第一篇：肯德基連鎖餐飲企業文化真相調研報告

肯德基企業文化真相調研報告

企業文化對一個企業來說，就猶如一個人行為的“基因”，它通過特別的方式告訴員工企業的核心價值觀，提倡做什么和不提倡做什么，如一個無形的雙手在背后推著員工朝企業奮斗的方向一起努力，共同達到企業目標。可以說在現代企業，企業文化已升華為企業的靈魂，就如肯德基這樣一個國際特許連鎖機構，在與麥當勞的競爭，就是憑借著高標準的服務質量，貫穿與企業的生命線，提高它的競爭資本。那么，肯德基的企業文化是什么，它又是怎樣依靠這種企業文化獲得成功的呢？

簡介

肯德基源于美國，創建于1952年，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，在全球80多個國家擁有14000多家餐廳。截止到2011年03月底，肯德基在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發展，成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖品牌。肯德基（KFC）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥風味餐廳塔可鐘TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同屬于全球最大的餐飲連鎖企業之一—百勝餐飲集團。

肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發揮，正是由于這個原因，越來越多優秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。

作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇于挑戰自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。

一、理念

（一）、市場定位

肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性設計的。因為年輕人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望一次吸引其他年齡層次家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，一方面 希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望通過小孩子的帶動，吸引整個家庭成員到店中。肯德基想要營造一種全集一起用餐的快樂氣氛，強調這種附加價值。

（二）消費群體的劃分

肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次的算輕度消費者。經過調查，肯德基的重度消費者幾乎占30%－40%，對于他們來說，肯德基已經和生活環境、生活習慣產生聯系了，逐漸成了他們生活的一部分。對重度消費者，肯德基的營銷策略是保持他們的忠誠度，不讓他們失望。

（三）肯德基口號

我們做的炸雞是最優秀的。（We Do Chicken Right）有了肯德基，生活好滋味。

（四）促銷方式

現代企業的促銷一定是連綿不斷的，肯德基會不斷推出一個比較優惠的產品搞促銷，其目的是提升營業額，提升交易次數，重點拓展某方面市場等。促銷活動是一項周密細致的工作，由地區總部統一安排，連海報都統一印好，到時候給每個分店發一個企劃手冊，企劃手冊規定非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告也統一安排好，在相應時間播出。其主要方式有三種：建議大份的產品；建議新產品(kfc基本每個月都會推出新產品）；建議漏點的產品，比如甜點或配餐。

（五）組織名稱：肯德基（KFC）商標 肯德基標識自從1952年正式面世以來，歷經五代，收到全球消費者的歡迎。2006年11月15日推出的肯德基新標識保留了山德士上校招牌式的蝶形領結，但首次將他經典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表著肯德基品牌家鄉風味的烹調傳統。它告訴顧客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物。

（六）裝修統一并各具特色

肯德基的裝修都是由總部統一制定，但是各分店可以有自己的特色。用的都是薩米特的工裝材料，裝修風格古色古香，木制的桌椅，微微的光線，很是優雅。

（七）從員工服裝看出職位

穿藍色條紋襯衫(衣領是純白色)的除了是經理或者副理助理之外，還有組長。接待員的是內穿粉紅色襯衫，外面是暗紅色馬甲，穿黑色裙子。服務員和訓練員的服裝是一樣的，現在暫時是粉紅色的，按左右切割，大約有1/4的地方是白色的。

二、行為特征

（一）特許經營—有效地擴張手段

1、特許人應具備的條件

2、加盟模式

肯德基以“特許經營”作為一種有效地方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經營只采取“不從零開始”一種形式，“特許經營”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有中國特色。

而所謂特許經營就是加盟商接手一家已在英語的肯德基餐廳，而不是開設新餐廳，加盟商不須從零開始籌備建店，避免了自行選址、開店、招募及訓練新員工的大量繁復的工作，從而降低加盟商風險，提供成功機會。也就是說這是加盟商通過“轉讓”的形式獲得一家現有的肯德基餐廳。

3、申請流程

4、培訓

培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周德培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。

（二）員工培訓

肯德基在中國特別建有適用于當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地—教育發展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自 全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

在內部培訓上，肯德基將培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。以餐廳員工培訓為例，在他們進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨后每一階段的晉升，都要進入這里修習5天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。并且在肯德基里面，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生任何的直接影響。

（三）服務標準化

微笑服務

肯德基全球推廣的“CHAMPS”（即“冠軍計劃”）是肯德基取得成功業績的精髓之一。其內容為：C（Cleanliness）——保持美觀整潔的餐廳；H（Hospitality）——提供真誠友善的接待；A（Accuracy）——確保準確無誤的供應；M（Maintenance）——維持優良的設備；P（Product Quality）——堅持高質量的產品；S（Speed）——快速迅捷的服務。

（四）選址策略

1、劃分商圈 肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司手機這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了。就開始規劃商圈。

2、選擇商圈

即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標注上，一方面要考慮餐館本身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

3、聚客點的測算與選擇

要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪，選址時考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

（五）公益方面

在公益事業方面，肯德基把主要精力放在了教育領域。除在餐廳定期舉辦的各種寓教于樂的“健康流動課堂”、“小鬼當家——奇奇課堂”等活動外，還設立了“中國肯德基曙光基金”及各種其他專項獎學金。比如，浙江省內有肯德基餐廳的城市均設立了“肯德基小學生獎學金”，從1997年到2006年，每年的獎勵金額達70萬元。青島的好學生俱樂部在肯德基幫助下創立，至今已發展到270余家學校。蘇州肯德基出資贊助中央電視臺書畫院，小書畫家，夏令營的書畫展覽。

肯德基還結合各個城市當地的實際情況舉辦各種公益文體活動。在無錫展開 “溫馨母親節”活動，讓每一位前來餐廳就餐的兒童送一支康乃馨給自己的媽媽；與北京市消防局共同制作防火宣傳海報5萬張；在重慶萬州地區種植1000畝肯德基希望工程林；邀請天津市全市2000名殘疾兒童，殘疾學生及工作在扶殘、助殘的老師們到肯德基餐廳就餐；無錫市社會福利院兒童及老師100多人到餐廳用餐等等。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。這些公益事業極好地塑造了肯德基的品牌形象。

曙光基金

員工在元宵節到福州兒童福利院慰問孤兒

三、肯德基的價值觀

核心價值觀：以人為本，顧客滿意，溝通合作，獎懲分明，提供機會

（一）設置“全球冠軍俱樂部獎”

2005年3月，無錫、南京兩名普通的肯德基餐廳經理潘海霞、許斌及他們的家人，被肯德基公司總部邀請前往美國接受一年一度的“全球冠軍俱樂部獎”大獎。令潘海霞、許斌沒有想到的是，到達美國后，公司總部的接待是“元首級”的最高禮遇：鋪設紅地毯、高級林肯超長轎車專程接送、公司全球總裁親臨祝賀。設立這種獎項無疑是一種最好的激勵方式，激勵著員工不斷地奮斗，為了更高目標而奮斗。

（二）餐廳經理第一

在這句話當中，它包含著兩層含義，一層含義是：餐廳經理對企業的貢獻、作用第一，對餐廳的管理所肩負的責任第一。換言之，在肯德基身為一個餐廳經 理，其價值是最被企業所認同的，這也意味著餐廳經理將獲得較高的薪資待遇及企業獎勵。所以從這一層涵義得出的結論是：肯德基公司在抓住管理要點的同時，在企業內部也構建了一套價值觀，并始終對它保持強化。“餐廳經理第一”的另一層含義是：餐廳經理要做到第一、保持第一，并且告訴普通員工：只要成為第一，就能做餐廳經理！這樣，在肯德基公司內部便形成了一種良性的、強勢的競爭機制與氛圍；這對于公司可起到積極地、提高生產率的作用；而對于員工個人，則將促使員工去改變自我、重塑自我，并通過不斷提升、完善自我而最終使自己達到在一個行業卓越的地步。

四、對肯德基企業文化中不足的反思

任何事物都有兩面性的，企業文化同時也表現為積極與消極兩個對立面。對于肯德基企業文化中的不足，表現在如下幾個方面：

（一）肯德基在企業文化中，對企業形象物的把握力度不夠。

對肯德基的廣告大多只強調食物的美味，極少出現肯德基的標志形象，就奇奇的卡通設計。不像麥當勞那樣，一個麥當勞叔叔就讓全世界的人們起哄。

（二）肯德基企業文化中內部的公關活動應提高一個層次。

就幾年前，肯德基發生的蘇丹紅事件，因為公關處理方面的錯誤，嚴重損害了肯德基的企業文化，肯德基的公關方面應吸取教訓，學會及時處理突發事件，維護良好的企業形象。

（三）肯德基應該把握重點顧客，培養潛在顧客。

有一個20/80原則，說80%的企業利潤是來自20%的顧客手上的，肯德基應加強力度，鞏固重點顧客的信心，并利用格外的時間爭取邊緣顧客，這個就要突破企業的宣傳力度，并虜獲小朋友的心，就如麥當勞是通過每期不一樣的玩具贏得小朋友的歡心，而肯德基極大的忽略了小朋友才是父母的心頭肉，而父母是真正的經濟支付者 附錄一

各具特色的門面

統一的裝修

兒童游樂區

宅急送

伸援手

開心吃

促銷 附錄二

中國肯德基曙光基金 受助學生管理流程

http://sg.cydf.org.cn/liucheng.htm 曙光基金網站

規模確定

中國肯德基曙光基金理事會依據捐贈額度和捐贈者所在市場地域，確定當年新增資助的學校、名額、額度以及確認連續資助的學校、名額、額度等；并且以理事會決議的形式，作為捐贈方捐贈的依據及資助工作的依據。下達

中國肯德基曙光基金辦公室根據基金理事會確定的學校名單和受助生名額向各省（市）青基會及受助學校下發《中國肯德基曙光基金關于開展****———****學年度資助工作的通知》，具體下達學校、名額、額度及相關指標，布置資助的相關工作。

各省（市）青及會及各受助學校接到《通知》后，嚴格按照《中國肯德基曙光基金章程》的相關規定，層層落實本地區各學校的資助工作，準確傳遞曙光基金資助的信息。申請

凡承認《中國肯德基曙光基金章程》符合條件，愿意履行兩個承諾，家庭貧困、品學兼優的學生，根據基金《章程》規定的申請條件，通過其所在班、系提出資助申請，接受班、系的初步評估和審核，并填寫《中國肯德基曙光基金資助申請表》。連續申請基金資助的學生，還需附上一學年度參加勤工助學、社會實踐活動的評定材料。評估

申請基金資助的學生《包括初次申請者和連續申請者，下同》所在班級及系在深入調查的基礎上，對提出申請的學生進行初步的評審，確定符合標準后，加蓋院（系）公章，簽署經手人意見，報校團委（學生工作部）復審。公示

校團委（學生工作部）初審后，應通過一定方式進行公示。如無異議，確定具體受助生；加蓋公章并簽署經手人意見。校團委（學生工作部）為中國肯德基曙光基金受助學生真實性的責任方。復審

校團委（學生工作部）初審后，所有材料報送所在省級青基會進行復審，加蓋公章，負責人簽署意見后鮑中國青基會中國肯地基曙光基金辦公室。省級青基會對本省（區）布點學校整體資助工作負全面責任。

附錄三

肯德基相關事件

蘇丹紅事件

2005年2月18日，英國在食品中發現蘇丹紅，下架食品達500多種。

2005年2月23日，中國國家質檢總局發出緊急通知，重點檢控進口產品中的蘇丹紅一號，以防進入國內流通渠道。肯德基所屬百勝餐飲集團立即要求供應商對相關調料進行檢測，并提供書面確認。

2005年2月25日，百勝供應商廣東中山基快富食品公司發來書面回復確認其供應的產品不含蘇丹紅。

2005年3月4日，北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，并確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續排查“蘇丹紅一號”，并把重點轉向國內原料。

2005年3月15日，在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅（一號）成份。

2005年3月16日，百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理并銷毀所有剩余調料，防止問題調料回流到消費渠道。通過媒體和餐廳發布中國肯德基“有關蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉。

2005年3月17日，百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時，在生產記錄中發現宏芳香料（昆山）有限公司提供的含蘇丹紅的辣粉也曾經在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞、米花的調料中。肯德基立即通知所有餐廳停用少量剩余基快富調料，由味好美的同樣調料替代。

2005年3月17日，在百勝集團對上述3項產品調料掉換處理前，北京市進出口檢驗檢疫局在本公司的萬惠餐廳抽樣了該批有問題的調料。

2005年3月18日，北京檢驗報告證實該基快富調料含有蘇丹紅。雖然我公司已通過專業測試保證來自味好美的新調料不含蘇丹紅，但北京市食品安全協調辦公室為了確保市民安全，要求我公司將新調料送交該局再次 檢測，并且在該局證明不含蘇丹紅之前，必須立即停止銷售3項產品。為了配合北京市食品安全協調辦公室的指示，北京肯德基不得已暫停3種產品銷售。

2005年3月22日，新調料經過北京市食品安全辦公室確認不含蘇丹紅，隨即北京恢復了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產品的銷售。

2005年3月23日，通過國家認證檢驗機構測試不含蘇丹紅的新奧爾良調料準備就緒，該產品三天內在全國陸續恢復銷售。

2005年3月28日，肯德基在全國16各城市，同時召開新聞發布會，宣布經專業機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實所有產品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產品中。會上，肯德基宣布了三項食品安全措施，全力防范今后類似事件的發生。煎炸油事件

2011年8月9日，上海食品藥品監管人員對部分肯德基餐廳炸薯條、炸雞塊的食用油脂進行了現場檢查，其過氧化值、酸價等主要指標均符合國家相關標準；門店記錄顯示，餐廳煎炸用油的更換時間為4至5天；而對于此前媒體報道的在“老油”中添加部分“新油”的做法，餐廳工作人員并未否認。

上海市食品藥品監督所副所長邱從乾表示，截至目前，上海餐飲環節食用油抽檢尚未發現問題；但監管部門不提倡通過在“老油”中添加“新油”的方法，延長食用油脂的食用期限。豆漿事件

2011年7月28日，廣東一家肯德基門店外堆放著幾箱豆漿粉原料的圖片，在微博引起熱議。眾網友不滿肯德基用豆漿粉沖調豆漿，“街邊的豆漿還是煮的呢，那么貴的豆漿竟然是豆粉！”肯德基承認其豆漿系濃縮液或豆漿粉調配而成，且其豆漿廣告從未宣傳“現磨現做”。

2011年7月28日，一條內容為“肯德基豆漿并非原磨”的微博被轉發近3萬次。該帖圖片顯示，5個標有“豆漿粉”字樣的紙箱與其他原料堆放在廣東一家肯德基門店外。網友紛紛留言稱被肯德基欺騙，“連早點攤的豆漿都是煮出來的，肯德基那么貴的豆漿竟然是沖出來的？” 老油事件

炸薯條的油4天才換

肯德基內部員工介紹，用于炸薯條的油4天才徹底更換一次，期間每晚把油渣濾掉后第二天繼續用。另外，雞在水里簡單過一遍，還滴著血水就直接裹面了，用于洗雞的水都渾濁了也無人更換。在營業高峰期，按照規定應該炸7分鐘的雞翅，不到4分鐘就被撈出來。

此外，后廚地面比較臟，洗肉類流下的水都會在地上殘留。炸出來的產品經常會不小心掉在地上，多數情況下，員工都是撿起來抖抖上面粘上 的污垢后，繼續售賣。在蛋撻烤制上，經常會有烤箱上積累的污垢掉進去，而工作人員直接用牙簽把蛋撻中的臟東西取出來后，繼續賣給顧客。

秒殺門

這個“秒殺”總共分三輪，第一輪是上午10點整，登陸他們的網站注冊有效信息，前100名成功注冊者，郵箱里能收到一份優惠券，收到后網友可以轉發，可以復印，轉發、復印的優惠券都是有效的。這個優惠是原價11元的雞塊優惠到5.5元；第二輪是下午2點搞一次香辣雞腿堡的優惠秒殺；第三輪是下午4點整搞一次全家桶的秒殺，原價64元起的全家桶，持券可以減掉32元，規則和第一輪相同。

“結果，下午2點鐘還沒到，市面上已經亂了套，好多人都?秒殺?到了香辣雞腿堡和全家桶的優惠券，都拿到餐廳使用了，餐廳有沒有出貨，還不確定，反正是接到中國總部通知，這個優惠秒殺活動停止了，優惠券也不能收。”

天水巷附近一家肯德基店的工作人員說，原先預計下午搞的優惠，也是64元減32元的，以為早一點晚一點沒關系，確實賣出去一些，后來總部來了通知，趕緊張貼“聲明”，第二輪雞腿堡、第三輪的全家桶“秒殺”優惠券暫停。

肯德基公共事務部相關人士說，此事還在內部調查階段，優惠活動是否繼續下去，將在調查清楚后給消費者一個說法。

肯德基“超值星期二秒殺”活動此次是在全國推出，上海、南京、成都等地也發生類似事件，被網友稱為肯德基“秒殺門”。

第二篇：肯德基企業文化（本站推薦）

肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工在接受肯德基組織文化的同時，其各種繁雜的規章制度也就深深內化在他們心中了。

餐廳經理第一

“餐廳經理第一”是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌――“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁共進晚餐。

群策群力，共赴卓越

在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商、合作合資伙伴都能有所成長，即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機會也應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體績效的成果。年會上，集團內各管理部門與合作

伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向進行探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

注意細節 “請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團中國區年會上正在熱烈進行著的“業務冠軍挑戰賽”，包括臺灣和香港地區在內，來自中國區90個城市的近500名餐飲經理分成若干代表隊打擂臺，經過逐級淘汰，最后角逐出本的“冠軍”。服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。“業務冠軍挑戰賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。

第三篇：肯德基企業文化（推薦）

肯德基企業文化

開放分類：企業文化

編輯詞條分享

肯德基企業文化

“餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌--“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。

對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品： “雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖肯德基企業文化

在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。

對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。

在肯德基，員工不會在一個職位一干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的、團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方

肯德基企業文化

企業文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。

“請陳述找零的全套操作過程!”

“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”

如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。

這是某屆百勝餐飲集團的中國區年會上正在熱烈進行著的“業務冠軍挑戰賽”。包括臺灣和香港地區在內，來自中國區九十個城市的近五百名餐飲經理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，經過逐級淘汰最后角逐出本“冠軍”。

服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。”業務冠軍挑戰賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追肯德基企業文化

新員工從踏進公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓與發展策略，以配合整個系統的發展和營運。

之后每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程。品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等管理技能培訓，不同的管理職位會有不同的學習內容。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位基礎培訓、分區管理技巧，乃至高級知識技能培訓??，每一項課程均針對特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心協力做好工作》、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等是每個員工的必修科目。

肯德基企業文化

肯德基的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會。可以說，肯德基的階梯型職業發展道路，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長起來。

餐廳是肯德基的基本業務單元，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統”是肯德基人力培訓戰略的重要環節，這套系統被某些業內人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業基地———教育發展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

從一個絲毫不了解餐飲行業、不了解餐廳管理的外行人，發展到餐廳經理中的精英，在這個過程中，企業提供的不同培訓課程以及度身定制的長遠規劃功不可沒。

新進公司的餐廳服務員，每人會有一個平均200小時的“新員工培訓計劃”；餐廳管理人員不但要學習入門的分區管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經理因是直接面對顧客的最重要管理人員，公司便會安排參加各種有趣的競賽和活動：如每年的“餐廳經理年會”、“餐廳經理擂臺賽”等，使得餐廳經

肯德基企業文化

1.肯德基：創新就是慢慢“變臉”

隨著肯德基自1987年在北京開設第一家店之后，18年來已成為中國規模最大、發展最快的快餐連鎖企業。這樣神奇的發展速度與其在美國本土多年的停滯不前形成了鮮明的對比。有專家研究此現象后說，“為了不讓崇拜它的消費者逃跑，肯德基在中國始終堅持本土化原則，以1200家店的成功實現了慢慢‘變臉’。”肯德基全世界的1．3萬家店中，有5525家在美國之外。而中國就達1200家。

2.肯德基“健康轉型”帶給中國煙草的啟示

“如果一個企業只想賺錢，那這個企業可能很難賺取更多的利潤，可是如果這個企業想做企業的領袖，那這個企業一定能賺到更多的錢”——世界成功大師陳安之如是說。在雅典奧運會上為中國網球奪取歷史上第一塊奧運金牌的李婷、孫甜甜前段時間成為肯德基“體壇群英”計劃推出的新一季體育明星。

肯德基企業文化

3、.解讀肯德基“不從零開始”

特許經營肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經營只采取“不從零開始“一種形式，“特許經營“是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。

4.肯德基：培訓永無止境

“立足中國，融入生活”對于世界聞名的連鎖快餐巨頭肯德基而言，絕不僅僅是句口號，而是實打實的扎根行動。肯德基隸屬全球最大的百勝全球餐飲集團，自1987年11月進入中國在北京開設了第一家餐廳起，至今已在全國260多個城市開設了1200多家連鎖餐廳。隨著公司管理經驗的逐漸豐富，員工隊伍的不斷壯大和經營體系的日趨完善，目前在中國的員工總數已超過7萬人，且實現了100%本地化的戰略目標。

[1]

第四篇：肯德基企業文化

肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工在接受肯德基組織文化的同時，其各種繁雜的規章制度也就深深內化在他們心中了。

餐廳經理第一“餐廳經理第一”是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌――“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁共進晚餐。群策群力，共赴卓越在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商、合作合資伙伴都能有所成長，即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機會也應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體績效的成果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向進行探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。注意細節 “請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團中國區年會上正在熱烈進行著的“業務冠軍挑戰賽”，包括臺灣和香港地區在內，來自中國區90個城市的近500名餐飲經理分成若干代表隊打擂臺，經過逐級淘汰，最后角逐出本的“冠軍”。服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。“業務冠軍挑戰賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。培訓無止境新員工從踏進公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓與發展策略，以配合整個系統的發展和營運。之后每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程。品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等管理技能培訓，不同的管理職位會有不同的學習內容。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位基礎培訓、分區管理技巧，乃至高級知識技能培訓??，每一項課程均針對特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心協力做好工作》、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等是每個員工的必修科目。肯德基的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會。可以說，肯德基的階梯型職業發展道路，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長起來。餐廳是肯德基的基本業務單元，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統”是肯德基人力培訓戰略的重要環節，這套系統被某些業內人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業基地———教育發展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。從一個絲毫不了解餐飲行業、不了解餐廳管理的外行人，發展到餐廳經理中的精英，在這個過程中，企業提供的不同培訓課程以及度身定制的長遠規劃功不可沒。新進公司的餐廳服務員，每人會有一個平均200小時的“新員工培訓計劃”；餐廳管理人員不但要學習入門的分區管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經理因是直接面對顧客的最重要管理人員，公司便會安排參加各種有趣的競賽和活動：如每年的“餐廳經理年會”、“餐廳經理擂臺賽”等，使得餐廳經理們既有機會交流學習，同時也昂揚積極向上的風氣。

目前我們面對的是一個醫療資源過剩而服務卻嚴重不足的時代。包括社區衛生服務機構在內的大多數醫療機構在服務上都做得很不夠，缺乏主動服務、精品化服務的意識，缺乏優質服務營銷的理念。

在服務方面，作為全球知名的快餐連鎖機構的肯德基能夠給我們如何開展社區衛生服務很多的啟發。肯德基采用的是精品化、標準化、人性化的品牌經營策略，店面的規模一般都不大，但很緊湊，每一個細節都精雕細刻，每一個流程都已標準化。這種經營策略對社區衛生服務機構有很高的借鑒價值。

社區衛生服務機構的規模一般也不大，也應該在“小”字上做文章，“小”就得做精、做細，實施精品化經營的策略，必須關注細節。現在的醫療機構大多采用“粗放型”管理和服務的模式，如果社區衛生服務機構能夠在細節上下功夫，把服務做精、做細，就能與其他醫療機構形成差異。細節造成差異，差異形成品牌，品牌可以鑄就社區衛生服務機構的核心競爭力。關注細節也是讓社區居民感動的主要手段，細微之處見真情，應該關注社區居民在服務中要經歷的每一個細節、每一個方面，實施全過程感動的服務策略。其實現在的老百姓在服務上的要求也很低，只要醫務人員做得好一點點，就會讓老百姓很感動。“小”也體現在“小傷小病”上，處理“小傷小病”要形成自己的獨特性和優勢，做到“以人為中心”，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

肯德基曾在全球推廣“冠軍計劃”，具體內容是保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準確無誤的供應、維持優良的設備、堅持高質穩定的產品、注意快速迅捷的服務。

這些做法經過轉化后同樣適用于社區衛生服務機構。社區衛生服務機構的精品化經營首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的東西都做到最好，包括門面、環境、設施、設備、宣傳、用品、儀表等；還包括服務過程的精品化，如接待、安排、流程、交流與溝通、觀察、教育、咨詢、解釋、告別；也包括服務屬性的精品化，如方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等；最后是服務技術的標準化和規范化，保證服務質量的穩定性和可靠性。精品化必須以人性化為基礎，充分尊重社區居民的需求、愿望、個性和隱私，尊重居民的選擇自由和參與意識，突出人文關懷，體現以人為中心的服務理念。

肯德基采用品牌連鎖經營的模式，這也適用于社區衛生服務的發展。品牌就是獨特性，就是質量保證，就是社會信譽，就是高附加價值，就是精品。社區衛生服務是政丶府交給基層醫療單位的一個品牌名稱，政丶府也可以采用品牌連鎖經營的模式來發展社區衛生服務，包括

統一標志、統一設計門面和環境、統一色彩、統一設施和設備、統一服務流程、統一服務理念、統一服務內容、統一宣傳內容、統一承諾和口號等。社區衛生服務機構應該有品牌意識和品牌經營的理念。如果不把社區衛生服務機構與私人診所、門診部明確區分開來，社區衛生服務機構就沒有什么獨特性，也就沒有形成品牌的基礎。

肯德基經營的不僅僅是餐飲，更重要的是在經營一種飲食文化。兒童愿意去，不僅僅是因為喜歡吃肯德基的食品，更喜歡肯德基經常更換的小玩具，喜歡肯德基為兒童特設的樂園，喜歡肯德基的環境和氣氛，喜歡在肯德基過生日，喜歡在服務員的帶領下很多兒童一起練韻律操。成人愿意去，也不僅僅是因為喜歡吃肯德基的食品，更喜歡肯德基提供的休閑式的環境和氣氛，喜歡肯德基簡潔、快捷、衛生、標準、整潔、熱情的風格。其實，社區居民到社區衛生服務機構來，也不僅僅是為了看病，可能是想跟醫生聊一聊。我們應該把社區衛生服務機構辦成社區居民的“健康之家”，成為社區居民自己的健康保護機構，應該讓社區居民參與決策、管理、監督和服務，形成與社區居民共享的服務文化。

肯德基采取的保證服務標準化的措施主要是對管理人員和服務人員進行嚴格的標準化訓練，社區衛生服務機構要提供精品化、標準化的服務，也很有必要對管理人員和服務人員進行嚴格的標準化訓練。應該為每一個崗位編寫詳細的工作手冊，制定嚴格的服務標準和言行規范，讓每個人牢記于心，再進行標準化訓練，并要求每個工作人員嚴格按照工作手冊執行，用工作手冊進行監督、管理和實施獎懲作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。

作為勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。

另外，由于肯德基采取開放式就業，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。比如，上海的“新亞大包”、來自臺灣的“永和豆漿”的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬松環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳播。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟發展進程中出色的企業管理人才。那么，究竟它的員工培訓系統是怎樣的呢？

教育培訓基地：員工學堂

肯德基在中國特別建有適用于當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

在一名管理人員的培訓計劃中記者看到了《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《7個好習慣》、《談判與技巧》等科目。據了解，肯德基最初的培訓課程有來自于國際標準的范本，但最主要的是來自于當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。這所獨特的“企業里的大學”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統。內部培訓制度：分門別類

肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。職能部門專業培訓 肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流系統等專業工作。

為配合公司整個系統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略。每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習7天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的“窗口”——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨后每一段的晉升，都要進入這里修習5天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓 目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。

當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

橫縱交流：傳播肯德基理念

為了密切公司內部員工關系，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務員說，在肯德基的餐廳，她學到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細節的習慣。當然，這些對思想深層的影響今后會一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。

另外，肯德基從1998年6月27日起開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。肯德基和中國國內貿易局已經共同舉辦了數屆“中式快餐經營管理高級研修班”，為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構，市場與產品定位，產品、工藝、設備的標準化，快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓與教育，除了會提高員工工作能力，同時，這種形式的交流也促進了中國快餐業盡快學習國際先進的快餐經營模式。

肯德基進入中國15年來，開店增多，為社會帶來的連鎖效應也越來越大。許多曾經在肯德基打過工的年輕人，當年都還是在校學生，或者剛走出校門。據初步統計，肯德基進入中國15年來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2．4億元。

在肯德基在中國開出第700家店的上海慶祝活動中，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓課堂搬進了復旦大學的校園，讓學生體驗肯德基的培訓。肯德基上海有限公司王奇解釋這一現象為“企業大學化”。

王奇介紹說，所謂“企業大學化”是指企業除了本身的生產流程外，同時也是創造知識的一環。現代知識型企業不光靠資本、土地賺錢。企業應該有它獨特的知識才能夠去競爭，企業在深化知識后，還經過有效的整理、積蓄，然后傳播出去。把企業的培訓理念引進校園，一方面高校為企業的培訓提供著良好的專業背景，同時企業也通過這樣的形式自己對人才素質的需要及來自于管理實踐的最新經驗反映給學校，這是一個互動的過程。

這種種舉措，在創造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基已經在用行動努力把創造利潤和創造知識結合在一起，現在更多的企業也意識到了這一點：未來，創造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

肯德基服務理念對職業道德教育的啟示

[摘要] 肯德基快餐店作為外資企業能成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖品牌，與其在經營管理服務中體現出來的團隊精神、分工與協作的恰到好處、嚴格的管理與精細的操作、細致入微的服務以及顧客至上等等先進、科學和人性化的服務理念是分不開的，這些對于當前高職教育中的職業道德教育無疑具有十分重要的借鑒與參考作用。

[關鍵詞] 肯德基；服務理念；職業道德教育；啟示

肯德基源于美國，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，在全球80多個國家擁有14000多家餐廳。截止到2008年4月底，肯德基在中國大陸450個城市開設了2100余家餐廳??肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發展，成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖品牌。在如此競爭激烈的快餐服務業，肯德基能夠始終保持強勁的發展勢頭這是與其先進的、人性化的服務理念是分不開的。

一、肯德基的服務理念

所有到過肯德基的中國消費者都會有這樣的感覺，員工永遠笑臉相迎，服務永遠親切快捷，環境永遠清潔優雅，氣氛永遠朝氣蓬勃。嚴格統一的管理、清潔優雅的用餐環境、快捷親切的服務令肯德基在數以億計的顧客心里留下了美好的印象。

1．崇尚團隊、分工與協作恰到好處

肯德基崇尚團隊精神，每一位員工熱忱參與、依靠團隊合作達到高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。在團隊精神的指引下，肯德基員工形成了良好的分工與協作，肯德基每個分店中每個員工都有不同的分工，從點餐、收銀的前臺到配餐、制作漢堡、炸雞的廚房，再到清潔餐桌、地板、玻璃、衛生間的大廳，每個員工都在自己的崗位上盡職盡責，每個員工的工作范圍、工作要求都是嚴格細分的。以傳統我們認為最臟的衛生間為例，肯德基每個衛生間門后都有詳細的清潔表，客流量少時每一小時、客流高峰期每半小時清理一次，而且打掃完畢需要員工簽字確認。詳細的分工帶來的是員工的高度責任感和工作的高效率。同時，分工又不是絕對的，肯德基倡導在有困難的工作任務面前大家共同承擔，點餐的員工

在忙時可以由前臺經理幫忙收銀，做清潔的員工在客流高峰期可以由大廳接待幫忙做清潔，他們所做的就是為顧客著想，能讓顧客盡快地享受到美味和潔凈的環境。恰到好處的分工與協作使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制。

2．細致入微的工作態度

進入肯德基，每個消費者首先都會得到離自己最近的肯德基員工的“歡迎光臨”，在靠近點餐臺的時候，都會有點餐員主動向顧客招呼“您好，請這邊點餐”，用餐完畢離開時，也會有服務員幫忙開門并且大聲說“您好，請慢走，歡迎下次光臨”，所有這些細致的服務都會讓顧客感覺舒暢愉悅。同時在用餐過程中，每一個肯德基店都會有定時地播放甜美的女聲廣播：“親愛的顧客，歡迎光臨肯德基××餐廳??祝您用餐愉快”，同時會提醒顧客們在點餐或上衛生間時攜帶好自己的貴重物品，要把貴重物品放在自己視線范圍以內，提醒兒童在游樂區玩耍時注意安全等。甚至在客流高峰期，顧客在點餐處排起長隊時，也有大廳的接待員幫忙記錄點餐，不使進入肯德基的每一位顧客感覺受到冷落，從而保證客源的源源不斷。從細微處為顧客著想，從細微處做好每一個工作，使得顧客們只要進去一次就愿意一次又一次地光顧。

3．持續堅定地為顧客提供滿意的產品與環境

肯德基作為餐飲服務業，最為注重自己的產品，為了滿足消費者的需要，肯德基每進入一個國家，就結合該國消費者的飲食習慣研發適合該國的產品，從而為消費者帶來美味的食物和愜意的享受。比如：在印度，你可以吃到素漢堡；在科威特，你可以吃到雞肉餅；在日本，你可以吃到生魚漢堡和硅魚漢堡。就以中國為例，肯德基產品的口味是越往北就越濃香越辛辣，幾年內相繼推出了適合中國人口味的老北京雞肉卷、田園脆雞堡、芙蓉鮮蔬湯等。在給消費者帶來美味的同時，肯德基持續堅定地為消費者提供潔凈清爽的用餐環境，中國同檔次的快餐企業很難多年以來持續做到這一點，肯德基任何級別城市任何地段的分店都給消費者一樣的感覺，玻璃永遠沒有一點污漬，清理餐桌永遠快速而潔凈，地板隨時擦拭，衛生間定時進行清潔，顧客一進入餐廳，就能夠感受到巨大的親和力。從某種意義上說，肯德基賣的是一種美國文化和舒適愜意的就餐環境。

4．工種更換體現完全平等

在肯德基店中，所有員工被錄用都必須經過三天高強度的試用，在試用中，必須把所有的業務全部經歷并熟練操作，擦地板、擦餐桌、擦玻璃、清洗衛生間、收銀點餐等等，這使得每位員工對店內的所有工種都很熟練操作，因而經過試用錄用后的員工，工作分工也不是固定不變的，員工的工作會不定期地進行更換，收銀幾天就會去打掃衛生，清洗幾天衛生間也會被換去收銀，這些工種的更換使得每個職員沒有固定的工作崗位，從而不會形成傳統的收銀員優越一些、打掃衛生間的就低人一等的感覺，自然而然地形成了人人平等、人人自信的狀況。值得一提的是，他們這種平等并不是靠上級培訓時灌輸的“平等意識”而形成的，肯德基員工的平等與自信樂觀是由分工相對固定又不定期更換的客觀狀況決定。

5．嚴格的管理與監督

企業在經營中要出效益，提高利潤增長點，就必須要有一套標準、精細、規范、行之有效的管理標準。肯德基的成功與其標準化、精細化的管理分不開。精細管理就是要落實管理責任，變一人操心為大家操心，將管理責任具體化、明細化，人人都管理、處處有管理、事事見管理，目的是把大家平時看似簡單的事情精心地做好‘引。肯德基有一個人人共知的監督制度，就是總部隨時會雇用、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內進行檢查評分，這些“神秘顧客”來無蹤、去無影，使分店經理及員工在工作中絲毫不敢疏忽，必須不折不扣地按總部標準去做。在肯德基里每一位員工都要持健康證上崗，上班服飾統一，上班前必須洗手消毒，消毒水四小時更換一次。裝修風格上肯德基也體現了嚴格的標準化，不論是哪個肯德基門店其裝修的主色調都是以粉紅和粉藍為主；都有專門供小孩玩耍的樂園??這些標準無論是在肯德基的哪個門店都是要嚴格執行的。

7．時刻為顧客著想

肯德基的宗旨是顧客至上，不斷琢磨消費者心理也是肯德基取得成功的原因，為了不耽誤顧客的時間，在點餐時專門使用了小小的“流沙”設備，在流沙流完之前一定會為每個顧客準備好所有點餐的餐品。同時肯德基不斷地研究各個國家的飲食文化及習慣，在不同的國家推出適合當地顧客口味的產品。比如，肯

德基研究了中國的飲食文化，掌握了中國人喜歡全家人聚在一起，享受其樂融融的感覺，就在2007年底推出了肯德基外帶全家桶，為了迎接2009年中國農歷牛年的到來，肯德基還在2008年底推出了“川辣嫩牛五方”。在中國，肯德基將自己的目標市場鎖定在孩子與家庭上，并將這個目標群體即自己的顧客群作為促銷活動的主要對象，同時還在每個分店布置了專門的兒童游戲區，從而為顧客提供既能享受美味又能享受游戲的服務。聚客點的測算與選擇

1．要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。

例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

人流動線是怎么樣的，在這個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。

比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。

但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。

3．聚客點選擇影響商圈選擇

聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道

其中某個地方確實是主要聚客點才開。

為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。

肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。

第五篇：我的餐飲連鎖公司企業文化（精選）

我的餐飲連鎖公司企業文化

進入知識經濟時代，企業之間的競爭，實際上是企業文化的競爭。企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。

經營理念：知識與資本對接、崇尚健康美食、執行科學管理、走共同富裕

之路

企業理念：務實求精、不斷創新、永續完善、精益求精

企業口號：人品精品同在、盈利贏心共存

企業目標：打造中華餐飲策劃管理航母、爭做餐飲英雄和餐飲盟主 管理理念：狠抓細節管理、酒樓無大事、事事抓細便是大事 領導理念：以人為本、以身作則、從嚴約束

團隊理念：建立共同發展遠景、打造學習的優良團隊、我們都是事業上的戰略合作伙伴

出品理念：打破無菜系觀念、顧客接受就是市場——融會貫通世界餐飲文

化、化腐朽為神奇佳肴、登封造極

服務理念：尊貴服務、細心周到、持續改進、靈活應變 敬業精神：執著追求餐飲、刻苦專研、忠誠勤懇、以店為家、真情投入、餐飲就是我們的事業。