第一篇：高管離職補償案例

高管離職補償案例：

某公司有一名高管，2005年4月19日入職，與公司簽訂勞動協議至2015年4月30日（此協議存于總經理處），HR負責人多次催促總經理，需簽訂勞動合同，但總經理說不需要簽，因為已經簽訂了勞動協議，于是就一直沒有簽訂勞動合同。最近，由于公司方面的原因（由于工作的事情，公司偏袒另一高管）想勸退這名高管，而他不愿意辭職，在勸退無效的情況下，公司想解除與該名高管的勞動關系。那么，請問：公司此舉將面臨怎樣的法律風險？若要賠償，按法律規定應該賠償多少？

案例解析：

1、個人理解，05年簽訂的勞動協議其實就是書面的勞動合同，僅僅是名稱不同而已。因此，并不存在不簽訂勞動合同的雙倍工資差額賠償問題，在這點上沒有風險。

2、公司單方面要求解除合同且并非勞動者不勝任或嚴重違反制度等等因素，是屬于違法解除勞動合同關系，公司存在過錯，應當依法給予員工賠償金。根據《勞動合同法》第四十八條的規定：“用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續履行勞動合同的，用人單位應當繼續履行；勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。”《勞動合同法》第八十七條規定：“用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規定的經濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。”

因此，如果公司違法解除勞動合同關系，該高管可以要求繼續履行合同或者要求單位支付二倍的經濟補償金。

補償計算：

1、08年1月1日之前的是4.5個月工資補償金。這個月工資標準是該高管2007年12個月的月平均工資。

2、08年1月1日之后至今的6.5個月的2倍，即13個月工資的賠償金。這個月工資標準是該高管2013年4月至2014年4月期間12個月的月平均工資，如果這個月工資高于當地上年度職工月平均工資的三倍的，以這個“上年度職工月平均工資的三倍”封項作為這個月工資標準。

如果公司不履行合同又不給或少給經濟補償金和賠償金，該高管完全可以向當地的勞動爭議委員會申請勞動仲裁，公司明顯會敗訴。

第二篇：案例高管離職

案例高管離職

字體:小中大| 打印 發布: 2007-8-08 15:00作者: 網絡轉載來源: 網絡招聘求職 南粵人才

周一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經理表示：「如果我們一口回絕，那么章經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。」總經理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經理的意見。

劉經理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產生一些副作用。」

問題：

（一）如果你是總經理，你會如何處理此一問題？理由何在？

（二）你認為此類問題平日應如何防范？

第三篇：高管離職潮涌

高管離職潮涌

有這樣一群人，他們或身居要職、經驗豐富，或運籌帷幄、手段老到，或對企業有過顯著的戰功，他們有個共同的名字——高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來一去對企業都有著或大或小的影響，因而也備受業界的關注。而近來高管頻繁的離職事件就在各業內引起不少的“騷動”。外界在紛紛揣測其中的原因，好一探公司的個中問題；企業們也忙著應對“要員”離開對公司造成的各種影響。

那么，究竟高管為何會選擇離開？這折射出哪些問題？而公司又如何才能“銬妝要員們，避免各種負面影響？

1、高管，離職潮

6月8日，萬科執行副總裁、上海區域總經理劉愛明，以一封感人的辭職信宣告離開萬科，而他已是萬科今年以來離職的第三位高管。

另一邊同樣是大型房企的萬達，在去年僅一年的時間里就有35位高管離職，按照萬達集團的規定，總部部門副總經理以上、地方公司副總經理以上的人員為高管。

在基金業內，亦是離職潮涌動。招商基金成保良、國聯安許小松，相繼成為今年公墓基金界“總經理離職大名單”中第10位、第11位離職的人物。根據媒體不完全統計，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發生人事變動。這在基金業歷史上實屬罕見。

中智人力資源管理咨詢有限公司副總經理胡彭令，接受《第一財經日報》專訪時指出：“目前在中國市場高管的流動率非常高，平均估計不低于50%.因為身居這些職位的人數本身就不多。高管對行業要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預估行業的未來，不論在專業還是管理上，都需要很多經驗和閱歷的積累，各行業對這群人的需求非常大。”的確，高流動性背后便是高管人才緊缺的狀況。《福布斯》2010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源咨詢公司的專家詢問了未來企業將招聘哪些人手時，專家們都一致認為：企業高層管理人才缺乏。

而在《福布斯》對亞太區最為緊缺的職業調研中，亞太區首席執行官、地區

總裁或副總裁，中國區首席執行官、總經理或董事總經理職位都高居榜位前列。

2、離職，眾生相

那么究其原因，這些高管為何會選擇離開？ 高管的離開又會折射出哪些問題？

胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內部治理問題，這方面主要有：公司整體的戰略布局；公司高層人員工作和職責的變動；然后就是公司內部“政治因素”.”

國美陳曉和黃光裕的一戰，讓外界對于企業內部高管的“政治斗爭”窺斑見豹。公司高層管理者之間，對經營戰略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問題，公司CEO個人的“政治”需要問題，以及職業經理人與公司股東、公司創始人之間的思維、理念、風格的問題，這些都會觸發“政治因素”，隨后高管的離開與變動也是難以避免的。

另外，在胡彭令分析看來，“績效的壓力”也是主因之一。2010年以來，除萬達以外，房企高管的離職一直屢見不鮮。2010年，金地集團包括集團總裁張華綱、上海公司總經理趙漢忠在內的高管離職。諸多外界分析認為，隨著2010年樓市調控的啟動，房企高管們面臨著越來越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以來，據媒體粗略統計公募基金發布68份基金經理變更公告，其中，41位基金經理離任，涉及基金48只。

而隨著對高管人才的爭奪，物質追求和發展空間的拓展亦會是這些高端人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創業，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實現自己的價值觀和人生理想。原萬科執行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職后，就紛紛走上創業的道路。

除這些之外，高管對職業的倦怠以及自身身體的“透支”，也會迫使他們不得不停下工作。依然在位，但幾度因身體狀況病休的傳奇人物——蘋果公司掌門人喬布斯，一直是投資者和公眾格外關注的對象。

3、顛覆思維，做高管管理

對任何公司而言，這些金牌要員的離開對他們的業務以及經營都會產生影響。這個影響既有對公司未來發展的影響，還有對目前公司在市場上的聲譽、品

牌、客戶等都會產生一定的沖擊。

今年3月份以來，體育用品品牌李寧公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務總監林礪相繼離職。而在這三位高管離職消息曝光后，股價在當日便大跌。外界擔憂這將使得李寧，在轉型時期面臨巨大的壓力。

許多高管也都掌握著企業重要的各項資源，在他們離職后，不單企業的進一步發展會遭遇壓力和瓶頸，而企業最不愿意看到的是，這些高管日后成為其競爭對手的砝碼。

因此企業對高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權激勵等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因為你在激勵人才、留住人才、管理人才的同時，你的競爭對手、市場也在關注你的人才，他們也都虎視眈眈地準備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們“反水”.”

4、企業在反思高管離職潮之時，興許該轉變下思維。

在做人才保留、激勵人才時，不再按傳統的思維方式來思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。

胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養方式的體檢；提供海外的旅游休假；為其本人及家屬提供心理咨詢服務；為其解決后顧之憂的問題，比如說，孝入托、上學的問題，家里發生意外提供相關的服務等等；還有每3~4年左右，轉換其崗位或工作職責范圍，不斷給其新鮮感；公司CEO或董事會，經常組織一些晚會，邀請這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性。”

5、對于高管離職折射出的公司治理問題，價值觀的梳理和匹配也極其重要。

胡彭令強調：“在公司內部治理問題上，價值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點，因此在引入高管時不管是空降還是內部提拔，都要注意高管的價值觀和企業的價值觀以及企業文化是否匹配，而且公司的價值觀，要經常進行回顧和梳理。”

第四篇：高管離職報告

高管離職報告

高管離職報告1

xx總:

您好!

經過x一個月的慎重思考，我決定向公司提出辭職申請。我決定辭職的原因主要有以下三點，我離開之前，思考再三，我必須告知各位領導。

一、無法繼續忍受xxxx公司土皇帝式或土財主式的管理模式。不容置疑的說xx總是一個天才，個人能力十分突出，智商和悟性非常高，有許許多多值得我尊重和學習的地方。但是我是一個職業經理人，和xxxx公司只是勞動契約關系，是用自己的勞動換回一份報酬，不是老板從路邊撿回來養大的孩子——想打就打，想罵就罵，在為一份報酬工作的同時，我還要自己的尊嚴和人格!

二、企業管理要遵循木桶原理，一個企業的管理水平的高低是取決于木桶最短的`一塊木板，而不是最長的一塊。xxxx公司部分部門的管理水平非常之低，已經很難支持到人事部門的管理改善，某些部門的做法使我倍感無力!我感覺不到任何成就感和歸屬感!

三、對薪酬待遇十分不滿。五年前我的收入水平已經是稅后工資10000元/月。之所以選擇低收入的xxxx公司，是對xxxx公司的前景心存幻想，僥幸的希望將來xxxx上市后自己也能分得一杯羹。可是，通過xxx個月的觀察，我知道在xxxx公司，我永遠是一個外人(或者說是地主家的一個長工)，無論我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在連續數月慘遭克扣x1000元的所謂績效工資之后，我對xxxx公司徹底失望了!

以上是本人的真實想法，可能有些不客觀與狹隘，但是絕對都是我的肺腑之言。我的去意已決，望領導能體諒本人的情況，給予批準為謝!

關于離職時間，我尊重公司的決定，我可以立即離職，也可以30天后離職。如果公司決定我30天后離職，希望老板能公平的對待我，不要把我當壞人一樣防范!

此致

敬禮!

辭職人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管離職報告2

尊敬的主任：

您好!

工作x四年來，發現自己在工作、生活中，所學知識還有很多欠缺，已經不能適應社會發展的需要，因此渴望回到校園，繼續深造。經過慎重考慮之后，特此提出申請：我自愿申請辭去在xxxxxx的一切職務，敬請批準。

在xxxxxxx四年的時間里，我有幸得到了單位歷屆領導及同事們的傾心指導及熱情幫助。工作上，我學到了許多寶貴的科研經驗和實踐技能，對科研工作有了大致的了解。生活上，得到各級領導與同事們的關照與幫助;思想上，得到領導與同事們的`指導與幫助，有了更成熟與深刻的人生觀。這x四年多的工作經驗將是我今后學習工作中的第一筆寶貴的財富。

在這里，特別感謝YYY(xxxxxx的上級單位) A主任、B主任、C主任在過去的工作、生活中給予的大力扶持與幫助。尤其感謝xxxxxx Z主任在xxxxxxx二年來的關照、指導以及對我的信任和在人生道路上對我的指引。感謝所有給予過我幫助的同事們。

望領導批準我的申請，并請協助辦理相關離職手續，在正式離開之前我將認真繼續做好目前的每一項工作。

祝您身體健康，事業順心。并祝YYY、xxxxxx事業蓬勃發展。

此致

敬禮!

辭職人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管離職報告3

尊敬的領導，親愛的同事：

你們好!

感謝過去近4年跟大家奮斗的風風雨雨，在這里能結識你們是我的幸運，更要感謝xx公司給我的平臺與紐帶!自己語言組織能力有限，性格靦腆，太多感謝的話不知道怎么說。感謝平臺的溫暖，感謝領導對我的任性，感謝同事的互幫互助，感謝戰友默默的付出，感謝客戶的選擇，感謝家人的理解，感謝自己的成長。

相對簡單的企業文化與工作氛圍證明xx是家不錯的公司，記得有一次出差服務員給我推薦了一個簡餐：客家筵席;其實就一個木桶飯，里面有魚又有肉，還有客家釀豆腐，外加一個酒釀蒸蛋和例湯。服務員傳上來的時候我被驚呆了，不就一個十幾塊的木桶飯嗎，端上來的美食差點把自己給感動了。又一次出差我還是去那家，還是點這個簡餐，服務員就說不好意思，這個套餐賣的特別好，漲價到35塊了，而且沒有蒸蛋贈送了;今天的自己跟公司就好比是這種關系。人生就是一趟旅途，起點和終點都一樣，不同之處在于中間的過程怎么走;以前，我選擇“跟團”，沿著既定的.線路走著;以后，我選擇“自助游”，要掌控自己的旅途，尋找適合自己的風景。看過電影《xx》和《xx》后，其實自己也是里面的主角。

分久必合合久必分，天下沒有不散的宴席。抓緊時間看看這熟悉的辦公室，熟悉的同事，熟悉的客戶，這熟悉的一切，并記住這一切，4年的點點滴滴即將存儲了。鐵打的營盤流水的兵，自古如此，關于告別，很難說盡;告別其實也將是各自新的抵達!

再次感謝領導的細心教導和關懷，感謝同事們的支持與照顧，祝公司轉型成功，實現跨越式發展模式更大更強!祝xx的業績蒸蒸日上，大家多拿獎金!希望同事們工作順利，家庭幸福!

高管離職報告4

公司董事會:

各位領導董事以及董事會主席，在xxxx公司的x2個月的時間我經過了我自身的努力和奮斗，由于我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去xxxx公司總經理助理職務。

在辭去職務前我將我在xxxx公司看到詳細情況匯總如下。主要分4塊問題:財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規范化、銷售的擴張問題。因為企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那么任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什么?那就在于小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手里，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維系，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們xxxx公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。

上面所說的就是健全公司制度這是我們xxxx公司發展的根基。現有的xxxx公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維系，怎么樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規范化。

有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。

首先我來說一下人力資源管理改善問題，xxxx公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說里面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們xxxx公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。

現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什么沒有。杭州工程處領用的東西為什么會多實際用的少為什么?是倉庫還是杭州工程處的問題還是采購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的采購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的.大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實現和靠x零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什么?為什么會這么高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益xx轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。

在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間占有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間

而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。

有了上面的開端，那么我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的LED，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。

有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因為現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。

最后就是我要說的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還局限于杭州，怎么樣來以杭州為基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?

各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因為性格所使我不適合在現有形式下的xxxx公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在xxxx公司的最后意見和今后接任者的工作建議，如有采納非常高興。

此致

敬禮!

辭職人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管離職報告5

敬愛的各位主管、同仁:

大家好。

職五自齋主人將于xx年2月18日正式離職，離職申請已呈總經理核準在案。

有“福份”、“情份”與各位同仁”結緣”于公司，共事三年有余，此期間承蒙總經理的`厚愛、信任、授權及各級主管與同事之鼎力支持、努力及合作，使人力資源部各項工作得以順利推展，本人心中充滿著感激與感恩外，更以身為“人”為榮、以與各位“杰出的同事”工作為傲。

十二萬分感激各級主管及同仁之“厚愛”，在此謹致最摯誠謝意――“謝謝”，工作上如有諸多無理或冒犯之處，造成各位之不便或抱怨，謹此表達真誠之“歉意”，各位有任何批評或指教，我愿虛心接受，服務期間，有任何錯誤或失之偏頗之處，本人愿全部承擔。

經典參考兩篇離職感言經典參考兩篇離職感言相信，公司在總經理的英明領導之下，將有更新的、充實的、突破性的作為及發展，祈盼各位繼續給予人力資源部以支持及合作，共同努力為公司之成長、茁壯、永續而打拼。

人生有不同的階段、不同的生涯規劃，只要大家努力，有信心、有用心、有耐心，均可達成，但愿所有之主管、同事皆能如愿，追求自己所“夢”、愛自己所“愛”、珍惜自己所“有”，過著自己所期待之人生。

祝你們健康、順利、心想事成！

第五篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.運用企業集團核心競爭力與核心控制力的知識，分析巨人集團失敗的經驗與教訓。

2.運用一元“核心編造”下的投資多樣性戰略知識及投資政策知識，析巨人集團的重大失誤。

答1.一個企業集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線，即高級財務管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。

（1）核心競爭力決定著企業存亡發展的命運。（2）核心控制力是核心競爭力的源泉。現代的市場經濟的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。巨人集團經營戰略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。解決的關鍵問題有：）并購目標的規劃、目標尊 ” 財務理念下，可能重點應該是 “ 現金公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、并購流量預算 ”。另外，按《公司法》規定，企的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防業預算的審批權歸屬于股東會或董事會。亞星范。集團對預算審批權的規定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集團公司收購甲當然也只能這樣規定。有些企業把預算審批權工廠，可能遭遇的風險或陷阱主要來自于信息歸屬為經理層(如總經理)，這是違法的 錯誤，包括所披露的財務與非財務數據資料的“ 內部人控制行為 ”，必須杜絕。但亞星真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負要求編制月度預算并規定把月度預算的審批債等。權歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理3．⑴并購戰略目標：對于產業型企業的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基編制過程中的組織成本。 于戰略發展結構調整上的需要──藉此而跨預算編制和實施實際上是對預期的財務經營入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市的，則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。現。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的⑵搜尋與抉擇標準：一是戰略符合性先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分標準，即要求目標公司在生產、銷售、技術等析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司方面必須與主并企業存在著廣泛的協同互補所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。

五、華新公司預算管理公司正在編制2007

年預算，有關資料如下：

1、企業集團現有資產總額為15億元，行業基準收益率為10%。2、2006年銷售額為4億，2007年預計可增長25%。2006年變動成本率為60%，固定成本為1.2億元。

3、為提高經濟效益，各子公司將

在2007年控制成本支出，變動成本率可降至55%，固定成本

2.運用高級財務管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰略知識及投資政策知識分析巨人集團的重大失誤。

一元“核心編造”下的投資多樣性戰略，并非一種無序的產業或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業集團里，整體的核心能力序性延伸為相關的具體產品或業務的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業嚴格的專業化分工為基礎的（成員企業專司各自核心產品/業務投資與經營）投資與經營多樣性的戰略架構體系，實現了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業化分工協作的有序統一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或專業化投資戰略或經營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經營戰略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點道理。

投資政策是管理總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。巨人集團在以上投資政策的投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等方面都存在重大失誤。

二、企業集團投資政策及其內容（１）、ＱＨ集團公司該項投資的前景失敗的可能性比較大。

（２）、ＱＨ集團公司該項決策難以成功的原因在于：品牌延伸過度會導致企業集團陷入品牌戰略的誤區。ＱＨ集團公司的優勢在家用電器系列的生產與經營方面，而集團管理當局決定斥資收購一家家具生產廠ＶＪ，極易導致品牌原有個性的模糊，致使消費者的信念漸進動搖甚至喪失，企業集團也會因此而陷入品牌延伸的誤區。它難以達到在ＱＨ集團公司著名商號或品牌的效應下，使ＶＪ廠生產的家具成為名牌產品的預期。

（３）、該項品牌擴張性投資決策對ＱＨ集團公司可能產生的負面影響：第一，投資于家具會分散企業有限的資源，影響其核心競爭力——家用電器系列的生產與經營的維護。第二，將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個性，致使消費者信念動搖，企業集團陷入品牌戰略的誤區。（４）、啟示：第一，品牌延伸過度極易導致陷入品牌戰略的誤區，原品牌優勢可能逐漸消失。第二，品牌延伸過度分散企業資源，不利于提升企業核心競爭

三、并購2005年1月初，KK產業經營型集團公司得悉一個確切消息

1．在企業集團并購的過程中，需要解決的關鍵問題有哪些？

2．結合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團公司可能遭遇的風險或陷阱。

3．對于產業經營型（主并）企業,并購的戰略目標何在？在目標公司搜尋與抉擇上應確立怎樣的標準？

4．單純從獲取資本利得的角度，你認為該工廠是否值得購買？為什么？

1．在企業集團整個并購過程中，需要性。二是財務標準，包括目標公司的規模標準與價格上限，前者取決于主并企業的管理與控制能力，后者與主并企業的財務資源的承荷或支持能力密切相關。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業變現價值大于甲企業出價100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產、也非股權，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。⑵對于所取得的資產,也必須對其質量,特別是變現能力加以慎重考察，因為并非所有的資產項目均具有實在的變現能力或變現價值，而變現能力的高低與賬面價值并無多大的關系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結合該企業出售的原因分析，由于其設備等均相當老化，5000萬元賬面資產的變現價值勢必大打折扣,以至可能遠低于3500萬元的負債,加上須承擔的員工安置費等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價值為負值。

四、預算管理濰坊亞星集團在財務管理的實踐和探索方面，可謂 “ 重拳 ” 頻出，在 “ 亞星購銷比價管理 ” 已經在集團內部取得明顯的管理效益、在社會上引起廣泛關注和推廣之后，又扎扎實實地推出了我們所看到的 “ 全面預算控制制度 ”。對這種勇于創新、管理至上的企業精神我們深表敬佩，同時我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業預算管理的實際運作提供了有益的啟示。 啟示一：全面、科學把握全面預算的完整內涵  亞星集團把全面預算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中的功能和作用包括： ① 用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果； ② 財務部門實施經濟業務監控的依據； ③ 評定考核各公司、部門工作實績的標準； ④ 利于各公司、部門確定工作目標、方向； ⑤ 利于集團總體目標的實現。” 看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織手段。而我們的一些企業認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動職工的創造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業，企業管理就沒有規范可言。 啟示二：預算編制有哪些技巧或策略  全面預算控制制度是個系統管理制度，需要統籌規劃，細心組織，其中預算編制工作也是如此。亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創新性和操作性的。其中 “ 先急后緩、統籌兼顧、量入為出原則 ”、“ 自上而下、自下而上、上下結合的程序 ” 和 “ 預算編制的前提是企業的方針、目標和利潤 ” 等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業如不分重點與一般，不加區別地實施 “ 全方位、全過程和全員工 ” 的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的，比如在 “ 現金至售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監控全面預算方案的實施 

沒有規矩，不成方圓。有了規矩，還必須認真地去畫方畫圓。全面預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權牢牢掌握在總經理手中，使和月度的實際發生值與預算值的差距保持在 4% ～ 5% 以內，如遇突發事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，本案例的啟示是： ① 預算調整是一種客觀需要。不能因此而低估預算管理的功能，也不能

因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業生

產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。② 預算調整必須經過規定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。③ 在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。 啟示四：推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認為這個前提條件應從以下幾個方面把握： ① 完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業內部的權力機構(股東大會)、董事會(決策機構)、經理層(執行機構)和監督機構(監事會)的權責關系和運行機制。企業預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。② 規范、嚴密的財務管理包括企業管理基礎工作和體系。基礎工作薄弱、組織機構臃腫、業務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。③ 企業高層對推行預算管理的決心大，思想統一。④ 堅持綜合考評和動態考評。動態考評是在生產經營活動的現場進行的，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的及時確認和處理，其基本組織過程仍然包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環節。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態考評強調及時反饋，及時處理，實行的是即時考評，具體考評期間的確定依信息系統的反饋速 度而定。對于每天都有關于實際完成情況的統計資料的預算指標，可以按天考評，如有關的消耗指標等；對于非規律性出現的項目可以在發生時考評，如有關質量、安全指標的考評。綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。對于充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。綜合考評在整個預算循環中處于承上啟可降低0.1億元。

分析要求：（1）什么是預算管理組織？請為華新

公司設計預算管理組織。

（2）為華新公司設計預算執行組織，即投資中心、利潤中心和成本中心。

（3）預算目標分解需要考慮哪些因

素？

（4）計算華新公司預算目標利潤區

間。

答：（1、）預算管理組織是指負責企業集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構。華新公司（集團）的預算管理組織應包括母公司董事會、預算委員會和預算工作組。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司

利潤中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團全面預算系統。

成本中心：各子公司的生產部門以及總部和子公司的職能部門。

（3）戰略、生命周期、非財務資源資產（2）按出資人的要求，預算目標

=15*10%=1.5

按現在能達到的水平,目標利潤=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司預算目標為1.15～1.5億元

六、財務戰略及選擇 2004年12月，基于組建半年來面臨的困難局面，LK集團召開了一次母子公司高層聯席會議，中心議題集中在三個方面：

1.初創期的企業集團主要面臨怎樣的經營風險與財務風險？

2.針對初創期的企業集團，在相應的財務戰略上一般應如何進行定位？

3.作為被聘請的管理專家，針對LK集

團組建半年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？ 答：1.初創期的企業集團主要面臨如下方面的經營風險與財務風險：

（1）缺乏規模優勢，成本高，風險承荷力差

（2）融資環境相對不利

（3）核心能力尚未形成，無法提供大量現金流

（4）管理無序要求集權

（5）戰略管理層次較低，投資項目選擇顯得無序甚至經常失誤

2.初創期的企業集團一般應采取如下的財務戰略定位:

（1）股權資本型籌資戰略，控制資產負債率

（2）一體化集權型投資戰略

（3）嚴格項目預算、審批與資金控制

（4）零股利政策

3.擬采取下列解決方案:

（1）集中資源優勢實施專業化經營,培育該專業化方面的核心競爭力,以期在該領域中取得市場競爭的優勢地位，為未來更大的發展奠定堅實的基礎，切忌因多領域同時介入而導致資源分散，并同時遭遇不同的市場壁壘與風險。

（2）強化一體化集權型投資戰略，投資決策權高度集權于母公司，所有子公司不具有投資決策權；嚴格資本支出預算控制，凡資本支出項目一律由母公司進行嚴格審批，并對資本實行統一撥付方式。

（3）強化實行一體化集權型籌資戰略,嚴格控制資產負債率，任何子公司均不具有對外負債權,而統一由母公司負責。

（4）強化對資金的集中統一控制,做好資金收支平衡計劃,嚴格執行收支兩條線原則。

（5）慎重對待現金性股利發放,一般應采取零股利政策，或通過股票股利方式進行。

七、融資A集團處于集團發展期，由于一直處在迅速的規模擴大過程，如何多渠道多方式地融資，是企業集團發展中的一個重要課題 1.與傳統籌資相比，融資的內涵是什么？

2.根據集團財務戰略理論，分析該采取的企業融資戰略是否恰當？

3.結合集團融資風險控制理論，分析規避融資風險的途徑。答：1.較之傳統的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇。站在傳統的籌資角度，主要是指通過增量的方式籌措主權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統的籌資特征，更主要地體現為可運用“活性”資金的增加。這種“活性”表現在四個方面：一是表內可資運用的資金來源總量增加；二是存在著相當數量的表外融資來源；三是即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，如應收帳款讓售、票據貼現等（資產由債權形式轉化為現金形式）可實現更多的購買力或支付能力；四是在財務資源有限量的情況下，通過對機會成本項目的開發，創造出新的資金來源。可見，較之傳統的籌資概念，融資的著眼點在于為企業集團提供與創造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規模的增大。

2.處于發展期的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略，要采取相對穩健型的籌資戰略。

在企業集團的發展期，由于資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。

當這兩條途徑均不能解決企業發展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資，但債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調，同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。

從該案例中可以看出，該企業集團采取的融資戰略并不恰當，雖然該企業集團用獨到的方式融得了大量資金，但企業資產負債率已高達80%，說明其債務規模控制得不是很好。在資本需求遠大于資本供給能力的時期，勢必導致高資本成本，會造成該企業集團的經營和財務風險。

3.融資風險緣于資本結構中負債因素的存在，融資風險一旦發生，將給企業集團的安全性帶來不良的影響。因此，如何防范與規避可能的融資風險，也是企業集團融資管理的一項重要的內容。

一般來講，企業集團規避融資風險的途徑主要包括三個方面：

（1）管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系；

（2）子公司及其他重要成員企業也應當保持一個良好的資本結構狀態，并同樣也應通過預算的方式安排好現金流入與現金流出的對稱關系；

（3）當母公司、子公司或其他重要成員企業面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發揮內部資金融通調劑的功能，以保證集團整體財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內部現金的短缺。

八、文成公司是一家以承攬工程建設項目為主業的集團公司，下設10個同業實體型控股子公司。當前該集團存在的主要問題是：（1）各子公司在經營決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態，在集團整體上缺乏一體化的統合機制；（2）各子公司在銀行均彼此獨立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達數十個，在集團整體上缺乏資金的一體化統合調配機制；（3）母公司對各子公司沒有嚴格而明確的績效考核與薪酬計劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強，積極性不高；⑷對于所承攬外部工程建設項目的管理與監控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態，從而導致工程成本過高、損失浪費現象嚴重，經

其靈活性。增加股利政策方面的靈活濟效益不理想。性有助于增強公司減輕經營壓力，避分析要求：

免企業陷入支付壓力。

假設你是文成公司的決策者，你擬采取哪（３）、如果沒有較好的投資機會，些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問企業盡量不要輕易改變股利政策，以題，并充分發揮集團的優勢，達成集團組建的免引起股票價格變動，企業價值被低宗旨？

估。

要點提示：

（４）、公司股利政策變化時，應采1.依據集團戰略發展結構，制定明確的集團一取配套預防措施以免被兼并。在ＦＰ體化的財務戰略、財務政策與基本財務制度，Ｌ公司同時宣布了在以后三年內回購實行集權型財務管理體制。

１０００萬股變通股計劃，并且承諾

2.不斷培育集團核心能力,確立“一元核以后每年的現金紅利增長率不會低于心編造”下的多樣性的投資與經營戰略。５％，以防止股價下跌被人伺機兼并。

3.明確界定母子公司決策權結構，健全

投資與融資決策程序，強化母公司對子公司投資與融資的決策、督導、監控機制，特別是信息報告制度。

4.推行全面預算管理，并嚴格實施資金集中統一控制，嚴格現金收支兩條線。

5.建立健全嚴格的績效考核體系與具有強大的激勵與約束效應的薪酬計劃，確立嚴責、重獎、重罰的獎罰原則。

6.嚴格工程項目的立項審批程序，強化工程項目支出預控制與決算考核，嚴格執行收支兩條線。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投資者傳遞企業盈利水平的信息。持續的股利支付政策向投資者傳遞樂觀的未來業績表現的信號，有利于樹立公司良好形象，增強投資者對公司的信心，穩定股票價格。（２）、股利政策影響企業的舉債能力。穩定的股利政策通常表明企業具有長期盈利能力和充足的現金流量，債權人會因此認為企業財務風險小，通常會給這種企業較高的資信評估水平。（３）、股利政策影響資產的流動性。以現金股利支付方式的股利政策會增加企業現金流出，使流動性降低。尤其在企業現金流量不足的情況下可能給企業帶來財務風險。（４）、股利政策影響企業資本成本。通過調整股利政策，可以調整內部融資與負債融資的比重，進而影響整個企業資本成本高低。（５）、股利政策影響控制權結構。如果股利發放水平高，企業不得不增籌新股，這將導致現有股東對企業控制權的稀釋；如果股利發放水平過低，企業市價被大大低估，企業極易為他人伺機兼并，致使現在股東的控制權完全喪失。

第二：股利政策的變動會產生下列不利影響：

（１）、股利政策的變動會影響投資者對管理政策、付現能力及對未來獲利能力的判斷，并相應引起股票價格從而市場價值的波動。穩定的股利政策突然變動極易造成公司不穩定的感覺，不利于穩定股票價格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的紅利政策時，股票價格已下跌了６％；在宣布削減紅利時，當天公司股價下跌了１４％，反映了股票市場對ＦＰＬ公司前景很不樂觀的預期。

（２）、股利政策的變動影響企業融資能力。股利政策會引起債權人對企業風險水平的評估，影響企業的負債融資能力。本案例中，大多數投資銀行分析家預期ＦＰＬ公司將削減３０％的現金紅利，相繼調低了對公司股票評級。

第三：ＦＰＬ公司股利政策變更取得成功的關鍵點有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投資機會。

（２）、ＦＰＬ公司擴張戰略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續保持了增長勢頭，基本上兌現了當初給股東的諾言。

（３）、公司同時宣布了在以后三年內回購１０００萬股普通股計劃，防止因股價被低估遭人兼并。第四：啟示：

（１）、股利政策具有信息內涵。股利政策給投資者傳遞了企業盈利能力、付現能力及風險的信息。

（２）、在制定股利政策時盡量保持