第一篇：當核心高管突然提出離職

COO提出辭職

正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發過來的電子郵件時，他簡直不敢相信自己的眼睛：營運總監李劍鋒發過來的一封電子郵件的標題赫然寫著“申請辭職”！過了好一會兒，吳則平才緩過神來，打開郵件認真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言說在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現在只想離職休息一段時間，請CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人愿意在離職后繼續關心公司的發展，如果公司需要，隨時可以和他本人聯系就有關業務問題進行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺。

MBT公司是國內新崛起的一家通信公司，近年在國內建立了20多家分公司和營業網點，業務發展迅速。這些與李劍鋒高超的營運能力、嫻熟的深層公關及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業計劃打動了多家世界著名通信企業的心，MBT與它們建立了合作關系，成為國內僅有的幾個代理商之一。他負責建立的分公司及營業網點，運作順利，很快在當地占了不小的市場份額。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經營狀況從業界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內的競爭以及公司內部經營管理的延續性，都可能是災難性的。

吳則平很清楚他的營運總監對公司的重要性，但他實在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得并不很順意，眼下在MBT正是事業有成之際，離職休息一段時間之說不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動機及可能的去向，同時通知秘書，取消所有行程安排，立即訂機票返回公司總部。該下結論嗎？

吳則平匆匆趕回公司時，李劍鋒沒來公司上班，秘書解釋說，COO這兩天家里有些私事需要處理。吳則平深感事態發展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監池向陽焦頭爛額地走了進來，“我帶給你的消息可能會讓你很不開心，事情比我們預料的要糟得多。”池向陽看上去很憔悴，看來COO的辭職對他的壓力很大。

“還有什么比劍鋒離職更糟的事呢？”吳則平有點緊張，他真不希望自己擔心的事情成為現實。

“劍鋒這段時間在和PPT公司接觸。”

“天啊！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國內最大的競爭對手，這兩年MBT就是借PPT內部管理調整之際搶走了其不少的市場份額，三個月前，吳則平得知PPT的COO辭職時，還在為競爭對手的折翼而高興。“更可怕的是，他負責的市場部、業務部、客戶部服務三個部門的一些骨干員工這幾天議論紛紛，都想隨他而去。”

吳則平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味著公司業務部門將大換血，后果只能用不堪設想來形容。

“還有，”池向陽接著說，“這次對公司內部人心影響很大，分公司經理都紛紛打電話回來詢問詳情……”

吳則平無力地擺擺手，示意他不要再往下說，“我們現在最重要的，是不是要搞清楚他為什么要離開我們？”

池向陽啞然，實話說，這也是困擾他的一個問題。按理說，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處不錯，又深受企業員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢。

“而且，我不明白，他在這里有什么不開心，為什么不和我們明說，搞這樣的突然襲擊。”吳則平說，“如果他和我們說了他不滿意的地方，也許我們可以一起協商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心。”的確，吳則平對李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當默契。

“最讓我擔心的是，他參加了我們所有的會議和對外業務談判，了解我們的戰略發展規劃，可是我們卻不知道他和PPT已經接觸了多長時間。”吳則平不太敢往下想。拿出一個解決方案真的很困難？

“也許他并不是不開心，” 池向陽說，“也許只是PPT公司給他提供了一個無法拒絕的機會。但現在我們考慮的不是這個問題，而是要弄清楚他會不會帶走一批骨干，那些骨干會不會跟著他到PPT去？我覺得他為什么離開已經不是我們應當追究的事，我們必須確定采取哪些措施來控制他離職造成的危害。”

“好吧。”吳則平覺得他的HR總監說得并沒錯，“我想，我們要做的第一件事是讓胡兵接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負責運營事務的第二號人物，也只有他比較熟悉運營管理，可以繼續執行。”

“胡兵這幾天也休假了，說是家里出事了。”池向陽提醒道。

“什么？他也休假了？”吳則平覺得這事越發棘手了。

“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎么辦？”池向陽沉重地說，“我們需要弄明白，到底有多少人會追隨劍鋒離開公司到PPT去？”

“目前這些只是傳信吧？”吳則平不悅地說，因為他不愿去想象將會發生的事情，“不過，這個時候我們應該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，盡快采取一些行動，向員工解釋和說明這件事。我想，公司里的員工會分為二個部分：一是追隨他而去，二是對他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時間來爭取大部分的員工。”

“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”

“沒有什么不合適的，公司對劍鋒已經非常不錯了，他這樣做于理是違反了與公司簽訂的競業避止條款，于情是傷了多數員工的心。我們還不把信息公開的話，員工的士氣會更受影響。他們已被傳言弄得不知云里霧里了。”

池向陽直皺眉頭，顯然還是不太接受CEO的說法，但看到CEO如此肯定的態度，他知道多說是沒用的。

“此外，準備去挖DQM公司的COO 劉向東吧，不管多高的價錢，我想我們還是出得起他想要的價碼的。畢竟我們的實力比DQM要強得多。”吳則平補充道，“這樣，我們可以有備無患，如果胡兵也被帶走的話。”

DQM公司是MBT公司的另一個競爭對手，這兩年在MBT強大的市場壓力下，舉步艱難，挖來COO問題應該不大。不過，池向陽總覺得哪里有點不妥。MBT公司的高管層也好，中層也罷，一直都是內部提升的，很少有空降兵。不過眼下這種情況，他覺得這已經是沒有辦法的辦法了。案例剖析1：

其實李劍鋒的離職不全是壞事

其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩定軍心。

文/李明臻

MBT已經采取的三項應對措施

案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來了一連串的沖擊，CEO吳則平和人力資源總監池向陽打算采取3項關鍵性的應對：

1.不追究李劍鋒為什么離職，重心放在尋找措施來減少他離職造成的危害；

2.向員工解釋說明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職；

3.準備挖DQM公司的COO劉向東。這些措施只能用“被動挨打、感情用事”來形容。譴責李劍鋒只會讓李劍鋒免掉感情上的負疚，使得李劍鋒與MBT公開對立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會讓MBT的員工覺得對李劍鋒的譴責十分虛偽，從而會有更多的人同情李劍鋒。

其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩定軍心。

針對這個案例，我們提出7條措施

1.立刻批準李劍鋒離職

李劍鋒長于談判和深層公關，這樣的人一般個性沉穩，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批準他的辭職申請，這有三個好處：一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2.公開宣布公司原則上將從內部選拔高管

公布此項政策，可以穩定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進“空降兵”。那樣只會讓已經充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經理隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩定的人，而不是找一個優秀的COO。

3.公布市場研究報告及下一年度經營計劃

市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優勢，下一年度經營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩定軍心，也可以轉移大家的注意力。

4.吳則平應立刻與李劍鋒面談

案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關系，李劍鋒應該不會拒絕面談。面談的目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥，例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

5.吳則平應該立刻家訪胡兵

胡兵不是家里出事了嗎？吳則平當然應該去關心一下。除了不可以許諾胡兵接替COO，什么都可以談，尤其要談MBT的前景、胡兵的貢獻。

6.池向陽應該立刻與每位中層主管、骨干員工面談

內容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業發展、對公司的意見和建議，此時不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢、去除恐慌、穩定軍心。

7.找律師咨詢競業避止，準備打官司

這事必須秘密進行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他人形成威嚇，不敢輕舉妄動。

危機過后，自我反省 最后，這個危機渡過之后，吳則平應考慮解雇人力資源總監池向陽，并且要檢討自身對待高管的方式。

對核心員工的離職情況統計分析表明，員工從萌生去意到采取行動，周期一般為三個月。在這三個月的時間里，只要公司能有一次機會與這個萌生去意的員工做深入的績效訪談，即便不能改變最后的辭職，也能讓辭職發生時，公司能找到些許蛛絲馬跡，不會覺得完全出乎意料，措手不及。

案例顯示，吳則平和池向陽對李劍鋒忠誠度的估計出現了巨大偏差，這讓人懷疑，吳則平也許太過于專注MBT的運作，而沒有定期進行績效訪談。像MBT這樣的公司，吳則平每個季度至少應該花2個小時與核心員工做專門、單獨的績效訪談。危機發生后，池向陽沒有提供任何有價值的建議，也沒采取任何有效的措施，十分軟弱被動，這顯示池向陽的能力有所欠缺，已不宜再擔任人力資源總監一職。

一般而言，對于組織的負面消息，盡可能弱化而非強化，讓補救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。案例剖析2：

對于組織的負面消息，盡可能弱化而非強化

文/羅俊詠

困境與問題分析

在解決MBT公司出現的危機之前，分析其面臨的困境，有以下一些問題疑惑未解：

內部問題：

1.COO辭職原因何在？

現狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時間，而其他管理人員推測可能是有更好的發展機會。

2.對團隊軍心的影響如何？

現狀：已經受到影響，員工議論紛紛，事態尚在發展中。

3.多少骨干會追隨COO而去？

現狀：不詳，有跡象表明運營部二號人物可能有異動，尚未證實。

外部問題： 4.對競爭對手影響如何？

現狀：如果證實李劍鋒真的加盟競爭對手，國內最大的競爭對手PPT可能會得到MBT公司發展的核心機密和由李劍鋒加盟所帶來的業績提升，此點尚未最后定論。無論哪一個競爭對手得到由MBT流失的核心骨干，都可能帶來MBT公司的損失。

5.對客戶影響如何？

現狀：鑒于李劍鋒高超的營運能力和親自建立的營業網絡，推測他的離去可能會影響客戶的信心，如果證實李劍鋒真的加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶因而轉隨李劍鋒而去的可能。

值得說明是，對于以上問題，由于事態尚在發展中，并未最后定論，危機中蘊涵著機會，若MBT公司能妥善處理，事態還可以向好的方向轉化。

MBT公司的危機對策評價

在這種背景下，我們看看MBT公司的應對方式：

1.向員工解釋離職事件，說明李劍鋒違反競業避止。

2.向另一家競爭對手DQM挖COO，以頂替李劍鋒的離去。

先不談李劍鋒的離職是因為加盟競爭對手的觀點尚未證實，而以這種觀點向員工解釋，是將未經證實的消息坐實，杜絕了李劍鋒回轉的可能性，這是違背MBT公司的初衷。保留骨干，讓業務良性發展才是MBT公司的本意。一般而言，對于組織的負面消息，盡可能弱化而非強化，讓補救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

而第二個做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李劍鋒的錯誤——違反競業避止，另一方面以公司行為在同行挖人，違反競業避止，公司的言行不一，將會帶來極大后患，員工認為公司缺乏誠信，以后的政策實施將遭遇信任缺乏；空降兵的實施打破了原來MBT公司一向的內部晉升格局，將給忠誠敬業，渴望晉升的員工造成打擊（這一類員工通常多是公司骨干），帶來軍心不穩。

另外，此風一開，業界可能有連鎖反應，況且情急之下，僅僅因為高價吸引而來的管理人員，一樣可以因為其他公司的高價離去，根本不堪重任，即便僥幸得到優秀管理人員，對于公司而言，這種擔憂一直存在，影響對空降兵的使用，長久下去，必然賓主不歡。根據這種情況，MBT最應該也最為急需做的是，讓CEO及HR總監親自面談李劍鋒，了解離職真實原因，并要求他離職前辦妥接任安排。

結果A，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權。定期保持聯系，關注其動向。同時，休假控制在一個時期內； 結果B，因其他發展機會而離去，去向非同業。再做挽留，可適當考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。

若仍然挽留不住，同樣要求離職前協同HR總監從內部選拔、面談接任安排之后方可辦理離職手續。在離職時，可由公司安排歡送會，穩定軍心。

結果C，證實轉向競爭對手。這是最棘手的一種局面。需要幾個措施同步進行：

1.再次提醒李劍鋒根據已經簽署的競業避止協議，他無權進入競爭對手公司，如果李執意孤行，MBT將起訴李以及接納他的公司，表示堅決維護權益，同時將這一信息傳遞給將接納他的競爭對手，對方極有可能知難而退。

2.要求他離職前辦妥接任安排及嚴格的離職手續：接任人推薦、離職審計（如果有必要）等。

3.內部盡快選拔接任人選接任，宣布任命。

當這一切措施盡快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其責，業務仍然會良性延續，隨著新局勢的確認和時間作用，人心不難安定。

對李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會息心安定，因為他們知道，一方面MBT將嚴厲追究，甚至將他們列為行業黑名單傳播，另一方面，競爭對手對李更感興趣，即便愿意付出代價，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在MBT更為明智。

在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。案例剖析3：

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

文/齊平

企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機： 1.高層管理人員要保持鎮定，在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什么也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落后已經不再抱有希望，那么核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳則平作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。從MBT公司目前的局面看，恐怕COO李劍鋒倒是CEO 的合適人選，由他來接任吳則平應該是最佳選擇。

第二篇：核心高管離職案例解析

核心高管離職案例分析

首先，MBT公司核心高管李劍鋒離職，其根源在公司的決策層，吳則平作為MBT公司的CEO，如案例中所述領導能力、決策水平有非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

其次，公司對李劍鋒離職所采取的3項應對措施存在明顯的不足。具體對策：

1、立刻批準李劍鋒離職；

2、與李劍鋒面談了解原因，并要求善后；

3、宣布公司原則上從內部選拔高管；并公布市場研究報告及下一經營計劃；

4、立即家訪胡鼎；

5、找律師咨詢同業競業限制，準備法律訴訟。具體分析：

1、從案例中來看，作為營運總監的李劍鋒長于談判和深層公關，這樣的人一般個性沉穩，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。因此應立刻批準他的辭職申請，一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2、作為CEO吳則平一手提拔和培養的核心高管突然離職，李劍鋒理應對吳則平及公司有個交代。與李劍鋒的面談目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥。例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

3、對李劍鋒離職后運營總監職位的空缺，公開宣布公司原則上將從內部選拔產生。公布此項政策，可以穩定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進“空降兵”。那樣只會讓已經充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的骨干隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩定的人，而不是外部挖掘人才。同時公布市場研究報告及下一經營計劃，市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優勢，下一經營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩定軍心，也可以轉移大家的注意力。

4、作為公司運營事務的第二號任務，胡鼎是接替李劍鋒較為合適的人選。現胡鼎家里出事了，CEO吳則平應該立刻家訪胡兵，表達慰問和關心，除了不能許諾胡鼎接替李劍鋒，什么都可以談，尤其要談MBT的發展前景、胡鼎的貢獻。

5、找律師咨詢同業競業限制，準備法律訴訟。這事必須秘密進行，只是在做最壞的打算，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他

人形成威懾，不敢輕舉妄動。此舉也表明公司遵守行業規則，不會違規做出到同業公司高薪挖墻角的事情。

最后，避免類似公司核心高管、業務骨干人才流失，作為公司應著重做好以下兩個方面：

1、搭建一個領導能力強，決策水平高的領導班子。企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的經營管理造成一定的影響和損失，領導的決策顯得尤為重要，如果讓員工察覺到連領導層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。

2、加強人才梯隊建設，建立企業自身的企業文化，強化凝聚力和向心力。企業應重點關注核心員工的職業生涯發展，為他們搭建平臺，拓寬晉升渠道。不斷將核心人才的經驗積累成企業的文化和知識，建立企業自身獨有的企業文化，這樣即使當他們離開企業時，也會會留下他們的知識經驗，從而較大程度上弱化核心人才離職所帶來的損失。

第三篇：怎樣有序應對員工的突然離職

怎樣有序應對員工的突然離職

公司時常發生員工擅自離職，處理這樣的事情時，公司往往非常被動，有時員工擅自離職不但導致公司工作安排一時陷入混亂，而且可能給公司造成經濟損失，那么，我們應當怎么辦呢？

首先是預防擅自離職的發生，在這方面，我們可以這樣做：

1.讓其在入職時應當讓他在入職登記表上確認通訊地址，并注明注明通訊地址變動的，員工有義務他告知單位，否則后果自負

2.在合法有效的規章制度上規定，員工離職之前必須提前三十天通知單位并辦理相關離職手續；

3.在規章制度中規定因員工擅自離職給單位造成損失的，員工應予賠償并約定賠償的范圍，根據法律規定，可以要求員工賠償下列損失：

（一）用人單位招收錄用其所支付的費用；

（二）用人單位為其支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；

（三）對生產、經營和工作造成的直接經濟損失；

（四）勞動合同約定的其他賠償費用。

4.如果是核心員工，應注意以下10個方面：一是核心員工準入嚴格化，加強對核心員工準入時背景調查，選擇適合于本企業的員工；二是薪酬制度漸進化，在核心員工薪酬設計上，避免一次到位，要逐漸增加，以此加強企業對員工的吸引力；三是福利特殊化，對核心員工的休息休假，住房、子女上學、配偶就業等方面有別于普通員工的特殊待遇；四是工作時間不定時化，便于對核心員工的管理和作用的發揮，避免因加班費等引發爭議的發生；五是保密義務化，在員工手冊或其他規章制度中賦予核心員工的保密義務，使其離職后仍然負有保密的義務；六是雇傭長期化，企業與員工簽訂勞動合同時，期限應當盡量長一些，使企業和

員工之間都有一個和諧的長遠發展目標；七是義務對等化，避免權利義務不均衡狀態的發生；八是和同書面化，把雙方之間的任何約定都用書面形式固定下來，不僅有利于以后取證，也有利于避免糾紛的發生；九是履約的嚴肅化、規范化，增強雙方的誠信度；

其二、如果發生員工擅自離職的，我們應當采取如下措施：

1.按照其通訊地址發通知，通知其上班，否則按照解雇處理并追究其賠償責任，2.如果其還不按照通知的規定來上班，達到公司規章制度規定的構成嚴重違反規章制度的行為的情形，就以嚴重違反規章制度解雇之；

3.被解雇通知書按照其留下的通訊地址快遞過去并注意保留相關證據，以避免該員工主張雙方勞動關系沒有解除。

第四篇：離職村干部實施管理辦法(核改)

中共安岳縣委組織部文件 安組通〔2011〕48號

中共安岳縣委組織部 安岳縣財政局 安岳縣民政局

關于印發《安岳縣離職村干部保障制度

實施管理辦法（試行）》的通知

各鄉鎮黨委：

現將《安岳縣離職村干部保障制度實施管理辦法（試行）》印發給你們，請遵照執行。

中共安岳縣委組織部

安岳縣財政局

安岳縣民政局

2011年6月22日

主題詞：離職村干部保障

管理辦法

通知

中共安岳縣委組織部印

2011年6月 22 日

范圍，需抵扣或返還原補助金。本人自己出資或由私營企業出資購買養老保險的，不視為有固定收入，可納入離職補助保障范圍。

第五條

有下列情形之一的，不予補助：一是曾受到留黨察看及以上黨紀處分的；二是曾觸犯刑律受到刑事處分以及被送勞動教養的；三是本人曾違反計劃生育政策沒有完清相關處罰手續的；四是本人在職期間被撤職、罷免或未經組織同意擅自離崗被免職的；五是其他經組織審查認定不符合給予補助條件的。

第六條

同一人同一時間段任多個實職的，以最高職務為準。

補助標準與資金來源

第七條 離職補助標準為：任滿3年，按每人每月30元標準進行補助。任職滿3年以上，每多1年，月補助標準增加5元，累加計算。

第八條 離職干部任職年限的計算：同一人不同時間段任職的，累計計算任實職的年限；任期滿6個月不足1年的，按1年計算；任期不足6個月的，不計補助年限。

第十條

離職干部補助經費，由縣財政統籌安排解決。

申報程序與發放方式

第十一條

離職村干部補助申報程序為：

1．本人申報。符合補助條件的離職村干部向所在村“兩委”提出申請，如實填寫《村干部離職補助金審批表》一式四份。

2．村級初審。村“兩委”對申請人申報情況進行調查核實，進行為期7天的公示，提出初審意見上報鄉鎮黨委。

3．鄉級審核。鄉鎮黨委進行走訪復核，并在本鄉鎮范圍內

不負責造成不良影響或重大信訪、群訪事件的，將嚴格按照有關規定追究相關人員責任。

附則

第十七條

本辦法自2010年7月1日起開始實施，同時停止執行以前有關村離職干部補助政策。若上級出臺新的政策規定，則按新的政策規定執行。

第十八條 社區離職干部保障管理辦法參照本辦法執行。第十九條

本辦法由中共安岳縣委組織部負責解釋。

第五篇：高管離職潮涌

高管離職潮涌

有這樣一群人，他們或身居要職、經驗豐富，或運籌帷幄、手段老到，或對企業有過顯著的戰功，他們有個共同的名字——高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來一去對企業都有著或大或小的影響，因而也備受業界的關注。而近來高管頻繁的離職事件就在各業內引起不少的“騷動”。外界在紛紛揣測其中的原因，好一探公司的個中問題；企業們也忙著應對“要員”離開對公司造成的各種影響。

那么，究竟高管為何會選擇離開？這折射出哪些問題？而公司又如何才能“銬妝要員們，避免各種負面影響？

1、高管，離職潮

6月8日，萬科執行副總裁、上海區域總經理劉愛明，以一封感人的辭職信宣告離開萬科，而他已是萬科今年以來離職的第三位高管。

另一邊同樣是大型房企的萬達，在去年僅一年的時間里就有35位高管離職，按照萬達集團的規定，總部部門副總經理以上、地方公司副總經理以上的人員為高管。

在基金業內，亦是離職潮涌動。招商基金成保良、國聯安許小松，相繼成為今年公墓基金界“總經理離職大名單”中第10位、第11位離職的人物。根據媒體不完全統計，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發生人事變動。這在基金業歷史上實屬罕見。

中智人力資源管理咨詢有限公司副總經理胡彭令，接受《第一財經日報》專訪時指出：“目前在中國市場高管的流動率非常高，平均估計不低于50%.因為身居這些職位的人數本身就不多。高管對行業要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預估行業的未來，不論在專業還是管理上，都需要很多經驗和閱歷的積累，各行業對這群人的需求非常大。”的確，高流動性背后便是高管人才緊缺的狀況。《福布斯》2010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源咨詢公司的專家詢問了未來企業將招聘哪些人手時，專家們都一致認為：企業高層管理人才缺乏。

而在《福布斯》對亞太區最為緊缺的職業調研中，亞太區首席執行官、地區

總裁或副總裁，中國區首席執行官、總經理或董事總經理職位都高居榜位前列。

2、離職，眾生相

那么究其原因，這些高管為何會選擇離開？ 高管的離開又會折射出哪些問題？

胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內部治理問題，這方面主要有：公司整體的戰略布局；公司高層人員工作和職責的變動；然后就是公司內部“政治因素”.”

國美陳曉和黃光裕的一戰，讓外界對于企業內部高管的“政治斗爭”窺斑見豹。公司高層管理者之間，對經營戰略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問題，公司CEO個人的“政治”需要問題，以及職業經理人與公司股東、公司創始人之間的思維、理念、風格的問題，這些都會觸發“政治因素”，隨后高管的離開與變動也是難以避免的。

另外，在胡彭令分析看來，“績效的壓力”也是主因之一。2010年以來，除萬達以外，房企高管的離職一直屢見不鮮。2010年，金地集團包括集團總裁張華綱、上海公司總經理趙漢忠在內的高管離職。諸多外界分析認為，隨著2010年樓市調控的啟動，房企高管們面臨著越來越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以來，據媒體粗略統計公募基金發布68份基金經理變更公告，其中，41位基金經理離任，涉及基金48只。

而隨著對高管人才的爭奪，物質追求和發展空間的拓展亦會是這些高端人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創業，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實現自己的價值觀和人生理想。原萬科執行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職后，就紛紛走上創業的道路。

除這些之外，高管對職業的倦怠以及自身身體的“透支”，也會迫使他們不得不停下工作。依然在位，但幾度因身體狀況病休的傳奇人物——蘋果公司掌門人喬布斯，一直是投資者和公眾格外關注的對象。

3、顛覆思維，做高管管理

對任何公司而言，這些金牌要員的離開對他們的業務以及經營都會產生影響。這個影響既有對公司未來發展的影響，還有對目前公司在市場上的聲譽、品

牌、客戶等都會產生一定的沖擊。

今年3月份以來，體育用品品牌李寧公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務總監林礪相繼離職。而在這三位高管離職消息曝光后，股價在當日便大跌。外界擔憂這將使得李寧，在轉型時期面臨巨大的壓力。

許多高管也都掌握著企業重要的各項資源，在他們離職后，不單企業的進一步發展會遭遇壓力和瓶頸，而企業最不愿意看到的是，這些高管日后成為其競爭對手的砝碼。

因此企業對高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權激勵等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因為你在激勵人才、留住人才、管理人才的同時，你的競爭對手、市場也在關注你的人才，他們也都虎視眈眈地準備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們“反水”.”

4、企業在反思高管離職潮之時，興許該轉變下思維。

在做人才保留、激勵人才時，不再按傳統的思維方式來思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。

胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養方式的體檢；提供海外的旅游休假；為其本人及家屬提供心理咨詢服務；為其解決后顧之憂的問題，比如說，孝入托、上學的問題，家里發生意外提供相關的服務等等；還有每3~4年左右，轉換其崗位或工作職責范圍，不斷給其新鮮感；公司CEO或董事會，經常組織一些晚會，邀請這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性。”

5、對于高管離職折射出的公司治理問題，價值觀的梳理和匹配也極其重要。

胡彭令強調：“在公司內部治理問題上，價值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點，因此在引入高管時不管是空降還是內部提拔，都要注意高管的價值觀和企業的價值觀以及企業文化是否匹配，而且公司的價值觀，要經常進行回顧和梳理。”