第一篇：《典型行動學習項目的設計與管理(上)》

行動學習應用案例：典型行動學習項目的設計與管理（上）

之前的專欄中我們介紹了行動學習在組織中的各類應用，接下來我們將用兩期的篇幅向讀者介紹國際主流的行動學習項目典型設計和實施，并通過一些案例進行詳細闡述，以期幫助讀者能夠完整掌握行動學習項目的整個項目設計和過程管理。

目前國際上典型行動學習項目的實施盡管有所差異，但是總體流程可概括為如下十個步驟：

1、與高層接觸、確定需求并設定目標

2、組建項目管理組

3、設計行動學習項目

4、確定和定義要解決的問題

5、組建行動學習團隊

6、建立和保持團隊的動力和士氣

7、保持高層的參與和支持

8、解決方案的匯報

9、行動學習項目評估

10、將行動學習融入公司成為文化的一個組成部分

步驟一——與高層接觸、確定需求并設定目標

對于行動學習的需求確定可以有多種不同的方式。通常情況是，組織對行動學習有所了解，由人力資源部門或者培訓發展部門引入實施行動學習項目。另外一些情況是，高層要求人力資源部門或者培訓發展部門推薦一種最好的方法來開發領導能力或解決重要的、戰略的問題。

在這兩種情況下，組織引入實施行動學習需要關注如下問題： ·確定戰略上的需求；

·定義實現目標后的情景——即定義何為成功； ·向組織內高層演示行動學習法的有效性和價值；

·實施項目的約束條件或者邊界條件——如預算、時間、人員；

【三星公司（SAMSUNG）全球領導力發展項目】

三星公司準備開發一個全球領導力的項目，三星人力資源部向公司高層推薦了行動學習法，他們是經過比較競爭對手通用電器（GE）的行動學習項目、參加行動學習論壇，以及咨詢了國際行動學習協會專家（World Institute of Action Learning）才做出這個決定的。在三星人力資源部成員與三星公司CEO進行交流之后，決定將行動學習作為一種發展商業領袖的戰略工具，同時也作為選拔下一代領導者的重要方法，他們要在未來創造商業機遇并對三星公司的全球業務進行管理。三星公司的CEO負責為行動學習小組指派戰略議題。三星公司的行動學習項目持續了5個月，既有離線培訓也有在線培訓，最后還向高層做了成果報告。包括CEO在內所有重要的執行官都參加了報告會。

三星人力資源部代表高層協調和監督行動學習項目，并要完成以下目標： ·培養未來的CEO和高級管理人員，·解決三星集團公司將要面臨的中期和長期的重要戰略議題，·與國外競爭對手進行比較并領導公司，·組織好行動學習小組，使其專注于創立三星公司未來的價值，·協調組織內部的交流，培養小組成員的學習能力，建立學習型組織。

三星的行動學習項目要求CEO從最初課題的選擇到最終評價都全程參與，這樣一來就能確保所提出的方案能夠投入到實際執行當中。

步驟二——組建項目管理組

設定目標后，下一個重要的步驟就是建立一個項目管理組，對整個行動學習過程進行管理。在對組織內高層管理者的參與度和支持度的需求，行動學習比其他任何一種學習方式的要求都要高。行動學習項目管理組要起到三種作用：協調高層推動、項目支持，以及項目管理。上述每一種作用都對行動學習的成功至關重要。

協調高層推動

行動學習不僅僅是小組研討問題，更需要推動執行提案，項目管理組需要協調高層推動執行。更重要的是，高層的加入，在形成組織學習環境方面扮演重要角色，積極活躍的執行官會鼓勵提供更多的風險包容度和開放性。所有的學習行為都要求有一定的鼓勵和包容風險的環境，這樣才能使小組成員的學習和工作表現有所提高，并體現在試驗和進行設想的活動中。由于行動學習的這些提議可能會挑戰當前普遍為人所接受的正統管理方法，因此項目管理組營造的這種開放的環境能夠為行動學習小組提供更好開展的平臺。

對項目的支持

項目支持包括所有的組織成員都要直接或間接地對行動學習的各個程序提供支持。這種支持不僅限于項目發起人和項目參與者的管理人。

項目管理者

項目管理者的任務是計劃、監督和測量行動學習干預的影響和效果。其中包括制定與項目目標有關聯的計劃。一個行動學習項目的計劃要規定范圍、問題、小組、風險、評估策略，而且預算要求也是項目管理者的一個重要職責。

【克萊斯勒公司的高層領導人發展計劃】

克萊斯勒公司的管理團隊是他們的行動學習項目獲得成功的關鍵之一。協調公司執行委員會

公司執行委員會由所有主要部門的主管組成，包括汽車、卡車、引擎制造以及銷售和營銷部門。在組織面對無法預測的變化和經濟壓力時，開放、包容和執行方面的支持對于減少各方的束縛來說就變得非常重要。為了去除克萊斯勒公司內部的這些束縛，公司執行委員會將行動學習作為一種非常規的領導能力開發策略，并將其視作保持凝聚力和士氣的重要因素。每一年，公司執行委員會的成員都會確定一些戰略項目，在項目的啟動會議上講話，會見行動學習小組，并在行動學習結束時出席成果報告會。

克萊斯勒項目管理團隊包括項目發起人、項目管理者和催化師。項目發起人

項目發起人通常是提出需要解決問題的人，他提供關于問題的重要信息、關鍵數據。隨后，項目發起人要參加一個為期2天的、由行動學習小組發起的會議，將需要解決的問題介紹給小組。發起人在克萊斯勒的行動學習項目中發揮了非常重要的作用。發起人要對小組的工作提出質疑，并通過親身參與來表現出這項任務對組織的重要性。在行動學習項目期間，發起人需要應小組的請求參加會議，滿足小組所提出的要求，鼓勵進行坦率的對話和提問，并評估那些潛在的解決方案。

項目管理者

項目管理者負責項目的整體質量；理順各方職能；以及向公司執行指導委員會報告項目的情況，或反應小組成員的請求。他還要負責對項目進行評估和報告。項目管理者要為發起人、小組成員以及指導委員會安排日程；管理預算、活動以及通信；同時還要充當該項目各角色之間的聯系人。

催化師

催化師負責行動學習項目過程詳細設計，并在小組開展研討過程中，結構化引導小組關注領導力的提升和發展。

步驟三——項目設計

一旦最高領導層決定將行動學習作為解決組織重要、緊急問題，發展領導能力、團隊和文化的手段，那么在行動學習項目實際開始之前，他們需要先做出多項決策，包括：

1． 對于行動學習項目來說，需要提供哪些資源和支持？如果組織期望得到有力的、見效快的策略，那么需要承諾提供大量的時間、金錢和資源。最高領導層需要決定行動學習團隊的參加人員，并與團隊成員的上級達成一致，處理好行動學習團隊成員的工作負擔和缺席情況。

2． 除了為緊要問題制定策略，行動學習還需要為組織創造哪些價值？行動學習可以用來發展整個組織或某一特定部門的領導能力，可以用來建立高效的團隊并適當地改變組織文化。例如IBM公司利用行動學習“打破資源地窖”，創造出一種分享和學習型的公司文化。波音公司利用行動學習開發那些有潛力的領導者。諾華制藥公司則利用行動學習創造出強有力的團隊，并在其雇員中推廣團隊技能。

3． 如何輔導行動學習小組？成功的行動學習項目的一個重要因素是經驗豐富的行動學習團隊催化師的存在。催化師可以是來自組織內部，或者雇傭來自組織外部。強烈建議選擇那些熟悉解決問題相關技能的人員。通常問題提出者不承擔催化師職責，因為他不可能負責行動和學習的雙重事務。

4． 行動學習項目能否在時間很緊的情況下（1天，數天和1周）或在其他時間段內執行？根據問題的緊急程度和小組成員的參與情況，行動學習項目的長度能夠靈活變化，從幾個小時到幾個月都可以安排。在環境和條件適合、人員集中的情況下，行動學習項目可以在2天或更多天數內完成。高密度執行項目的好處在于力量和精力保持的比較好，而且還能迅速的得出結果和采取行動。短期項目的缺點在于，行動和學習的效力不夠強，這是因為缺乏周密的思考和信息反饋，所得出來的計劃也就相對空洞。長期的、密度較低的項目也有一些潛在的缺點，（a）由于工作變動，家庭或個人事務，或者突發的緊急、優先事務，小組成員很難參加所有的會議，（b）對行動學習項目的熱情和注意力會逐漸降低。

5． 行動學習如何融入其他一些組織元素？行動學習的價值體現在，它能將行動學習小組學習到的技能和知識應用到整個組織中。

6． 小組成員何時何地舉行會晤？是否所有的會議都是在線的或虛擬的或使用某

種鏈接來完成？確定何時何地舉行會晤是非常重要的，這會對行動學習團隊的工作質量和速度產生影響。如果行動學習的工作只能在晚上或周末來完成，那么工作的積極性和所得成果的質量就會有所減弱。周密的計劃和布置好相關事宜和時間是行動學習成功的重要因素。

【波音公司的全球領袖計劃】

全球領袖計劃（GLP）開始于1999年，它與其他幾種培訓工具一起用于加強波音公司的全球運營能力，同時發展公司執行人員的領導能力。為了給領導能力開發提供一個框架，GLP管理團隊劃分了3大類共19種執行能力：

·最關鍵的：配合、全球性思維、建立關系、相互信任、領導的勇氣、對組織進行矯正、影響力和協商。

·很重要的：形成策略、鼓勵開放有效的交流、吸引和培養人才、為股東們帶來成功、示范、健全的判斷力。

·重要的：強制生效、鼓勵與授權、橫向工作能力、關注質量和持續改進、應用財務工具。

以上述優先列出的能力為基礎，GLP選擇行動學習是考慮到它符合公司的目標，即發展那些在全球市場獲得成功所需要的最重要的能力。行動學習能為高層執行人員提供一個平臺，讓他們討論和了解那些與所處國際環境相關的真正挑戰。

GLP對于它的全球執行人員來說有以下5個重要的目標： ·像一個全球性公司一樣工作；

·理解各國/各地區的價值觀、歷史、文化、政治和習慣； ·評估一個國家/地區內的商業事務、問題，以及競爭的動力； ·評估各個國家/地區的商業機遇，以及

·掌握與國際合資企業以及伙伴的合作機遇。

所有GLP的參與者都是波音公司的高級執行人員，比如主管、部門主管和副總裁。此外，GLP的參與者們還被潛在地確定為公司高層后備。

項目被分為3個階段：啟動介紹、外出考察、報告及答辯。介紹階段大約為期3天，在美國國內進行。這3天安排了項目介紹、來自波音公司內外部嘉賓的演講。這些嘉賓都是擁有國際講師資格的專家。此外，波音公司內部的專家們還會從美國的視角和波音公司內部的視角向參與者講授相關知識。

第2階段都在某一個國家進行，這個國家由執行委員會選出，是一個戰略上非常重要的國家。參與者要花費3周的時間周游該國的大部分地區，探訪商業領導人，傾聽來自該國專家的看法，并了解該國的文化和人民。這一部分結束大約10天之后，該國的管理層提出需要解決的課題，這個課題當前對公司來說非常重要。參與者要組成小組，為管理層提出的問題制定解決方案并提出建議。在項目的最后兩天內，參與者們要回到美國完成余下的工作。在這段時間里，他們要對素材進行回顧、重組，而且還要準備向執行委員會報告陳述的報告。

第3個階段，行動學習小組成員整合“實地考察”搜集到的背景資料，結合高級管理層和演講嘉賓所做的培訓內容，深入對問題進行理解和分析，形成小組的解決方案，向最高執行委員會進行陳述報告。

在GLP的各個階段中，行動學習小組催化師要持續幫助組員學習反思，以提高小組的工作能力、并將他們所學到的知識轉化到波音公司其他方面的運營中去。人力資源部的員工與波音公司的管理者之前都沒有當過行動學習催化師。所以行動學習催化師要先經過2天的集中培訓，在成為行動學習催化師之前要學習行動學習引導的必要

技巧。

步驟四——確定和定義所要解決的問題

選擇行動學習小組所要解決的項目或問題是行動學習的核心程序，這會對行動學習在組織內部的形象和價值產生重要的影響。讓行動學習團隊解決那些需要創新方案的緊要、復雜的問題和項目，會充分顯示出組織對行動學習的重視程度，而且能夠提高行動和學習的質量。因此，無論是個人、業務部門還是組織選擇采用行動學習項目，所需要解決的問題最好是緊迫、復雜、重要、有價值的，而且要給出明確的時間框架。

在選擇行動學習議題時需要對以下問題做出決策： 1.哪種類型的問題應該被選擇？對組織來說，任何重要的，且需要新的創新策略來解決的問題都可以考慮選擇。與運營、戰略計劃、人事、管理、營銷或客戶關系相關的問題都可以考慮選擇。那些需要數月時間完成的重要且復雜的問題，或要在某個日期之前迅速解決的緊急的小問題都是可以考慮選擇的。無論所選擇的問題是什么，都應該授權行動學習團隊來進行策略制定和執行。2.哪些人應該來選擇這些問題？通常由行動學習項目的發起人、管理層或業務部門的領導人來確定提出問題。還有一種混合的選擇方法可以用來確定和選擇合適的行動學習問題，即通過收集各方的信息來進行選擇，比如高層的意見、行動學習小組成員的意見，或者組織調查所獲得的信息。問題所涉及的層次越高，那么行動學習項目就越應該為眾人所知。例如，在上述波音公司的GLP項目中，所有問題最初都是由人力資源部門選擇的。盡管如此，波音公司的執行委員會認識到行動學習團隊能夠執行高質量的戰略行為，于是就決定將未來項目的選擇權交給了行動學習團隊。3.誰要在最初的行動學習會議上介紹這一問題/項目？問題的介紹者通常是這一問題的實際影響方。如果該問題被認為是組織問題或某一業務部門的問題，并且小組內有兩名或更多成員對此問題非常熟悉，那么他們也可以共同對這個問題來進行介紹，并回答提問。然而，有些情況是，問題的實際影響方無法出席所有的小組會議，或者他或她的存在反而會減弱團隊探索創造性的答案或發現問題根源的自發性和積極性。在這些情況下，問題的實際影響方可以指派一位代表來介紹問題，并許諾團隊所提出的策略能夠得到執行。當然，如果問題的實際影響方成為了行動學習團隊的成員，那么他或她就會對問題的解決非常感興趣，而且會非常強烈地想要執行所提出的方案。4.問題的哪些方面應該被介紹？要在所提供的信息之間做到平衡，不要太少（信息太少的話，組員們會覺得沒有目標），也不要太多（太多的話，組員會有意無意的限制團隊的問題考慮范圍）。因此問題介紹者根據以下這些問題來進行介紹：

·該項目的背景是什么？

·組織如何檢驗項目小組成功與否？ ·能為小組提供哪些重要的相關信息？

·商業/戰略計劃？

·營銷計劃？

·競爭對手的信息？

·財務成果和計劃？

·檢驗標準數據？

·在業務范圍內，小組要與哪些關鍵的人會面？誰應該負責安排這些人與項目小組見面（比如，營銷人員、財務人員、制造商、法律顧問、發起人）？

·如何能夠幫助項目小組與重要的利益相關方見面？誰將安排這些會面？ ·項目小組需要與哪些公司外部的重要人物打交道——比如顧客、供應商、競爭者、行業公會、政府部門？ 5.問題需要在多長時間內解決？與這些問題有關的決策制定和任務執行通常要在一定的時間范圍內完成。如果今天下午需要解決這個問題，那么行動學習團隊就只能進行一次會面。如果決策要在下一周做出，那么組織可以安排行動學習團隊在上班時間和業余都舉行會議。如果最終的行動日期是一個月或六個月以后，那么行動學習團隊基本上就可以利用業余時間來進行會面了。

【德意志銀行的行動學習項目】

在上世紀90年代晚期，德意志銀行在其業務、成員結構以及公司文化方面面臨一場巨大的變革。組織按照以下步驟來考慮進行這些重要的改變：

·部門產品線進行重新配置，·在結構上從區域經營轉向全球化經營，·在領導結構上從多國領導轉向全球化領導，·獲取數家美國企業極其領導模式，以及 ·將公司官方語言從德語轉化為英語。

對于應對這些挑戰來說，發展領導能力是非常重要的。德意志銀行認識到，現有的領導能力培訓課程只是針對個人的發展，而非組織。這樣必然導致新的技能無法被廣泛用在實際工作或應對業務挑戰中。此外，脫產的培訓成本高昂而且只增不減。為了尋找一種既能培養領導能力又能解決各種挑戰的工具，德意志銀行選擇了行動學習，因為行動學習在及時學習和自我學習方面效率很高。

在重要的業務挑戰被確定之后，為期6個月的行動學習項目開始了。公司CEO、項目主管以及項目管理者一起挑選了一些被認為最符合德意志銀行情況和最適合行動學習參與者著手解決的問題。這些問題要符合以下四個標準：

·對銀行來說具有戰略上的重要性； ·重要組織變革的潛在依據；

·本質上要是戰略的，而非戰術的；以及

·要充分鍛煉參與者，擴寬他們的視野，為他們提供豐富的學習機會。

20名參與者被挑選出來。在對他們進行了2天的行動學習介紹之后，他們被分成4個小組，每6-8周召開一次會議，以解決他們的問題。項目的最后2天包括行動的陳述報告，以及匯報那些可以應用在德意志銀行今后工作上的學習經驗。項目被認為非常成功，公司提出的每個問題都非常有創意的、有效的得到了解決。

在行動學習實施過程中，成功的因素不僅僅是在研討現場的引導，在整個項目過程中發起、選題、組建小組等環節都會影響到整個項目的成功。以上我們從前四個步驟介紹了行動學習的實施，下一期我們將會從后面六個步驟結合案例詳細闡述如何在組織內成功實施行動學習。

(待續)

第二篇：行動學習應用案例：典型行動學習項目的設計與管理

行動學習應用案例：典型行動學習項目的設計與管理（上）來源: | 作者: 百年基業 | 2012-2-24 13:28:48

之前的專欄中我們介紹了行動學習在組織中的各類應用，接下來我們將用兩期的篇幅向讀者介紹國際主流的行動學習項目典型設計和實施，并通過一些案例進行詳細闡述，以期幫助讀者能夠完整掌握行動學習項目的整個項目設計和過程管理。

目前國際上典型行動學習項目的實施盡管有所差異，但是總體流程可概括為如下十個步驟：

1、與高層接觸、確定需求并設定目標

2、組建項目管理組

3、設計行動學習項目

4、確定和定義要解決的問題

5、組建行動學習團隊

6、建立和保持團隊的動力和士氣

7、保持高層的參與和支持

8、解決方案的匯報

9、行動學習項目評估

10、將行動學習融入公司成為文化的一個組成部分 步驟一——與高層接觸、確定需求并設定目標

對于行動學習的需求確定可以有多種不同的方式。通常情況是，組織對行動學習有所了解，由人力資源部門或者培訓發展部門引入實施行動學習項目。另外一些情況是，高層要求人力資源部門或者培訓發展部門推薦一種最好的方法來開發領導能力或解決重要的、戰略的問題。

在這兩種情況下，組織引入實施行動學習需要關注如下問題：

·確定戰略上的需求；

·定義實現目標后的情景——即定義何為成功；

·向組織內高層演示行動學習法的有效性和價值；

·實施項目的約束條件或者邊界條件——如預算、時間、人員；

【三星公司（SAMSUNG）全球領導力發展項目】

三星公司準備開發一個全球領導力的項目，三星人力資源部向公司高層推薦了行動學習法，他們是經過比較競爭對手通用電器（GE）的行動學習項目、參加行動學習論壇，以及咨詢了國際行動學習協會專家（World Institute of Action Learning）才做出這個決定的。在三星人力資源部成員與三星公司CEO進行交流之后，決定將行動學習作為一種發展商業領袖的戰略工具，同時也作為選拔下一代領導者的重要方法，他們要在未來創造商業機遇并對三星公司的全球業務進行管理。三星公司的CEO負責為行動學習小組指派戰略議題。三星公司的行動學習項目持續了5個月，既有離線培訓也有在線培訓，最后還向高層做了成果報告。包括CEO在內所有重要的執行官都參加了報告會。

三星人力資源部代表高層協調和監督行動學習項目，并要完成以下目標：

·培養未來的CEO和高級管理人員，·解決三星集團公司將要面臨的中期和長期的重要戰略議題，·與國外競爭對手進行比較并領導公司，·組織好行動學習小組，使其專注于創立三星公司未來的價值，·協調組織內部的交流，培養小組成員的學習能力，建立學習型組織。

三星的行動學習項目要求CEO從最初課題的選擇到最終評價都全程參與，這樣一來就能確保所提出的方案能夠投入到實際執行當中。

步驟二——組建項目管理組

設定目標后，下一個重要的步驟就是建立一個項目管理組，對整個行動學習過程進行管理。在對組織內高層管理者的參與度和支持度的需求，行動學習比其他任何一種學習方式的要求都要高。行動學習項目管理組要起到三種作用：協調高層推動、項目支持，以及項目管理。上述每一種作用都對行動學習的成功至關重要。

協調高層推動

行動學習不僅僅是小組研討問題，更需要推動執行提案，項目管理組需要協調高層推動執行。更重要的是，高層的加入，在形成組織學習環境方面扮演重要角色，積極活躍的執行官會鼓勵提供更多的風險包容度和開放性。所有的學習行為都要求有一定的鼓勵和包容風險的環境，這樣才能使小組成員的學習和工作表現有所提高，并體現在試驗和進行設想的活動中。由于行動學習的這些提議可能會挑戰當前普遍為人所接受的正統管理方法，因此項目管理組營造的這種開放的環境能夠為行動學習小組提供更好開展的平臺。

對項目的支持

項目支持包括所有的組織成員都要直接或間接地對行動學習的各個程序提供支持。這種支持不僅限于項目發起人和項目參與者的管理人。

項目管理者

項目管理者的任務是計劃、監督和測量行動學習干預的影響和效果。其中包括制定與項目目標有關聯的計劃。一個行動學習項目的計劃要規定范圍、問題、小組、風險、評估策略，而且預算要求也是項目管理者的一個重要職責。

【克萊斯勒公司的高層領導人發展計劃】

克萊斯勒公司的管理團隊是他們的行動學習項目獲得成功的關鍵之一。

協調公司執行委員會

公司執行委員會由所有主要部門的主管組成，包括汽車、卡車、引擎制造以及銷售和營銷部門。在組織面對無法預測的變化和經濟壓力時，開放、包容和執行方面的支持對于減少各方的束縛來說就變得非常重要。為了去除克萊斯勒公司內部的這些束縛，公司執行委員會將行動學習作為一種非常規的領導能力開發策略，并將其視作保持凝聚力和士氣的重要因素。每一年，公司執行委員會的成員都會確定一些戰略項目，在項目的啟動會議上講話，會見行動學習小組，并在行動學習結束時出席成果報告會。

克萊斯勒項目管理團隊包括項目發起人、項目管理者和催化師。

項目發起人

項目發起人通常是提出需要解決問題的人，他提供關于問題的重要信息、關鍵數據。隨后，項目發起人要參加一個為期2天的、由行動學習小組發起的會議，將需要解決的問題介紹給小組。發起人在克萊斯勒的行動學習項目中發揮了非常重要的作用。發起人要對小組的工作提出質疑，并通過親身參與來表現出這項任務對組織的重要性。在行動學習項目期間，發起人需要應小組的請求參加會議，滿足小組所提出的要求，鼓勵進行坦率的對話和提問，并評估那些潛在的解決方案。

項目管理者

項目管理者負責項目的整體質量；理順各方職能；以及向公司執行指導委員會報告項目的情況，或反應小組成員的請求。他還要負責對項目進行評估和報告。項目管理者要為發起人、小組成員以及指導委員會安排日程；管理預算、活動以及通信；同時還要充當該項目各角色之間的聯系人。

催化師

催化師負責行動學習項目過程詳細設計，并在小組開展研討過程中，結構化引導小組關注領導力的提升和發展。

步驟三——項目設計

一旦最高領導層決定將行動學習作為解決組織重要、緊急問題，發展領導能力、團隊和文化的手段，那么在行動學習項目實際開始之前，他們需要先做出多項決策，包括：

1． 對于行動學習項目來說，需要提供哪些資源和支持？如果組織期望得到有力的、見效快的策略，那么需要承諾提供大量的時間、金錢和資源。最高領導層需要決定行動學習團隊的參加人員，并與團隊成員的上級達成一致，處理好行動學習團隊成員的工作負擔和缺席情況。

2． 除了為緊要問題制定策略，行動學習還需要為組織創造哪些價值？行動學習可以用來發展整個組織或某一特定部門的領導能力，可以用來建立高效的團隊并適當地改變組織文化。例如IBM公司利用行動學習“打破資源地窖”，創造出一種分享和學習型的公司文化。波音公司利用行動學習開發那些有潛力的領導者。諾華制藥公司則利用行動學習創造出強有力的團隊，并在其雇員中推廣團隊技能

3．如何輔導行動學習小組？成功的行動學習項目的一個重要因素是經驗豐富的行動學習團隊催化師的存在。催化師可以是來自組織內部，或者雇傭來自組織外部。強烈建議選擇那些熟悉解決問題相關技能的人員。通常問題提出者不承擔催化師職責，因為他不可能負責行動和學習的雙重事務。

4． 行動學習項目能否在時間很緊的情況下（1天，數天和1周）或在其他時間段內執行？根據問題的緊急程度和小組成員的參與情況，行動學習項目的長度能夠靈活變化，從幾個小時到幾個月都可以安排。在環境和條件適合、人員集中的情況下，行動學習項目可以在2天或更多天數內完成。高密度執行項目的好處在于力量和精力保持的比較好，而且還能迅速的得出結果和采取行動。短期項目的缺點在于，行動和學習的效力不夠強，這是因為缺乏周密的思考和信息反饋，所得出來的計劃也就相對空洞。長期的、密度較低的項目也有一些潛在的缺點，（a）由于工作變動，家庭或個人事務，或者突發的緊急、優先事務，小組成員很難參加所有的會議，（b）對行動學習項目的熱情和注意力會逐漸降低。

5．行動學習如何融入其他一些組織元素？行動學習的價值體現在，它能將行動學習小組學習到的技能和知識應用到整個組織中。

6．小組成員何時何地舉行會晤？是否所有的會議都是在線的或虛擬的或使用某種鏈接來完成？確定何時何地舉行會晤是非常重要的，這會對行動學習團隊的工作質量和速度產生影響。如果行動學習的工作只能在晚上或周末來完成，那么工作的積極性和所得成果的質量就會有所減弱。周密的計劃和布置好相關事宜和時間是行動學習成功的重要因素。

【波音公司的全球領袖計劃】

全球領袖計劃（GLP）開始于1999年，它與其他幾種培訓工具一起用于加強波音公司的全球運營能力，同時發展公司執行人員的領導能力。為了給領導能力開發提供一個框架，GLP管理團隊劃分了3大類共19種執行能力：

·最關鍵的：配合、全球性思維、建立關系、相互信任、領導的勇氣、對組織進行矯正、影響力和協商。

·很重要的：形成策略、鼓勵開放有效的交流、吸引和培養人才、為股東們帶來成功、示范、健全的判斷力。

·重要的：強制生效、鼓勵與授權、橫向工作能力、關注質量和持續改進、應用財務工具。

以上述優先列出的能力為基礎，GLP選擇行動學習是考慮到它符合公司的目標，即發展那些在全球市場獲得成功所需要的最重要的能力。行動學習能為高層執行人員提供一個平臺，讓他們討論和了解那些與所處國際環境相關的真正挑戰。

GLP對于它的全球執行人員來說有以下5個重要的目標：

·像一個全球性公司一樣工作；

·理解各國/各地區的價值觀、歷史、文化、政治和習慣；

·評估一個國家/地區內的商業事務、問題，以及競爭的動力；

·評估各個國家/地區的商業機遇，以及

·掌握與國際合資企業以及伙伴的合作機遇。

所有GLP的參與者都是波音公司的高級執行人員，比如主管、部門主管和副總裁。此外，GLP的參與者們還被潛在地確定為公司高層后備。

項目被分為3個階段：啟動介紹、外出考察、報告及答辯。介紹階段大約為期3天，在美國國內進行。這3天安排了項目介紹、來自波音公司內外部嘉賓的演講。這些嘉賓都是擁有國際講師資格的專家。此外，波音公司內部的專家們還會從美國的視角和波音公司內部的視角向參與者講授相關知識。

第2階段都在某一個國家進行，這個國家由執行委員會選出，是一個戰略上非常重要的國家。參與者要花費3周的時間周游該國的大部分地區，探訪商業領導人，傾聽來自該國專家的看法，并了解該國的文化和人民。這一部分結束大約10天之后，該國的管理層提出需要解決的課題，這個課題當前對公司來說非常重要。參與者要組成小組，為管理層提出的問題制定解決方案并提出建議。在項目的最后兩天內，參與者們要回到美國完成余下的工作。在這段時間里，他們要對素材進行回顧、重組，而且還要準備向執行委員會報告陳述的報告。

第3個階段，行動學習小組成員整合“實地考察”搜集到的背景資料，結合高級管理層和演講嘉賓所做的培訓內容，深入對問題進行理解和分析，形成小組的解決方案，向最高執行委員會進行陳述報告。在GLP的各個階段中，行動學習小組催化師要持續幫助組員學習反思，以提高小組的工作能力、并將他們所學到的知識轉化到波音公司其他方面的運營中去。人力資源部的員工與波音公司的管理者之前都沒有當過行動學習催化師。所以行動學習催化師要先經過2天的集中培訓，在成為行動學習催化師之前要學習行動學習引導的必要技巧。

步驟四——確定和定義所要解決的問題

選擇行動學習小組所要解決的項目或問題是行動學習的核心程序，這會對行動學習在組織內部的形象和價值產生重要的影響。讓行動學習團隊解決那些需要創新方案的緊要、復雜的問題和項目，會充分顯示出組織對行動學習的重視程度，而且能夠提高行動和學習的質量。因此，無論是個人、業務部門還是組織選擇采用行動學習項目，所需要解決的問題最好是緊迫、復雜、重要、有價值的，而且要給出明確的時間框架。

在選擇行動學習議題時需要對以下問題做出決策：

1.哪種類型的問題應該被選擇？對組織來說，任何重要的，且需要新的創新策略來解決的問題都可以考慮選擇。與運營、戰略計劃、人事、管理、營銷或客戶關系相關的問題都可以考慮選擇。那些需要數月時間完成的重要且復雜的問題，或要在某個日期之前迅速解決的緊急的小問題都是可以考慮選擇的。無論所選擇的問題是什么，都應該授權行動學習團隊來進行策略制定和執行。

2.哪些人應該來選擇這些問題？通常由行動學習項目的發起人、管理層或業務部門的領導人來確定提出問題。還有一種混合的選擇方法可以用來確定和選擇合適的行動學習問題，即通過收集各方的信息來進行選擇，比如高層的意見、行動學習小組成員的意見，或者組織調查所獲得的信息。問題所涉及的層次越高，那么行動學習項目就越應該為眾人所知。例如，在上述波音公司的GLP項目中，所有問題最初都是由人力資源部門選擇的。盡管如此，波音公司的執行委員會認識到行動學習團隊能夠執行高質量的戰略行為，于是就決定將未來項目的選擇權交給了行動學習團隊。

3.誰要在最初的行動學習會議上介紹這一問題/項目？問題的介紹者通常是這一問題的實際影響方。如果該問題被認為是組織問題或某一業務部門的問題，并且小組內有兩名或更多成員對此問題非常熟悉，那么他們也可以共同對這個問題來進行介紹，并回答提問。然而，有些情況是，問題的實際影響方無法出席所有的小組會議，或者他或她的存在反而會減弱團隊探索創造性的答案或發現問題根源的自發性和積極性。在這些情況下，問題的實際影響方可以指派一位代表來介紹問題，并許諾團隊所提出的策略能夠得到執行。當然，如果問題的實際影響方成為了行動學習團隊的成員，那么他或她就會對問題的解決非常感興趣，而且會非常強烈地想要執行所提出的方案。

4.問題的哪些方面應該被介紹？要在所提供的信息之間做到平衡，不要太少（信息太少的話，組員們會覺得沒有目標），也不要太多（太多的話，組員會有意無意的限制團隊的問題考慮范圍）。因此問題介紹者根據以下這些問題來進行介紹：

·該項目的背景是什么？

·組織如何檢驗項目小組成功與否？

·能為小組提供哪些重要的相關信息？

·商業/戰略計劃？ ·營銷計劃？

·競爭對手的信息？

·財務成果和計劃？

檢驗標準數據？

·在業務范圍內，小組要與哪些關鍵的人會面？誰應該負責安排這些人與項目小組見面（比如，營銷人員、財務人員、制造商、法律顧問、發起人）？

·如何能夠幫助項目小組與重要的利益相關方見面？誰將安排這些會面？

·項目小組需要與哪些公司外部的重要人物打交道——比如顧客、供應商、競爭者、行業公會、政府部門？

5.問題需要在多長時間內解決？與這些問題有關的決策制定和任務執行通常要在一定的時間范圍內完成。如果今天下午需要解決這個問題，那么行動學習團隊就只能進行一次會面。如果決策要在下一周做出，那么組織可以安排行動學習團隊在上班時間和業余都舉行會議。如果最終的行動日期是一個月或六個月以后，那么行動學習團隊基本上就可以利用業余時間來進行會面了。

【德意志銀行的行動學習項目】

在上世紀90年代晚期，德意志銀行在其業務、成員結構以及公司文化方面面臨一場巨大的變革。組織按照以下步驟來考慮進行這些重要的改變：

·部門產品線進行重新配置，在結構上從區域經營轉向全球化經營，·在領導結構上從多國領導轉向全球化領導，獲取數家美國企業極其領導模式，以及將公司官方語言從德語轉化為英語。對于應對這些挑戰來說，發展領導能力是非常重要的。德意志銀行認識到，現有的領導能力培訓課程只是針對個人的發展，而非組織。這樣必然導致新的技能無法被廣泛用在實際工作或應對業務挑戰中。此外，脫產的培訓成本高昂而且只增不減。為了尋找一種既能培養領導能力又能解決各種挑戰的工具，德意志銀行選擇了行動學習，因為行動學習在及時學習和自我學習方面效率很高。在重要的業務挑戰被確定之后，為期6個月的行動學習項目開始了。公司CEO、項目主管以及項目管理者一起挑選了一些被認為最符合德意志銀行情況和最適合行動學習參與者著手解決的問題。這些問題要符合以下四個標準：

·對銀行來說具有戰略上的重要性；

·重要組織變革的潛在依據；

·本質上要是戰略的，而非戰術的；

以及·要充分鍛煉參與者，擴寬他們的視野，為他們提供豐富的學習機會。20名參與者被挑選出來。在對他們進行了2天的行動學習介紹之后，他們被分成4個小組，每6-8周召開一次會議，以解決他們的問題。項目的最后2天包括行動的陳述報告，以及匯報那些可以應用在德意志銀行今后工作上的學習經驗。項目被認為非常成功，公司提出的每個問題都非常有創意的、有效的得到了解決。

在行動學習實施過程中，成功的因素不僅僅是在研討現場的引導，在整個項目過程中發起、選題、組建小組等環節都會影響到整個項目的成功。以上我們從前四個步驟介紹了行動學習的實施，下一期我們將會從后面六個步驟結合案例詳細闡述如何在組織內成功實施行動學習。(待續)步驟五：組建行動學習團隊

理想狀態下，行動學習小組應該由4-8名成員組成。他們的背景、經歷、人格類型（如MBTI、學習風格）以及偏好最好各不相同。通常在組建行動學習小組時，如果條件許可，可以為小組成員做MBTI職業性格測試或者學習風格測試。這可以幫助項目管理者更好地組建行動學習小組，也利于小組成員之間更好的合作。

可以參考以下兩種方法來組建行動學習小組。

由組織提名指派

許多行動學習小組都是由組織提名的經理和員工組成。通過指派提名的方式組成的長遠多樣化小組，比較容易實現工作表現、性別、文化背景、年齡、人格等方面的平衡和多樣化。自我申請

如果小組要解決的問題已經設定好，參與項目的人員可以根據自己的喜好來選擇議題并加入。組成小組之后，項目管理者可以再根據多樣化的因素，平衡組員構成。這種方法利用了提名者的興趣，但不能保證每個人都能如愿做出第一選擇。

步驟六：建立和保持團隊的士氣和動力

當項目開始執行之后，幫助小組建立與保持團隊的士氣和動力是項目管理者的一項重要任務。對于小組來說，當他們進入到問題解決的正式階段后，工作熱情的降低將是很正常的情況。

如果行動學習項目的整個時間為3~4個月，且間隔1-3周才集中學習一次的話，那么要使參與者對行動學習項目持續保持熱情將是非常困難的一件事，特別當他們身處一個更大的領導力培訓項目中時更是如此。

【史密斯油田國際服務公司高級領導力（SLDP）培訓】

史密斯油田國際服務公司以行動學習為基礎的高級領導力培訓項目（SLDP）。其中的行動學習分為三個階段、跨度為8個月。

項目啟動后，項目舉行全球小組成員的三次面對面會議。第一次會議標志著SLDP項目正式啟動。高級執行官對各小組講話，表明改變和加強領導力培訓的重要性。最初3天集中而有目的的日程安排可以增強小組與成員的凝聚力。

第二次會議要在項目啟動三個月后召開。在參加會議之前，參與者們提供了一份書面的項目概要。在第二次會議結束之后的幾個月時間里，各小組越來越關注項目的截止時間。要在規定時間內達成項目目標是這段時間里的一個重要挑戰。在這個階段中，催化師會通過鼓勵小組成員直面已出現的矛盾、關注目標以及贊揚期間所取得的成績來解決士氣問題。

在第三次會議中，輔導的重心轉向人際關系。輔導技巧、不同年齡段的人員管理、匯報演講技巧是這次會議的議題。此時安排匯報演講技巧的輔導是為了幫助行動學習小組準備第4天會議要進行的陳述報告。

步驟七：保持高層參與和支持

保持高層的參與和支持是行動學習項目成功的一個重要因素。有很多行動學習項目在剛開始的時候被組織高層采納和支持，但隨后因為失去高層的重要支持而無法進展。其中的原因包括業務需要、未預料到的商業挑戰以及缺乏對行動學習程序的理解。

業務需要

業務需要會使項目成員把精力投向日常業務，降低對行動學習項目的關注和參與。但是業務需要并不一定就是項目的障礙，相反高層自己對這種狀況的態度才是最重要的。

只有高層鼓勵參與者們進行思考實踐，才能保證行動學習順利運轉。這些實踐行為才是行動學習各項要素中的中心成分。但一些頑固的高層認為參加行動學習小組活動，會分散組織內員工的精力，影響到業務。因此，這些小組成員的參與度必然會降低，進而影響到項目的質量。

未預料到的商業挑戰

未預料的商業挑戰會消耗高層的時間和注意力。在克萊斯勒公司執行行動學習的第一年里，一項計劃上的失誤導致了過度投資。危機發生之后，作為發起人的高層領導幾乎一直與他們的小組保持著對話。但這些對話有時并不那么愉快，因為許多問題都無法得到清楚的解決方案。

缺乏對行動學習程序的理解

你只要花上不到一小時的時間就可以了解最為復雜的行動學習領導力培養體系，但要真正理解這種簡單的程序如何發揮作用卻要多費些時間。如果缺乏對行動學習程序的理解，那么就會導致任務角色不明、錯失輔導機會，最后逐漸失去執行官的支持。

在多個行動學習小組同時運轉的組織內，有可能獲得為數眾多的催化師、項目團隊成員以及發起人對項目的支持。在執行各項行動學習方案時，最重要的一點是要選擇一種能夠支持行動學習的方式。詳細來說，這意味著需要為催化師、發起人和項目團隊成員提供能與每個小組分享的機會，并讓他們感到更有信心。

步驟八：解決方案的匯報

當行動學習項目進入到最后階段時，逐漸迫近的最后期限會使得大家的緊迫感增加。各小組將注意力集中到完成數據的收集、分析測試結果、準備提出建議，并準備一份執行報告和陳述。

最后陳述的準備工作將會非常復雜。在有些組織中，行動學習小組會在某個協商好的時間單獨地向其執行發起人提出建議。在另外一些組織中，所有的小組都要向同一個執行官團隊做匯報陳述，而且每個小組的陳述相隔一天。如果在一天內要進行4場或更多的陳述，那么議程一定要妥善安排，確保執行官團隊能很好地了解每個小組的意見，并能夠對他們提出疑問。

小組的準備工作：我們為項目參與者準備了一份大綱，他們可以用它來組織最后的陳述報告。

最后的陳述報告可依照以下的大綱。

你要告訴他們什么。確定3到5個關鍵信息，用簡潔明了的句子表達出來。比如案例、財務報表和其他統計數據、解釋、比較、來自專家或客戶的引用語。

告訴他們你是誰。介紹你的團隊和成員（包括發起人和催化師）。感謝那些為你的小組提供重要幫助的人。

講述一個論據。用解決潛在障礙的方法講述你的論據，并說明該項目對組織的策略、洞察力或價值的重要性。回答這樣一個問題：“為什么我們會對現在的狀況不滿？” 為所提出的方案提供一份簡明的摘要。組員可以講述方案的目的、項目的目標、項目的范圍、完成項目所需要的大致時間、關鍵的項目組成員、總體的預算和成本等。

提供商業論據。展示投資回報率（ROI）、資金流向以及其它商業計算。為評估提案制定相應的程序，包括完成目標的最后期限。

為所需成本和資源提供真實的評估。評估內容應該包括人力資源方面、技術能力方面、時間以及執行方案所需要的成本。

確定重要的事件。包括時間框架、工作平臺，以及可靠性。

簡潔的結束語。對關鍵的信息進行簡單的概括。

在克萊斯勒公司，所有的小組在進行最后陳述之前，都有一次機會進行模擬演練。催化師會把握一些重要的標準：小組的報告是否可信？他們之間是否相互支持？論據論點是否有說服力？相關案例是否明白清楚？風險和收益是否確定？哪些行動是需要立刻進行的？最后，每個小組至少會收到了兩份反饋，一份來自其他小組，一份來自三人催化師小組。

步驟九：行動學習項目評估

大多數組織都對他們投資的價值評估很感興趣，這也是項目最能獲得財政支持的方法。為了確保組織充分了解行動學習的力量，項目評估要根據柯氏四級評估模型或進行ROI分析。由于很難估算某些行動學習方案的財務價值，ROI分析很少被單獨使用。

大部分項目評估是以柯氏四級評估模型為基礎，且主要集中在級別1（參與者反映）和級別2（參與者學習）。然而，在有些情景下，可以進行柯氏四級評估模型第3級別（參與者將所學到的東西運用到工作中）和第4級別（組織結果）評估。

只有通過評估才有可能明確行動學習的真正影響，而且還可以確定如何更改和調整項目，才能為組織帶來更好的績效。因此，用于評估的策略和資源應該在行動學習項目開始之前就確定。每次行動學習會議期間和之后都應該進行快速的評估。廣泛而深入的評估應該在關鍵的節點，以及項目結束后進行。

行動學習會議期間和之后所要評估的要素包括問題的質量、傾聽與思考的情況、問題的構成與解決的情況、考慮正在進行的行動和策略，以及學習的質量。在關鍵的節點，以及項目結束后進行的評估包括：采取行動所造成的影響、領導技能的培養情況以及公司文化的變化。

步驟十：將行動學習融為公司文化的組成部分

如果組織的行動學習項目持續獲得成功，那么高層自然而然就會使一些程序制度化并使其得到延續，將其整合到公司的文化當中。無論何時出現需要采取創新、有力、迅速行動的緊急問題或項目，行動學習小組都能迅速成立起來。所有高潛力的管理人員會被分配到行動學習項目中，培養那些組織所需要的重要領導力。內部或外部的催化師需要對行動學習團隊進行輔導。

【三星公司的行動學習文化】

行動學習已成為三星企業文化的一部分，而且還作為公司未來運轉的一種工具和策略。由于行動學習小組成員都是公司未來的領袖，結束行動學習項目后他們所學到的方法和原理將會伴隨他們今后的職業生涯。并且，他們的下屬也會了解和思考他們指導者的管理方式，為他們自己今后升遷更高的領導崗位做好了潛在的準備工作。

行動學習還能提供無價的機會用于培養他們的全球化和多維的思維方式。

三星的行動學習項目形成了一種具有創造力的管理模式，這種模式建立在思考、提問以及項目執行后的反饋上。特別是行動學習小組所開發的創造性方法可以開發新的業務或最新的技術標準，它們都可以再被用在組織的許多產業和業務單位中，確保三星的市場領導地位。

第三篇：淺談我國在水資源保護與管理上的措施

我國在流域水資源保護與管理方面開展了一定的工作。在以《水法》、《環境保護法》、《水污染防治法》等法律為基礎的水資源法制管理的基礎上，又制定了其他與流域水資源管理與保護有關的政策性法規，為我國的流域水資源管理起到了積極的推動作用。流域水資源保護的主要內容包括：

淺談我國在水資源保護與管理上的措施

（1）水污染綜合防治是流域、區域總體開發規劃的組成部分。水資源的開發利用，要按照“合理開發、綜合利用、積極保護、科學管理”的原則，對地表水、地下水和污水再生回用統籌考慮，合理分配和長期有效地利用水資源。

（2）制訂可操作性強的流域、區域的水質管理規劃，并將其納入社會經濟發展規劃。制訂水質管理規劃時，對水量和水質必須統籌考慮，應根據流域、區域內的經濟發展、工業布局、人口增長、水體級別、污染物排放量，污染源治理。城市污水處理廠建設、水體自凈能力等因素，采用系統分析方法，確定出優化方案。

在流域、區域水資源規劃中，應充分考慮自然生態條件，除保證工農業生產和人民生活用水外，還應保證在枯水期為改善水質所需要的環境用水。特別是在江河上建造水庫時，除應滿足防洪、發電、城市供水、灌溉、水產等特定要求外，還應考慮水環境的要求，保證壩下最小流量，維持一定的流態，以改善水質，協調生態和美化環境。

（3）重點保護飲用水水源，嚴防污染。對作為城市飲用水水源的地下水及輸永河道，應分級劃定水源保護區。在一級保護區內，不得建設污染環境的工礦企業、設置污水排放口、開辟旅游點以及進行任何有污染的活動。在二級保護區內，所有污水排放都要嚴格執行國家和地方規定的污染物排放標準和水體環境質量標準，以保證保護區內的水體不受污染。

（4）厲行計劃用水、節約用水的方針。加強農業灌溉用水的管理，完善工程配套，采用渠道滲或管道輸水等科學的灌溉制度與灌溉技術，提高農業用水的利用率。重視發展不用水或少用水的工業生產工藝，發展循環用水、一水多用和污水再生回用等技術，提高工業用水的重復利用率。在缺水地區，應限制發展耗水量大的工業和農作物種植面積，積極發展節水型的工、農業。

（5）流域、區域水污染的綜合防治，應逐步實行污染物總量控制制度。對流域內的城市或地區，應根據污染源構成特點，結合水體功能和水質等級，確定污染物的允許負荷和主要污染物的總量控制目標，并將需要削減的污染物總量分配到各個城市和地區進行控制。

（6）根據流域、區域和水質管理規劃，允許排入污水的江段（河段）應按受納水體的功能、水質等級和污染物的允許負荷確定污水排放量和污水排放區。污水排放區應選擇水文、水力和地質條件以及稀釋擴散好的水域，對其污水排放口排放方式的設計，應進行必要的水力試驗。特別是對重要水體，應以水力擴散模型為依據進行設計，防止形成岸邊污染帶和對水生生態造成不良影響。

第四篇：索約水陸碼頭建造項目勞工屬地化管理上新臺階

索約水陸碼頭建造項目勞工屬地化管理上新臺階

張瑩王偉

當地勞工管理一直是海外工程管理中的一個重要的部分，當地政府也為了提高本國的就業率，在政策法律的制訂及項目合同條款方面都要求提高當地勞工的使用比例。

雖然安哥拉的勞動力市場很大，但安的就業觀與中國有著巨大的差異，對工作和收入的希望值不高，勞工流失率很高，今天報到、明天辭職的現象很普遍，且工作技能普遍低下。怎么樣才能保證項目的穩定用工和培養一批留住一批當地勞工，是項目管理的一件大事，加上在對當地的法律法規不完全熟悉的情況下，不僅對當地勞工的管理存在著各種問題，還需應對政府各部門的用工檢查。為了更好的管理當地勞工，項目部從以下幾個方面著手解決：

一、與當地勞務公司合作。前期通過咨詢其他中資機構的用工情況等渠道，了解當地各勞務公司情況，從中篩選出有實力、有一定社會關系的勞務公司。在索約項目中，項目部同中港總經部一起聯系了多家勞務公司，最終選取了有勞動局關系并且綜合報價合理的一家公司作為項目部的勞務合作單位。項目部收集各部門用工需求，明確用工要求，由勞務公司負責勞工招聘、解聘、社保等費用繳納等事宜，在與勞務公司簽訂合同中，我部也要求勞務公司協助項目部解決政府部門用工檢查等問題。根據近兩個月的合作，勞務公司確實可以起到一定的作用。

二、加強對當地勞工的教育和培訓。安哥拉熟練技術工人很少，只有駕駛員和普通低級工種人員相對充足。公司要不斷發展進步，員工整體素質是關鍵，項目開始后需要大量使用當地勞工，如何提高他們整體素質就尤為重要。項目部在項目開始前制定好培訓計劃，一是崗前培訓，新進人員通過綜合部和安全部門培訓了解公司的規章制度和項目中的安全問題；二是崗位培訓，新進人員跟隨中方指定帶班，了解工作內容，學習工作技能；三是過程培訓，安全部門每天開工前晨會，了解當天的工作內容和注意事項，每周一次的工具箱會議，進行專項知識的培訓，不斷強化他們的安全生產意識。通過以上幾個方面，索約項目的員工技能有極大的提升，現已經培養出吊機、裝載機、挖機等一批專業駕駛人員，且未發生一起當地勞工安全事故。

三、加強與當地勞工的交流與溝通。中安員工的交流和溝通一直是工作中的一個難點，且中安文化差異較大，針對這一問題，項目部采取了一系列的措施。一是對中方人員進行當地文化的培訓，了解當地文化；二是不定期舉辦葡語培訓班，對中方人員進行日常葡語培訓，提高溝通效率；三是要求中方人員主動向當地勞工學習葡語，增加互相溝通了解；四是積極組織參與一些活動，如索約項目在今年五一勞動節參與清掃市政道路、六一兒童節當地學校捐贈學習用品、在周末組織籃球足球活動等，增強與當地勞工的文化體育交流。

四、學習了解安哥拉當地法律法規與風俗習慣。項目部一是通過與政府部門、合作單位等渠道了解項目涉及到的法律法規；二是采購當地法律書籍，安排翻譯對相關法律制度進行翻譯學習。三是了解當地的風俗習慣和宗教信仰，在重要節假日合理安排放假。

五、建立健全規章制度和勞工檔案。項目部在項目開工初期按照當地的勞動法制定勞工管理辦法。辦法明確了當地勞工的權利和義務，如薪酬福利、職位晉升、獎懲等。項目部對招聘的當地勞工資料進行審核，進行登記造冊并建立檔案。對于跟隨項目部工作時間久、有一定文化的優秀員工，項目部積極往管理方向培養，對于司機和和特殊技術工種的勞工，項目部按照工作能力上調工資，在項目結束后可調往其他項目繼續工作。

六、加強對當地勞工的后勤管理。項目部為當地勞工在項目工地附近租賃一套房屋作為當地勞工營區，配備兩名當地管理人員，設有2人間和4人間宿舍，每間宿舍內安裝空調和獨立衛生間，營區內安裝洗衣機、熱水器等。營區廚房聘請當地專業廚師，配備齊各種廚房用品，在餐廳內還配有數字電視，豐富業余生活。項目部還為每個新進場人員配發勞保用品和兩套工作服等，對于加班上下班的項目部派車接送。項目部從衣食住行全方面著手，為當地勞工創造一個良好的工作生活環境，進一步加強當地勞工的歸屬感，進一步加強對公司企業文化的認同，從而更好的為項目部工作。索約項目開工以來，主動辭職和不愿加班的人員極少，從這方面來看，項目部的管理是成功的。

結語：

當地勞工管理一直是所有海外項目的管理重點、難點。目前，項目部通過以上幾個方面的工作，已經成功培養并留住一批當地優秀勞工，且當地勞工占比一直穩定在50%以上。但是，從人力成本考慮及當地勞動法70%的當地勞工率要求來看，還存有一定的差距，需繼續提高當地勞工的人員占比，繼續提升當地勞工的技能水平，不斷完善當地勞工的管理制度等，培養出一批專業的當地勞工，為中港與四航局在安的發展提供更多的勞務人員儲備。

第五篇：淺談項目管理技術在工程造價管理上的作用論文

論文摘要：本文作者以工程造價管理為出發點，通過應用項目管理技術，從項目范圍管理、質量管理以及成本管理三個方面分析了其在控制工程造價中的作用及方法等。

論文關鍵詞：項目管理工程造價項目范圍管理

引言

隨著我國加入WTO，建筑業也加緊了行業內的改革，以適應世界經濟發展的需要，提高我國建筑業抵抗外部影響的能力，其重中之重即是工程造價管理的全面改革。建設工程造價管理貫穿于工程建設全過程，從工程建設立項到工程項目決策每個環節都存在著造價管理。因此應用項目管理技術，加強工程造價管理，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益是全過程管理工程項目的主要內容。

一、項目范圍管理技術在工程造價中的作用

1.1項目范圍管理的概念

項目是為完成產品或服務所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面一個是產品范圍即產品或服務所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。產品范圍決定項目范圍，而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學的管理。一巳項目范圍確定了根據相關的成本計算規則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關鍵，是以后的成本基準線。對于建筑工程來說，開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據。

1.2項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

項目范圍管理的基本內容包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構（WBS），即根據項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。

根據WBS結構圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據WBS采用類比估算、參數模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構成項目計劃的一部分。

根據工作分解結構編制出成本估算后，還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當的工作包中，并為每個工作包建立總預算成本（Totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出——成本基準計劃。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。規范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

二、項目質量管理技術在工程造價中的作用

2.1項目質量管理的目標以及質量成本的概念

項目的質量是項目成功因素中又一個重要環節。保證質量是企業信譽的關鍵。但產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。根據PMBOK的觀點，質量管理的目標是滿足規范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管琿加以調整。質量管理包括質量計劃編制、質量保證、質量控制，并在其中提到了質量成本的概念。

質量成本是為了保證工程質量而發生的工程成本。質量成本分為預防成本、鑒定成本（評價，目的是確認質量和過程）、故障成本（糾正錯誤引起的成本)，故障成本又分為內部費用和外部費用，它們之間的關系可看出，總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使三類質量成本的綜合達到最低值由可知，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量故障成本則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準則。

2.2正確處理質量成本對控制工程造價的作用

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量故障費用(內、外部故障損失)、預防費用和鑒定費用問的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產品，這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。根據分析可知，項目產出物(或項目本身)價值的增加，可以通過增加項目產出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質量與造價，即可確定出項目的經濟質量指標和項目的合理造價指標，然后就可以合理的確定出與質量相符合的工程造價了。

三、項目時間管理技術在工程造價中的作用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現代建筑施工企業，項目經理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的造價因素。

美國提出的“造價／工期控制系統規范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業和未完成的作業的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量。”由此可見已獲價值變量實際是一個表示已完成作業(項目工期進度)價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值(掙值EV)=實際完成作業量X已完成作業的預算造價，根據美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值(掙值)，即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進度提前，SV<0表示進度落后。如果SV偏差過大，則應該審核進度是否偏離了計劃的可控范圍，此時的過渡趕工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已經偏離成本基準計劃及控制范圍，由此應該實施成本變更控制以及進度變更控制，采取糾偏措施，及時控制工程造價。因此進度由費用反映，同樣通過進度偏差了解掌握成本的變化，集成考慮工期和成本的管理，綜合控制工程造價。

結束語

項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法，但是現有的項目管理技術存在著工期、造價和質量管理割裂的問題。要提高項目的績效和項目產出物的價值，有效控制工程造價，就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關系，采用全要素綜合管理的方法，有效運用項目管理技術以及掙值原理，區分并獲得各要素相互影響的信息，制訂糾偏措施并對項目進行有效地控制，這樣才能真正達到項目管理的目標，以最低合理的價格為客戶提供滿意的合格產品，獲得最大的利潤。

參考文獻：

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