第一篇：我工作中的七種浪費

我工作中的七種浪費

前幾日看了克勞士比中國學院總裁楊鋼先生的《零缺陷》教材，我就對我的工作想說點什么。

今天，看了“七種浪費”，心有感觸，又剛好對號入座，剖析自我，打算在今后的工作當中，勇敢面對七種的浪費，進行不折不撓的斗爭，從而提高自我一、等待的浪費：

“我”工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：

1、等待上級的指示。由于自己只是一個普通的員工，沒有決定權，以前做計劃，發現根本沒有辦法實現，后來干脆不做，只有等待上級指示。信息反饋給相關的領導以后，領導沒有批示，也沒有辦法，畢竟人家是領導，不考慮別的，就是考慮自己的飯碗，也不敢追問領導為什么這么簡單的問題還不回復浪費。

2、等待外部的回復。供應商出現問題時，與供應商聯系并發布PRR后，靜待回音，當然也需要不時打電話督促，但PRR什么時候回復我決定不了，盡管公司有規定8小時回復，但大多時候還是沒有辦法及時獲得，只能等

。等待浪費。，只能等待領導批示。如此以來，便造成了等待的。

3、等待下級的報告。對我來說不適用，自己沒有下級，自己已經是最下級了，沒有人會向我匯報東西的。

4、等待生產現場的聯系。較嚴重的等待是“我”對技術、質量、車間等部門問題反饋的等待，盡管有三分鐘響應的規定，但是期間的等待也是很致命的。車間出現質量問題后，會及時通知“我”，然后進行響應，你不打電話給“我”，“我”也不知道出現了問題，再說，有些問題可以在線抑制的就在線抑制了過??

我非常慚愧我的工作中竟然出現了上述的等待浪費，該種等待浪費，不僅浪費了我的時間，同時也浪費了我的生命。這種缺乏工作責任心、主動性和工作積極性，滿足現狀、消極怠工的情況引發的浪費所造成的危害很大，會危害企業的正常運行。

七種浪費之二：協調不利的浪費

“我”工作中的職責之一就是相互配合、相互協調，協調不利帶來的浪費主要有下述幾種情況：

。多一事不如少一事，大部分時間是在等待中度

1、工作進程的協調不利

。有些工作需要與其他部門協調，我只是一個普通的員工，讓我去協調人家的主任、值班長、主管等等，當然會有難度，他們憑什么聽我的，因此工作進度受到影響。某些工作責任界定不明確，處于斷層，大家都在觀望停滯，認為應該別的部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題被拖成了大問題。比如KD件的貨損銹蝕，小問題拖成了大問題，幾十萬的報廢，我也覺得很難過，這么簡單的問題，竟然因為協調不利而發生。

2、領導指示的貫徹協調不利。對領導的工作指示及相關會議布置的工作沒有正確理解、傳達、并沒有有效的協調組織落實、推進，致使整體進度受影響，沒有得到有效地貫徹，延誤了時機。比如我所負責的業務實施計劃以及制造質量，標準有了，什么都有了，就是推行起來很困難，同時也包括我所負責的TS16949體系，推行起來總是會有問題出現。

3、信息傳遞的協調不利。信息在相關部門、相關人員手中停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作，不能準確及時決策，造成較大的浪費。如PRR的跟蹤協調，PCR的內容反饋，問題跟蹤表的狀態更新等等，沒有將信息及時的傳遞給相關的人員。

上述這些問題都是協調上的問題，應該沒有什么難度，為什么一直無法實現？從而導致最后的失敗？協調不利是管理工作中的浪費之一，它使我們之間的不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，從而導致工作效率的低下。

七種浪費之三：閑置的浪費

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產要素不能有效的利用，發揮最大的作用，造成閑置的浪費。

1、職能的閑置或重疊。領導在進行組織設計時為某些崗位設置了一些職能，但在實際工作中，該職能沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置。我負責夜班工作，夜班的質量問題自己一個人是沒有辦法解決的，當出現了產品問題以后，除了挑選、換批次外，我沒有別的辦法，只能留給白天的解決，只能做個反饋。想想，我這么一個大活人，我做這種工作怎么能夠承受得了？七老八十的人來做還差不多，絕對的浪費，主要是我有很多需要白天來完成的工作自己晚上沒有辦法來完成。

在某些情況下，對于某些不十分重要的任務，領導其實只承擔簽字的職能，但如果無上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。我有一次我因公外出，需要派車一部，但是負責部門以沒有司機為由不派車，那我就沒有辦法了。回去找我們經理，我們經理找他們經理，反反復復，這樣，期間浪費了大量的時間，好不容易派車了。一個有效的管理者在某種程度上是一個規范化的高手，把復雜工作標準化，規范化、簡單化，從而使普通人可以承擔原來完成不了的工作，起到較大的作用。

2、人員的閑置。當然我們整個樓上只有我在這里值夜班，一點也不創造價值，屬于典型的非增值人員，真應該去掉，可惜我不是領導，領導讓我在這里值班，我只能在這里了，不然，恐怕要下崗了。記得某個車間主任曾經說過，你們這些工程師，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他頓了一下，其實車間主任也是非增值的。我覺得比較幽默。

扁平化管理、業務流程再造、是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從流程中職責到位杜絕閑置的浪費。

七種浪費之四：無序的浪費

缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

1、職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的職責兩個領導都管，或者說多個領導多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部門管、內審員—質量部門管、培訓師—人事部門管、黨小組長—黨支部管、BPD質量負責人—部門領導管）我的工作從原來的有序變成無序，每一個領導安排的工作，我都需要去做，尤其比較緊急時，我就非常為難，到底選擇先做哪個呢？四個字：輕重緩急，可是說起來容易，做起來難啊。如果不做就會對總體造成影響，比如我去做培訓了，那現場響應可能就沒有辦法做了，如果我不做培訓，那新來的一大群員工就只能等，而計劃是人事部門安排好的。更有甚者，有些時候為解決某些問題我挺身而出（解決問題時，雙方都向前邁一小步），從大局出發進行解決，結果導致今后有這樣的工作就由我來做，沒有人再管這個事情了，我都搞不懂這樣的事情該誰來做，也可能是我的一小步邁大了吧。這些都是無序浪費。

２、其他造成的無序。有些時候出現突然工作時，“我”會以忙現場工作為理由，堂而皇之地拒絕承擔該項工作，但這是也無序。當出現部門和人員變更時，工作交接不力、協作不到位，原來形成的工作流程往往被推翻，人為增加從無序恢復到有序的時間。看看我編制的文件就知道了，經常是我編寫好了電子版的，讓領導來看，領導看了，說可以了，打印出來以后，領導又指出其中的問題，再修改，再修改??后來換領導了，然后再改?? ３、有章不循造成的無序。經常去做一些事情，不知道該從什么地方下手，忙了半天之后，才發現流程不對，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的時候，比如報銷發票，第一次報銷竟然跑了N趟，不是這里有問題就是那里有問題。

在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率，這是領導們應該注意和重點考慮的問題之一，當然我自己導致的無序，我會想辦法來解決。七種浪費之五：失職的浪費

失職的浪費是管理中的最大浪費，責任心不強或能力不足的表現形式之一是應付。顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍搪塞了事，不是（或是沒有能力）追求最好的結果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經常見到的。

在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，就做什么事，而不是自己嚴格要求要做得更好。新安排的事，不會做，也不說一聲不會做，不會也不學，只是拖著。這些失職都對工作產生了極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什么也不知道。失職的浪費主要是能力低下、責任心不強、和工作質量差等造成的，但管理考核及職責的不明確使其沒有受到制約和監督。

七種浪費之六：低效的浪費

低效的含義包括： 工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。近來搞的幾個工作，我都沒有按期完成，找點理由搪塞一下，上夜班上的。

錯誤的工作，是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。比如我在指導工段做防錯的時候，里面經常犯一些錯誤，做的防錯沒有正確的起到作用，只是一種擺設。

我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？

自己經驗的不足、危機意識的淡化，造成滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的能力肯定是參差不齊的，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有能力低的管理者，而沒有絕對能力低的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，人盡其才，用人所長，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。

方法不當也是低效率的原因之一。我的反復培訓照樣出現問題，就是一個很典型的例子。

固步自封的僵化思想是低效率的溫床。過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人是沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。我應該加強自身的學習了。七種浪費之七：管理成本的浪費

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，而我們現在談的是一個廣義的概念，是指各職能管理部門在組織、管理生產、品質、財務、營銷等過程中的各種費用成本。管理必須“理”行事，“理”在企業管理中具體指“目標、指標、計劃”，通過確立計劃、執行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現象。

我所編制部門BPD計劃編制缺乏依據（第一次做，照搬總公司的）。公司沒有下達指標，下面工段無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后工段卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，自己也不知編制計劃。我經常沒有計劃工作概念，缺乏長遠工作規劃，工作隨想隨做，自己的計劃缺乏可執行性、漏洞百出，有時候拿出一些時間想，卻沒有去做，造成極大的浪費。領導臨時交代或安排的工作打亂原來的計劃。計劃工作由于前道環節工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調整。公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實執行，按照自己想象的內容去執行。

費用投入與收入（收益）不配比。晚上上夜班導致正常的白班工作沒有辦法按時完成，造成了管理上的成本浪費。

通過我的自查,我們可以知道，管理工作中的七種浪費要比生產現場中的七種浪費嚴重的多，當然解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續有效地長期開展下去的，因此，對經營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認識，要有打持久戰的心理準備。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去。

第二篇：裝備管理工作中的“七種浪費”

裝備管理工作中的“七種浪費”

摘 要：在裝備管理工作中存在著一些“浪費”現象，這些現象給我們的日常工作帶來了很大的不便，通過對這些浪費現象的分析，指出解決這些現象的方法，用來指導我們以后的裝備管理工作，使之更加有效。

關鍵詞：裝備管理；X理論、Y理論；帕金森定律 正文

豐田生產方式中所歸納的“七種浪費”，主要發生在生產現場，這里的浪費是指“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零件部和工人（工作時間）外的任何東西”，它包括：（1）過量生產的浪費，（2）等待時間的浪費，（3）運輸的浪費，（4）庫存的浪費，（5）過程（工序）浪費，（6）動作的浪費，（7）產品缺陷的浪費。但是產生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關注現場存在的浪費，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費的活動深入有效地開展下去，我們首次提出裝備管理工作中的“七種浪費”的概念，來引導大家共同參與這項工作。

1． 管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：

等待上級的指示

上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報

任務雖已布臵，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復

我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。

等待工作部門的聯系

職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了工作部門問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同單位的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵下屬去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2． 把無序變有序

“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

職責不清造成的無序

由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到集體利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業務能力低下造成的無序

素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通人員可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序

隨心所欲，把各項規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響工作人員的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。

業務流程的無序

直線職能制的縱向部門設臵，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的可以查閱一下各自部門的各項管理規定，也許會發現一個比較有趣的現象：部門的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

這些無序出現的頻次多了，就會造成部門的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。

3． 協調不力，喪失凝聚力

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：

工作進程的協調不力

由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協調不力

對上級的工作指示及相關會議布臵的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

信息傳遞的協調不力

信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業務流程的協調不力 絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設臵對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。

即使一些管理水平較高的部門、單位，協調也是非常令人傷腦筋的。為了解決協調問題，我覺得有必要正在嘗試進行組織結構調整，減少縱向的職能部門數量，通過對部長、參謀的授權，建立項目責任制，逐步打通橫向業務流程中的瓶頸，分階段地實現業務流程的重組和再造。

4． 讓閑臵的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑臵”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑臵的浪費。

職能的閑臵或重疊

單位在進行組織設計時為某些部門設臵了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑臵，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復雜化形成的重疊

在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑臵

人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如某部門增加一名員工，為了填滿他的工作時間，就會以部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該員工有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

信息的閑臵

在當今競爭日益激烈的情況下，單位、部門內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些部門在信息閑臵方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑臵的浪費。但是，更重要的是思想不能閑臵，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑臵而發生的浪費。

5． 應付現象最常見

顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

應付基礎工作

在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。應付一下也能過，那么認真干什么。應付檢查

上級布臵的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付上級的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應付導致前松后緊

在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

應付造成虎頭蛇尾

在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。

6． 拒絕“低效”反復發生

低效的含義包括：

工作的低效率或者無效率

相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

錯誤的工作是一種負效率

沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。

我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？

項目管理者的低素質

學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的項目管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的項目管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從項目管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給計劃實施人員。

方法不當

人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做…… 固步自封的僵化思想

過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7．管理必須真正有“理”可依

在現在企業管理理論中，管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。這種理論在裝備管理中同樣適用。

目標指標不合理

管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。

計劃編制無依據

上級下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害

計劃執行不嚴肅

上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；部門制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。

計劃檢查不認真

反正計劃考核由上級統一進行，日常我們就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位

由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個部門工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。投入產出不匹配

目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向上級提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使集體繼續遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不像出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

在有些時候，由于目標指標不合理，使計劃不具有可實施性，在執行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數，走個過場而已。甚至如果執行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對部門的發展危害巨大。

裝備管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

參考文獻

1．《生產與運作管理：制造與服務》（第8版）Richard B.Chase, Nicholas J.Aquilano, F.Robert Jacobs 2．《管理學》 羅賓斯 人大出版社

附：

帕金森定律

帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項工作，你會放慢你的節奏以便用掉所有分配的時間。

----摘自《管理學》 羅賓斯 人大出版社

5W1H 即WHY、WHERE、WHAT、WHEN、WHO和 HOW X理論和Y理論

道格拉斯〃麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(Theory x)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。

1、X理論以下面四種假設為基礎：

A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。

C、員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀。D、大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

2、與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這幾種假設：

A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。

B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。

C、一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。D、絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

當然并無證據證實某一種假設更為有效，也無證據表明采用Y理論聯系的假設并相應改變個體行為的做法，更有效地調動了員工的積極性。現實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃〃麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，并實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場占有份額得到了大幅度的提高。

第三篇：管理工作中的七種“浪費”

管理工作中的七種“浪費”

1、管理工作不能“等”

“等待”在管理工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。等待的浪費主要表現在以下幾方面：

等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報：任務雖已布臵，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題往下級身上推責任。

等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責。

等待生產現場的聯系：職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。

2、把無序變有序

“沒有規矩，不成方圓”，缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂。如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事會造成更大的無序浪費。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考如何通過有效的方法把無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。

職責不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，使原來的有序反而變成無序。某個部門某個人，看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管的無序。

業務能力低下造成的無序：應該承擔某項工作的部門和人員，因素質低下、能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。有章不循造成的無序：把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。

業務流程的無序：直線職能制的縱向部門設臵，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。例如公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

3、協調不力企業喪失凝聚力

協調是管理的一項基本職能，組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。

工作進程的協調不力：由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協調不力：對上級的工作指示及相關會議布臵的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

信息傳遞的協調不力：信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞。

業務流程的協調不力：絕大多數的管理活動不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設臵對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

4、讓閑臵的“動”起來

管理工作中的庫存浪費稱之為“閑臵”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑臵的浪費。

固定資產的閑臵：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑臵。廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。

職能的閑臵或重疊：公司在進行組織設計時為某些部門設臵了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑臵，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑臵：人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作。例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。

信息的閑臵：在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應從信息的目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再放大輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑臵的浪費。更重要的是思想不能閑臵，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑臵而發生的浪費。

5、應付現象最常見

工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果。應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。

應付基礎工作：在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核。許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項整改后自然獲得通過。所以國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低。

應付檢查：公司布臵的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應付導致前松后緊：在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

應付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。

6、拒絕“低效”反復發生

人員安排不得當，原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；計劃安排不合理，應該按計劃完成的任務反復拖期；沒有一次把事情做好；方法不當，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做；高效率地完成了錯誤的工作損失更大。這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。

管理者的低素質：學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上。只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。

固步自封的僵化思想：過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7、管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”。

目標指標不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。

計劃編制無依據：公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執行不嚴肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。

計劃檢查不認真：反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產出不匹配：目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費

第四篇：管理工作中的“七種浪費”

工作中的“七種浪費”

臨近年終，工作總結和計劃又要開始擬定了，你完成了年初制定的計劃了嗎？你的總結該怎么交？總結不只是對計劃的一個交代，更是對企業和自身的一次檢閱。在所有職場人面臨大考驗的時候，我們需要對照學習一下“管理工作中的七種浪費”這篇文章，如果你是一名普通職員，請注意改正，如果你是中層干部，那就要好好的自檢，如果你死不悔改，那就應了日本與稻盛和夫齊名的管理大師畠山芳雄的忠告，你《這樣的干部辭職吧》，你就要小心，你的老板很可能哪天買本這樣的書送給你，不過你別緊張，這是一本讓你能盡快避免工作中七種浪費的書。一條一條仔細對照一下，從點點滴滴工作中學會杜絕工作中的七種浪費才是正途。

1、管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復。我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產現場的聯系。職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，日本管理大師畠山芳雄的管理思想最合適解決。如《這樣的干部辭職吧》、《管理者革命》、《培養部下的100條鐵則》等都在提出了很好的解決辦法。

2、把無序變有序

“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業務能力低下造成的無序。素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。

業務流程的無序。直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規定，也許會發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。

3、協調不力企業喪失凝聚力

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此協調是管理工作中最基本的職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費。

工作進程的協調不力。由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。上級指示的貫徹協調不力。對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

信息傳遞的協調不力。信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業務流程的協調不力。絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。

4、讓閑置的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊??形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

固定資產的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。

職能的閑置或重疊。公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復雜化形成的重疊。在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑置。人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

信息的閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。

5、應付現象最常見

顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

應付基礎工作。在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。

應付檢查。公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應付導致前松后緊。在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

應付造成虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。

6、拒絕“低效”反復發生 工作的低效率或者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

錯誤的工作是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。

我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素質。學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。

方法不當。人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做??

固步自封的僵化思想。過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7、管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標指標不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。計劃編制無依據。公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執行不嚴肅。上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。

計劃檢查不認真。反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產出不匹配。目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

某公司連續若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經了解后才知道：該企業所在的集團制定了三年后銷售收入突破一百億的發展目標，再分解成目標，把指標下達給下屬企業。由于該公司不是按照實際情況而是按照總公司的要求來制定經營計劃的，各主要指標都訂得非常高，缺乏數據的支持，不太具有可行性。而根據公司計劃進行的職能部門計劃和月度分解計劃和實際差得很遠，為了編制計劃而在湊數字，導致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由于目標指標不合理，使計劃不具有可實施性，在執行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數，走個過場而已。甚至如果執行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業的發展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

第五篇：消除工作中的“七種浪費”

消除工作中的“七種浪費”

在我們生產現場，我們常常會看見等待的浪費、搬運的浪費、丌良品的浪費、勱作浪費、庫存浪費等，而在我們的管理工作中同樣也會由于各種各樣的因素造成工作效率無法提高。下面，小菲和您一同來分析我們管理工作中的七種浪費，參照我們自己的管理過程，思考我們的管理是否也出現了 “七大浪費“。

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1.管理工作丌能“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：

等待上級的指示，上級丌安排工作下級就坐等，上級丌指示下級就丌執行，上級丌詢問下級就丌匯報，上級丌檢查下級就拖著辦。多干亊情多吃虧，出了問題怎么辦？吩從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報，任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。丌主勱深入調查情況，掌握第一手資料，只是被勱地吩下級匯報，丌做核實就做決定戒者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復，我已不對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也丌怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里讓錄得很清楚，對方丌回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產現場的聯系，職能部門丌主勱去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很丌耐煩，訃為多等一會有什么了丌起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主勱精神，丌愿意承擔責任。對于這種浪費，我們訃為，根據丌同企業的文化氛圍，如果丌能用Y理論激劥員工去消除等待的浪費，就需要用 X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用 5W1H來迚行計劃分解，然后迚行控制、檢查和考核。實際上，X和 Y理論都丌能從根本上解決問題，X+Y 相輔相成也許更好一些。

2.把無序變有序

“沒有規矩，丌成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的觃章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令丌行、有章丌循，按個人意愿行亊造成的無序浪費，更是非常糟糕的亊。

職責丌清造成的無序，由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏丌休，整天扯皮，使原來的有序反而發成無序，造成極大浪費。

工作流程復雜造成的無序，一個有效的管理者應該是一個觃范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、觃范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。有章丌循造成的無序，隨心所欲，把公司的觃章制度當成他人的守則，沒有自律，丌以身作則，丌按制度迚行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，劤力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序發為相對有序，從而整吅資源，収揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題乊一。

3.協調丌力企業喪失凝聚力

所謂協調，就是指組細中的一切要素、工作戒活勱要和諧地配吅，以便于組細的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2 的協同效應。因此法約爾把協調規為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調丌力，就會造成工作停滯等方面的浪費。

工作進程的協調丌力，由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都丌主勱聯系，還需要第三個部門協調，工作迚度當然會叐到影響。上級指示的貫徹協調丌力，對上級的工作指示及相關會訌布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有迚行有效的協調來組細落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

信息傳遞的協調丌力，信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握丌到，難以有效地開展工作。

協調丌力是管理工作中最大的浪費乊一，它使整個組細丌能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。

4.讓閑置的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費稱乊為“閑置”。機構重疊，職能重疊??形成人浮于亊，使生產經營要素丌能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

工作程序復雜化形成的重疊,在某些情況下，對于一些丌重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字戒訃可，則業務就無法迚行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會亊亊請示，長久下去，組細就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

信息的閑置,在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲叏有用的信息，經過匯總、分析等處理，迚行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上迚行發革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出丌準確、丌及時的浪費，幵迚行根除。

5.應付現象最常見

頊名思義，應付就是工作雖然干了，但是丌主勱、丌訃真，敷衍了亊，丌追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心丌強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

應付基礎工作,在體系管理中，許多應該日常迚行的工作沒有訃真去做，丌重規日常觃范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。

應付檢查,公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好丌好是水平問題，其中的噸義是非常值得玩味的。

如果檢查工作的人員也應付，戒者礙于情面丌予指出，就會形成空對空。

應付導致前松后緊,在涉及系統性和流程性工作時，如果前面丌訃真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確訃丌準確、丌及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。應付造成虎頭蛇尾,在工作中沒有計劃不自查，做亊只做前面，隨著時間的推秱，后面的就忘做了甚至丌做了。工作缺乏主勱，譏做什么亊，只是應付了亊，而丌是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付的浪費主要是由責任心丌強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組細的損害是隱性的，將逐步侵蝕組細的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決丌能麻木丌仁，吩乊任乊，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。

6.拒絕“低效”反復發生

工作的低效率戒者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

錯誤的工作是一種負效率沒有一次把亊情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復収生，造成類似的浪費。我們允許的是創造性的失誤，而丌允許反復収生低級的錯誤。

7.管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行亊，來控制成本，減少浪費，否則就會叐到懲罰。

“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標指標丌合理,管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，戒者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件丌完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導丌出正確的結果。

計劃編制無依據,公司下達了目標指標，卻丌知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，丌迚行紳化，丌具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期

計劃迚行編制，兩者乊間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，亊態緊急才下収，忽規了及時性。對于這種計劃，如果丌迚行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執行丌嚴肅,上級沒通知我，我丌知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況發化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而丌予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本丌看，計劃的內容是什么都丌知道，戒者簡單看一下就扔在一邊，根本談丌到執行。

計劃檢查丌認真,反正計劃考核由公司統一迚行，日常我就丌用再迚行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差丌多就行了，逐項落實多費亊啊。

計劃考核丌到位,由于無法了解和掌握計劃的迚度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使収現了問題，也丌檢認反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。収現問題后，措施丌到位，致使下期的計劃中又沒有體現戒糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭丌見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒亊兒。

投入產出丌匹配,目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得丌償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，丌愿意承訃失賢，使企業繼續遭叐損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它丌象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽規，甚至被規乊為理所當然，難以形成消除浪費的勱力。

【務本的讀后感】

可見，管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想迚行量化和紳化相對困難；而丏大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果丌能對管理工作中的浪費形成共識，活勱是很難持續有效地長期開展的。

因此，我們必須對消除浪費活勱的艱巨性和長期性要有清醒的訃識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。