第一篇：項目精細化管理重點星號題復習指南[大全]

項目精細化管理重點題復習指南

★⑴.中國中鐵股份有限公司《工程項目精細化管理辦法（試行）》適用于股份公司、二級公司和三級公司（統稱公司）在建的國內外()項目。(B)A.鐵路工程

B.各類工程

C.直管工程

D.公路工程 ★⑵.工程項目實施分級管理。二級公司是工程項目管理的(C)。

A.主責層

B.指導層

C.管控層

D.操作層 ★⑶.工程項目實施分級管理。三級公司是工程項目管理的（A）。A.主責層

B.指導層

C.管控層

D.操作層

★⑴.中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。

★⑵.工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“13化”管理內容。

★⑴.工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則。(√)★⑵.項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現項目管理由后臺管理向前臺管控轉變，提高項目運行質量。(×)⑴.股份公司推行《工程項目精細化管理辦法》（試行）的主要目的是什么？

答：為加強中國中鐵股份有限公司工程項目管理，規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。

★⑵.項目管理集約化突出體現在“12大集中”管控，增強公司對項目的控制力，實現項目管理由前臺管理向后臺管控轉變，提高項目運行質量。主要包括那些內容？（至少寫出6項）

答：物資集中采購配送、設備集中采購和租賃、勞務分包集中管理、資金集中管理、施工組織設計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責任成本集中管控、二次經營集中組織、合同集中管理、業務流程集中制定、督導檢查集中進行。

★⑴.工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數據庫。公司應及時進行項目（），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（C）A.營銷交底

B.標前策劃

C.投標總結

D.后評價

★⑵.公司標前調查結束后，應根據《中國中鐵股份有限公司關于加強國內施工項目投標評審管理的指導意見》，組織相關部門對投標項目進行投標評審。

★⑴.公司在投標前應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真進行分析,并形成調查報告。（√）

★⑴.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責(D)。A.工程管理部

B.技術部

C.市場營銷部

D.企業管理部

★⑵.項目部根據合同、施工調查報告和公司管理交底及時組織有關人員研究編制《項目管理策劃書》，經（）審批后執行。(C)A.總工程師

B.項目經理

C.公司分管領導

D.副經理

★⑴.項目中標后投標主責單位市場營銷部應及時向公司相關部門進行營銷交底，主要內容有（），同時移交招投標文件。(ABCD)A.投標過程情況

B.不平衡報價實施情況

C.后期變更索賠方向

D.相關資源情況.★⑴.營銷交底后，公司分管領導牽頭，工程管理部門組織技術部門、市場營銷部門、安全質量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機械部門和項目部進行施工調查。施工調查結束后，編制施工調查報告 ★⑴.公司對新中標項目進行施工階段管理交底的內容是什么？

答：交底內容包括：技術管理、工經管理、安全質量環保管理、財務管理、工程管理（包括產品清單和責任矩陣）、法律事務管理、業績考核及黨群工作交底。★⑵.《項目管理策劃書》應包含哪些內容？（至少寫出8種工作內容）

答：《項目管理策劃書》應包括（但不限于）以下內容：項目概況、管理目標、產品清單、管理責任矩陣、現金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質量管控重點及措施、成本管理等。

★⑴.項目組織機構組建時，通常設立“五部二室”，下列部門中不屬“五部二室”范疇的是(B)。A.工程部

B.生產協調部

C.試驗室

D.物機部

★⑵.公司在《項目管理策劃書》的基礎上,制定《項目部經濟承包責任書》，待項目責任成本預算下達后，經（）與項目經理簽字后生效。（C）

A.公司副總經理

B.公司書記

C.公司總經理

D.公司總工程師

★⑴.項目經理需根據項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內容和格式編制項目管理報告，下列屬項目管理報告的是(ABC)。A.項目月度報告

B.項目季度報告 C.項目年度報告

D.項目完工總結報告

★⑵.在項目部主要管理職責責任矩陣中，工程部為主責的工作事項是(ABC)。A.施工調查

B.測量復核 C.后評價

D.收尾清算

★⑸在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是(ABD)。A.分包管理限價、合同、決算審批

B.責任成本管理 C.分包準入、考核評價

D.收尾清算 ★⑴.各管理層級成立以總裁（總經理或項目經理）為主任，有關分管領導為副主任，相關部門負責人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負責項目安全管理、質量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監督。

★⑴《工程項目精細化管理辦法（試行）》規定：項目安質部長不可由安全生產總監兼職。(×)★⑵《工程項目精細化管理辦法（試行）》規定：項目總會計師可兼任財務部長。(√)★⑴.項目產品清單是指利用工作分解結構(A)技術，制定項目分解結構標準，全面梳理項目產品。

A.WBS

B.BWS

C.RAM

D.ARM

★⑴工程產品清單預算管理中，下列屬于確定成本單價的主要方式的是(ACD)。A.參考公司數據庫、公司定額或者相關行業定額分析

B.相鄰標段單價

C.市場詢價

D.通過施工組織分析確定工料機成本

★⑵.項目管理工作責任矩陣中，縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關系。(√)★⑴.公司大力推廣使用《中國中鐵工程項目成本管理信息化系統》，建立有效的后臺卡控機制。下列不屬于公司能通過后臺實現的功能是(A)。A.在線收方結算

B.在線實時審批 C.在線實時監控

D.在線實時預警

2、多選題

★⑴.公司通過把關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，來加強審查、審批力度，督促項目部執行與落實。下列屬于關鍵要素的是(ACD)。

A.分包單價的控制

B.資產管理控制 C.材料耗用數量的控制

D.工程結算的控制

★⑴.公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設標準等標準，來規范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標前預控、工地調查、管理策劃等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務及督導功能。

★⑵.中國中鐵項目成本管理信息化（V1.0版本）系統中，主要通過以支付為基本控制手段，對項目實施全業務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規范項目各項管理行為。★⑴.公司建立相應的后臺管控體系，目的是實現公司后臺對項目部關鍵資源要素的有效管控。(√)★⑵.公司推廣使用的《中國中鐵工程項目成本管理信息化系統》，在三級公司對項目的后臺控制中，二級公司起到核心作用，督導項目部依托《中國中鐵項目成本管理信息化系統》信息平臺，開展日常業務工作。(×)★⑴.在項目合同管理中，特種設備租賃合同管理工作由(A)部門主責。

A.物機部

B.工經部

C.安質部

D.辦公室

★⑵.在項目合同管理中，臨時租車合同管理工作由(D)部門主責。

A.物機部

B.工經部

C.安質部

D.辦公室

★⑶.項目部在收到司法部門或行政執法機關送達的法律文書（包括但不限于傳票、應訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應當由所屬單位(A)統一簽收，不得滯留。

A.法律事務機構

B.工程部

C.責任成本部

D.辦公室

★⑵.在項目合同管理中，臨時租車合同管理工作由(D)部門主責。

A.物機部

B.工經部

C.安質部

D.辦公室

★⑶.項目部在收到司法部門或行政執法機關送達的法律文書（包括但不限于傳票、應訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應當由所屬單位(A)統一簽收，不得滯留。

A.法律事務機構

B.工程部

C.責任成本部

D.辦公室

★⑸.在建設施工合同簽訂后，項目部()及時就合同的重點內容對其他部門進行交底。其他合同由項目部責任部門對所簽訂的合同傳遞到相關部門，并就重點內容進行交底。(D)

A.工程部

B.財務部

C.項目經理

D.工經部

★⑹.項目合同管理職責分工：（）是物資、機械設備類合同管理工作的主責部門;（C）

A.工程部

B.財務部

C.物機部

D.工經部

★⑺.（）是勞務合同管理工作的主責部門，同時負責建設工程施工合同履行過程管理;（D）

A.工程部

B.財務部

C.項目經理

D.工經部

★⑴.下列屬于公司合同管理三大原則的是(ABC)。

A.分級統一管理，對項目部適當授權

B.分類管理原則

C.統一管理原則

D.特例管理原則

★⑵.在項目合同管理中，項目部成立合同評審小組，對擬簽合同進行評審，分析評估合同，形成書面評審意見。下列屬于分析評估合同方面的是(ACD)。

A.可行性

B.時效性

C.經濟性

D.合法性

★⑵.在項目合同管理中，工經部是勞務合同管理工作的主責部門，同時負責建設工程施工合同履行過程管理。

★⑸.項目合同必須進行編號存檔，按規定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。

★⑺.項目實施過程中，發生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“例外事件”報告給公司審批，實行例外管理。

★⑵.在項目合同管理中，特種設備合同管理工作的主責部門是安質部。(×)★⑶.簽訂合同時原則上應當讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。特殊情況下，可將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。(×)★⑷項目部在收到司法部門或行政執法機關送達的法律文書時，應當立即簽收，并轉送所屬單位法律事務機構，不得滯留。(×)★⑸.未經公司批準，項目部不得為另一方提供任何形式的擔保。(√)★⑴..項目部負責建立項目部的成本管理體系，施行以(A)為第一責任人的成本管理責任制。

A.項目經理

B.總工程師

C.總會計師

D.總經濟師

★⑵.在項目責任成本管理責任矩陣中，下列哪項責任成本內容為工經部主責工作(B)。

A.分包成本結算數量

B.分包單價

C.施工方案經濟性

D.現場臨時設備費

★⑶公司成本管理部會同項目部編制責任成本預算，報公司領導審批后下達，項目部付諸實施，原則上開工后(C)內完成。

A.1個月

B.2個月

C.3個月

D.4個月

★⑷.公司下達責任成本預算后，項目經理組織相關部門以(A)為單位進行分解細化，作為責任成本控制的標準。

A.分部分項工程

B.單位工程

C.專業工程

D.整個標段工程 ★⑸.項目部(B)統計實際完成的工程數量，按照公司下達責任成本預算確定的單價，編制責任成本驗工計價表，上報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據。

A.每月

B.每季度

C.每年

D.驗工計價前

★⑹.項目部應按月或季度開展責任成本分析，并作為經濟活動分析的重要組成部分，責任成本分析由(C)組織，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。

A.項目總經濟師

B.項目總工程師

C.項目經理

D.項目分管領導

★⑻.在成本管理過程中，作為公司撥付項目資金的控制依據是(C)。

A.完成產值

B.租賃指導限價

C.責任成本驗工計價表

D.公司下達的成本預算單價

★⑴.在責任成本控制過程，應貫徹方案決定成本”的指導思想，科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，進行技術經濟比選，選擇最優施工方案。

★⑵.在責任成本控制過程，要加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等各環節的管理。對用量大、規格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應。

⑶.項目部每月或季度開展的責任成本分析中，要堅持實際產值與實際成本“同步”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。

⑷.對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發出預警通告。

★⑸.公司應按年度對項目責任成本進行考核，作為項目年度績效考核的重要依據。項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。

★⑴.工程數量采用施工圖數量、施工組織設計和施工方案確定的措施數量。工、料、機消耗量只能根據定額進行確定。(×)★⑶.公司對考核完成責任成本目標或目標利潤的項目部要及時給予兌現，對未完成責任成本目標或目標利潤的項目部根據相關辦法進行經濟處罰。(×)★⑴.簡述項目在成本管理中，影響項目成本的主要因素有哪些？（至少要寫出8種影響因素）

答：影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環境、項目資金支付情況、技術創新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。★⑵.請簡答二級公司成本管理的主要職責及主責部門？

答：二級公司負責研究制定公司成本管理制度，構建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協調和監管工程項目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責部門。

★（4）請簡答責任成本預算編制依據有哪些？（至少要寫出8種影響因素）

建設施工合同、施工圖、企業指導價格體系、施工調查報告、《項目管理策劃書》、實施性施工組織設計和施工方案、主要材料采購、周轉材料租賃、機械設備租賃市場調查價、公司自有周轉材料和機械設備折舊的有關規定等。

★⑴.項目部物資管理過程中，《分工號主要物資需用量明細表》由(B)部門負責編制。

A.公司工程部

B.項目工程部

C.公司物機部

D.項目物機部

★⑵.項目部在物資使用與盤點過程中，主要實行物資(A)盤點制度。

A.月末

B.季末

C.年末

D.年初

★⑶.按照公司物資采購管理制度要求，下列(C)物資由三級公司實行區域物資集中招標采購。

A.鋼材

B.水泥

C.地材

D.商品混凝土 ★⑷.按照公司物資采購管理制度要求，在工程物資管理中，二三項料、輔助材料等實行(D)采購方式。

A.集中招標

B.談判

C.詢價

D.網上競價

★⑸.每年項目部對本單位所評價的合格供應商進行一次復評。復評不合格的列入 《不合格物資供方名錄》，(C)內不得使用。

A.一年

B.二年

C.三年

D.五年

★⑹.項目部設備管理過程中，《機械設備需求計劃》由(B)部門負責提供。

A.公司工程部

B.項目工程部

C.公司物機部

D.項目物機部

★⑴.公司按照物資采購管理制度要求，積極推行物資集中（區域）招標采購、戰略采購、網上競價采購等方式；充分利用股份公司開發的《中國中鐵電子商務平臺》開展物資采購業務。

★⑵.項目部在對主要物資核算管理過程，應堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開展材料核算工作

3、判斷題

★⑴.物資供應商管理規定，供應商實行股份公司、二級公司、三級公司分級、AB分類管理。(√)★⑵.勞務企業可根據工程需要自行采購工程實體物資。(×)⑶.按照合同規定對勞務企業的物資發放，領料必須是法定代表人授權的委托人簽字。(×)★⑴.項目部機械設備現場管理中，實行“三定”管理原則，定期對機械設備進行安全檢查和設備保養，做好檢查記錄。以下屬于“三定”的是(ABD)。

A.定人

B.定崗

C.定目標

D.定機

★⑵.機械設備現場管理中，項目部按機械設備管理規定，對本項目所有機械設備日常運轉情況進行監督管理，包括(ABC)。

A.自有設備

B.外租設備

C.勞務企業自帶設備

D.臨近標段設備 ⑴.公司要建立機械設備調劑平臺，定期發布租賃指導價。

★⑵公司根據自有機械設備情況對《機械設備租賃計劃》進行審批。原則上內部調劑，內部資源不能滿足時，通過外部租賃解決。

★⑴.機械設備購置根據公司相關辦法執行，實行網上競價采購。(×)★⑵.無論是公司自有、外部租賃或勞務企業自帶，均應納入特種設備管理范疇；特種設備必須取得地方特種設備監督管理部門頒發的“型式試驗報告”和《安全檢驗合格證》。(×)★⑴.凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業，做到公平競爭、擇優錄用。原則上（）以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。(B)A.100萬元

B.200萬元

C.300萬元

D.500萬元

★⑵.凡需進行分包的工程項目，原則上要實行（）選擇勞務企業，做到公平競爭、擇優錄用。原則上200萬元以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。（B）

A.指定分包

B.公開競標

C.轉包

D.大包

★⑶.分包結算必須堅持量價控制。結算開累數量不得超過該隊伍所承擔任務的(A)總控數量，單價以合同單價為準，不得超過限價。

A.分項工程

B.分部工程

C.單位工程

D.整個合同工程

★⑷.分包結算必須堅持（C）控制。結算開累數量不得超過該隊伍所承擔任務的分項工程總控數量，單價以合同單價為準，不得超過限價。

A.數量

B.單價

C.量價

D.安全

★（5）項目部必須在（）選擇勞務企業，擬在項目部進行施工分包的單位未辦理準入證的，提交書面申請辦理準入證后方可使用。（B）

A.社會

B.公司《合格勞務企業名錄》內

C.上級指派

D.中介公司

★⑴《工程項目精細化管理辦法（試行）》規定，必須對勞務企業進行考評，下列屬于勞務企業基本情況考評內容的是(ABD)。

A.資質證照情況

B.履約情況

C.安全員、質檢員配置情況

D.人員持證上崗情況 ★（2）工程分包模式分為（AC）。

A.專業分包

B.大包

C.勞務分包

D.轉讓

★(4)屬于項目工程分包原則的是（ABCD）。

A.實行專業分包與勞務分包相結合 B.禁止工程大包 C.規范專業分包

D.推進工序分包

2、填空題

★⑴對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業辦理末次結算，按程序報公司審批后，簽訂合同封帳協議。

3、判斷題

⑴.在工程施工過程中，項目部必須按分包合同規定每季度對勞務企業完成的合格工程數量進行現場收方，辦理分包結算。(×)

4、簡答題 ★⑴.簡述項目部對勞務企業考評周期、考評內容？

答：項目部每季度對勞務企業進行考評，分包工程結束時對勞務企業工作表現綜合考核評定。

考評內容：勞務企業的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現場文明施工、綜合管理及法律糾紛等。

★⑴建立以（）為責任主體，由項目部領導、各部門負責人、作業隊長及班組長組成的項目進度控制體系，并明確相應職責。（B）

A.副經理

B.項目經理

C.總工程師

D.書記

★⑵.由（）牽頭組織相關部門在施工組織設計中明確施工進度目標、重要節點目標，并編制總體施工計劃，同時按不同階段將施工總體計劃分解為年度、季度、月度和周進度計劃，并組織各部門落實人機料等相應資源及時到位。（B）

A.副經理

B.項目經理

C.總工程師

D.書記

★⑴.在項目進度管控中，生產副經理應采取各種方式查找差距、落實計劃，實施進度有效控制。以下屬于所采取的方式是(ABC)。

A.每日生產交班會

B.周例會

C.專題會

D.專項安全質量大檢查

★⑴項目進度管理的要求，應在確保安全、質量的基礎上，以均衡生產為原則，以各項管理措施為保證手段，以實現合同工期為最終目標，實行施工全過程的動態控制。★⑴.在技術管理中，首次線路貫通測量等測量工作由（）負責組織，測量施工放樣等測量工作由項目部負責組織。(D)

A.工程部

B.勞務企業

C.項目部

D.公司相關部門

⑵.對重點工程：隧道、地鐵、大型站場、特大橋等，要建立獨立控制網，項目部應()對高程、每（）對平面控制網復核一次，編制復核測量成果書報上級測量主管部門審批。(B)

A.每月

每季度

B.每季度

每半年

C.每季度

每年

D.每半年

每年

★⑶.施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設計研討會由()主持，施工方案研討會由()主持。(A)

A.項目經理

項目總工程師

B.項目總工程師

項目經理

C.項目經理

工程部長

D.項目總工程師

項目總工程師

★⑷.項目部根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應上報至（）審批。(B)

A三級公司.B.二級公司

C.項目部公司

D.項目經理

★⑸.項目部每月由()帶隊組織一次施工管理大檢查，檢查內容包括技術、安全質量、施工進度、物資機械等方面，對存在的問題提出整改要求，并督促整改。（B）

A.總工程師

B.項目經理

C.書記

D.工會主席

★⑴.未經項目部審核或審核問題未落實的圖紙，嚴禁據以施工。(√)★⑵.工程實施過程中不得隨意改變設計文件，如需要變更原設計，必須按建設單位的規定履行程序，按批復的變更設計文件組織施工；未經批準的設計變更不得據以施工。(√)⑶.測量儀器應每年檢定一次，每月組織儀器自檢一次，隨時掌握儀器性能狀況，發現問題及時校正檢定。(√)★⑷.所有工序實施前，應當進行書面技術交底，未進行技術交底，不得施工。在應急情況下對非關鍵工序可先在現場進行口頭交底，隨后應在當日補上書面交底，并取得接受方簽字確認。(√)★⑴.(A)是項目安全生產的第一責任人。

A.項目經理

B.項目總工程師

C.項目安全總監

D.項目安質部長

2、多選題

★⑴.項目經理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發現的問題按照“五定”原則下發檢查通報，由責任部門和人員負責落實。下列屬于“五定”原則的是(ABCD)。

A.定整改責任人

B.定整改資金

C.定整改完成時間

D.定整改驗收人

★⑴.安全生產策劃：項目施工前，應對項目全過程施工安全防控重點進行統一策劃，編制安全生產策劃書。

★⑵.公司必須按照要求設立安全管理部門，配足人員。二級公司應成立安全質量稽查大隊及區域性稽查隊，加強現場安全稽查和督促整改

★⑵.所有進場作業人員必須按要求接受安全教育培訓，建立三級安全教育卡，轉序可不接受再教育。(×)★⑴.項目施工前，應對關鍵工序、特殊工序進行界定，并編制作業指導書及旁站計劃，要求旁站資料需在旁站結束()小時內交安質部，并每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安質部，公司按項目進行刻盤存檔。（D）

A.1

B.5

C.12

D.24 ★⑴.對易引起環境污染事件的重要環境因素，制定（），配備必要的應急材料和設備，適時進行演練、評審和改進。(C)。

A.施工方案

B.預算

C.專項應急預案

D.施工組織設計

★⑴.項目經濟活動分析由()牽頭，()組織，相關部門參加，經濟活動分析應在責任成本分析的基礎上進行。(C)

A.項目總會計師

財務部

B.項目經理

項目總會計師

C.項目經理

財務部

D.項目總會計師

項目經理

★⑵.各項成本費用應取得合法有效憑據，發票管理應符合《中華人民共和國發票管理辦法》的規定，嚴禁假發票報銷入賬，對單筆金額()元（含）以上的發票，必須履行鑒別真偽程序并做相應臺賬記錄。(C)

A.1000

B.2000

C.5000

D.10000 ★⑴.在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是(ABD)。

A.黨政會簽原則

B.以收定支原則

C.延后付款原則

D.拒付原則

★⑴.項目部成立后，向公司財務部提出銀行開戶書面申請，經審批后方可在銀行辦理開戶手續。賬戶管理必須實行資金“AB賬戶”管理。

★⑵.建立現場勞務人員工資優先支付制度。勞務人員工資發放實行實名發放。

★⑷.項目部應實施全面預算管理，以成本預算為基礎，編制現金流預算，利用現金流預算約束成本費用支出.★⑴.未取得會計從業資格證書的人員，可暫時從事財務工作。(×)★⑵.應根據會計業務需要設置財務部門，不具備單獨設置財務部門條件的，應當由公司財務部分管項目的財務工作。財務機構負責人由所在公司任免。(×)★⑶.嚴禁私設任何形式的小金庫，項目部的一切經濟行為必須納入統一的會計賬簿進行核算。(√)★⑸.項目部在合同履約過程中，應通過策劃優先應用各種函證，如履約保函、保證金、保修金保函等，盡量避免直接使用預付款保函，加速資金周轉。(×)★⑴.簡述項目經濟活動分析內容。

答：項目經濟活動分析內容應包括（但不限于）：責任成本分析、項目綜合分析、項目產值（進度）分析、業主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權債務分析。

★⑴.實行經濟責任承包的項目，領導班子實行期薪制。以下是領導班子薪酬構成的是(ABD)。

A.績效薪酬

B.超額利潤獎勵

C.風險抵押金額

D.基本薪酬

★⑴.實行經濟責任承包的項目，領導班子實行期薪制(副職也可實行崗位工資方案)。薪酬由基本薪酬、績效薪酬及超額利潤獎勵構成。

★⑵.按照管理權限由公司相關部門對項目責任成本、建安產值、安全質量、現款上繳等指標完成情況進行年度考核，根據考核結果確定績效薪酬。(√)★⑶.項目期末考核兌現應（），項目經理離任應實施審計程序。（C）

A.先兌現，后審計

B.不用審計

C.先審計，后兌現

D.直接兌現

★⑴.公司所有的工程項目都必須接受內部審計監督，根據項目的隸屬關系實施分級直接審計或委托審計。(√)★⑵.項目部印章管理實行主要領導審批制度，重要資料必須進行備案后方可用印。★⑴.項目經理是收尾項目清算第一責任人，(D)負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。

A.工程部、財務部

B.財務部、工經部

C.安質部、工經部

D.工程部、工經部

★⑵.（）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。（C）

A.工經部長

B.總工程師

C.項目經理

D.副經理

★⑶.收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的(Ｃ)以上。

A.80%

B.90%

C.95%

D.100% ★⑷.收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。（B）

A.工經部長

B.總會計師

C.項目經理

D.總工程師

2、填空題

⑴.項目經理是收尾項目清算第一責任人，竣工結算必須報公司成本管理部審核后才能上報建設方。

★⑵.已開通運營的鐵路項目以及其他重大投訴的，應及時上報二級公司工程管理部。⑴.項目部歸檔資料包括管理資料及工程技術資料兩部分。管理資料歸檔按國家及地方建設行政管理部門有關工程檔案管理規定進行，工程技術資料按企業規定辦理。(×)★⑵.按合同約定完成保修責任，收取尾款及質保金后，方能撤銷項目部。(√)★⑴.簡述收尾項目的認定程序及人員組成。

答：公司工程管理部對具備收尾條件的項目，報分管領導審批后下達收尾項目通知書，并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應由原項目經理、書記、總工、工程部長、財務部長、工經部長等組成，包括已分流到其他單位的關鍵崗位人員。

★⑴.下列屬于作業層隊伍的是(BCD)。

A.聯合體

B.勞務企業

C.架子隊

D.作業層實體

★⑵.廣泛吸納具有各種實力等級、具有一定施工能力的講誠信的隊伍，壯大勞務企業陣容，提高公司綜合施工能力。按照（）三個層級，區別對待，幫助發展。（ABC）

A.核心型

B.緊密型

C.普通型

D.勞務型

★⑴.下列屬于作業層隊伍的是(BCD)。

A.聯合體

B.勞務企業

C.架子隊

D.作業層實體

★⑵.廣泛吸納具有各種實力等級、具有一定施工能力的講誠信的隊伍，壯大勞務企業陣容，提高公司綜合施工能力。按照（）三個層級，區別對待，幫助發展。（ABC）

A.核心型

B.緊密型

C.普通型

D.勞務型

★⑴.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照(B)全面回顧項目管理過程，進行項后評價。

A.施工調查

B.項目管理策劃書

C.施工組織設計

D.技術交底

★⑴.項目后評價主要是對工程項目整個過程進行評價,主要與《項目管理策劃書》及工作依據進行對比。(√)★⑴.實行模擬股權的項目，期末績效考核結果實現目標利潤率，項目部的模擬股權回報總額最高不超過項目部入股總金額的（B）倍。

A.1

B.2

C.3

D.4

★⑴.根據《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導意見（試行）》（中鐵股份規劃〔2014〕104號），實行模擬股權的項目目標利潤在 3000萬元左右

★⑵．根據《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導意見（試行）》（中鐵股份規劃〔2014〕104號）鼓勵考核單位選取目標利潤在1000萬元左右的項目，實行項目管理責任全額風險抵押制度。

★⑴.《中國中鐵股份有限公司職業項目經理管理辦法（試行）》中規定職業項目經理分為幾個等級（C）。A.2

B.4

C.6

D.5

★⑵．《中國中鐵股份有限公司職業項目經理管理辦法（試行）》，確定了基薪標準，特級為（A）萬/年。

A.３０

B.２4

C.１８

D.１5

★⑴.《關于全面推行工程項目成本管理信息系統（V1.0版本）的通知》要求（）進入全面推行階段。（C）

A.2014年8月

B.2014年12月

C.2015年元月

D.2015年12月

★⑴.項目部機構設置中 “五部兩室”是指工程部、財務部、工經部、安質部、物機部和辦公室、實驗室。

★⑵各單位成立成本管理部門（工程經濟管理部門），全面負責企業的成本管理體系和精細化管理體系建設.★⑴.同時要求二級公司制定的指導價、項目經理部定員、定編及管理費用標準高出股份公司（）以上，須報股份公司審批。（C）

A.5%

B.8%

C.10%

D.15%

★⑵．《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求二級公司按（）管理。（B）A.平均價

B.指導價

C.限價

D.最低價

★⑶.《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（）管理。（C）A.平均價

B.指導價

C.限價

D.最低價

★⑴.所謂“一定編兩定額”標準中，“一定編”是指不同規模、不同工程類別的項目機構定編定員。

第二篇：項目精細化管理

談施工項目精細化管理（稿子）

“零缺陷管理”、“精細化管理”、“軟環境建設”是幾年前國際上提出的三項管理標準。作為國有施工單位來講，我們要想有長足的發展，在競爭中立于不敗之地，必須順應大流，走精細化管理之路，加強自身競爭力，適應當前公路工程建筑施工新情況新環境。

我們公司目前處于負債經營狀態。作為總公司新的盈利增長點——路面項目工地，相伴路基項目吉茶四標的嚴重虧損，為扭轉局面，本項目必然成為“全面推行精細化管理”的前沿陣地。

“全面推行精細化管理” 可以說是一種現代管理的新理念。所謂精細化管理，就是按照系統論的觀點，對涉及工程的各種因素實施全過程、無縫隙的管理，形成一環扣一環的管理鏈，嚴格遵守技術規范和操作規程，優化各工序施工工藝，克服各個細節質量缺陷，形成整體工程高質量。由管理精細化到施工精細化再到產品精細化，實施精細化管理亦是實現質量、安全、工期等施工管理目標的必由之路。以項目部為單元，全體員工共同參與、各部門負責人制定出具體的管理細則。經會議討論通過，然后作為本項目的管理目標和考評辦法。例如：

在吉茶高速公路路面項目上，業主推行了項目精細化管理。作為項目工地根據吉茶公司的要求及路面項目路線長、投資大、工期短、材料風險高、質量要求嚴等諸多工程特點，制定以下工程項目精細化管理辦法，具體總結如下：

（一）健全完善管理體系，使其行之有效、利于落實。工程項目精細化管理體系的主要內容：

（1）思考系統化。要有全局意識和大局意識，兼顧總公司長遠利益與眼前利益，以提升項目管理效率為目的，進一步完善流程的標準化、規范化。

（2）工作細化。突出工作重點，合理設定工作目標，專項工作專人負責，管理過程“精、細、嚴、準、實”，執行講究標準化、規范化、程序化；提高執行力度，做到每天每周每月按計劃安排開展工作，按規章制度嚴格執行；要分析和認識事物的本質，了解發生事情的原因，及時采取有針對性的措施，實現工程項目管理安全、質量、進度、費用的四統一。（3）工作量化。必須用量化的指標去衡量和檢驗工作目標與計劃。（4）業務優化。優化資源配置、優化工作流程、優化生產技術、優化監督考核、確立降本優化的指標。

（二）精細化管理生產要素是產品生產過程的輸入。生產要素包括：人員、機械設備、材料、施工技術和工藝、施工組織（管理）。

（1）加強項目管理員工隊伍建設，降低素質成本。從事工程項目工作的員工隊伍素質，是能夠開展好項目精細化管理的重要因素和關鍵環節。

(a)人力資源管理業務培訓和上崗資格認定

建立和落實各類施工人員學習和培訓制度，實行全員培訓，未經質量、安全教育和培訓的人員，不準上崗作業。工程質量最終取決于在施工現場操作設備和使用材料的施工人員，因此要以人的素質保證工程的品質，要讓每一位參建者（特別是一線工人）明白自己所干的工作好壞對工程全局質量的至關重要性，使他們能夠自覺地嚴格按照操作規程去做好每一件細小的事。崗前培訓以及施工期間定期學習、培訓應建立檔案進行精細化管理。

(b)生產負責人（拌和場負責人）管理

生產負責人（拌和場負責人）負責各個施工工點現場的生產組織和管理，因此，必須在每一個施工工點選派有責任心、懂技術、有經驗的生產負責人（拌和場負責人）。每個正在進行施工的施工工點都必須有生產負責人（拌和場負責人）在場，并做好詳細的現場施工紀錄。

(c)特殊（或關鍵）工種管理

對于電工、焊工、起重機作業人員等國家規定的特種作業人員，選派已取得國家有關部門頒發的特種作業操作資格證書并有同類項目施工經驗、合格的人員。對于雖非國家規定的特種作業人員但為高速公路建設施工關鍵技術操作崗位的關鍵工種如拌和樓、裝載機、壓路機等重要的機械設備操作工等工種，施工單位應選派有責心、有同類項目施工經驗、合格的人員，并應制定安全生產、文明施工、規范操作的《崗位手冊》，人手一冊，經過專門培訓后由監理、施工單位聯合考核后持證上崗。

(d)試驗員管理

選派有責任心、有相關技術技能、有同類項目經驗的試驗人員進場。經過考核并備案，對通過考核的試驗員不隨意更換。加強對試驗員的教育，樹立質量意識、誠信意識，堅決杜絕試驗數據造假現象。對于試驗數據造假現象，一經發現，對責任人員予以堅決處理，決不能姑息遷就。

(e)嚴格施工合作隊伍的選用和管理

工程質量優劣與施工隊伍素質的高低密切相關，對施工合作隊伍管理的松緊程度是決定項目成本和成敗的關鍵因素。

（2）機械設備精細化管理

機械設備管理，工程施工質量受到機械化水平的限制，施工機械的性能直接影響工程質量。必須落實在合同中對機械設備的承諾并滿足生產的需要。建立《機械設備管理臺帳》，制定和落實機械設備使用、維修制度以及《規范操作手》，并對操作人員進行操作培訓，充分發揮機械設備的性能。對于國家規定需經有關部門驗收許可的設備，應完備有關程序后方可使用。

對于需要標定的設備如拌和設備、測量儀器、試驗儀器等，應按照有關規定或要求，定期到經認可的機構進行標定。

（3）原材料精細化管理

嚴格執行合同和技術標準、技術規范等有關材料管理的規定。加強對原材料的采購、運輸、儲存、使用各個環節的管理，確保進場和使用的原材料質量符合要求。作為施工單位應按照有關要求、頻率對原材料進行檢驗檢測。《原材料臺帳》與《原材料檢驗臺帳》相對應。不得擅自降低檢測頻率或降低材料標準，材料未經檢驗或檢驗不合格的，禁止用于工程實體。

（4）施工技術方案、施工工藝管理，應結合工程實際情況制定切實可行的實施性技術方案以及詳細的施工工藝說明。《施工技術方案和施工工藝》一經監理工程師批準必須嚴格執行，如發生變化應提前通知監理工程師并重新提交審批。堅決杜絕施工現場不按照已經審批的施工方案和施工工藝進行施工的行為。

嚴格執行技術交底制度，要做到讓每一位參建者明白所承建工程的意義，具體質量標準、工作標準、安全標準、施工操作要求。技術交底要做到不僅讓從業人員知其然，而且還要知其所以然。

技術交底要建檔管理，并及時上報相關部門備案。該項內容將作為開工報告審批的一部分內容，如沒有完成上述工作，可延期開工。

實行首件工程認可制度，首件工程是同類分項或分部工程中首先施工的工程。制定首件工程施工方案和詳細的施工工藝并報監理工程師審批。首件工程施工完畢應認真進行分析、總結，并形成報告報監理工程師批準。首件工程認可后，后續工程應嚴格按照批準的施工方案和施工工藝進行施工。

（5）推行規范化管理，要求對施工管理機構和施工管理制度進行優化和規范，管理機構不健全、不規范以及管理制度不明、崗位職責不清，必然會導致管理不到位。要求對管理和生產過程進行優化、規范，專業分工、責任到人，提高工效和操作質量。規范化意味著對技術規范的嚴格執行，即嚴格按照技術標準、技術規范進行操作，包括工人施工操作的規范，所使用原材料的規范，所使用工具、機械、設備的規范等。規范化的目標是減少施工的變異性，目的是“達到規定的質量標準，確保施工質量的穩定性”。也即保證工程質量：一是施工各項質量控制檢驗指標必須達標即符合規范的要求，二是必須確保質量的穩定性，也即必須抓住減小變異性這個關鍵。

（6）施工組織精細化管理

要求制定完善的實施性施工組織設計，并根據工程劃分制定單位工程、分部工程、分項工程實施性施工組織設計或專項施工組織設計。施工組織應得到監理工程師的批準，一旦批準必須嚴格執行。要合理調配各種資源，合理配置各種生產要素，采取措施對各項生產活動進行有效地組織和控制。

建立健全質量、安全自檢體系、保證體系。施工單位自檢體系對施工全過程、全方位進行質量跟蹤控制，是質量保證體系的第一責任者，要發揮質量保證體系第一關口的作用。

落實質量責任制，推行全面質量管理，將質量目標分解、落實到人，將質量責任分解、落實到人，并進行質量責任登記。重點做好工序質量控制，明確工序質量、安全的目標和責任人，認真做好工序交接、簽字，做到每個施工環節均可追溯。

要注重生產過程管理，確保工程施工優質高效。

工程質量管理控制分為事前、事中和事后控制，而事中（生產過程）控制是質量管理控制的關鍵。加強對各項生產活動的組織和調度，使各項生產活動按照計劃有序進行。加強對施工過程的管理，要有計劃、有布置、有檢查、有改進，形成完整、閉合的管理鏈條，不留管理死角。過程管理的關鍵是將質量目標分解到工序，制定工序質量控制指標，以規范的施工操作保證工序質量控制指標，以工序質量保證分項工程質量，進而保證工程整體質量。

（三）試驗測量精細化管理

工地試驗室要求：試驗檢測儀器設備、試驗檢測人員以及試驗室的面積（包括標養室）應滿足合同要求和試驗檢測需要。試驗檢測儀器設備須經法定計量標定部門標定。試驗用品的采購必須本著經濟實用，能符合相關技術要求就行，并非所有儀器都一定要采用一流的設備。要求所有儀器都必須列明清單歸檔管理，有運行、維修等相關記錄、最大限度的保證儀器高效長時運行。技術方面從配合比到單一材料各項技術指標的檢驗，都要求有試驗記錄，原因分析等。

嚴格按照合同要求開展試驗檢測工作，隨時接受監理工程師的監督和指導。

試驗檢測頻率不低于有關規定。要規范試驗操作，試驗操作要嚴格按照相應試驗規范要求進行操作，確保試驗數據的準確性。堅決杜絕試驗數據或資料造假現象。測量精細化管理測量儀器應按照合同要求配置，并經有關部門標定后方可使用。測量儀器應專人使用、專人保管，確保正常使用和精度。

水準點、導線點等控制樁移交后，在監理工程師的協調下進行復測，保證閉合、精度，在施工期間按要求定期復測并對控制樁進行保護。

測量精度是影響工程質量驗收的一個重要指標。要加強對測量工作和測量人員的管理，制定測量管理辦法，嚴格執行有關測量技術規范、標準，嚴格執行測量復核制度，確保測量數據的正確和精度。

（四）進度計劃要符合總工期要求，綜合考慮各種施工影響因素，對各施工分項進行合理安排，切忌施工前松后緊，避免施工期間出現趕工現象。

經監理工程師審查通過的計劃必須嚴格執行。合理調配資源，確保各項施工生產活動按計劃完成。

要加強對計劃執行情況核查，對關鍵線路上工程連續出現滯后，應及時采取有效的措施進行糾正。

（五）認真執行國家有關安全生產的管理規定，落實合同中有關安全生產的人員、資金等資源，保證施工安全生產的條件。

編制施工組織設計時應包括安全生產組織設計的內容。針對工程特點進行施工安全風險評定，識別危險源，并采取有效措施重點管理。

建立和落實安全生產培訓制度，進行全員安全培訓，編制專門的質量、安全手冊和操作規程手冊，人手一本，組織不定期的學習培訓、考核，考核合格后方可上崗。

建立和落實安全生產責任制度，檢查與考核制度。加強安全生產檢查，及時發現和排除影響安全生產的不利因素。安全生產管理決不要走過場、擺形式。

對施工組織或技術復雜的特殊工程項目應組織必要的技術、安全論證，并加強技術交底工作以及編制施工作業指導書規范施工。必要時，聘請專家對關鍵部位、關鍵工序施工進行現場指導、咨詢。特別對關鍵工序實行更加嚴格的交驗措施。

（六）從以往的幾條高速公路建設施工中，與電力、環保等相關部門以及地方事務協調情況來看，路面施工中的協調問題不少。由于與相關部門協調難度不斷增加以及地方事務處理緩慢，致使路面工程施工的有效工期被大大壓縮，而且已經影響到工程質量。協調工作涉及面廣，且存在路基施工單位遺留下來的問題，處理起來比較復雜，因而越來越重要。

一定要重視協調工作，結合工程的特點，排查影響施工的主要因素，成立專門的機構、安排專人盯辦；二是要開展有關政策研究、方法研究，探尋協調工作的新方法、新路子。

（七）工程項目施工是一次性的，是一種一次性管理，也是一種約束性很強的全過程管理。因而對項目組織提出了更高的要求。需要不斷健全完善項目管理體系，優化業務工作流程。完善的規章制度和項目管理辦法是實施施工項目管理精細化的有力保障和必要基礎。不斷的總結經驗使我們的管理水平進入一個全新的狀態。

高速公路建設是一個既現代又傳統的行業，隨著現代化施工設備越來越多地應用于工程建設中，工程技術也越來越趨于成熟。實施精細化管理，規范生產過程和生產活動，合理配置資源，進一步挖掘管理的潛力、人的潛力，面對良好的形勢，通過“零缺陷”、“低成本”的精細管理模式。構筑精細優質，資源節約，環境友好，人文和諧的精品工程。是我們提高高速公路施工管理水平和施工質量的最終目標。

第三篇：企業精細化管理實施指南

企業精細化管理實施方案

為進一步提高分公司管理水平，夯實管理基礎、著眼長遠的戰略措施，不斷提高分公司的管理水平和核心競爭力。結合分公司實際，特制定本方案。

一、指導思想和目標

指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適

當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。

目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現分公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，使員工執行力、服務質量大幅提高。

二、活動內容

（一）精細化管理

實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。

1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。

精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。

精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。

2、精細化管理的主要內容

一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。

二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。

三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。

四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立ohsas18000職業健康安全管理體系、iso14000環境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。

五是樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以顧客為關注焦點”的管理理念，全面細化業務流操作規范，提高員工職業素質，實現提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現精細化管理的理念。

六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。

（二）創新活動

創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。

1、理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。2010年要總結出1-2條有實效的創新觀念。

2、管理創新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發展戰略、三項制度改革、管理架構、績效考核等領域的創新力度。同時，要加強具體生產經營活動中的創新工作，關注細節的改進，把創新工作滲透到每個管理環節和生產工序。2010年，要選擇1-2個創新課題，要見實效，出成果。

3、科技創新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具 等方面的創新，推廣與開發相關的新技術、新材料、新工藝、新設備。

三、實施步驟

1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發動，全面部署。充分利用網站、內部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創新年”活動的重要意義、好經驗、好典型，積極營造良好的氛圍。

2、查找問題與方案

制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創新課題方向、題目、內容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。

3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創新工作，把活動貫穿到日常管理與經營中去。活動采取自上而下、自下而上或上下結合等多種方式進行。每兩個月召開一次調度交流會，分析情況，交流經驗，及時改進。

4、總結考核階段。12月份，對“精細化管理與創新年”活動進行全面總結，要形成相應規章制度、標準規范、科研課題、創新成果、信息化系統等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入績效考核體系。

5、鞏固深化階段。2011年，要按照精益求精、持續改進的要求，對活動形成的規章制度、管理體系、信息系統、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態化，把精細化與創新精神作為分公司的價值觀，提升到企業文化的范疇。

四、保障措施

1、加強組織領導。分公司成立“精細化管理與創新年”活動領導小組及辦公室，負責活動的發動、組織、監督和考核等工作。主要負責人親自抓，抽調精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。

2、加強學習培訓。要以精細化管理和創新為重點，通過外部學習和內部培訓相結合的方式，加強相關知識學習和業務技能培訓，并制定培訓考核標準，強化培訓效果；積極組織員工學習精細化管理的知識，調查研究創新的內容、方式和途徑。

3、加強監督考核，務實求效。制定精細化管理與創新年活動考核方案，并納入經營業績考核，與單位考核結果掛鉤。活動辦公室將組織相關人員定期對活動開展情況進行監督檢查，并進行情況通報。

第四篇：推進項目精細化管理

推進項目精細化管理，提高成本控制能力

一、龍泉項目部工程概況

“成都東山國際新城” 是四川成都的大型房地產開發項目。該項目位于成都龍泉驛區，由西班牙馬西亞建筑事務所概念性設計，由中鐵二局集團公司、北京華信怡和投資集團公司及成都龍泉驛區土地整理有限公司投資，開發商為成都華信大足房地產開發有限公司，工程監理為成都華西立信建設管理有限公司。該項目規劃總投資80余億元人民幣，占地總面積4200余畝，開發的項目分為一級開發（土地整理、道路及市政工程等）和二級開發（房屋建筑及生活配套設施），總工期計劃8年。

根據建設方的開發進度，本工程除市政項目外，房屋建筑及生活配套設施分區建設和開發。龍泉項目部是東山國際新城的主要參建單位，施工份額占90%以上，工程建設于2006年4月9日開工，至今已相繼建設并竣工交驗了A區、B區、C區、E區和配套設施川大附小東山學堂、藝術中心等，竣工面積50.7萬平方米，即將竣工的F區別墅2.1萬平方米，正在修建的D區房建項目9.8萬平米。市政方面完成市政道路6125 m，成橋9座計320.2 m，蘆溪河河道整治2496.5 m。

工程至今開累共計完成總產值8.05億元，累計盈利4400萬元，成本結余215萬元。

二、整章建制，建立健全內控制度。

（一）狠抓制度建設，強化制度執行力。為規范項目管理，使項目始終保持良性發展的勢態，項目部主要采取了一下措施：

一是2006年8月，項目部依據公司工程項目管理體系文件，結合工程項目管理實際需要，研究制訂了?施工變更索賠及現場記錄簽證管理辦法?等18個規章制度，并按勞務用工、財務、工程技術、物資等方面的管理辦法進行匯編；按物資機電管理、安全文明施工管理、工程技術管理、成本合同管理、財務管理、綜合管理篇等六大部分分別行文，裝訂成冊，發放到各部門執行；還編寫了執行指南表，明確了責任領導、責任部門、責任人等，以確保文件精神宣貫到位，規范了項目管理執行行為并得以長期保持。

二是2007年6月，為進一步規范項目管理工作，建立以責任成本為中心，以責任落實、考核、獎懲為制度的工作機制，經理部將公司?關于公布?工程項目責任成本管理辦法?的通知?、?關于全面貫徹落實工程項目責任成本管理的決定?、?中鐵二局第四工程有限公司項目管理績效考核辦法?等14個文件印制成冊；并根據項目運行過程中遇到的新問題、新情況，又制訂和補充了?東山國際新城工地安全、質量、文明施工檢查評比實施辦法?等8個管理辦法。發放到各部門深入學習和貫徹執行，并按照公司新的管理規章，重新制訂管理流程和業務處理程序、報表以及工作報告制度，為了使這些規章制度在項目部得以全面的貫徹落實，項目部還為此組織了項目領導班子、各部門、工區員工對學習掌握的情況進行筆試，考試情況張榜公示并實施獎懲，從而有效地保證了經理部各項工作的程序化、規范化、制度化管理。

三是2008年3月，為進一步落實了崗位責任制，項目部針對各個部門（工區）員工制定了?員工工作職責手冊?，將各項職責細化，落實到人頭，使員工對自己的工作有了更加系統化的認識且責任更加明確，加強了項目部的制度化建設。通過對管理制度的更新和延續，確保了制度有效性和可執行性。

四是2010年4月，為了提高項目部運轉效率，強化工作目標管理，項目部制定并執行了?中鐵二局四公司龍泉項目部階段工作目標與績效獎勵掛鉤考核辦法?，每月底將本月計劃完成情況及下月計劃上會，既使每月各部門工作更加清晰有條理，所存在的問題和經驗得到討論與交流，也增加了部門之間的溝通了解，提高了工作效率。

（二）、堅持集體領導，強化民主管理，建立健全會議決策制度。經理部建立健全了民主集中制及相應的會議制度、議事規則和決策程序，實行集體領導與個人分工負責相結合的制度，對事關經理部生產經營重要決策，做到了集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定。特別是對物資采購、經營活動、施工隊伍招標引進、委外驗工、單價調整，以及勞務隊工程清結算等問題堅持實行集體表決制，通過黨政聯席會或經理辦公會討論后，才予以實施；對項目部利潤情況、資金情況、費用情況、債權債務情況等均定期進行會上通報及討論；對重大經營問題采用請示匯報制。同時貫徹誰主管誰負責的原則，對形成的會議紀要的執行情況，相應的分管領導會加以監督和檢查，樹立了牢固的主人翁意識和責任感，工作得以積極主動、富有創造性地開展。

（三）、堅持有效執行黨政會簽制度

1．深化教育，提高認識。項目部在2006年12月收到公司?關于印發?項目部重大事項實行會簽制度實施意見?的通知?(四司黨發?2006?62號)文件后，立刻組織領導班子成員及部門負責人學習文件精神，在項目部認真貫徹執行公司的重大事項會簽制度，提高思想認識，打牢會簽制度的思想基礎。一方面加強項目黨政主要領導對“會簽制度”內涵的深刻認識和理解，防止機械式的硬搬、硬套和流于形式；其次是擴大會簽內涵，進一步創新會簽模式；此外，加強領導班子成員的學習，提高管理者的政治修養和領導能力、科學決策能力。

2．明確會簽范圍，細化會簽程序。重大事項會簽制度的落實，離不開科學的程序保障，只有做到“程序到位”，才能對項目重大管理行為和關鍵環節實行事前、事中、事后全程監督。為了充分體現重大事項會簽制度的合法性和強制性，將制度執行落到實處，項目部結合公司?重大問題集體討論、重大問題請示報告、重要工作情況通報制度?、?黨委及基層黨組織參與“三重一大”決策的實施辦法?等文件要求和項目管理實際，制訂了?龍泉項目部重大事項會簽制度實施細則?，明確了會簽的事項，要求對項目生產經營管理等11個重要事項必須實行黨政會簽，進一步對會簽的范圍、程序等進行了規范和細化。

3．加強宣傳，強化監督，提高黨政會簽操作性。為了使黨政會簽制度得到良好地執行，項目部一是加強對員工進行“會簽制度”的宣貫工作，提高員工對“會簽制度”的關注度和參與度，二是加強監督，尤其是對責任部門和責任人的工作行為和對制度的執行情況進行監督檢查，項目部堅持定期或不定期地召開管理工作分析會，對會簽制度的執行情況進行自查、自糾，發現問題及時完善和整改；三是加強各業務部門涉及“會簽制度”工作流程的設臵，提高可操作性，使“會簽制度”真正落到實處，達到了強化項目管理的目的。4．規范會簽行為，強化會簽責任。項目部通過不斷深化教育、細化規則、硬化監督、強化責任，打牢會簽的思想、運行、管理、保障基礎；通過規范不同情況下的會簽行為，增強了會簽制度的穩定性和實效性，很好地解決了會簽中遇到的具體問題，確保了會簽制度的有效執行又不流于形式；實行黨政共同負責，班子集體領導，有關重大事項必須經黨政主要領導共同審核簽認，使會簽制度凸現出應有的效力，進一步完善了內控機制，贏得了社會效益和經濟效益，達到了有效控制項目各項管理的預期效果。

三、狠抓廉政建設，構建和諧環境。

（一）、堅持理論教育，加強作風建設。項目充分利用黨工委中心組學習、民主生活會等形式，針對項目實際展開討論，查找工作中的不足，進行批評與自我批評，及時調整管理思路，改進工作方法，提高解決實際問題的本領；并加強對鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀等理論知識水平的學習，樹立正確的價值觀和大局觀；同時結合反腐倡廉相關文件和宣傳資料、案例等適時領導干部和黨員進行思想教育、道德教育、法紀教育，從源頭上預防腐敗。

（二）、強化責任，廉政履約。項目實行領導分工和包保責任制度，做到分工明確，責任到人，強化履行職責，落實黨風廉政建設責任制；并簽訂廉政承諾書，形成了一級抓一級，層層抓落實的黨風廉政建設責任網絡體系。

（三）、陽光操作，廠務公開。為切實開展廠務公開工作，經理部成立了廠務公開領導小組、明確了廠務公開的主要內容及范圍、廠務公開的形式和具體實施部門；在辦公區的顯要位臵設臵了廠務公開欄，及時對職工工資與獎金分配、物資采購、安全生產、勞務招標引進、對外經營活動等情況進行廠務公開；并設臵“意見箱”及時收集員工反饋的信息，還通過召開職工大會和職工代表座談等方式，廣泛聽取職工的意見和建議，鼓勵員工積極參與項目管理。廠務公開促進項目管理更加透明化，使員工的民主權益得到體現，推動項目和諧有序的發展。

四、開展經濟活動分析，扎實成本控制基礎。

針對項目執行過程中的成本狀況，項目部研究制定了相關制度，對施工過程的各個環節定期進行定性和定量的經濟活動分析，對成本控制進行檢查和監督。

1．規范經濟活動分析，重視成本控制。

根據公司經濟活動分析的相關要求，項目部成立了責任成本管理小組，并制定了相應的職責，強化了各級管理人員的成本管理意識和成本控制觀念。各部門在季度末，對本季度的責任成本執行情況進行開會總結，查找出不足和可能失控的環節，分析原因并形成書面資料報責任成本管理小組，匯總報公司核查。在公司提出的整改意見基礎上，項目部不斷提出新的整改措施和辦法，做到分析講客觀，整改不走形式，確保人人肩上有指標、心中有目標，重視成本控制及整改過程，使項目成本管理工作得到有效的推進。

2．加強間接費的管理與控制是成本控制的一個重要環節。

項目管理過程中，間接費等非直接成本開支的可紳縮性很大，但在成本測算中所限定的額度相當有限，所以必須從嚴從緊控制支出，避免超出核定額度、超支、成本控制失控的情況發生。項目部根據本工程點多面廣的特點，為此采取了以下措施：

一是項目人員配臵精干高效，避免機構重復設臵和人浮于事，以減少工資總額的開支，從而節約工資性費用的支出。

二是辦公費用、交通工具、差旅費等開支，采取部門定員包干，節約獎勵的辦法。業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，必須事先書面請示，超過千元的業務招待費必須由項目書記和項目經理聯簽，不得突破規定權限。

三是備用金實行小額、及時報銷原則，如果發生后不及時報銷，財務部門實行月結時對于不及時報銷的人員，采取直接扣取工資的形式處理，本項目自開工以來，備用金額度一直在全公司的檢查中都是最少的。

四是財務部門通過審核各項費用的支出，建立各項輔助記錄，平衡調度資金，以配合全方位的成本分析，并將情況及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來調整項目成本的偏差。龍泉項目通過幾年的控制管理，間接費節約明顯，累計結余間接費82萬余元。

五是大膽創新管理模式，提高項目管理收益。實施項目管理過程中，項目部充分發揮全體員工智慧，勇于創新管理模式，如：2006年建點初期，大膽提出自建混凝土攪拌站，同時考慮到攪拌站的管理難度大，一定要有專業人員進行科學管理，否則將得不償失，所以又將拌合站經營管理全權對外委托承包經營，并要求承包方在一期房建現場內自行投入建立一座移動式S60砼拌合站，采取兩站合一捆綁式經營。通過幾年的實踐，充分說明當時的決策是正確的，僅此一項就為項目創造效益約300萬元。2008年10月份，我們以房建E區20號、21號樓為試點，把工程分包由勞務隊伍大包轉變為自建班組施工，從目前這種模式運行來看，工程質量有所提高，安全、文明施工更加可控，從成本上看，因少了管理過程中的中間環節，周轉材料利用率有所提高，減低了成本。

五、合同管理、預結算方面的成本控制。

作為成本管理系統的一個重要環節，合同管理和預結算工程貫穿著整個項目施工成本控制的各個工序、各個環節。包括落實項目施工責任成本，制定成本計劃，分解成本指標，進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督等過程都無不與合同管理、預結算工程緊密相連。合同管理和預結算既是開源也是節流，如何把握好這兩方面的關系，并以最低成本創造最優效益是項目管理的最優先課題。

1．以合同法為依據，把握好合同簽訂環節。

合同作為指導施工的基礎文件，項目部始終把合同的簽訂工作作為核心工作來抓。對業主方面，從招標文件中的合同附件到中標后合同的正式談判，項目部組織各部門并會同公司相關部門對工期、計價方式、進度款支付、材料采購和供應、變更索賠、結算期限、違約索賠等條款進行會審，并在合同談判時根據會審意見合理掌握談判細節，以達到最有利的合同條件。對勞務隊方面，進場前必須先簽訂勞務分包合同，在談判及簽訂勞務合同過程中，不斷修正相關合同內容和條款，規避合同執行風險，提高可操作性，以取得與勞務隊伍的雙贏，保證施工順利進行。

2．以合同為基礎，嚴格履行合同條款。合同作為指導項目施工的基礎性文件，一旦簽訂，在施工過程中，必須嚴格按合同約定進行管理和控制。無論建設方合同還是勞務分包合同，項目部均堅持分級進行合同交底，特別是變更索賠、材料供應等關鍵性條款，對建設方盡可能多地成立簽證索賠增加收入，對勞務隊盡量減少合同外的簽證支出，特別是勞務簽證方面，項目部根據管理辦法界定了辦理流程、權限、時限，有效遏制了不合理的費用支出，從而達到節流的目的。

3．堅持收支兩條線原則，加快催收清欠和勞務清算力度。

由于本項目分區開發，開工至今，已經相繼竣工交驗5個房建區域和一批市政項目。投資方的特殊性決定了在進度款辦理、竣工結算、索賠上存在相當大的難度。在催收清欠方面，針對各竣工交驗項目，及時成立專項小組負責盡快報送金額、辦理進度款、結算并組織資金。

在勞務驗工及清算方面，嚴格按照勞務合同及項目部制定的驗工計價及清算管理程序進行勞務進度驗工及清算。勞務驗工及清算，項目部各部門需對完成形象、數量、安全、質量進行現場考核和復核，工程部出具工程數量，合約部進行復核后方可計價，形成的計價資料，各部門及項目部領導按照聯簽制度進行聯簽確認方能形成最終的進度驗工或清算價款。除需建設方辦理結算才能辦理清算的隊伍外，基本做到完工一家清算一家，以避免因清算不及時而造成效益流失以及從而造成的成本支出增大。

4．加大簽證索賠力度，努力增加合同外收支。項目部根據實際情況，加大對合同外的簽證索賠力度，在索賠方面做了大量細致的工作，以達到開源的目的。截止2010年5月底，我部自行組織施工的項目，累計報送索賠金額4117萬元，除變更簽證外，索賠金額2650萬元，各區域索賠已基本完成，為項目部創造了較好的經濟效益。

六、找準成本管理重點，夯實物資管理工作。據統計，材料費支出占了工程成本支出的60％-75%左右，所以，物資機械管理是成本管理的重中之重，所以，確保物資管理工作有序開展，是成本控制的重要手段。

1．成立了招標詢價領導小組，建立了招標詢價采購機制。

在項目部成立之初，便成立了以項目經理、書記為主的招標詢價領導小組，實行擬計劃、先詢價、后采購的程序，并確立了公開、公正、透明的采購原則。在此原則下采取公開招標方式，擇優選定供貨單位并簽訂采購合同，在保證質量的前提下，選擇最低價格、最佳進貨時間、最優運輸方式，盡量采取廠商直供現場的送貨方式，減少中間環節和二次搬運費用。而用于工程的各類輔助材料和機械設備由勞務隊伍在保證質量和使用功能的原則下自行采購或租賃，以降低輔助材料和機械的使用費。施工及勞務生活用水電采用包干使用方式，以達到節約成本的目的。

2．加強物資的發放管理。

物資部門根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別注意各個環節之間的相互監督，相互制約。

3．加強物資的現場使用管理和核銷工作。

作為成本的重要支出，現場管理過程中，要求各級管理人員既要管生產技術和安全，更要管成本控制，特別是在物資的使用中，必須精心計算用量、優化使用方案、盡量做到合理安排使用和物盡其用，杜絕浪費。在各月末，要統計月使用數量并提交相關部門核對。物資和工程、合約部門及時對完工項目進行核算和核銷，降低庫存，從而達到節約資金占用成本的支出。

4．加強設備的使用和管理

設備管理部門根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。根據計算確定設備維修和油料消耗額，并按月進行考核。建立了各項保養制度并認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。

七、加強技術工作管理，用科學的方法降低成本。1．做好項目策劃、優化施工方案。

在各區項目實施前，以降低成本為原則，以保證工程質量、安全、工期，提高勞動生產率及機械利用率為前提，項目部根據各單項工程的施工特點、施工工期、市場環境、合同條款等做好現場可利用資源調查，進行項目策劃，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用，以保證項目以最優的方式完成施工。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．加強過程管理，努力增加收入。

在項目施工之前，及時組織技術管理人員理解圖紙設計意圖、做好圖紙會審，找出設計與實際施工特別是與工程量清單不相符的工序和項目，提前做好變更索賠的準備。在施工過程中，及時做好各類變更、簽證索賠資料的收集工作，以達到增收的目的。

3．加強現場技術的管理工作。

在項目的各個實施階段，項目部技術管理部門與現場施工技術管理進行有效的溝通與服務，切實編寫基坑支護、外架防護等專項施工方案，編制各個關鍵工序相應的作業指導書、施工手冊等；各個方案均進行相應的三級技術交底，確保現場作業人員掌握施工工藝。從而避免因技術原因造成施工缺陷返工，以及由此帶來的成本支出、各類安全事故增加費用支出，從而達到控制成本支出的目的。

4．加強工程數量的控制與管理。

建立工程量項目總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程數量清單，嚴禁超量采購等違規現象發生。依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據，杜絕成本超支的發生。建立各類工程數量管理臺賬并及時和物資、合約部核對、共享。每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內，合約部根據工程量進行核對，杜絕超驗工程量造成成本增加等問題的發生。

八、重視勞務隊伍與農民工管理，切實維護企業效益。作為成本支出的一個主體，勞務隊伍和農民工素質的好壞，直接影響到項目的最終效益。為此，項目部采取了以下措施：

1．嚴格執行勞務隊伍引進制度，把好勞務隊伍的引進關。在施工前，項目部嚴格按照“嚴審資質證照、擇優選定隊伍，強化施工管理，全面合同履約”的原則選擇隊伍，對潛在的隊伍資質進行全面的核查和考核，公開招標，項目部集體討論確定，要求勞務隊必須持有中鐵二局股份公司頒發的?勞務分包準入證?。在的基礎上引進的勞務隊伍，既便于管理，也降低了勞務費用支出，從而較好地控制了成本支出。

2．加強勞務隊伍的過程考核，適量獎懲。

在勞務隊伍進場施工后，經理部在公司尚未對勞務隊伍進行信譽評價之前，率先對勞務隊伍進行進度、質量、履約、安全方面的定期考核，對評定出的先進勞務隊伍進行獎勵，對長期考核優良的隊伍在任務劃分上予以優先考慮，培養核心勞務隊伍，形成戰略合作伙伴關系；同時對考評較差的隊伍進行處罰，長期未得到有效改觀的隊伍進行清退。在公司對勞務隊進行信譽評價后，更加強在成本方面對勞務隊伍的考核，以維護企業切身利益。

4．做好農民工工作。項目部創辦了農民工夜校，對農民工進行職業培訓和安全教育。建立健全農民工工資支付體系，既保證了農民工基本權益，又降低了風險成本。

九、加強安全管理，強化文明施工。在施工過程中，項目部十分重視安全質量工作，一方面對新進勞務隊伍、勞務人員進行安全教育，從思想上牢固樹立安全質量思想；同時加強安全文明施工管理，加強安全技術交底工作，嚴格按照施工技術規范和質量要求精心施工，開工至今安全質量管理取得了很好的效果，贏得了安全質量好、生產進度好、業主、監理評價好的成績；2007獲得“C區14#樓獲成都市優質結構工程”，2008“東山國際新城高大模板工程QC小組”獲得四川省、國家兩級優秀質量管理小組；2009 C區獲得中鐵二局優質工程等榮譽。

十、小結。

項目管理是一項系統的工程，把握項目特點，探尋合適的管理模式，努力實行全員、全方位和全過程的管理，不斷總結，向“精確、細致、深入、規范”靠攏，項目精細化管理與成本控制力的提高，才能真正取得成效。龍泉項目部自開工至今已近5個年頭，具有工程規模大，持續施工時間長，產品形態多，安全、質量、進度控制難，城市文明施工和商品房社會關注度高等特點。為了滿足和適應這些特點，從項目開始實施之初，項目部領導班子便把“狠抓精細化管理，努力搞好成本控制”作為項目工作的重中之重，并付出了很大的努力，主要在以下幾個方面取得了一些經驗：

一是制度先行，措施過硬。項目部作為一個組織，必須建立健全一套科學并行之有效的管理制度作為基礎，為項目管理指明方向；并且要嚴格執行，不能將規章制度束之高閣。

二是人文關懷，建立和諧團隊。員工是項目部的主人翁，對其必須實行人性化管理，堅持以情感為主線、服務型管理為手段，培育符合項目特色的人文工作環境，打造團結友愛，互助共進的和諧大家庭。

三是人才培養，筑牢項目精細化管理根基。加強職工隊伍建設，緊抓人才培養工作，通過職工夜校、興趣小組等形式全面挖掘員工潛力，大力培養專業技術人才，提高員工

第五篇：項目精細化管理實施方案

項目精細化管理實施方案

第一部分什么是精細化管理

第一章 精細化管理的概述

首先認識一下什么是項目精細化管理：(詳見什么是精細化管理)

精細化管理是一種理念，一種文化，是科學化(規范化、精細化、個性化)管理的一項內容。最初它是針對企業管理的一種管理理念，它源于發達國家(日本20世紀50年代)，是社會分工的精細化，以及質量服務的精細化對現代管理的必然要求。是建立在常規管理基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式。是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。“認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”。精細化更是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。精細不只是細節：事情不能只做細，而且要做好、做實、做深、做透，培養和樹立一各追求卓越的精神、求真務實的科學態度，精益求精一絲不茍的工作作風和良好生活習慣。精細化管理有三大原則：

1，注重細節；2，立足專業；3，科學量化。只有做到這三點，才能使精細化管理落實到位。

精細化管理的特征：

可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不僅把產品做精，也把服務和管理工作做到極致，挑戰極限。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作作細化、管理細化特別是執行細化（我認為這是管理中最簡單也是最難的部分需要長時間的經驗來制定標準）。嚴：嚴是嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。

精細化管理的關鍵工作是在于執行力：

企業(項目)有無執行力是企業精細化管理所面臨的最大問挑戰。企業(項目)的執行力是企業的生命力，沒有執行力的企業(項目)就沒有戰斗力，沒有執行力，企業(項目)就沒有競爭力。具體表現為檢查與落實。“精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等”開會+不落實=0，布置工作+不檢查=0，抓住不落實的事+抓住不落實的人=落實，不折不扣的執行=沒有借口的貫徹+按質按量的完成。

第二章 精細化管理的具體內容

關于精細化管理的概念與觀點很多，在這不一一的敘述，以后在工作中慢慢的向大家灌輸。下面就重點結合本項目的實際講解如何進行工程項目精細化管理。(精細化管理包括哪些內容我想沒有幾個人能一下子能說上來的，也包括我自己，如果誰能說上來說明他還是懂點管理的，知道如何去管理)結合建設工程項目精細化管理的主要內容可以歸納為“二個建設、四項控制、八項管理”，具體為：“二建設”：項目組織(機構)建設、項目管理制度建設；“四控制”：進度控制、質量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等等。做好了以上幾點，項目的精細化管理也就到位了，接下來我們就逐項的進行具體和規劃和實施。

第二部分組織與制度二項精細化建設

第一章 組織與機構建設

首先，我們講項目組織機構和項目制度的建設，準確的講是工程項目管理組織。

第一節 什么是工程項目管理組織

所謂工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構，以及該機構為實現工程項目目標所進行的各項組織工作。對一個工程項目進行管理，要有人，而且不只一個人，是一個組織，是一個團隊。常

言道：工程是要人干出來的，這里的人也包括項目的管理組織，人是起關鍵性作用的。這里說的組織有兩層含義：其一是作為名詞，指組織機構(項目管理班子)。其二是作為動詞，指組織工作(或行為、活動)。所以說項目組織建設不單單是組建一班子人，而且還要在這個組織機構的領導下開展各項工作，作為組織機構，工程項目管理組織是根據項目管理目標，通過科學設計而建立的組織實體。該機構是由一定領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體。以一個合理有效的組織結構為框架所形成的權力系統、責任系統、利益系統、信息系統，是實施工程項目管理及實現最終目標的組織保證。作為組織工作，工程項目管理組織是通過該機構所賦予的權力，所具有的組織力、影響力，在工程項目管理中，對所需資源進行合理配置，協調內部、外部及各方之間的關系，發揮各職能部門的能動作用，確保信息暢通，推進項目目標的優化，實現全部管理活動。

第二節 工程項目管理組織的特點

(1)項目的目標是項目組織的前提。項目的組織是為實現項目的目標服務的，因此項目管理組織的設立必須以項目的目標為依據，并根據既定的目標進行項目的組織設計。目標有很多，如：質量、安全、進度、成本、新技術應用等目標，并且要量化，就如人生目標。

在上說的是項目部自己與自己訂立的管理目標。然而，項目部要與上級部門（分公司）簽訂“項目管理目標責任書”。項目部自己的目標要高于與上級部門簽訂的目標。

項目部應分階段和分要對各管理目標進行考評，對管理目標的人員也要進行考核，依據考評與考核結果進行獎罰。工程結束后也要及時的進行總結、考評與考核。（具體的措施見考核與獎罰制度。）

(2)項目管理組織內部的分工和協作。項目管理組織必須建立在構成要素之間的分工和協作基礎之上。通過合理的分工與協作，使組織的效用發揮到最大程度。否則，組織就失去了存在的意義。我們要做到分工不分家，就比如是質量、安全人人有責，有一句話大家請記一下：我們要做到我為人人，人人為我，不要人人為我，我為人人。這重點要強調的就是團隊精神，我想一根筷子與十根筷子的道理大家都懂，我們要做到1+1大于2的效果。這里還要做好傳、幫、帶，使工作有延續性，當然下面的人也要主動的學，認真的學，要尊師敬長，工作與生活要分開，開玩笑不要不分場合，現代年青人自己要把握好。

(3)項目管理組織應擁有不同層次的權力。為了保證組織工作的順利開展，必須對組織內部不同層次授予一定的權力。從決策層到執行層，具有不同的權力，也承擔不同的責任。這里我要強調的是什么層面的崗位要承擔相應的責任，不能出現問題和事故就一推六二五，有功勞都是你的，這種人會是害群之馬，過街老鼠。這里還要說的是在權利范圍內應放開手腳認真、大膽、細心的干，不要怕承擔責任什么事都請示，那樣永遠也不會進步。

(4)項目管理組織具有動態性。工程項目在建設過程中的不同階段有不同的工作重點，項目的組織也要做出相應的調整，以保證項目各階段任務的順利完成。比如人員：有的人對主體精通，對裝飾裝修不精通，那就可以調整相應的崗位，發揮其特長。

第三節 工程項目管理組織的策劃

項目管理組織策劃的內容和程序如下：

(1)確定工作任務。根據項目目標確定的目標體系來制訂工程項目需要完成的任務。就是每個人需要做的具體工作任務，用書面明確下來，做到有據可查，省的象無頭蒼蠅一樣，盲目的工作。

(2)選擇項目管理組織形式。直線式、職能式和矩陣式的組織形式各具特點，在項目管理機構組織策劃過程中，不能機械地照搬某種形式，而應根據項目的特點來選擇適當的組織形式。針對我公司的情況應該是矩陣式的管理組織形式，項目經理負責制與分公司責任部門雙重領導，在這里我認為工程項目管理應以項目經理為主，分公司相關責任部門為輔；且分公司責任部門應以指導、服務和監督為主，直接管理為輔。同時我也認為項目上的大小事宜，無特殊情況下，應逐級上報，不宜越級上報，否則有時會造成項目管理工作，尤其是項目經理的工作很被動，有時會處于尷尬地步。同時，兩個領導層應經常的進行溝通與交流，項目部建立匯工作報制度。

(3)確立組織結構、劃分工作部門。在組織形式確定的前提下，應根據項目的特點和需要完成的任務，首先確定組織的層次結構，一般組織結構可以分成三大層次，即決策層、中間控制層和作業層。在層次結構的基礎上，對每一層次設定相應的工作部門，來負責該層次工作任務的完成。結合我公司的實際情況，我認為一般項目管理組織結構宜分五層第一層項目經理(分公司責任部門)，第二層項目付經理，第三層是項目部門負責人，第四層是項目各部門管理人員，第五層是各班組負責人，第六層是作業人員（二、三層可以全并)。各新開工項目的項目管理班子、開工申請報告必須經公司職能處室和分管領導批準。沒有公司的批準，任何項目都不準擅自開工，財務也不準支付任何資金。項目經理和技術負責人應有公司的任命文件。

(4)確定崗位職責、落實工作人員。確定了工作部門的工作任務之后，就要確定每個部門的下作崗位，崗位的設置應以完成部門的任務為目標，遵循責權一致的原則進行。對每一個崗位都要制訂相應的職責和丁作內容，并根據崗位的要求落實工作人員。我認為每個工作崗位的職責就細化、明確且要高標準、來要求，但也不是一成不變的，也是動態的，隨著工程的進度變化，及時的調整。工程施工不允許出現局外人和多余的人，這幾種人堅決要排除。即：每個人都要起到相應的作用，包括學徒也好，小工也好。在其位謀其政，不能有的一人干幾人的活，有的人一點也不干，這樣人的信心就沒有了。

(5)制訂與項目管理相關的工作制度和工作流程。(單獨列章節進行講述)

一、概念的提出及其內涵：

由筆者提出的“精細管理工程”，是指企業按照“五精四細”的思路與方法，對企業的管理進行精細化改造的工程。“五精四細”是精細管理工程的核心內容，其內涵是：

（一）五精：

1、精華：企業需要有效運用、創造、輸出全球范圍內的文化精華（含企業精神）、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。

2、精髓：企業管理科學眾所周知，企業管理理論也已成熟，但深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者為數并不多，要想成為一個成功發展的企業，企業必須擁有那些為數不多的、深諳和運用企業管理精髓的企業家和一批企業管理者，只有這樣，企業管理的精髓才能夠在企業成功發展中得到充分運用忽然發展。

3、精品：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

4、精通：市場似江河與海洋，企業和客戶的產品、原料等物流是流出和流入江河與海洋的水流，企業需要精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。

5、精密：企業內部凡有分工協作和前后工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。

（二）、四細：

1、細分市場和客戶，全面準確把握市場變化和客戶需求，企業發展戰略和產品定位準。

2、細分企業組織機構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責權利明確、到位。

3、細化分解每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。

4、細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。

精細化管理：要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做于細。”精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。

管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激蕩歸于靜默。勤懇的企業家們(在中國這塊被古老文明熏染過的國度里，好像從來就不缺乏勤懇)，全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM(現代物流與供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)、ERP(企業資源管理)……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過后留下更多的是:無奈的沉寂與漸趨理性的思考。

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。