第一篇：采購(gòu)降低成本激勵(lì)方案

降低材料成本暫行獎(jiǎng)勵(lì)辦法

目的： 持續(xù)不斷降低材料采購(gòu)成本，提升公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！適應(yīng)范圍：*****有限公司 內(nèi)容：

1． 降低成本獎(jiǎng)勵(lì)原則：

1．1 采購(gòu)員必須持續(xù)不斷、不定期檢討材料采購(gòu)成本！1．2 對(duì)于降低材料采購(gòu)成本，為公司帶來直接采購(gòu)資金節(jié)省！1．3 按月結(jié)算節(jié)省獎(jiǎng)金總額，節(jié)省額為：結(jié)算月份內(nèi)成本上漲與節(jié)省成本沖銷！

1．4 公司按每月結(jié)算節(jié)省額度的5%，為當(dāng)事采購(gòu)計(jì)提獎(jiǎng)金！2．獎(jiǎng)金計(jì)提方式：

2．1 采購(gòu)員次月5號(hào)前制作《材料單價(jià)異動(dòng)報(bào)告》，自行計(jì)算當(dāng)月成本上漲/成本降低匯總表，由采購(gòu)課長(zhǎng)進(jìn)行審核，財(cái)務(wù)成本會(huì)計(jì)復(fù)核，采購(gòu)經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)核準(zhǔn)生效（次月15號(hào)前完成簽核）！

2．2 若因市場(chǎng)客觀因素導(dǎo)致成本上漲者，經(jīng)成本稽查組確認(rèn)在合理范圍內(nèi)，要計(jì)入《材料單價(jià)異動(dòng)報(bào)告》，但不沖減當(dāng)月的節(jié)省額度！

2．3 若當(dāng)月結(jié)算節(jié)省額度為零或負(fù)數(shù)時(shí)，原則上公司當(dāng)月不予以扣減工資。但累計(jì)當(dāng)年年度節(jié)省額度為負(fù)數(shù)時(shí)，則不參與次年的年度調(diào)薪及不予發(fā)放年度績(jī)效獎(jiǎng)金！3．獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間：

3．1 經(jīng)核準(zhǔn)無誤的《材料單價(jià)異動(dòng)報(bào)告》，COPY采購(gòu)及財(cái)務(wù)各存檔一份！原則留存采購(gòu)部文員存檔！

3．2 采購(gòu)員次月20號(hào)前依據(jù)經(jīng)核準(zhǔn)的《材料單價(jià)異動(dòng)報(bào)告》，填寫資金申請(qǐng)單，并附該報(bào)告！經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理復(fù)核后，交副總審核，由總經(jīng)理核準(zhǔn)生效！

3．3 財(cái)務(wù)依據(jù)經(jīng)核準(zhǔn)《資金申請(qǐng)單》，計(jì)入次月薪資結(jié)算中，并與次月薪資一起發(fā)放（因成本上漲而需要扣減薪資時(shí)機(jī)于次兩個(gè)月末）！

核準(zhǔn)：

作成：

審核：

第二篇：采購(gòu)降低成本方案

采購(gòu)降低成本方案

采購(gòu)是一項(xiàng)重要的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。采購(gòu)工作是否正常運(yùn)作，關(guān)系到公司生產(chǎn)是否正常運(yùn)行，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存是否合理，產(chǎn)品的品質(zhì)是否穩(wěn)定，然而最重要的是關(guān)系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。

如何才能降低采購(gòu)成本，在我看來，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性的工作，要把采購(gòu)成本降低工作納入工作常態(tài)，時(shí)時(shí)跟蹤，定期檢討，下面我就采購(gòu)成本如何控制談?wù)効捶ǎ?/p>

一、掌控所采購(gòu)物料的實(shí)際價(jià)值及供應(yīng)商的狀況并定位------知已知彼,百戰(zhàn)不殆

1、熟悉公司的采購(gòu)物料特性,了解相關(guān)的物料行情；

2、分析采購(gòu)物料的成本，掌握采購(gòu)物料的價(jià)值，核算物料的價(jià)格組成；

3、了解物料供應(yīng)商的綜合能力（供貨能力，品質(zhì)控制，研發(fā)，財(cái)務(wù)狀況等）；

4、做好供應(yīng)商的定位，多找?guī)准夜?yīng)商以供選擇，貨比三家。

二、控制成本的方法

1、與現(xiàn)有的供應(yīng)商議價(jià)：在確認(rèn)物料的市場(chǎng)價(jià)格后，及時(shí)的與原有供應(yīng)商議價(jià)(檢討采購(gòu)單價(jià)，延長(zhǎng)貨款結(jié)算時(shí)間，開據(jù)增值稅發(fā)票等)，做到物料與市場(chǎng)行情接軌；

2、開發(fā)新供應(yīng)商：在供應(yīng)商資源不足的情況下，適當(dāng)開發(fā)供應(yīng)商，并優(yōu)化供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能和公司共同發(fā)展，節(jié)約采購(gòu)成本；

3、批量采購(gòu)：規(guī)劃好物料的采購(gòu)計(jì)劃，以采購(gòu)量與供應(yīng)商議價(jià)，可采取競(jìng)標(biāo)的方式與供應(yīng)商簽定長(zhǎng)期供貨合同，分批供貨，分批結(jié)算；

4、策略采購(gòu)：公司常用且與市場(chǎng)行情關(guān)系密切的物料，可參考往年的物料行情，結(jié)合公司近期用量，在行情價(jià)低的時(shí)候，適當(dāng)加大采購(gòu)量（做部分庫(kù)存），以降低原材料成本；

5、了解市場(chǎng)信息，尋求新產(chǎn)品：現(xiàn)在是電子化信息時(shí)代，多收集相關(guān)采購(gòu)信息，關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，尋求能替代的物料；

三、如何達(dá)成采購(gòu)目標(biāo)

1． 在實(shí)施采購(gòu)基本運(yùn)作的同時(shí)，結(jié)合公司物料情況，制定合理的采購(gòu)降價(jià)目標(biāo)；

2． 定期檢討降價(jià)目標(biāo)達(dá)成情況，做好應(yīng)對(duì)措施； 3． 將采購(gòu)降價(jià)工作納入采購(gòu)工作常態(tài)。

我相信，通過長(zhǎng)期的不間斷的工作，良好的采購(gòu)管理方式，采購(gòu)降價(jià)也一定會(huì)有成效，這是一個(gè)合格采購(gòu)人員應(yīng)有的工作責(zé)任，也是采購(gòu)人員績(jī)效考核的一部分。當(dāng)然，要做好這份工作，公司的工程，品質(zhì)，倉(cāng)庫(kù)，財(cái)務(wù)等相關(guān)部門要給予支持，個(gè)人的力量是有限的，團(tuán)隊(duì)的力量才是無窮的！

楊波2012-8-3

第三篇：鋼鐵企業(yè)降低成本方案

××公司降低生產(chǎn)成本治理方案 前言

××鋼鐵有限公司自2003年底全面投產(chǎn)以來，經(jīng)過近一年半的順產(chǎn)達(dá)產(chǎn)攻關(guān)，到目前為止已頗見成效，目前全公司煉鋼日產(chǎn)穩(wěn)定在3000噸以上，煉鐵日產(chǎn)也穩(wěn)定在接近3000噸的水平，再加上去年的物流管理和計(jì)量設(shè)備攻關(guān)，今年一季度的計(jì)量設(shè)備投入，到現(xiàn)在為止，全面降低生產(chǎn)成本已完全具備條件，尤其是今年二季度以來每況愈下的鋼鐵市場(chǎng)形勢(shì)，對(duì)我公司產(chǎn)生了很大沖擊，降低成本已是迫在眉捷。在這種情況下，為了使我公司的降本增效活動(dòng)有步驟、有系統(tǒng)地全面展開，特制定本方案，作為本次活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。希望公司有關(guān)單位和個(gè)人積極行動(dòng)起來，為公司生產(chǎn)成本的降低做出貢獻(xiàn)。2 降低成本組織機(jī)構(gòu)

公司成立降低生產(chǎn)成本領(lǐng)導(dǎo)小組，人員構(gòu)成如下： 組 長(zhǎng)： 常務(wù)副組長(zhǎng)： 副組長(zhǎng)： 成 員：

此外，煉鋼、煉鐵兩個(gè)主要生產(chǎn)廠要建立降低生產(chǎn)成本的分支機(jī)構(gòu)，組成人員由廠主要領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)科長(zhǎng)、主體生產(chǎn)車間主任、廠及車間的主要統(tǒng)計(jì)人員，以便全面配合公司的總體行動(dòng)。降低生產(chǎn)成本工作方向 3.1 總體思路

本次降低成本活動(dòng)立腳點(diǎn)有兩個(gè)，一是如何在近期內(nèi)立見成效，以應(yīng)付嚴(yán)重惡化的市場(chǎng)環(huán)境，二是如何規(guī)范和整頓成本管理和考核系統(tǒng)，使之成為一個(gè)科學(xué)化、體系化的完整系統(tǒng)，為保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益打下良好的基礎(chǔ)。為此，本次降低成本活動(dòng)分兩大系統(tǒng)進(jìn)行。

一是管理體系的整頓和改善，主要有三個(gè)層次：首先是我公司的成本考核數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的完善，包括數(shù)據(jù)計(jì)量、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、計(jì)量設(shè)備分檔和數(shù)據(jù)的規(guī)范統(tǒng)計(jì)等。其次，強(qiáng)化全公司 主體生產(chǎn)工序的生產(chǎn)管理。第三，深化主體生產(chǎn)工序的工藝技術(shù)進(jìn)步工作。

二是開展“掃浮財(cái)”活動(dòng)，規(guī)避當(dāng)前的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。3.2 數(shù)據(jù)管理

目前，我公司的成本考核數(shù)據(jù)管理不盡完善，主要體現(xiàn)在：① 成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工藝流程細(xì)節(jié)有不符現(xiàn)象。② 成本數(shù)據(jù)與工藝數(shù)據(jù)摻雜不清。③ 物料名稱混亂，有重復(fù)和漏項(xiàng)現(xiàn)象。④ 外購(gòu)原材料入庫(kù)和出庫(kù)手續(xù)不規(guī)范。

針對(duì)上述現(xiàn)象，本次活動(dòng)有兩大任務(wù)：一是對(duì)數(shù)據(jù)管理進(jìn)行規(guī)范化，使數(shù)據(jù)采集、流轉(zhuǎn)、統(tǒng)計(jì)程式化，避免系統(tǒng)差錯(cuò)。二是將公司計(jì)量設(shè)備分類，第一類是財(cái)務(wù)計(jì)量設(shè)備，指公司對(duì)外結(jié)算各磅。第二類是成本考核計(jì)量設(shè)備，主要是用于工序間計(jì)量的各汽車衡和軌道衡。第三類是工藝計(jì)量設(shè)備，主要是指車間內(nèi)部的各電子稱、臺(tái)磅等。這三類計(jì)量設(shè)備都各司其職，所出數(shù)據(jù)不得混用。

我公司的成本考核數(shù)據(jù)均取自第二類計(jì)量設(shè)備，除非工藝條件不具備的個(gè)別小用量材料，有可能采用工藝計(jì)量設(shè)備或財(cái)務(wù)計(jì)量設(shè)備，但須公司領(lǐng)導(dǎo)小組核定認(rèn)可。數(shù)據(jù)管理完善后，可使數(shù)據(jù)清晰準(zhǔn)確，既增大了考核的真實(shí)性，又為公司決策提供有效的依據(jù)，這是降成本活動(dòng)的一個(gè)基礎(chǔ)，需各層次的相關(guān)人員花大力氣。3.3 生產(chǎn)管理

本次強(qiáng)調(diào)的生產(chǎn)管理，意思是指對(duì)現(xiàn)有制度的執(zhí)行情況要把好關(guān)，也就是一個(gè)有效生產(chǎn)的問題，重點(diǎn)是現(xiàn)行指標(biāo)考核到位、杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象、對(duì)現(xiàn)有原材料通過消耗量的考核來監(jiān)控質(zhì)量、在現(xiàn)有工藝制度下現(xiàn)順生產(chǎn)等項(xiàng)內(nèi)容。這既是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，又是一個(gè)中、短期見效的措施。要求各單位把這些日常管理工作更加細(xì)化，落實(shí)到位，通過戰(zhàn)役的形式把操作人員的行為固化下來。3.4 工藝技術(shù)進(jìn)步

這里所說的工藝技術(shù)進(jìn)步一方面是指人員素質(zhì)、技術(shù)指標(biāo)的進(jìn)步，另一方面是指新材料、新技術(shù)、新工藝、新方法的采用，同時(shí)包含著設(shè)備技術(shù)改造。生產(chǎn)管理是守成，工藝技術(shù)進(jìn)步是創(chuàng)新和提高。每改進(jìn)一次便納入生產(chǎn)管理，二者是相輔相承的，不能割裂開來。工藝技術(shù)進(jìn)步需要的是廣泛搜集信息，深入研究工藝過程，同時(shí)強(qiáng)化工藝操作人員的培訓(xùn)。我公司 工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目較多，各單位要研究出具體的改造點(diǎn)，由公司統(tǒng)一制定方案，協(xié)調(diào)行動(dòng)，使這些真正的增效項(xiàng)目有條不紊地進(jìn)行。4 降成本工作的具體安排 4.1 成本考核數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)系統(tǒng)完善

主要工作內(nèi)容有：制定出主要生產(chǎn)工序的工藝流程圖，并據(jù)此核實(shí)每個(gè)工藝數(shù)據(jù)的有效性；厘定全公司所有物料的名稱，使之規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化；全公司計(jì)量設(shè)備分類，并規(guī)定過磅方案和數(shù)據(jù)歸類方案；系統(tǒng)核實(shí)和完善全公司物料進(jìn)出庫(kù)手續(xù)。

負(fù)責(zé)人：

時(shí)間：6月10日前。4.2 建立和完善月末盤庫(kù)制度：

規(guī)定盤點(diǎn)物料的種類，盤庫(kù)方法，參加人員。負(fù)責(zé)人：

時(shí)間：6月20日前。

4.3 建立定期物料消耗數(shù)據(jù)匯總診斷制度

對(duì)所有物料消耗細(xì)目每五天（逢五逢十）匯總分析，判斷單耗的升降，查找原因，制定措施。要求各生產(chǎn)廠對(duì)單耗升高項(xiàng)目必須找出原因。

負(fù)責(zé)人：

4.4 建立工藝技術(shù)指標(biāo)及考核落實(shí)情況匯報(bào)制度

煉鋼、煉鐵兩個(gè)生產(chǎn)廠每十天（逢五）對(duì)本廠的工藝技術(shù)數(shù)據(jù)以及各項(xiàng)考核的落實(shí)情況及所存在問題向成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)、常務(wù)副組長(zhǎng)進(jìn)行書面匯報(bào)，接受檢查和監(jiān)督。

負(fù)責(zé)人：

4.5 工藝技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目匯總

煉鋼、煉鐵兩個(gè)主體生產(chǎn)廠的各個(gè)主要工序的所有工藝改進(jìn)項(xiàng)目、設(shè)備改造項(xiàng)目來一次匯總，各單位要群策群力，積極發(fā)動(dòng)、組織全體員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，項(xiàng)目不分大、小，不分專業(yè)，可以是建議性的，也可以是成熟方案。要求每個(gè)項(xiàng)目寫清技術(shù)的先進(jìn)性或適用性、必要性，需否投資及投資數(shù)額、預(yù)期效果等項(xiàng)內(nèi)容，要求論述詳細(xì)，為公司決策提供有價(jià)值的參考。

負(fù)責(zé)人：

時(shí) 間：6月20日以前。4.6 備品備件、修舊利廢大清查

供銷處、機(jī)動(dòng)處要對(duì)公司所有的備品備件來一次大清查，要求清查庫(kù)存，找出閑置、重復(fù)購(gòu)買物品等備件積壓情況及處理方案，同時(shí)核查目前修舊利費(fèi)情況，把廢舊物品查清列表，分清可修理利用的和徹底報(bào)廢的，修舊方式及時(shí)限、報(bào)廢方式及處理結(jié)果寫成書面材料報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組。最大限度地降低備件庫(kù)存占用資金量和近期外購(gòu)數(shù)量。

負(fù)責(zé)人：

時(shí) 間：6月20日以前。4.7 工藝原輔材料“掃浮財(cái)”

清查公司院內(nèi)所有工藝性原輔材料，現(xiàn)有的可利用材料盡量消耗掉，努力尋找材料代用品，重點(diǎn)利用自產(chǎn)、低價(jià)原材料（如污泥、除塵灰、壓球等）減少近期原料進(jìn)貨數(shù)量。同時(shí)對(duì)工藝原料庫(kù)存進(jìn)行一次清查，公司庫(kù)房和車間生產(chǎn)場(chǎng)地上堆放的原料要核實(shí)好數(shù)量，合理排定庫(kù)存量和使用周期，為降低或減緩進(jìn)貨數(shù)量提供依據(jù)。

負(fù)責(zé)人：

時(shí) 間：6月１0日以前。5 說明與要求

本次降低生產(chǎn)成本治理方案?jìng)?cè)重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，旨在通過這一活動(dòng)全面提高我公司的技術(shù)、管理水平，同時(shí)也涉及到如何規(guī)避目前的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)問題，整個(gè)方案工作量巨大，時(shí)間緊迫，許多項(xiàng)目有較高難度，各有關(guān)單位和個(gè)人不可等閑視之。公司希望通過本次有組織的系統(tǒng)活動(dòng)，把我公司的成本管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)進(jìn)步提高到一個(gè)新水平，為我公司穩(wěn)步健康發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

××鋼鐵有限公司

第四篇：采購(gòu)激勵(lì)制度

附件一

采購(gòu)激勵(lì)制度

為了充分調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員的工作積極性，實(shí)現(xiàn)在短期內(nèi)迅速完成換領(lǐng)區(qū)的工作目標(biāo)（半年內(nèi)完成1000萬換領(lǐng)區(qū)物品），特?cái)M訂如下采購(gòu)薪資制度：

一、基本工資制度

基本工資維持不變

二、傭金提成標(biāo)準(zhǔn)

為了進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)員的工作積極性，傭金提成標(biāo)準(zhǔn)采用累加提成方式（按銷售月度計(jì)），即：

在換領(lǐng)區(qū)物品低于20000元時(shí)，傭金提成按2%計(jì)算；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過50000元時(shí)，傭金提成按3%計(jì)算；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過100000元時(shí)，除傭金提成按4%計(jì)算外，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)200元；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過500000元時(shí)，除傭金提成按5%計(jì)算外，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)500元；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過1000000元時(shí)，除傭金提成按5%計(jì)算外，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)1000元；

（所有置換物品，按合同金額提取2個(gè)點(diǎn)提成，物品被兌換走補(bǔ)其它3個(gè)點(diǎn)提成）采購(gòu)總監(jiān)按每組總銷售額提成，提成標(biāo)準(zhǔn)為：總采購(gòu)額的2%；

三、實(shí)行月采購(gòu)任務(wù)制

公司采購(gòu)部根據(jù)采購(gòu)進(jìn)度，制定每月采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)，平均分配到每一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理身上，每月考核標(biāo)準(zhǔn)為：

1、新入職的采購(gòu)經(jīng)理前面三個(gè)月為10萬的換領(lǐng)區(qū)物品；

2、三個(gè)月后最低采購(gòu)價(jià)值50萬的換領(lǐng)區(qū)物品；

3、連續(xù)2個(gè)月不能達(dá)標(biāo)以上標(biāo)準(zhǔn)的，勸退。

第五篇：戰(zhàn)略采購(gòu)管理、降低成本與談判技巧范文

上海普瑞思管理咨詢有限公司

戰(zhàn)略采購(gòu)管理、降低成本與談判技巧

培訓(xùn)目標(biāo): 目前制造企業(yè)正面臨能源與材料價(jià)格上漲、客戶需求個(gè)性化強(qiáng)、技術(shù)更新加快、采購(gòu)成本高、部分供應(yīng)商壟斷、開發(fā)供應(yīng)商難度大等嚴(yán)峻形勢(shì)，迫切需要用戰(zhàn)略思維構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購(gòu)體系，更新采購(gòu)觀念和創(chuàng)新采購(gòu)模式，通過培訓(xùn)、互動(dòng)活動(dòng)和學(xué)員參與大量戰(zhàn)略采購(gòu)成功案例討論，使學(xué)員樹立戰(zhàn)略采購(gòu)的理念，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)及降低采購(gòu)成本的最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)；通過現(xiàn)場(chǎng)模擬操作，掌握實(shí)用可行的采購(gòu)分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)方式、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應(yīng)商整合的有效方法，提升戰(zhàn)略采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位

一、目前制造企業(yè)采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

二、戰(zhàn)略采購(gòu)與降低成本、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

1、戰(zhàn)略采購(gòu)與內(nèi)部跨部門協(xié)作、前期參與

案例分析：某企業(yè)采購(gòu)與計(jì)劃、質(zhì)保、技術(shù)工藝、銷售等部門協(xié)作不良暴露出的問題

2、戰(zhàn)略采購(gòu)與整合外部資源、CSM 案例分析：廣州東風(fēng)本田如何利用企業(yè)快速發(fā)展機(jī)遇，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例

三、采購(gòu)職責(zé)的科學(xué)定位

1、制造企業(yè)采購(gòu)職能發(fā)展的三個(gè)階段

2、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，buyer與PMC整合的高效運(yùn)行體制，強(qiáng)化Sourcing戰(zhàn)略采購(gòu)的商務(wù)功能

案例分析：百得電動(dòng)工具（蘇州）有限公司如何改變采購(gòu)部門充當(dāng)滅火隊(duì)狀況的成功經(jīng)驗(yàn)

3、先進(jìn)的采購(gòu)訂單下達(dá)與催貨方式

案例分析：沈陽采埃孚汽車系統(tǒng)如何通過與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)框架協(xié)議，由PMC拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例。

4、采購(gòu)部門早期介入產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過程

案例分析：上海寶鋼集團(tuán)優(yōu)先推進(jìn)技術(shù)改造產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大幅降低采購(gòu)與庫(kù)存成本案例

第二部分 戰(zhàn)略采購(gòu)分析與降低采購(gòu)成本

一、產(chǎn)品分析與對(duì)策

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段的采購(gòu)策略

案例分析：廣東佛山某企業(yè)在開發(fā)供應(yīng)商時(shí)未考慮采取知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施的失敗教訓(xùn)

2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始 ? 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）概念

? 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析在采購(gòu)與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用 案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示

3、零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購(gòu)與物流成本的重要途徑

案例分析：上海開利空調(diào)采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例

4、不同類型產(chǎn)品采購(gòu)戰(zhàn)略分析——四角模型分析法 ? 策略型采購(gòu)戰(zhàn)略 ? 關(guān)鍵型采購(gòu)戰(zhàn)略 ? 杠桿型采購(gòu)戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略型采購(gòu)戰(zhàn)略

案例分析：山東臨工根據(jù)“采購(gòu)產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購(gòu)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)與采購(gòu)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)手段銜接，降低采購(gòu)成本的成功案例

5、產(chǎn)品ABC分類分析

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? 產(chǎn)品ABC分類的方法

? 產(chǎn)品ABC分類法在控制采購(gòu)成本中的應(yīng)用

案例分析：上海寶鋼集團(tuán)利用ABC分類法降低主要原料采購(gòu)成本的成功案例

二、供應(yīng)鏈價(jià)值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型

1、如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不牛”的供應(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。

2、如何打破供應(yīng)商壟斷 ? 供應(yīng)商壟斷的條件 ? 壟斷供應(yīng)商德弱點(diǎn)

? 打破供應(yīng)商壟斷的對(duì)策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購(gòu)到利用集團(tuán)公司統(tǒng)一采購(gòu)策略，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例

3、如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本

案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）

三、采購(gòu)成本與價(jià)格分析方法應(yīng)用

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段成本分析

2、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

? 供應(yīng)商供貨盈虧平衡點(diǎn)推算的方法

? 價(jià)格變動(dòng)對(duì)供應(yīng)商供成本推算的方法（案例操作訓(xùn)練）? 批量變化對(duì)供應(yīng)商供成本推算的方法

3、根據(jù)單一供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的工具（案例操作訓(xùn)練）

4、外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法

5、多家供應(yīng)商的成本構(gòu)成、比價(jià)分析——如何將非價(jià)格因素轉(zhuǎn)化價(jià)格因素 案例操作訓(xùn)練：供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正工具

第三部分 戰(zhàn)略采購(gòu)方式創(chuàng)新與降低成本

一、集團(tuán)公司如何整合資源，建立統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)

1、統(tǒng)一采購(gòu)與分散采購(gòu)的利弊分析

2、如何正確理解統(tǒng)一采購(gòu)的深刻內(nèi)涵

3、如何正確處理集中統(tǒng)一采購(gòu)中采購(gòu)與需求部門的關(guān)系

案例分析：某企業(yè)工程技術(shù)部門與采購(gòu)部門多頭尋找供應(yīng)商談判，造成企業(yè)損失的教訓(xùn)

4、如何做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)談分簽，整合采購(gòu)資源，降低采購(gòu)成本的成功案例

5、如何搞好集團(tuán)集中采購(gòu)中心與物流中心的定位

案例分析：中國(guó)動(dòng)車組技術(shù)引進(jìn)談判揭秘:首次招標(biāo)節(jié)省90億的成功案例

二、委托代理采購(gòu)與采購(gòu)?fù)獍?/p>

1、采購(gòu)與物流外包

案例分析：SGM委托上海東昌西泰克代理采購(gòu)備品備件降低采購(gòu)成本與風(fēng)險(xiǎn)的成功案例

2、委托代理采購(gòu)

案例分析：襄樊康明斯汽車發(fā)動(dòng)機(jī)如何從CKD、SKD向SV采購(gòu)方式轉(zhuǎn)化，降低采購(gòu)與庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成功案例

三、集成采購(gòu)，系統(tǒng)供貨

案例分析：山東臨工機(jī)械推行供應(yīng)商系統(tǒng)供貨，降低采購(gòu)與物流成本的成功案例

四、ERP網(wǎng)上采購(gòu)

案例分析：上海汽車總公司下屬汽車業(yè)普遍采用ERP網(wǎng)上采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的成功案例。

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五、VMR、JIT與DD采購(gòu)

案例分析：重慶李爾汽車裝飾件與長(zhǎng)安福特利用ERP系統(tǒng)實(shí)行同步化生產(chǎn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋利用新建工廠，推行VMR、JIT、DD供貨方式，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的成功經(jīng)驗(yàn)

第四部分 如何同供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 一、一般買賣關(guān)系如何向戰(zhàn)略合作關(guān)系發(fā)展

1、一般買賣關(guān)系、穩(wěn)定供貨關(guān)系、合作伙伴關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)區(qū)別

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟追求的目標(biāo)：在技術(shù)、質(zhì)保、成本、速度和安全五大方面實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值最大化

3、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心——雙贏

案例分析：供應(yīng)商在原材料成本上漲的情況下為什么堅(jiān)持向東風(fēng)柳州汽車供貨

二、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則4大原則

三、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟

? 如何通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配，結(jié)成戰(zhàn)略伙伴 ? 戰(zhàn)略層面的合作措施

2、功能層面的聯(lián)盟

? 如何減少“企業(yè)邊界”固有的效率損失 ? 如何進(jìn)行組織兼容、流程優(yōu)化

3、操作層面的聯(lián)盟

? 如何在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長(zhǎng)期、互惠、互動(dòng)、高效率的合作關(guān)系 ? 如何進(jìn)行采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)保、生產(chǎn)制造、物流、信息、電子商業(yè)無“無縫隙”合作 案例分析：廣州本田汽車與供應(yīng)商共享技術(shù)平臺(tái)，加快新車開發(fā)的速度的成功案例

第五部分 如何整合供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本

一、供應(yīng)商整合與降低采購(gòu)成本

1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題

2、供應(yīng)商整合的概念

3、如何突破供應(yīng)商整合瓶頸，降低采購(gòu)成本

二、供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)

1.如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量

2.如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。3.如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。

4.如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。5.如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化

三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析

1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)

案例分析：東風(fēng)汽車對(duì)某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)

2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變

案例分析：美國(guó)西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例

3、如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本

案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統(tǒng)要求供應(yīng)商改變物料包裝方式，堵塞了驗(yàn)收背漏洞，大幅提高驗(yàn)收效率成功案例，4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平

5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。

6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接

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案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例

7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本

案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素

案例分析：上海飛利浦電子以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例

9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力 案例分析：上海大眾汽車對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購(gòu)成功案例

第六部分 戰(zhàn)略采購(gòu)談判與降低成本

一、采購(gòu)談判的特點(diǎn)

二、如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思維獲得談判主動(dòng)

1、如何以利用利益而不是價(jià)格作為談判籌碼

2、如何以資源互換、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)于雙贏作為妥協(xié)依據(jù)

3、如何與合作關(guān)系作為談判抓手

三、如何建立信任和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)----游戲：“紅與藍(lán)”的博弈 討論：

1.如何建立信任

2.如何理解讓步和妥協(xié) 3.如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

四、如何制定談判策略

五、采購(gòu)談判十大技巧

六、如何確定談判目標(biāo)（模擬談判——如何規(guī)避同壟斷供應(yīng)商談判的風(fēng)險(xiǎn)）1.如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo) 2.談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系 3.如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo) 4.如何衡量談判的結(jié)果

5.各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估 附件資料：

某外資企業(yè)《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《合同管理辦法》、《招投標(biāo)管理辦法》《VMI框架協(xié)議》

【顧問介紹】翟光明 基本情況

上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，任某外資企業(yè)采購(gòu)、物流供應(yīng)鏈總監(jiān)多年，兼任中德跨企業(yè)培訓(xùn)中心、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心高級(jí)采購(gòu)與物流管理培訓(xùn)師。根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、供應(yīng)商開發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)、采購(gòu)成本控制與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。曾內(nèi)訓(xùn)服務(wù)的部分著名企業(yè)：

? 汽車制造：上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、上海聯(lián)合汽車電子、上海實(shí)業(yè)交通電器、上海制動(dòng)系統(tǒng)、上海匯眾汽車、上海埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海

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化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、中國(guó)鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測(cè)井、沈陽中石油東部公司等

生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)等

電子、IT/通信：上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動(dòng)、佛山移動(dòng)通訊、中國(guó)電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產(chǎn)品（廊坊）等。

機(jī)械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、百得（蘇州）電動(dòng)工具、株州西門子電力機(jī)車、上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長(zhǎng)虹集團(tuán)、長(zhǎng)春阿特拉斯手動(dòng)工具、上海舒勒壓力機(jī)、德州儀器、飛利普電器、深圳當(dāng)納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。

消費(fèi)品：耐克體育用品、旺旺集團(tuán)、廣東喜之郎集團(tuán)、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

物流/運(yùn)輸：馬士基(丹麥)集運(yùn)、中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)