第一篇：東財 案例分析6

案例6

李科長的煩惱

李平（女），大學某工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。

該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時正是企業急需開發一些新產品的時期，而李平的碩士畢業論文正是有關這方面的課題，而且 該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，于是，企業決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結，她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產品的開發工作。

該廠技術科目前現有兩個副科長，均為男性：王副科長現已56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現有各位廠領導關系都很好，但考慮到其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十年前調入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35——50之間。由于這批新產品的開發是相當復雜的工作，開發成功與否，對企業有重大的影響，所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。

李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。

思考題： 1、1、你認為誰勝任廠技術科科長的工作？ 2、2、如果李平擔任廠技術科科長的工作？怎樣打開工作局面？ 3、3、如果李平抓新產品開發工作，應采取哪些有效措施？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：通過對企業實際運行中人際關系的分析，增強學生的領導能力。啟發學生思考要點：（1）選拔領導者的標準是什么？（2）領導者的職權能力是怎樣發揮的？（3）領導者與被領導者的關系是什么？

本案例分析路徑：（1）三人都有當科長的條件，關鍵取決于企業人際背景。（2）李平缺少人際協調技能必須加強。（3）增強職權支持背景。

第二篇：東財 案例分析3

案例3

一個老總，兩個助手

大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當時的困境，他將企業局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。

陳總近十年的事業生涯是在改革開放后，國營企業面臨競爭和挑戰的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業的基本思路和企業發展戰略，在實戰中體現了優勢，液壓件廠經歷了十幾年的發展也形成了其自身的特點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養鍛煉他們，半年前讓他倆擔任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務同時交給他所器重的兩名助手去進行調研和變革設計，希望他們通過深入基層認真的調查研究和獨立思考，找出總公司各企業中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領神會。

幾天前，陳廠長回國，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應該從哪些方面評價他們為好？

助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學畢業，被分配到機械局引進技術辦公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學習二年。畢業后到美國企業掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進先進自控生產技術，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業，參加技術引進工作。

在工廠創辦“中美ＶＧ液壓系統有限公司”前期中，作為中方駐美聯絡代表，當該合資企業成為我國大型成套液壓系統生產基地和國家機電產品重點企業后，1993年他又參與引進美國ＯＭ工廠葉片泵生產技術。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調回總公司擔任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司。

王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產品質量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現代化的企業，可回廠一看卻是問題成堆。

首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業產品的效益可觀，收入經常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20％一30％左右。在合資企業內部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調動了工人的積極性。這種做法理應在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人，獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發獎金。

還有一個問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術代表威廉先生向他反映：當初合資時，本應按有關政策對職工擇優錄用，況且廠里所有的職工

都愿意進合資企業，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業，而不進行擇優錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進的職工也隨著原車間被編入了合資企業，總公司答應老職工到退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資企業職工的總體素質。如果實行廠內擇優錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產企業，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。

但在總公司經理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認為是這種改革的受益者）也不例外。

另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內企業三角債嚴重，產品售后的應收款很難在短期內收回，影響資金周轉，數額大了會拖垮企業，為此要多開拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。”他欣然答應立即著手成立國際業務部，物色懂外貿的營銷負責人。

在他才認真審視了廠內五個合資公司干部后，發現他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經理，因忙于抓生產和內部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業務，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業務部門研修數月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿知識，但這種基礎素質又怎么能適應國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優秀人選。

通過他過去業務往來較多機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進出口公司工作過的年青業務骨干。當費盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿業務人員已經聘了兩個，而且部門負責人原則上由廠里自己培養提拔，甚至可以送出學成回來再干，不可輕易引進，這已是內部不成文的規矩。

為此，王斯亮提出下一次企業組織變革就應該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應按自己的效益發放獎金；二是工人擇優上崗，下崗者廠內待業，由總廠發給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對“自產自銷”。

助手劉成，三十九歲，1982年大學畢業來廠工作，在車間生產一線從事本專業的技術工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任；車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經理；擔任總經理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業。中日合資企業過程中，他在消化吸收引進技術的同時，注重學習日本的現場管理、質量管理、群體動力等管理思想和方法，并結合企業的老傳統，密切聯系和依靠一線技術工人，使車間的引進設備和技術，達到最佳的效能指標。產品質量受到用戶的好評，以至于供不應求。

他平時作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。最近他調研了與韓國、臺灣廠商合資的企業，發現許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術熟練了，就想離開企業；中年職工對自己辛苦學成的車、鉗、鉚、焊技術被淘汰，面對新技術有勁使不上表現出焦慮和不安，甚至不思進取；原車間主任和一些技術負責人，成為合資公司的經理、副經理后，只注意制度、規范，嚴格控制及生產任務量的完成，不關心工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局出發考慮問題，引起工人的不滿，時常出現質量差錯，生產成本居高不下，雖說產值高，銷售量大，經濟效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。

針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經驗和親身體驗，覺得合資企業缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國營企業嫁接后，比一般的中外合資企業職工，享有更多的職業保障和福利條件，職工對企業應更具歸屬感才對；現在的狀態主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認為企業組織變革應該從注重產量效益轉向注重質量效益，并提出三點建議：

第一，注重職工群體的組織歸屬感培養，倡導敬業、愛廠、團結、奉獻的企業精神，增強企業的凝聚力；

第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學習，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術職稱等榮譽稱號；

第三，制定新的經營策略，超前規劃培養干部。

總公司各企業與外商合作，大部分產品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網絡，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術和生產移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美ＶＧ液壓系統有限公司的產品就是替代進口，故在國內市場供不應求。國內許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。

中國在加入世貿組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業來說，國際競爭就在國內。因此，我們應搶先一步，利用本企業干部熟悉國內市場的銷售渠道和以往的關系用戶，以及國內用戶注重售后技術服務的特點，在企業內選拔一批懂技術的干部，學習市場營銷、經貿法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培養，搶先一步開拓占領國內市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到了陳廠長的辦公桌上。

思考題：

1、1、你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？

2．分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？

3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之日的？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的分析，使學生進一步了解國有企業改革的實施過程與有效結果。提高學生管理活動中的實際操作能力。

啟發學生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領導有職權是否一

定就有能力；（3）領導才能在什么情況下可以有效發揮。

本案例的分析路徑：（1）從內容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負面激勵。

第三篇：東財 案例分析9

案例9

通用的組織結構創新

1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。一段時間后，他發現通用管理上存在的問題，先后寫了三份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經濟危機期間，“通用”在經濟管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程，而且一直持續了十年。

斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過去將領導權集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的直線管理為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好成績的效果。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計劃得到了公司董事會的一致同意，次年1月3日，開始在通用推行。斯隆改組了通用汽車公司，將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經形成。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構，他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的，通用汽車生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好像一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。斯隆認為，通用汽車公司生產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這是20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛來和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不盡心合作與競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧茲莫比爾的部門都要生產零件，但價格和樣式有重疊之處。這樣，許多買別克車牌的主顧可能對奧茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位都有較大程度的經營自主權，其領導人成功或獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰略機器實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車，占國內銷售額的7%，到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%一上的汽車市場。1940年，該公司產車180萬輛，占國內總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額由1921年的56%降到1940年的19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時甚至還沒有出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。

思考題：

1、1、通用公司的戰略目標與戰略管理是怎樣結合的？

2、2、其組織結構是怎樣與企業的戰略目標相結合的？

3、3、直線制向事業部制轉變的條件是什么？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結構創新保持歷久不衰的。

啟發學生思考要點：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標與管理模式怎樣結合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）戰略目標為戰略管理指明方向，戰略管理實施保證戰略目標實現。（2）企業發展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變革是非常重要的。（3）直線制向事業部制轉變的條件是產品系列化和業務多元化。

第四篇：東財 案例分析2

案例2

齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續４年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上

都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司的關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

思考題

1、你是怎樣評價王展志的領導作風？

2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？

3、如果你是總公司的領導者，你將如何處理這一**？

4、如果你是王展志，并假設繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？案例分析內容與要求

本案例分析目的：根據企業管理現狀的模擬分析，提高學生管理水平和領導協調能力。

啟發學生思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

第五篇：東財2014作業財務分析

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東財《財務分析》在線作業一

試卷總分：100測試時間：--

單選題 多選題

一、單選題（共 15 道試題，共 60 分。）V 1.在下列各項中，屬于計算流動資產周轉率應選擇的流動資產周轉額是（）。A.營業收入

B.銷售成本費用

C.全部收入

D.銷售成本

滿分：4分

2.現金流量表的編制基礎是（）A.永續盤存制

B.定期盤存制

C.權責發生制

D.收付實現制

滿分：4分

3.行業中廠商的競爭手段不再是價格戰，而是轉向質量的提高、服務的完善等，則此行業可能正在處于（）A.投入期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

滿分：4分

4.某企業流動負債200萬元，流動資產400萬元，其中：應收票據50萬元，存貨90萬元，待攤費用3萬元，預付賬款7萬元，應收賬款200萬元，則流動比率為（）A.2

B.1.5

C.1.25

D.1

滿分：4分

5.企業根據自身經營條件或經營狀況所制定的目標標準是()A.經驗標準

B.歷史標準

C.行業標準

D.預算標準

滿分：4分

6.不屬于現金等價物必備的條件是（）A.期限短

B.流動性強

C.價值變動風險很小

D.購買力強

滿分：4分

7.反映企業資本增值程度的指標是（）A.所有者權益利潤率

B.資本保值增值率

C.股利發放率

D.凈資產收益率

滿分：4分

8.能使經營現金流量減少的項目是（）A.無形資產攤銷

B.出售長期資產利得

C.存貨增加

D.應收賬款減少

滿分：4分

9.下列有關財務報表的表述中不正確的是（）A.基本財務報表包括資產負債表、利潤表、現金流量表和所有者權益變動表

B.利潤表和資產負債表是以權責發生制為基礎編制的C.現金流量表是收付實現制（現金）為基礎編制的動態會計報表

D.資產負債表、利潤表以及利潤分配表均屬于動態會計報表

滿分：4分

10.利息保障倍數指標計算公式中，分子是指（）A.稅前利潤

B.稅后利潤

C.稅前利潤+利息費用

D.稅后利潤+利息費用

滿分：4分

11.進行戰略分析的前提是（）A.行業生命周期分析

B.行業特征分析

C.行業盈利能力分析

D.行業營運能力分析

滿分：4分

12.我國企業的利潤表一般采用的格式是（）A.賬戶式

B.報告式

C.多步式

D.單步式

滿分：4分

13.邁克爾?波特提出的“五大力量理論” 適用于（）A.行業生命周期分析

B.行業特征分析

C.行業盈利能力分析

D.行業營運能力分析

滿分：4分

14.一般經驗認為，若企業有償債能力，則速動比率應保持在()以上。A.50%

B.100%

C.200%

D.400%

滿分：4分

15.下列選項中，不屬于資產負債表提供的財務信息是（）A.資產結構

B.負債水平

C.經營成果

D.資金來源狀況

滿分：4分

二、多選題（共 10 道試題，共 40 分。）V 1.前景分析的主要內容包括（）A.綜合分析

B.業績評價

C.財務預測

D.價值評估

E.行業預測

滿分：4分

2.屬于債務風險狀況評價的基本指標包括（）A.凈資產收益率

B.資產負債率

C.已獲利息倍數

D.銷售（營業）增長率

E.資本保值增值率

滿分：4分

3.下列選項中，影響普通股權益報酬率大小的因素有（）A.普通股股息

B.凈利潤

C.優先股股息

D.普通股權益平均額

E.普通股股數

滿分：4分

4.行業分析主要包括（）A.行業競爭分析

B.行業需求分析

C.行業特征分析

D.行業生命周期分析

E.行業獲利能力分析

滿分：4分

5.財務情況說明書（）A.是企業管理當局對企業業績的自我評價

B.有助于報表使用者對企業作出良好的判斷

C.能衡量出企業管理當局對存在問題的認識和分析的深刻程度

D.有助于報表使用者有更全面、更深刻的理解

E.有助于報表使用者客觀地評價企業經營者的業績

滿分：4分

6.現金流量表中現金所包括的具體內容是（）A.庫存現金

B.銀行存款

C.短期證券

D.發行債券

E.發行股票

滿分：4分

7.下列選項中，影響固定資產周轉速度的因素有（）A.折舊方法和折舊年限

B.通貨膨脹

C.營業收入

D.固定資產突然上升

E.固定資產的來源

滿分：4分

8.企業流動負債的主要來源有()A.從企業外部借入的資金

B.企業投資的股票期權等

C.企業由于財務政策、會計制度等原因而占用的他人資金

D.在貨款結算時占有其它企業的資金

E.企業進行的長期股權投資

滿分：4分

9.企業經營者進行長期償債能力分析的意義有（）A.有利于優化資本結構

B.降低財務成本

C.降低營運成本

D.降低財務風險

E.提高企業價值

滿分：4分

10.以下選項中影響長期償債能力的因素有（）A.長期租賃

B.或有事項

C.資本結構

D.企業經營現金流量

E.盈利能力

滿分：4分