第一篇：波特的五種競爭力量模型--租車

波特的五種競爭力量模型

----連鎖租車行業分析（源于2010年6月數據）

波特的五種競爭力量模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

潛在競爭者供應商力量競爭強度購買者力量替代者（文件庫：MBA智庫百科http://wiki.mbalib.com）租車行業

汽車租賃是指汽車消費者通過與汽車經營者之間簽定各種形式的付費合同，以在約定時間內獲得汽車的使用權為目的，經營者通過提供車輛功能、稅費、保險、維修、配件等服務實現投資增值的一種實物租賃形式。

中國汽車租賃業于上世紀八十年代末起源于北京，中國汽車租賃以80年中國國際信托投資公司用跨國租賃方式為北京市租賃一批汽車作為開始，已經經歷了二十年多的發展。

最早的中國汽車租賃公司，誕生在1989年籌辦亞運會之際，主要是為了服務亞運會而設立的。之后的幾年并沒有太大的發展, 直到1995年，北京出現了第一家針對個人計時租賃的汽車租賃公司。之后，幾乎各省會城市都出現了汽車租賃公司。進入2001年前后，掀起了第三輪的汽車租賃企業發展高峰，從此，國內汽車租賃行業有了長足的發展，從原來僅限在北京、上海、廣州等大型城市的汽車租賃業務，發展到了中小城市、乃至縣鎮。

截至2006年底，中國13個中心城市，共有汽車租賃公司787家，租賃汽車44864輛，租賃站點446個，從業人員14682人，營業額20億元。①

2007年，中國汽車租賃市場經歷了一場異常迅速的發展，以國內新崛起三大企業---至尊、神州、一嗨為首，各地的汽車租賃公司如雨后春筍紛紛出現，國內汽車租賃市場到2007年已擁有2000多家租賃企業，汽車租賃市場供租賃車接近10萬輛，營業額猛增至近100億元。

截至2008年6月底，中國13個中心城市的汽車租賃企業增至800多家，全國范圍來說, 汽車租賃行業擁有3000多家租賃企業.中國汽車租賃行業，無論是從中國宏觀經濟的走向趨勢還是微觀的社會基礎來看，都有著無比光明的發展前途。到2010年左右，隨著中國信用體系的建立，市場經濟的進一步完善，中國汽車租賃業將會有更快的發展。預計到2015年，中國汽車租賃市場的租賃車輛需求將達到30萬至40萬輛，營業收入將達到180億元。②

① ② 來源于2008-2010年中國汽車租賃市場預測及投資咨詢報告 來源于2009-2012年中國汽車租賃市場深度調查咨詢及發展預測報告

競爭性分析

1、同行競爭激烈。表現為行業集中度較高（例如，神州租車、一嗨租車在全國的市場份額合計已經超過65%）、區域弱、產品差異性較少。現時的租車市場，主要集中在一線城市，基本服務差異不大，主要提供服務的服務商為幾家連鎖汽車租賃企業，包括神州租車、一嗨租車、至尊租車。于此同時，租車行業正處于價格調整階段。連鎖租車行業對租車行業實行洗牌，以神舟租車、一嗨租車為首的連鎖租車企業實行低價策略，使小型連鎖租車企業或獨立租車企業幾乎無法生存，或處于“0”利潤階段。但是，另一方面說，租車行業市場尚未發展完成，即尚有很大的市場開發空間，所以一旦能渡過此價格競爭階段，顧客與銷售者產生協同價格后，能繼續生存的連鎖租車企業，將有更廣闊的前景。

2、進入門檻高、新進入者威脅小。即使有新進入者，大多數也選擇在二、三線城市做起，“練攤”積累經驗和資本。連鎖式租車企業占據租車行業的絕對大部分市場。而建立連鎖租車企業，所需要運營資金龐大。如2010年10月，聯想投資集團，向神州租車注資12億人民幣。2010年8月26日，一嗨租車也正式宣布完成第三輪融資，總投資金額達7000萬美元。

3、供應商討價還價能力強弱相對。租車行業的供應商即汽車銷售企業或汽車制造商。租車業龍頭神州、一嗨，能具有一次性購買上千輛或過百輛車輛，則具有較強的討價還價能力。一般的租車企業購買車輛，一般為30-100臺，對于汽車銷售行業或汽車制造商來說，購買力或議價能力并不具有優勢。

4、顧客討價還價能力更弱。面對連鎖租車企業，顧客均為價格接受者，顧客不具有討價還價能力。即使具有討價還價能力，也是對于獨立的租車企業或小型租車企業才能具有，而這些小型企業的盈利能力偏低，所以幾乎不存在利潤空間來讓利。

5、替代品，租車行業的代替品，為車輛銷售行業。從這個方向來說，假若顧客選擇購買車輛，則無需再使用租車服務。但是租車價格的一天租金約為購買車輛的1000份之1至600份之1左右，所以代替品的一次性支付價格的差異性夠大。當然，現時已經出現比較普及的銀行貸款購車業務，而日供金額則與租車金額相對等同。所以，現時選擇租車服務的顧客，均為非經常使用或使用密度不大的顧客。

總結，連鎖租車行業雖然競爭激烈，需要資金龐大，但是由于租車行業為新生行業，而且將有巨大的市場潛力。而一旦擁有足夠的資金量進入此行業，市場需求將為成為企業生存的極大保障。

第二篇：波特五種力量模型分析中國房地產

班級：05071102學號：2011301400姓名： 劉 雙

波特五種力量模型分析中國房地產

1.行業內的競爭威脅： 房地產行業耗資大、風險高、周期長的特殊性決定了這個行業只有幾個規模和力量較大且相當的企業，因此行業內的企業競爭數量少。企業核心競爭力最終體現在消費者的數量和忠誠度，我國房地產業市場尚處于快速成長階段，消費者的剛性需求在不斷上升，行業內的競爭壓力在不斷增大，吸引消費者的手短也在不斷變化。企業的優勢往往來自于樓盤的位置、環境、設計、質量、物業，當然也有價格，不同收入水平的人群對這幾個因素的偏好不同，由此來決定自己的選擇。

2.新進入者的威脅： 房地產行業在成長的同時也日趨成熟，不少開發商的口碑和品牌效應已經注入消費者的觀念之中加上房地產行業進入門檻高，必須有實力、有關系，才能在房地產這塊大蛋糕中劃到自己的那份。總的來說房地產行業很難進入，新進入者威脅不大。

3.買方討價還價的能力： 開發商為了增強競爭優勢，選擇樓盤的位置、環境相對較好，從而價格也讓大多數消費者望洋興嘆，加之消費者群體具有財富集中在少數人而這個群體對住房的剛性需求不大幾乎為零，剛性需求較大的群體購買能力弱并且分散的特點，致使買方的議價能力偏弱。

4.供應商討價還價的能力： 政府是開發商的唯一土地供應商，處于壟斷地位。各原材料供應方為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。銀行貸款是房地產企業的主要資金供應方，而銀行貸款受房地產金融政策的制約，也就是說銀行的背后是國家在掌控，基于以上原因供應商的議價能力很強。

5.替代品的威脅： 二手房出于年限、價格、需求等還不能對整個行業產生大的影響力；而經濟適用房和廉租房只能滿足消費者的短期需求，沒有產權就不能滿足消費者的最終需求，因此在目前的政策背景下，以上三種房產還不能對商品房有替代的威脅。

第三篇：企業競爭的五種力量模型

企業競爭的五種力量模型

一個行業的競爭程度和行業利潤潛力可以由五個方面的競爭力量反映并決定：新進入者的威脅、供應商討價還價能力、買方討價還價能力、替代品的威脅，以及競爭對手之間的競爭。競爭的五種力量模型擴充了競爭分析的領域

新進入者的威脅

研究表明，多數企業未能對新進入者所造成的威脅給予足夠的重視。事實上，許多新進入者往往都攜帶大量的資源，以至于給行業內當前企業造成極大的不良影響。它致使行業內當前企業不得不提高生產效率，擴展全新的領域。我們知道，企業進入一個行業的可能性大小由兩個因素決定：一是進入障礙；二是對于當前企業報復的預期。如果一個企業進入一個行業很困難，或者進入一個新的行業競爭將處于劣勢，那么，我們就說這個行業存在著進入障礙。

1、進入障礙行業內的企業總是不歡迎那些新進入的企業，因此就會想方設法給市場進入制造障礙。相反，潛在的進入者也會精心挑選那些進入障礙較低的行業。比較顯著的進入障礙可能包括以下這些。規模經濟 先從規模經濟的概念進行分析，也就是說，當企業逐漸增加規模時，企業的邊際利潤隨之遞增。從成本的角度看，也就是企業在生產經營過程中，在單位變動成本不變的情況下，產量越高單位產品對于固定成本的分攤越少，從而達到降低單位成本的目的。規模經濟所制造的障礙可以通過各種經濟活動來實現，包括生產、研發、營銷、采購、服務等。在這種境地下，新進入者就會躇躊，如果規模較大，可能會存大諸多的進入風險，遭到競爭報復，如果規模較小，又無法降低成本，處于成本劣勢。產品差異化 我們知道產品的市場定位很重要，目前大家比較注重產品的差異化。事實上，企業只有為顧客提供個性化的產品或服務，展現產品或服務的特性，才能夠有機會盈得顧客。比如可口可樂、豐田、海爾、玉蘭油等廠商投入如此巨大的廣告費，就是為了宣傳其產品區別于其他產品的特性，建立消費者對于自己產品的信任和忠誠。鑒于此，新進入者會花費大量的廣告和宣傳投入來消除顧客對于原有產品的忠誠，或者用更低的價格相抗衡，這無疑會減少企業的利潤。資本要求 在新的行業，競爭意味著大量的投資。除了廠房設施和設備之外，庫存、市場營銷活動和其他的企業重要職能，都需要大量的資本。因此，即使新的行業有很好的發展前景，新進企業也可能無法承擔大量的資本來支撐企業的各項開銷。轉換成本 轉換成本是指由于顧客轉向新供應商所引起的一次性成本，如購買新的輔助設備就屬于轉換成本。有時轉換成本很低，比如顧客從中式食堂快餐改吃西式快餐，幾乎沒有轉換成本。有時轉換成本較高，比如制造商生產更新式或更有創意的產品，會給產品的最終消費者帶來極大的轉換成本。比如說，VCD被DVD所替代，隨身聽被MP3所代替等，消費者要想實現這種轉換所需的成本很高。新進入者要想進入就必須提供更好的產品和服務，或者給予消費者更加低廉的價格。通常，當前各方之間的關系越穩固，轉移到其他供應的成本就越高。進入分銷渠道 產品進入市場必須通過良好而有效的分銷渠道，企業一旦與分銷商建立起經銷關系，企業就會悉心培育市場，為新進入者的進入制造轉換成本。分銷渠道對于新進入者來說可能是一個很大的進入障礙。尤其是快速消費品行業，商場超市的貨架空間有限，企業必須說服經銷商經營自己的產品，要么增加，要么替代現有產品。能夠吸引經銷商做出上述決策的方法就是增加分銷商的利潤空間或者投放更多的廣告宣傳力度。這些無疑都會減少廠商的利潤。與規模無關的成本劣勢 有時候，目前的競爭對手們可能具有新進入者無法比擬的成本優勢。比如說熟練的工人，獨有的產品技術，順暢的采購渠道，政府的支持等。新進入者必須設法減少或消除這些因素的戰略相關性。比如海爾在美國小鎮建廠就是為博得地方政府的支持，事實上，當地政府給予海爾極大的支持，甚至將一條路命名為海爾路。政府政策 政府可能通過授權或特許經營對進入特定行業進行控制。在煙草制造、灑類生產、煙酒零售、銀行業務、證券交易等行業，政府的決定和法規限制了進入的可能性。

2、預期的報復措施，想要進入某個行業的企業還要估計在位企業的反應。如果意料到反應將會很激烈，進入的成功可能性就會很小。一個企業如果與這個行業的利益攸關，或者它有相當的資源，或者行業的增長緩慢或受到

限制，企業采取激烈報復措施的可能性會很大。吉利汽車進入汽車市場時，專注于節能小型轎車，這個市場一直被大的汽車企業所忽視。吉利通過避開與強大對手的競爭，迅速地占有這一市場，并為更全面的市場介入創造了基礎。

供應商討價還價的能力 供應商可能通過提高價格或降低產品質量來對行業內的競爭企業顯示自己的力量。如果企業無法通過價格結構消化增長的成本，它的利潤就會因為供應商的行為而降低。供應商在以下情況時更有討價還價的能力。

1、供應掌握在少數幾個大公司手中，跟它們所銷售的行業比起來更加集中。

2、沒有很好的替代品供應。

3、對整個供應行業來說，這個行業中的企業不是它們的重要客戶。

4、供應商的產品對買方很關鍵。

5、供應商的產品已經給企業制造了很高的轉換成本。

6、供應商前向整合進入企業所在行業的可能性很大。比如，電器制造商可以選擇經營自己的零售店。如果供應商掌握著相當的資源，供應著高度差別化的產品，這種可能性會更大。比如，我們的PC機所使用的Microsoft Office操作平臺，因為沒有很好的替代品，加之消費者對其的認可，使得眾多PC廠商只能在其電腦上安裝這一辦公操作系統，根本沒有與微軟公司進行討價還價的能力。

買方討價還價的能力 企業總是追求更高的投資回報率，而買方也就是消費者總是期待用最小的支出獲得最好的產品和最優質的服務。研究表明，顧客在以下情況時更有討價還價的能力：

1、他們購買了行業產出的一大部分；

2、從這個行業購買產品支出的成本占買方成本的很大部分；

3、他們能夠不花費很大代價就轉移到其他產品；

4、行業產品差別不大或已形成標準化，并且買方向后整合進入行業的可能性很大。在家電行業，由于相關制造商的成本已經透明，消費者正在改變行業內的力量對比。原因之一是消費者決定從這家生產廠商而不是另外一家購買，或換一家或幾家經銷商，轉換成本低到幾乎為零。這種環境迫使行業內的各種企業把注意力轉移到滿足消費者的需求上。

替代品的威脅 替代品是指那些來自不同行業的產品或服務，這些產品或服務的功能與該行業的相同或相似。一般說來，如果顧客面臨的轉換成本很低甚至為零，或者當替代品的價格更低，或質量更好，性能相似于甚至超過競爭產品時，替代品的威脅會很強。比如中國移動通信公司在面對中國電信和中國網通推出的小靈通業務時，在價格上采取短信“動感地帶”服務，滿足了消費者的需求的同時，又極大地降低了消費者的花費；在服務質量上，建立信號接收和發射裝置，使其實現“溝通無處不在”的境界。當前競爭對手之間競爭的激烈程度 因為行業內的企業相互制約，一個企業的行為必然會引發競爭反應。因此，在許多行業，企業為了追求戰略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭。如果企業受到挑戰，或者有一個顯著的改善其市場地位的機會，激烈的競爭行為就不可避免。看得見的競爭舞臺包括價格、質量和創新。一般來說，企業總是盡力在具有顧客價值的方面和它們有優勢的方面使自己的產品差異化。像格蘭仕微波爐就很好地利用了其最有優勢的一面，將其產品的價格降至最低點，使其市場地位得到顯著改善和穩固。總之，通過對行業環境的分析，我們認為一個行業的競爭程度和行業利潤潛力由上述五種力量模型的競爭力量來決定。對這些問題的解析，可以對企業的外部競爭環境有一個充分的認識和理解，有利于企業更積極主動地面對競爭，獲取超額利潤。

第四篇：波特五力模型分析小轎車行業的競爭狀況

波特五力模型分析小轎車行業的競爭狀況

一、波特五力模型

在經濟全球化、技術不斷進步、高度信息化的今天，競爭無處不在，行業競爭結構分析仍然是企業制定經營戰略的基礎。邁克爾·波特在20世紀70年代提出了行業競爭結構分析的五力模型。波特認為，產業外部力量通常影響著產業內部的所有企業，決定一個企業盈利的根本因素是產業的吸引力，而產業的吸引力又取決于該產業的五種競爭性力量。波特五種力量競爭分別是：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、行業內企業的競爭。五種基本力量競爭作用的結果，決定了業內企業獲利的可能和程度。

二、轎車行業競爭結構分析

我們將利用波特提出的“五力模型”來對轎車制造業的競爭狀況進行分析，以便于了解轎車制造業的競爭激烈程度。

1、潛在進入者的威脅

轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

(1)規模經濟壁壘。

轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大，汽車只有大批量生產才有高效益，才會降低單位成本；同時汽車屬于綜合性產品，只有產品種類繁多才有廣闊的市場。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。

（2）技術優勢壁壘。

在長期的生產活動中，及時企業的經濟規模不變，工人和管理者在不斷熟悉的工作過程中，不斷中我經驗，吸收新的技術知識，從而降低了企業長期平均成本。因此，在位企業可以擁有更加優越的技術、管理優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國

公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

（3）資本壁壘。

轎車是一個資本密集程度很高的行業，需要投入較大的資金才能正常運行。一般而言，整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）行業進入遏制。

在位汽車企業在面臨進入威脅時，可能采取封鎖或進入扼制的辦法阻止進入。目前，中國轎車企業面臨著強大并迅速增長的需求市場，普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期。因此，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。

我國政府對于轎車實施了兩個層面上的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第二階段或第三階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

2.替代品的威脅

（1）新能源汽車

備受關注的《節能與新能源汽車產業發展規劃(2011～2020)》即將出臺，所以中國以后汽車的主要發展方向應該是新能源汽車，目前確定的新能源汽車包括插電式混合動力汽車、純電動汽車和燃料電池汽車，而非插電式的普通混合動力汽車劃為節能汽車。其中純電動汽車是發展方向，而混合動力作為節能技術來推廣。由此可以看出新能源汽車有著光明的前途，對現在的低檔汽車有著較大沖擊。

（2）二手車

2012年1-4月，我國二手車交易量出現大幅增長態勢。據中國汽車流通協會統計，一季度，二手車交易量上升至108.66萬輛，比去年同期增長了24.76%，總體交易額達到538.97億元，同比增長44.17%。今年1-4月，北京累計成交二手車20.63萬輛，同比去年的60742輛累計增長了239.6%。專家預計，我國二手車今年交易量可能將達500萬輛，同比增長或接近30%，這將大大超過今年新車銷量個位數增長的預測。

從以上數據可以看出不管是從數量和價格上來說二手車都對低檔汽車產生嚴重威脅。

3、供應商的討價還價能力

在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其制品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械制造業、電氣機械和器材制造業、電子及通信設備制造業、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供貨商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水品差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。

4.購買者的討價還價能力

對于像汽車這樣的高攝入度的消費品，消費者在選擇購買汽車時一般不會有太大的議價空間跟能力，而且我們也不鼓勵汽車廠商打價格戰。同時，購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。但是金融危機使得競爭更加激烈，為了吸引顧客，個廠商競相降價并給與各種折扣和優惠。中國市場是各個品牌的主要市場，競爭激烈，可供消費選擇的品

牌檔次豐富，客戶在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。客戶的討價還價能力也越來越強。

5.行業內企業的競爭

許多因素傾向于增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：

(1)價格競爭。

價格是市場機制的核心，價格競爭是市場競爭的基本手段，市場調節功能的發揮必須以充分的市場競爭為條件，競爭方式是多樣的，但價格是首要的競爭手段。實踐證明，價格競爭對市場化的進程起著十分重要的推動作用，是市場經濟走向完善的重要標志。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，07年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。

(2)新產品集中上市。

2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車制造企業產生了極大的負擔。

(3)綜合實力競爭。

汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。

總結：我國轎車行業有一定進入壁壘，行業內存在替代品威脅，自主研發不足，供應商有一定討價還價能力，消費者需求理性，行業內價格、新產品競爭激烈

第五篇：波特的五力模型分析福特公司的競爭策略1

波特的五力模型分析耐克公司的競爭策略

本學期學習了《跨國公司的經營與管理》相關知識，本次論文，我利用學習的波特的五力模型的知識來分析耐克公司的競爭策略

耐克公司簡介

總部位于美國俄勒岡州Beaverton的耐克公司是全球著名的體育用品制造商。該公司生產的體育用品包羅萬象：服裝,鞋類,運動器材等等。耐克公司用自身驕人的業績印證著其創始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話：“只要你擁有身軀,你就是一名運動員。而只要世界上有運動員,耐克公司就會不斷發展壯大。”

二、波特五力分析模型簡介

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

三、波特的五力模型分析耐克公司的競爭形勢

1．供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。就這一點來說，熟悉的人不難發現，在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。當加工完成后，進行商標貼牌。

國外的子公司勞動力成本較低，其提供的只是勞動力這一生產要素，攻防所提供的投入要素并不構成產品總成本的較大比例，對買主產品生產過程不重要，所以，耐克供應商的議價能力較弱。

2．購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

根據上述原理我們不難發現，體育運動產品的最終消費者非常在意價格，以耐克運動鞋為例，消費者會根據價格以及時尚潮流的外觀選購產品。但是，這點對于耐克公司追求較高的利潤并沒有較大的影響，因為耐克產品的最終消費者基數非常大，所以每個購買者的議價能力并不會影響企業的盈利狀況。相反，如果存在利潤減少的情況，耐克公司遠遠可以通過降低發展中國家的生產成本來彌補。

3．新進入者的威脅（threat of new entrants）

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

根據這一點來分析耐克公司目前面臨的競爭者有很多，阿迪達斯、李寧、RBK 等等，但是美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額

并保持相對穩定。

而且耐克具有自身的競爭優勢，其公司產品都是在設計出來后，由各個人員飛往世界各地找車間談價錢，因此耐克鞋具有優良的外觀設計性，而且我們不得不承認耐克鞋質量、耐磨程度相對較高

4．替代品的威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。根據分析，現如今雖然市場存在各式各樣的運動鞋，但是因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

5．同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

阿迪達斯較好的扮演了耐克挑戰者的角色，但是在阿迪達斯的光環下，耐克旗下品牌均未能產生重大影響。下面通過一個上世紀70年代的例子來說明這一點。

如果按照阿迪達斯的經營模式，想在專業運動領域分一杯羹，是很困難的，不僅研發能力不足以與阿迪達斯抗衡，而且阿迪達斯已經占領了幾乎整個專業市場，品牌形象已經深深地植入人心。在這個時候，耐克只能臥薪嘗膽，等待時機。

終于到70年代，慢跑運動的日益興起，耐克迎來了歷史上的轉折點。

此時的耐克準確地判斷出市場風向開始由專業市場向大眾市場轉變，相對于專業領域少數人的利基市場，幾千萬人口的大眾市場將會成為市場的主導，在還沒有市場領袖的新興市場，這將是個大展拳腳的好機會。

四、耐克公司保持并提高自己的競爭力

只有提高組織的核心競爭力，才能應對來自波特五力模型中供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

（1）組織競爭力。

企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。

耐克可以采取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權并不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全。

（2）員工競爭力。

企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位

耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本

（3）文化競爭力。

文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。

耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注于它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

（4）品牌競爭力。

品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。

1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。基于這一點，耐克公司應該繼續夸大宣傳力度，提升其品牌的競爭力。

（5）伙伴競爭力。

人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。

耐克公司應該把阿迪達斯這一同行業競爭者當成自己不斷前進努力的動力。當然，如果可以做到與同行業競爭者共同合作，共同開發新產品、新模式，那將又稱為耐克的一大競爭優勢

（6）創新競爭力。

為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。運動鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。

因此嗎，可以說創新絕對是耐克企業走向更加輝煌的明天的重要渠道。

五、總結

由于商戰格局的獨特性，企業自己的目標顧客是在核心競爭力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場上的顧客完全是根據自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的，所以說企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩余”。耐克作為生產和銷售的難以逾越的橋梁的中間商，耐克占據了天然的優勢。它比生產商多了設計的優勢，又比經銷商多了營銷的模式，占盡天時地利。

耐克的關鍵技能和技術是它的營銷創新。它把品牌營銷運作為良好的循環。它采用了中間商品牌營銷，注重產品設計更新，最關鍵的是集合營銷傳播，從來沒有一家企業能像耐克創造出喬丹這樣的神話般形象代言人來，在人們眼里，耐克已經不是一家商業公司，而成為一種理念的化身。

耐克的成功并非一蹴而就，雖然時間很短，似乎是商界奇跡。可是仔細剖析，會發現，正因為耐克遵循了商場的游戲規則，運用最佳謀略，采取效益最大化方式來進行運作，形成核心競爭力，創立名牌，笑傲商界。