遇：政治法律環(huán)境方面，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社會(huì)文化環(huán)境方面，科技環(huán)境方面，任務(wù)環(huán)境讓蒙牛公司學(xué)會(huì)了競(jìng)爭：競(jìng)爭者，寡頭壟斷；顧客，顧客的偏好改變；

⑶機(jī)會(huì)：政治法律環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境顧客，威脅：供應(yīng)商環(huán)境，競(jìng)爭者，⑷是低成本，是差異化。①與同行進(jìn)行良性競(jìng)爭： 蒙牛人明白只有營造出和諧的生存環(huán)境才可能獲得順利發(fā)展的機(jī)會(huì)。② 主動(dòng)學(xué)習(xí)，積極創(chuàng)新，領(lǐng)跑市場(chǎng)并且注重自己的產(chǎn)品質(zhì)量。③看清環(huán)境積極加快國際化的步伐。④注重宣傳拓寬市場(chǎng)。

第二章第一節(jié) 武漢鋼鐵集團(tuán)面對(duì)鋼材價(jià)格下降

⑴是相對(duì)目標(biāo)，具有較大彈性，所有企業(yè)共同面對(duì)此問題，不會(huì)影響

⑵發(fā)現(xiàn)鋼材降價(jià)，找出原因，明確決策目標(biāo)；②就應(yīng)對(duì)措施擬定可行方案；③科學(xué)選擇行動(dòng)方案；④執(zhí)行決策，堅(jiān)定信心，應(yīng)對(duì)降價(jià)問題。⑶涉及企業(yè)全局，影響可能長達(dá)數(shù)年，因而是戰(zhàn)略決策。

⑷①堅(jiān)持科學(xué)的決策程序；②明確決策問題的重要性；③堅(jiān)持科學(xué)決策的六條原則，即：理智原則、信息原則、程序原則、“借腦”原則、注重前期投入原則、預(yù)測(cè)原則；④堅(jiān)持定量分析和定性決策相結(jié)合的原則。

第二節(jié)日產(chǎn)20 萬快蒸養(yǎng)灰沙磚

⑴MR=[(0.15+0.16)÷2]x6000=930萬MC=[（0.08+0.10）÷2] x6000+200÷5+40÷10=594萬 MR-MC>0 故該方案可行

⑵缺乏足夠的信息，競(jìng)爭者，資源供應(yīng)資料了解不充分；原材料要求高；設(shè)備存在浪費(fèi)5年之內(nèi)，稅收不確定；產(chǎn)品未來市場(chǎng)前景難以預(yù)測(cè)，預(yù)期銷售不確定。

⑶Q0=F/(P-CV)F=240 P-CV約在（0.05，0.08），則Q0在（3000，4800）安全率L=（Q-Q0）/Q而Q=6000 故而知L在20%∽50%，由經(jīng)營安全率在15%∽25%為經(jīng)營安全狀態(tài)不太好，項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn) ①

第四篇：管理學(xué)案例有答案

案例4的答案：1：“管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題”是上行溝通，“主管匯報(bào)會(huì)”是下行溝通，“員工大會(huì)”是平行溝通

2：應(yīng)該制度化。原因：帶有強(qiáng)制性，比較規(guī)范有序，約束力強(qiáng)，溝通效果較好。

3：應(yīng)存在非正式溝通。利：能提供正式溝通渠道難以獲得或不好獲得的信息；速度比正式溝通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力強(qiáng)的工作群體或小團(tuán)體。弊：信息不完整，不能作為決策的依據(jù)；涉及到較多的有關(guān)情感和情緒的問題，有很強(qiáng)的感情色彩，容易被出自不同動(dòng)機(jī)和目的的人所利用。

案例5的答案：1：內(nèi)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)（這是我自己寫的，僅供參考）

2：有助于挖掘員工的潛力，提高工作效率與業(yè)績

不僅有助于吸引人才，而且有助于員工素質(zhì)的提高

有利于形成良好的組織文化

案例6答案

希爾頓微笑服務(wù)

首先，一種優(yōu)秀的組織文化，意味著良好的組織氣氛，它可使組織成員精神振奮，充滿生氣，積極向上進(jìn)取，追求較高的理想目標(biāo)。由于文化的滲透作用，組織成員耳濡目染，容易接受這種組織文化，并愿意自覺遵守由它形成的價(jià)值準(zhǔn)則和行為規(guī)范，因此，組織文化能夠成為影響組織成員行為的有效的管理機(jī)制，它可以協(xié)調(diào)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。

其次，組織文化的建設(shè)有利于實(shí)施有效的彈性控制。通過組織文化被個(gè)人吸收、同化來引導(dǎo)人們的行為，這屬于一種內(nèi)激勵(lì)，有利于組織成員的自我控制。

最后，優(yōu)秀的組織文化有利于合理配置使用組織的人力資源，在一個(gè)具有良好的文化環(huán)境的組織內(nèi)工作，人們心情舒暢，精神愉快，有較強(qiáng)的滿足感和自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在這樣的條件下，組織人力資源的潛力可以得到充分發(fā)揮，組織成員愿意為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋

摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機(jī)和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。1997年，擁有員工15萬人的摩托羅拉公司銷售總額為298億美元，1997《財(cái)富？排名93位，而1996它還在百名之外（101位）。

也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機(jī)的廣告語：“摩托羅拉尋呼機(jī)，隨時(shí)隨地傳信息”。摩托羅拉的產(chǎn)品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設(shè)于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工溝通又如何呢？摩托羅拉早在30年前就認(rèn)識(shí)到意見溝通的重要性，并不斷實(shí)踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個(gè)基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就為成為關(guān)聯(lián)者，有權(quán)得到包括公司財(cái)務(wù)報(bào)告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及到某些商業(yè)機(jī)密的管理資料。

摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式，上司預(yù)期下級(jí)向他報(bào)告，同級(jí)希望和同級(jí)分享，下級(jí)需要上級(jí)的指示。配合組織機(jī)構(gòu)，依據(jù)信息溝通的放，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開員工協(xié)調(diào)例會(huì)（上行溝通）；二是每年舉辦主管匯報(bào)會(huì)（下行溝通）；三是每年舉辦員工大會(huì)（平行溝通）。

一、員工協(xié)調(diào)例會(huì)和意見箱

30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調(diào)例會(huì)制度。在會(huì)議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來有些類似法院，逐級(jí)逐層反映上去，以公司總部的首席代表會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)，員工系統(tǒng)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個(gè)這種組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上得到解決，則會(huì)逐級(jí)反映上去，直到有圓滿的答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會(huì)議上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實(shí)的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會(huì)議上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先于高層協(xié)議會(huì)議召開。

摩托羅拉員工的協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？下面摘要幾條紀(jì)要：

問：（1）公司規(guī)定工作滿5年后才能有一個(gè)月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？

答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、退休金計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)制度等。對(duì)于員工休假計(jì)劃，管理層將繼續(xù)秉承以往的精神，仔細(xì)地考慮這一問題，隨后呈報(bào)上級(jí)，如獲批準(zhǔn)，將馬上實(shí)現(xiàn)。

問：（2）公司自助食堂菜價(jià)偏高，味道過于辛辣，可否加以改進(jìn)？

答：食堂菜價(jià)偏高是由于近期本地菜農(nóng)罷工，菜源緊張所致，公司總務(wù)部正加緊聯(lián)系外地新鮮蔬菜，相信菜價(jià)偏高會(huì)相應(yīng)調(diào)低。另外，食堂將再招聘一名廚師以豐富品種，滿足員工不同口味。

二、主管匯報(bào)會(huì)

摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報(bào)會(huì)。它類似于管理層的述職報(bào)告會(huì)，所不同的是，述職報(bào)告面對(duì)公司董事會(huì)，主管匯報(bào)會(huì)面對(duì)全部員工。

主管匯報(bào)會(huì)每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過一年的工作，把經(jīng)營的成果和當(dāng)前的問題整理成報(bào)告，對(duì)廣大員工作個(gè)交代。報(bào)告公司發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理等情況，它由上層傳至下層。

在1999年主管報(bào)告會(huì)上，當(dāng)時(shí)董事長羅伯加而溫通報(bào)以下情況：60%的雇員達(dá)不到美國七年級(jí)的數(shù)學(xué)水平，所以管理層下令將工資額的1.5%用于培訓(xùn)，這一比例后來上升到4%。投入大量財(cái)力，向每個(gè)員工提供至少40小時(shí)培訓(xùn)時(shí)間，并在大約2000年，將培訓(xùn)時(shí)間增加4倍。

三、員工大會(huì)

摩托羅拉的員工大會(huì)，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的溝通。例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間，的多是不同部門之間地位相當(dāng)?shù)膯T工。員工大會(huì)時(shí)間大約3小時(shí)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門均可參加，先由主席作報(bào)告，然后開始討論，員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)。提問一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個(gè)人的問題是禁止提出的，對(duì)提問一律盡快解決。

下面列舉一些紀(jì)要，對(duì)大會(huì)內(nèi)容可見一斑：

問：（1）目前經(jīng)濟(jì)滑坡，各大公司紛紛裁減員工，摩托羅拉公司是否也有此打算？

答：目前經(jīng)濟(jì)不景氣是事實(shí)，但通訊業(yè)蒸蒸日上，海外市場(chǎng)前景看好，本公司在短時(shí)間內(nèi)并無解雇員工的計(jì)劃，只要員工勤奮工作，公司會(huì)給予公正待遇的。

問：（2）現(xiàn)在公司將員工的退休保險(xiǎn)金投資于證券市場(chǎng)，是否太過冒險(xiǎn)？如果證券市場(chǎng)行情看跌，員工遭受損失怎么辦？

答：公司將退休保險(xiǎn)金投資于證券市場(chǎng)是經(jīng)過深思熟慮的。我們比較了幾種常見的投資方式，還是覺得投資于證券市場(chǎng)比較容易實(shí)現(xiàn)保值增值。為規(guī)避證券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家，挑選了幾個(gè)收益穩(wěn)定的證券品種進(jìn)行投資，避開了價(jià)格波動(dòng)較大的股票。正常情況下是可以維護(hù)收益的，另外，公司將討論設(shè)定一個(gè)最低年投資收益率，例如7%，來確保員工的收益。

除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式溝通的渠道。例如，不定期舉辦野餐會(huì)，了解熟悉每一個(gè)員工。

思考題：

1、摩托羅拉公司的溝通系統(tǒng)是如何進(jìn)行有效的溝通的？

2、結(jié)合摩托羅拉的做法，你認(rèn)為溝通是否應(yīng)該制度化？為什么？

3、除正式溝通外，是否應(yīng)存在非正式溝通，這對(duì)企業(yè)有何利弊？

【案例5】

IBM公司的人本管理

IBM經(jīng)過近百年的風(fēng)風(fēng)雨雨，已經(jīng)發(fā)展壯大成為世界最大的機(jī)器公司。IBM的成功飽含著千千萬萬公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的辛勞和智慧。同樣，IBM公司成功的原因也是錯(cuò)綜復(fù)雜的，但有一點(diǎn)卻是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每個(gè)員工的關(guān)注，是其蓬勃發(fā)展的原因之一。

IBM公司認(rèn)為每個(gè)普通員工都蘊(yùn)含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績。因此，在IBM這個(gè)科技含量極高的公司中，許多高精產(chǎn)品，都是由一般工人創(chuàng)造的。他們對(duì)十分復(fù)雜的技術(shù)工藝盡可能進(jìn)行分解，使多種具體操作簡單、標(biāo)準(zhǔn)化，并努力培養(yǎng)工人的技術(shù)熟練水平。他們認(rèn)為操作工的工作范圍不僅限于工件的加工，還應(yīng)包括對(duì)機(jī)器的調(diào)整以及對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，即便是只生產(chǎn)一臺(tái)一種特殊模型的先進(jìn)電子計(jì)算機(jī)，公司也要將其分解為幾個(gè)簡單的工序，便于工人操作、控制、判斷，這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術(shù)水平較低的員工也對(duì)自己充滿信心，他們?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了。

在IBM公司，不存在一般傳統(tǒng)觀念的工長，而把工長看作是工人們的“助理”。其工作職責(zé)就是幫助工人，而不是工人的“監(jiān)工”。

因此，在提拔工長時(shí)，往往是從威信較高、富有經(jīng)驗(yàn)、技能高超的工人中選擇。這些工長要真正做到能者多勞：首先要繼續(xù)做自己的本職工作，而且要更出色。同時(shí)，那些缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的或者是學(xué)習(xí)能力較差的工人成為他們幫助的對(duì)象。高超的專業(yè)技術(shù)水平又一次發(fā)揮了作用。在全體員工素質(zhì)不斷提高的同時(shí)，工長們得到了下屬的普遍尊重。這種尊重使基層管理變得迅速、有效，公司上層的決策在短時(shí)間內(nèi)就化為每個(gè)員工的行動(dòng)。

IBM公司的員工同時(shí)又是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和管理者，這一機(jī)制是在40年代末發(fā)展起來的。當(dāng)時(shí)，第一批電子計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)還沒有全部完成，可是市場(chǎng)需求卻十分迫切，他們必須在極短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)成功并投入批量生產(chǎn)。于是，設(shè)計(jì)的最后細(xì)節(jié)不得不由工程師會(huì)同工長和生產(chǎn)工人在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來解決。出乎意料的是，產(chǎn)品制成后，比原來設(shè)計(jì)得更好，生產(chǎn)速度更快，成本更少。從此，每當(dāng)公司試制新產(chǎn)品或?qū)ΜF(xiàn)產(chǎn)品的重大改革時(shí)，都吸納工人積極參與，使設(shè)計(jì)和管理更為有效。

讓工人參與決策，一方面，設(shè)計(jì)者和管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)聆聽工人們的意見，以便調(diào)整設(shè)計(jì)和改進(jìn)管理方法；另一方面，工人直接參加設(shè)計(jì)、安排，工作可得心應(yīng)手，干得更加出色，產(chǎn)量也有大幅度增加。

IBM公司的員工擁有極大的自主權(quán)，他們甚至能像公司經(jīng)理那樣，自己確定自己的工作任務(wù)。

這是IBM采取的獨(dú)特的激勵(lì)方式。從1936年起，IBM公司取消了傳統(tǒng)的定額和獎(jiǎng)金，取消了計(jì)件工資，代之以正式薪金。在決定正式薪金時(shí)，公司并不規(guī)定某個(gè)工人一個(gè)月或一年的產(chǎn)量應(yīng)是多少，而是由工人自己確定一個(gè)月或一年的產(chǎn)量，并以此產(chǎn)量來決定其月薪或年薪。

這樣做的好處是：一是保證定額的客觀真實(shí)性，因?yàn)楣と藢?duì)自己的工作情況和能力最為了解，且有工長的具體的幫助，工人也不可能虛報(bào)定額；二是有利于工人自主安排生產(chǎn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以正式薪金代替計(jì)件工資，可以避免工人為斤斤計(jì)較一日一時(shí)的產(chǎn)量而束縛自己的積極性；三是激勵(lì)工人提高技術(shù)水平和勞動(dòng)能力。正式薪金也不是一成不變的，在它初步確定后，還會(huì)隨著工人的技術(shù)水平、勞動(dòng)績效而變化。這恐怕是世界首創(chuàng)吧！

不僅如，在IBM，為了使每個(gè)員工能各盡所能、各得其所，工長們絞盡腦汁將每個(gè)工人安排在最適合他的工作崗位上；同時(shí)，公司鼓勵(lì)工人尋找自己最喜歡、最能勝任的工作崗位。所有這些制度和規(guī)定，有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性，他們自覺地學(xué)習(xí)技術(shù)，提高能力。全體員工的努力，使IBM公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤不斷上升。今天，IBM已經(jīng)成為質(zhì)量和實(shí)力的象征。

在20世紀(jì)初期，企業(yè)管理科學(xué)還不發(fā)達(dá)的時(shí)候，IBM公司的領(lǐng)導(dǎo)們已運(yùn)用了一系列科學(xué)有效的方式推動(dòng)了企業(yè)的進(jìn)步。他們充分認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的作用，并設(shè)法使他們成為學(xué)習(xí)型企業(yè)的“主人”。他們幫助員工成功地制造高精產(chǎn)品，樹立信心；幫助員工學(xué)習(xí)知識(shí)，提高能力；他們鼓勵(lì)員工參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和掛零；他們按職工愿望調(diào)動(dòng)工作，甚至讓他們確定自己的工作定額?最終，他們成功了，IBM成為每個(gè)員工的公司。任何一個(gè)員工都有一種對(duì)公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對(duì)它負(fù)責(zé)，要為它犧牲?在這些人身上，是IBM輝煌的明天。思考題：

1.請(qǐng)你談?wù)処BM公司運(yùn)用了哪些有效的激勵(lì)方法。

2.看了案例，你有什么想法。

【案例6】 希爾頓旅館的“微笑服務(wù)”

美國的希爾頓旅館從一家擴(kuò)展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的旅館之一。70多年來，希爾頓旅館的生意如此之好，財(cái)富增加如此之快，其成功的秘訣之一，在于服務(wù)人員的“微笑影響力”。

希爾頓旅館的創(chuàng)始人唐納·希爾頓在五十多年里，不斷到他分設(shè)在各國的希爾頓旅館視察業(yè)務(wù)。他每天至少與一家希爾頓旅館的服務(wù)人員接觸。他向各級(jí)人員（從總經(jīng)理到服務(wù)員）問的最多的一句話，必定是：“你今天微笑了沒有？”

1930年是美國經(jīng)濟(jì)大蕭條的一年，全美的旅館倒閉了80%。希爾頓旅館也一家接一家地相繼發(fā)生虧損，一度負(fù)債達(dá)到50萬美元。希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館的員工特別交代和呼吁：“目前正值旅館虧空，靠借債度日時(shí)期，我決定強(qiáng)渡難關(guān)。一旦美國經(jīng)濟(jì)恐慌時(shí)期過去，我們希望希爾頓旅館很快就進(jìn)入云開日出的局面。因此，我請(qǐng)各位記住，萬萬不可把心里的愁云擺在臉上。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的。”事實(shí)上，在那紛紛倒閉后只剩下的20%的旅館中，只有希爾頓服務(wù)員的微笑是最好的。經(jīng)濟(jì)蕭條剛過，希爾頓旅館系統(tǒng)就率先進(jìn)入了新的繁榮期，跨入了經(jīng)營的黃金時(shí)代。

希爾頓旅館充實(shí)了一批現(xiàn)代化設(shè)備。此時(shí)，希爾頓走到每一家旅館召集全體員工開會(huì)：“現(xiàn)在我們的旅館已新添了第一流的設(shè)備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡它呢？”員工們回答了以后，希爾頓笑著搖頭說：“請(qǐng)你們想一想，如果旅館里只有第一流的設(shè)備而沒有第一流服務(wù)員的微笑，那些旅客會(huì)認(rèn)為我們提供了他們?nèi)孔钕矚g的東西嗎？如果缺少服務(wù)員的美好微笑，正好比花園里失去了春天的太陽與春風(fēng)。假若我是顧客，我寧愿住進(jìn)雖然只有舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，而不愿走進(jìn)只有一流設(shè)備卻不見微笑的地方??”。

微笑服務(wù)給希爾頓旅館帶來了豐厚的利潤，如今，微笑服務(wù)已成了公司所有職工的信條。它使希爾頓旅館成為譽(yù)滿全球的旅館。

思考題：

通過上述案例，談?wù)勀銓?duì)組織文化的看法。

第五篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)作業(yè)：

王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰琪淋。在過去的四年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到８月份，累計(jì)銷量比去年同期下降１７％，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中不知道產(chǎn)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專家。

請(qǐng)問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

（一）科學(xué)管理思想 問題：

1.內(nèi)部勞動(dòng)效率下降造成銷量、產(chǎn)量下降 2.管理制度不健全執(zhí)行力度不夠

3.勞動(dòng)定額不合理，員工工作量沒有具體化

4.內(nèi)部管理不嚴(yán)格，沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料、工作反饋不力

解決方法：

1.改變其生產(chǎn)模式、更新生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù) 2.健全紀(jì)律制度，增強(qiáng)員工的紀(jì)律觀念

3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)和工作反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

（二）行為管理思想 問題

1.產(chǎn)量、銷量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的 2.企業(yè)外部（市場(chǎng)）來說，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業(yè)內(nèi)部而言，產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業(yè)長期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會(huì)需求，如娛樂、交往、歸屬等 5.收入未能隨產(chǎn)量增加而增加

6.企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重

解決方法：

1.了解人們的需求，從人們對(duì)冰淇淋口味或造型、包裝、價(jià)格、品牌等需求的變化來改進(jìn)產(chǎn)品

2.重視員工的心理社會(huì)需求，經(jīng)常舉行一些娛樂活動(dòng)，使員工在工廠找到歸屬感，加強(qiáng)員工工作動(dòng)力

3.適當(dāng)提高員工的收入，增加獎(jiǎng)懲措施

4.通過協(xié)調(diào)上下級(jí)人員關(guān)系，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理工作，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)員工充分調(diào)動(dòng)他們的積極性

（三）權(quán)變管理思想 問題：

1.產(chǎn)量、銷量的下降是由于計(jì)劃目標(biāo)制定不符合市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際情況

2.該廠“專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋”其生產(chǎn)形式可能過于單一，長期沒有創(chuàng)新

解決方法： 1.調(diào)查市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來，使計(jì)劃科學(xué)化，合理化

2.應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，了解最新的市場(chǎng)需求，改變其生產(chǎn)管理模式，以提高該廠效益

（四）定量管理思想 問題：

該廠主要的勞動(dòng)效率下降、紀(jì)律松懈問題可能由計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各方面的因素綜合造成的

解決方法：

全面分析計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應(yīng)的解決方案，采取措施有重點(diǎn)地加以解決