第一篇：××集團公司責權利匹配調查報告

某集團公司責權利匹配問卷調查研究報告

一、說明

為進一步了解公司在責權利方面的情況，為實施責權利匹配系統提供充分的決策依據，由人力資源部于3月11日集中組織全公司的83名員工代表進行問卷調查，此次問題調查選取樣本總數為83個，其中公司領導2人，經理15人，主管52人，辦事處主任7人，其他非主管管理技術人員7人，抽樣概率為1.5,置信區間為0.5-3,樣本的特征基本能反映總體特征。

二、責權利方面抽樣調查總體情況

1、你進入公司后多長時間才了解自己的職責？

三個月內19%從來不清楚2%入職時就了解45%一個月內34%

分析：占總調查對象55%的人都不是在入職時就了解自己的職責，經理級以上人員了解職責的時間較早，主管、辦事處主任及管理技術人員對職責的了解時間相對滯后的問題則比較突出。在接受調查的人中，50%的公司領導回答是“入職時就了解”，50%的回答“一個月內”；在經理人員中，73%的經理回答“入職時就了解”，20%的回答“一個月內”，7%的回答“三個月內”，回答“從來不清楚”的為0%；在主管人員中，46%的主管回答“入職時就了解”，35%的人回答“一個月內”，17%的人回答“三個月內”，2%人的回答“從來不清楚”；在辦事處主任中，14%的辦事處主任回答“入職時就了解”，57%的人回答“一個月內”，29%的人回答“三個月內”，0%的人回答“從來不清楚”；在其它非主管理理技術人員中，0%的人回答“入職時就了解”，29%的人回答“一個月內”，57%的人回答“三個月內”，14%的人回答“從來不清楚”，有33%的辦事處主任是在三個月內才了解自己的職責的，反映公司在低等職人員職責管理上的薄弱狀況，應做好崗位分析及定編定員，爭取在入職甚至招聘時就提供一份詳細的崗位職責說明書，不僅包括主要的工作職責，還要明確工作的標準及職位定位等。

2、你的主要工作職責清晰嗎？

不清晰17%清晰83%

分析：100%的公司領導回答是“清晰”；93%的經理回答“清晰”、7%的經理回答“不清晰”；85%的主管回答“清晰”，15%的主管回答“不清晰”；71%的辦事處主任回答“清晰”，29%的人回答“不清晰”；在其它非主管管理

-1-技術人員中回答“清晰”的為57%，43%的人回答“不清晰”，這里的職責清晰與否指的是對目前崗位職責是否清晰，雖然絕大多數的人都認為自己的職責是清晰的，但這一比例仍顯得過小。

3、是什么導致你的主要職責不明確？（多選）

其它18%同一職位由兩人以上擔任3%上級賦予的新任務占用了大部分時間和精力21%擔任兩種以上職責17%公司政策改變使崗位功能改變41%

分析：在回答此題時有58名認為自己職責已清晰的人仍選擇了導致主要職責不清晰的原因，表明他們的職責仍是不清晰的，在調查的83份樣本中，有72人回答了自己職責不清晰的原因，這說明職責不清晰的人遠高于17%的比例。在導致職責不清晰的原因中因公司政策改變使崗位功能改變的比例最高，說明組織機構調整，使組織職能及崗位職責都發生了變化但相應地沒有清晰的職責規定，導致職責模糊，建議在組織結構發生變化或新設立崗位時應對崗位職責進行重新評估，使職責相對清晰。

在各類人員中，100%的公司領導回答“公司政策改變使崗位功能發生變化”；50%的經理回答“上級賦予的新任務占用了大部分時間和精力”，38%的經理回答“公司政策改變使崗位功能發生改變”，回答“其它”原因的為13%，主要為“職責雖明確，只是操作時不放權”；4%的主管回答“同一職位由兩人以上擔任”，15%的主管回答是“上級賦予的新任務占用了大部分時間和精力”，47%的主管回答“公司政策改變使崗位功能改變”，17%的主管回答“擔任兩種以上職責”，17%的主管回答“其它”，主要是“工作職責界限不清，不該做的事情太多”、“行政干預技術的太多”、“新設的崗位，無具體職責，工作方向性及績效考核的的內容都不明確”、“有時任務太多很難盡到所有職責”；30%的辦事處主任回答是“上級賦予的新任務占用了大部分時間和精力”，40%的回答“公司政策改變使崗位功能改變”，20%的回答“擔任兩種以上職責”，10%的回答“其它”；在其它非主管管理技術人員中，17%的人回答“上級賦予的新任務占用了大部分時間和精力”，33%的人回答“擔任兩種以上職責”，50%的人回答“其它”，內容為“設立崗位時就沒有認真進行崗位分析，沒有對設立崗位的必要性及工作的難度、重點及主要工作內容進行分析，從而人進來后對主要職責定位不清，加之同一工作由多個部門/功能塊負責”等。

4、你覺得自己的職責與權利相符嗎？

相符45%不符55%

分析：回答完全相符的比例只占46%，超過一半的人回答都是不相符的，100%的公司領導回答“相符”；60%的經理回答“相符”，40%的經理回答“不相符”；42%的主管回答“相符”，58%的主管回答“不相符”；29%的辦事處主任回答“相符”，71%的人回答“不相符”；43%的其它人員回答“相符”，57%的人回答“不相符”，這說明公司在責權匹配方面顯得較為薄弱，并且在回答“不相符”的人當中同樣是以主管、辦事處主任和其它非主管人員為主，特別是辦事處主任回答不相符的比例高達71%，應引起公司注意。

5、是什么影響了你行使職責的效率？（多選）

其它8%審批環節復雜41%工作成績得不到及時激勵16%不清楚自己是否有權做此事20%工作意見得不到上級的及時反饋15%

分析：在回答影響行使職責的效率時回答“審批環節復雜”的比例高達41%，以經理、主管、辦事處主任三類人員為主，特別是辦事處主任回答公司給予支持的力度已經很大，只是相關審批環節太多，希望能夠縮短審批時間。回答“其它”的主要有“無權批準職責權限內的事項，諸多事情審批權在財務部”、“部門間相互配合完成任務的職責不清晰”、“相關部門效率無法配合”、“對公司要求承擔責任的事情卻無權控制和決定”、“部分作業流程不明確”、“職責與權利不符”、“相關領導不支持”等。

6、你是否清楚自己的權利范圍？

清楚32%不清楚68%

分析：在回答是否清楚自己的權利范圍時，大多數人都回答“清楚”，但同樣存在越往基層越模糊的情況，公司領導全部回答“清楚”、經理回答清楚的比例也同樣高達80%，主管為67%，辦事處主任為71%，非主管管

-3-理技術人員為43%。

7、你認為自己哪些方面的權利受到了限制？（多選）

其它6%知情權31%財權14%人事權20%建議權10%業務指揮權19%

分析：在回答受限制的權利時回答“知情權”的占31%，居首位，其次為“人事權”、“業務指揮權”、“財權”，這些“知情權”包括與工作項目有關的公司政策、營運情況、五金電子價格、與外部溝通的渠道（如收發E-mail、使用USB接口等）等的權利，“其它”是“工作中的決策權”、“合理化建議得不到很好的落實”、“參與權，級別低的人工作項目因沒權參與而無法順利開展工作”等。33%的公司領導回答“業務指揮權”，另有各占33%的人回答“知情權”及“其它”；31%的經理回答“知情權”，23%的人回答“財權”、23%的人回答“人事權”，另各有8%的人回答“業務指揮權”、“建議權”及“其它”；27%的主管回答“知情權”，21%的人回答“人事權”，20%的人回答“業務指揮權”，13%的人回答“財權”，12%的人回答“建議權”，7%的人回答“其它”；辦事處主任中，39%的人回答“知情權”，28%的人回答“財權”，另各有17%的人回答“人事權”和“業務指揮權”；其它非主管管理技術人員中，50%的人回答“知情權”，另各有25%的人回答“業務指揮權”和“建議權”。

8、你負責的工作項目所需要的資源（資金、人力、設備等）是否能順利獲得？

是27%不是73%

分析：在回答此問題時高達73%的人回答了“不是”，這些人以主管、辦事處主任占的比例最大，經理層及公司領導因職務較高相對較能順利獲得資源，這說明在整個公司中對主管、辦事處主任一級人員的定位發生偏異，他們的職責與權限不成比例。公司領導中回答“是”和“不是”的各占50%；經理中回答“不是” 的占43%，回答“是”的占57%；主管中回答“不是”的占84%，回答“是”的占16%；辦事處主任中回答“不是”的占86%，回答是的占14%；其它人員中回答“不是”的占43%，回答“是”的占57%。

9、如果不是，是什么原因造成的？（多選）

-4-工作項目不是公司當前重視項目12%其它12%相關資源撐控部門不配合32%自己沒有權利調配關鍵資源44%

分析：不能順利獲得的原因中回答“自己沒有權利調配關鍵資源”的占44%，居首位，其次是“相關資源撐控部門不配合”占32%，“工作項目不是公司當前重視的項目”占12%，“其它”主要是“公司不當的組織架構是引起問題的原因”、“上級領導造成的”、“懂技術和執行層的人沒有發言權和執行權”、“部門間相互協作仍不到位”、“公司相關政策和規定不合理（如培訓權講級別）”、“作業流程所限”等。參與調查的一位公司領導，48%的主管，60%的辦事處主任回答“自己沒有權利調配關鍵資源”，而在經理人員中這一比例卻相對較低，主要原因為“相關資源撐控部門不配合”反映的是審批流程、效率及服務與協作的問題。公司領導中有50%的人回答“自己沒有權利調配關鍵資源”，另有50%的人回答“其它”，解釋為“關注人員太多”；有56%的人回答“相關資源撐控部門不配合”，22%的人回答“自己沒有權利調配關鍵資源”，另各有11%的人回答“工作項目不是公司當前重視項目”和“其它”；在主管人員中，48%的人回答“自己沒有權利調配關鍵資源”，29%的人回答“相關資源撐控部門不配合“，12%的人回答“工作項目不是公司當前重視項目”，11%的人回答“其它”，對“其它”的解釋為“公司不當的組織架構是引起問題的原因”、“上級領導造成的”、“部門間相互協作仍不到位”、“對開發工作的輕視，只重視眼前生產，而不重視新產品開發”等。在辦事處主任中，有60%的人回答“自己沒有權利調配關鍵資源”，40%的人回答“相關資源撐控部門不配合”；其它非主管管理技術人員中，各項選擇持平，均占25%。

10、你覺得自己的薪酬與工作業績相符嗎？

相差很遠1%相符29%有一定差距70%分析：在回答薪酬與業績是否相符時有71%的人回答“不相符”，這些人主要是除公司領導外的所有層級的人員，包括經理（53%）、主管（75%）、辦事處主任（86%）、其它（71%），這主要反映了人們的期望值普遍較高，與實際情況發生差異，或者與同行業橫向比例有一定差距。

11、不相符的原因是什么？（多選）

-5-其它相關部門的原因導致工作受阻16%其它6%衡量業績的方法不能反映真實業績27%成效需較長時間才能顯現29%創造性的工作沒有相應獎勵22%

分析：在回答與業績與薪酬不相符的原因時各類原因分布表現較為分散，反映人們在認識業績與薪酬不一致的原因時看法的多樣性，但這些原因幾乎都是客觀原因，沒有一個人認為是自身的原因造成的，這反映人們心理認同方面趨向偏重自我，如“成效需較長時間才能顯現（29%）”、“衡量業績的方法不能反映真實業績（27%）”、“創造性的工作沒有相應獎勵（22%）”、“其它”主要為“工作崗位未能反映工作水平”、“工作難度大，相關制約因素多，自己無權控制”、“基礎工作多時影響工作成績”。經理與辦事處主任回答“成效需較長時間才能顯現”的占大數，分別為33%和45%，反映這兩類人員工作性質與工作業績的相同性。

12、什么樣的激勵方式你最樂于接受？（多選）

精神鼓勵18%其它3%發放獎金28%職位升遷24%培訓深造27%

分析：在回答最樂于接受的激勵方式時各種方式整體差別不大，依次為發放獎金（28%）、培訓深造（27%）、職位升遷（24%）、精神鼓勵（18%）及其它（3%），在各類人員中此答案卻表現為明顯的差異性，如公司領導、主要選擇“培訓深造”與“職位升遷”，經理、主管主要選擇“發放獎金”與“培訓深造”，辦事處主任主要選擇“發放獎金”，其它人員各項選擇基本持平。在回答“其它”中主要是“容易發揮自己的專長”、“重視技術人才的專項獎勵”、“重視結果”、“加薪”。不同的激勵方式的選擇反映出不同階層的人員對自身價值及利益取向的態度，但是，在經理、主管、辦事處主任、主管及其它管理技術人員等相對級別低的人員中選擇“職位升遷”的卻沒有明顯的優勢，這反映出公司目前在用人機制上出現的一種不合理的導向，原因可能是內升空間太小，絕大多數高職等人員都依靠外部招聘，使得內部員工升遷無望，遂將其作為次要需求，而對“發放獎金”等即時激勵方式頗感興趣，透露出一種得過且過，謀求短期利益的思想，應引起公司的注意。

13、你最后一次加薪大概發生在什么時候？

其它(從未加過)28%一個月前12%三個月前17%一年前29%半年前14%

分析：在回答最后一次加薪時間時，回答“其它（從未加過）”的人占28%，扣除其它因素如試用未滿等因素可能會稍低于此比例，但與回答“一年前”的比例基本持平。在各類人員中，公司領導中回答“半年前”和“其它”的各占50%；經理人員中，12%的人回答“一個月前”，17%的人回答“三個月前”，42%的人回答“一年前”，33%的人回答“其它（未加過）”；主管人員中，12%的人回答“一個月前”，16%的人回答“三個月前”，18%的人回答“半年前”，32%的人回答“一年前”，22%的人回答“其它（未加過）”；辦事處主任中，14%的人回答“一個月前”和“三個月前”，有29%的人回答“一年前”，43%的人回答“其它”；在其它非主管管理技術人員中，有14%的人回答“一個月前”，有29%的人回答“三個月前”，14%的人回答“半年前”，43%的人回答“其它（未加過）”。

14、你希望你的職責通過什么樣的形式來明確？

公開授權并公布4%與上司溝通后確定或按上培訓司安排10%1%書面發文相對固化（如部門職責表、業務流程圖、職務說明書、權責表、職責目標責任書等，同時配以嚴格的考核制度）形成規范化、制度化85%分析：在回答職責明確的方式時占絕大多數的人（85%）希望通過書面的東西來明確，并發布全公司，不僅包括部門職責還應包括部門內各主要崗位的職責，以便每個人對職責理解的一致，有事時知道找誰，同時也方便監督，尤其是在公司更改政策、組織結構發生變更時應及時發布崗位責任書，同時還要保持相對穩定。但在公司高層中有50%的人偏向于總經理授權的方式來明確職責，主管與其它非主管人員中各有14%的人希望通過與上司溝通后確定或按上司安排，說明低等級人員在職責方面的被動性，偏向于領導安排。

15、在你目前開展的工作中，最需要獲得哪些方面的權利？

與工作職責相關的信息知情權（包括外部信息及內部信息，外部溝通渠道等）18%財權（包括費用審批與否決權、預算內資金支配權）17%權利已夠，不再需要權利3%

分析：在回答最需要獲得的權利中人事權為25%，占第一位，成為公司責權利匹配工程中權利方面首要解決的問題，從答題信息中總結出人事權主要包括薪資調整（建議調整）權、選人、用人、人員調配、提拔、激勵權、獎懲、培訓權、對其它相關人員的投訴與考評權、任免、調動等權利，與工作職責相關的信息知情權（18%）、財權（13%）、業務指揮權（12%）、建議權（11%）。在各類人員中公司領導主要反映需要業務指揮權、人事權與財權，經理主要是人事權（38%）、知情權（13%）、業務指揮權（13%）與財權（13%），主管主要是人事權（29%）、知情權（14%）、建議權（13%），辦事處主任主要是知情權（25%）、財權（25%）業務指揮權（13%）、建議權（13%），其它人員主要是知情權（30%）。人事權（包括薪資調整權、選人、用人、人員調配、提拔、獎懲、任免、激勵獎金及調度權等）32%業務指揮權（包括業務審批流程及權限）19%建議權（包括建議的效果）11%

16、你希望通過哪種方式來獲得你最需要的權利？

改變現有組織結構（如領導權利下放用項目制打破部門條塊4%分割促使各部門相互配文化賦予與領導賦予相不需要權利加強學習充實自己，提合）4%結合1%3%升管理能力，做出成績溝通、談判以達成共識證明實力4%22%職務升遷3%公司發文或書面授權（如責權利匹配表、權責表等）使之制度化、規范化59%

分析：在回答通過何種方式獲得最需要的權利時59%的人偏向于用公司發文或書面授權的方式形成制度化、規范化，并且職責應隨組織變化而及時更新，不能出現有事無人做，有人無事做的情況。22%的人用“溝通、談判的方式達成共識”，表明在公司內部仍在很大程度上依靠人情管理，離現代企業制度的要求仍有一定距離，各占4%的人主張能過“改變現有組織結構”、“加強學習”、“領導權利下放的方式獲得”。有3%的人通過“職務升遷”的方式獲得權利。在各類人員中，100%的公司領導、73%的經理、52%的主管、67%的辦事處主任、38%的其它人員主張能過公司書面發文或書面授權的方式獲得權利。

17、你認為公司現在的利益分配存在哪些問題？

組織機構職能重復，人員冗多，職責權利分工不明確，指揮環節多層層議而不決，決策效率不高7%基層員工薪資福利有待提高12%業績考核與激勵（物質激勵和精神激勵）體系不完善，缺少積極的正激勵15%其它12%利益分配辦法不公開、不透明、不公正，沒有標準22%利益分配與崗位職責、工作成績、貢獻、能力、責任掛鉤不明顯，吃大鍋飯，干的不如看的。32%

分析：在回答目前公司利益分配存在的主要問題是主要涉及到利益分配的透明度問題、業績考核與激勵問題、組織機構及決策問題、薪資福利問題及利益分配的導向問題。其中，反映利益分配的導向問題，即“利益分配與崗位職責、工作成績、貢獻、能力及責任掛鉤不明顯”占32%，居首位，其次是利益分配辦法缺少透明度（22%），業績考核與激勵（15%），基層員工薪資福利問題（12%），組織機構與決策問題（7%），其它（12%），主要為“獎懲力度太小”、“創造性勞動得不到應有的獎勵”。在各類人員中，有50%的公司領導反映利益分配的導向問題，另50%的反映的是“業績考核與激勵的問題”；經理中，有44%的經理反映利益分配辦法不透明，沒有一定的標準。33%的經理反映利益分配的導向問題，另各有11%的經理反映業績考核與激勵體系的問題和組織機構與決策效率的問題；在主管人員中，22%的主管反映利益分配缺少透明度，沒有一定的標準。30%的主管反映利益分配的導向問題，各有14%的經理反映業績考核與激勵體系問題及及基層員工薪資福利問題；在辦事處主任中，有40%的辦事處主任反映“業績考核與激勵體系的問題”，另各有20%的人分別反映利益分配的導向問題、基層員工的薪資福利問題；在其它非主管管理技術人員中，50%的人反映利益分配的導向問題，另各有17%的人反映利益分配缺少透明度，沒有一定標準、組織機構與決策效率問題及基層員工薪資福利問題等。

18、你認為公司在責權利方面迫切需要解決哪些方面的問題？

首先要解決利益分配問題，加大即時激勵力度，建立透明的有標準的利益分配辦法8%其它6%首先要明晰簡化人事、財務審批流程，提高效率11%穩步放權（包括授權及資源調配權、互相信任）機制制約27%首先要明確各部門及人員在業務流程中的職責，然后再賦予相應的權利，最后給予相等的利益48%

分析：在回答應迫切需要解決的問題時，48%的人認為首先要明確各部門及人員在業務流程中的職責，然后配

-9-以必要的權利與對等的利益，27%的人認為當務之急是解決權利的事，即主張穩步放權，包括授權與相互信任的問題，11%的人認為首先要明晰和簡化人事、財務審批流程，提高決策效率，“其它”主要是“建立一整套科學合理的責權利監督考核機制”、“加強部門間的相互配合與協調”。67%的公司領導、67%的辦事處主任認為應穩定放權（包括授權），50%的經理、54%的主管、53%的其它人員認為應先明確職責及流程再配以相等的權利與利益。67%的公司領導回答“穩定放權，機制制約”，33%的人回答“首先要明晰簡化人事、財務審批流程”；經理中有50%的人回答“首先要明確各部門及人員在業務流程中的職責，然后再賦予相應的權利和對等的利益”，25%的經理回答“首先要解決利益分配問題”，17%的經理回答“穩定放權，機制制約”，8%的人回答“首先要明晰簡化人事、財務審批流程”；在主管中，54%的人回答要“首先要明確各部門及人員在業務流程中的職責，然后再賦予相應的權利，最后給予對等的利益”，26%的人回答“穩步放權，機制制約”，另各有5%的人回答“首先要明晰簡化人事、財務審批流程，提高效率”、“建立一整套科學合理的責權利監督考核機制”、“首先要解決利益分配問題”和“各部門相互配合與溝通”；在辦事處主任中，67%的人回答“穩步放權（互相信任）機制制約”，33%的人回答“首先要明晰簡化人事、財務審批流程，提高效率”；在其它非主管管理技術人員中，83%的人回答“首先要明確各部門及人員在業務流程中的職責，然后再賦予相應的權利及利益”。

三、調查結論

1、建立合理的信息溝通渠道。

調查中高達30%的人認為自己的知情權受到了限制，致使工作項目無法很好地完成，建議在不影響公司安全及確保秘密不外泄的情況下適當向公司員工披露公司在生產經營、主要政策及與自身利益密切相關的信息。這些信息獲得權應以職責需要為依據，而不是單單根據級別來確定，即要明確什么崗位的人有獲取何種信息的權利。

2、做好組織流程及職務分析。

進行組織流程與職務分析是責權利匹配工作的基礎，只有組織流程清晰才可合理確定組織架構及職務職責，才能合理配備權利，也才能科學、公正地進行考核與評價。當發生組織結構調整或其它致使組織職能及崗位職責發生改變時，應重新對組織及崗位進行評估，并且公開發布。

3、責權利匹配工作中首先要明晰核心工作流程，其次是明晰人事、財務權限，再次是建立相對完善的業績考核與激勵機制，依靠機制制約，從而使企業取得可持續發展的動力。

4、在公司上下形成制度文化，從高層到基層都要遵守規章制度，接受制度的約束，從而建立與現代企業制度的要求相符合的責權利匹配制度。

第二篇：銷售部責權利

德合集團蘇州綠色農產品物流中心有限公司

銷售部責權利

銷售部職責：

◆物流中心市場調研工作；

◆市場企劃、廣告宣傳工作；

◆編制和組織實施營銷計劃；

◆物流中心展銷區、倉儲區招商工作；

◆組織制定招商引資長遠發展規劃、計劃及具體實施方案；組織參與大型招商活動，做好商戶跟蹤引進工作；對招商引資工作進行階段性分析，研究制定相應的工作計劃； ◆協助經營管理部和財務部做好入駐商戶的備案和核準工作；

◆做好商戶的后期跟蹤服務工作；

◆自營貨物的營銷工作；

◆銷售費用的管理；

◆向財務部提供相應費用收支憑證；

◆協助財務部保證客戶回款到位；

◆營銷人員隊伍建設；

◆向經營管理部提供電子商務信息更新內容；

◆向集團人事部提供職責范圍內的企業文化建設資料；

銷售部權限：

◆有市場調研的權限

◆協助招商，參與招商

◆編制營銷計劃，參與公司營銷計劃修改

◆管理客服部門的權限

◆營銷隊伍管理和建設

◆銷售費用的管理和掌控

銷售部利益：

◆基本生活保障和人生保障

◆銷售業績的提成和獎勵

第三篇：價值觀匹配

價值觀匹配：始于招聘

發布：2012/11/9 9:33:00作者：來源：《中外管理》查看：1423次

關鍵字：招聘 企業價值觀

“為什么給員工加薪，他/她依然還是會走人？”這種不對稱的離職，讓許多企業為之困惑。這個困惑背后折射的問題大多是，“我不喜歡這個企業”，或者“這個公司對我沒有吸引力”。

問題出在哪里？

“因為價值觀出現了偏差或者不匹配。很不幸，如果企業的價值觀出了問題，或者價值觀含糊不清，那么企業就很難吸引優秀的人才。”中華英才網資深人力資源顧問劉興陽對《中外管理》說。

價值觀的力量

就像婚姻中兩個人的志同道合一樣，企業與員工在價值觀上也需要匹配。劉興陽認為，這是一個員工對企業文化的適應性考驗。員工適應你的企業文化，認同你的價值觀，大家在一起合作才會趨于默契。“如果一個人對這個公司的價值觀比較認同，他往往會愿意為這份事業而犧牲小我的需求。”

這就是價值觀的力量。歐美企業在管理中發現，如果有很明確的價值觀，可以讓企業的效率大大提高，而內耗減少。因為依托企業價值觀而形成的員工行為模式，可以在很短的時間內，讓員工迅速做出判斷，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。許多優秀企業的價值觀表明：當員工與企業的價值觀一致時，制度的約束機制就會轉化為員工的自覺行為，員工的行為體現就會成為企業形象的標簽。

聽起來虛無縹緲的價值觀，然而它在員工內心釋放的正能量卻是實在的行動。

舉一個老生常談的案例：

沃爾瑪老板坐飛機都是經濟艙，住酒店也都是常規酒店，公司的復印紙更是雙面使用。他會一分錢、一分錢地去節儉。這種近乎苛刻的節儉，上行下效，從

老板到員工均無一例外。這樣的企業看起來很“摳”，但這些正是源于它的價值觀：為顧客節省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這會使沃爾瑪給顧客更多的優惠。

顯而易見，公司上下對于價值觀的共同認可，推動沃爾瑪形成自己鮮明的風格，基業長青。讓人才“認識”公司

那么，怎樣才能找到價值觀一致的人才？如何實現企業與員工的價值觀匹配？

招聘自然是源頭。招對了人，才能留得住人，否則只會造成人力的浪費。事實證明，人才招聘的成本遠遠大于人才培養。尤其在中國的人口紅利逐漸弱化的當口，“人才難求”將會成為企業的一種負累。所以，與“找對人，做對事”的管理定律類似，“招對人，留住人”無疑也是符合邏輯的一個人才定律。現在，這個定律正在為許多企業重視，并作為HR招聘時必要的判定準則。

所謂對的人，其實就是價值觀與企業匹配的人。價值觀的匹配，被視為招聘工作的經典法則。如果HR在招聘的時候能夠通過各種考察手段，篩選出與企業的價值觀完美匹配的人才，這無疑將會提高人力資源的使用效率，員工的離職率通常也會隨之降低。

但首先HR自己要弄清楚，企業需要什么樣的人才，而人才的價值訴求又是什么。不同的組織有不同的價值觀。實現企業與員工的價值觀匹配，首當其沖的是必須讓員工“認識”公司。

HR招聘人才時，可以采取“自動分離”的法則。劉興陽說：“要明確地將企業的價值觀通過各種招聘渠道、媒體資源，乃至員工及候選人才的口口相傳，那些志同道合的人就會聚攏而來；而價值觀不匹配的人，則會繞道而行，這樣可以起到自動分離的作用。”這個極其簡約的法則，不僅要求HR具備識人的眼光，更要有清晰的判斷力。

創新型企業往往強調創新，創新就是其核心的價值觀。這類企業喜歡的就是有創新精神、不拘一格，甚至越怪越好的員工——因為想法越不同于常人，越能夠爆發出創新的火花。作為職場新生力軍的“90后”，在創新方面的稟賦會使他們成為創新型企業的最愛。

而喜歡挑戰新事物的“90后”去強調規范化的企業工作，也許就很難融入這類企業的循規蹈矩與嚴格管理之中。比如：金融服務行業，其服務往往就要求標準化、規范化，要求有較好的服務意識、親和力、抗壓能力。

對于制度性較強的企業，要求員工能夠按部就班，嚴格按照流程做事，就如同流水線上的一顆螺絲釘，只要發揮好崗位的職能即可，無需更多的創新。那些遵規守紀、按部就班的人往往更適合這類企業。

企業價值觀的差異化，決定了不同的人才需求所向。無論是服務至上的價值觀，還是按部就班的價值觀，企業在篩選人才時，都要讓他們認識到企業的這些價值觀及理念，進而吸引那些志同道合者。

把好招聘關

除了讓人才認識公司，企業人力資源部門還需要把好招聘關，避免人才與企業的價值觀錯位。“招聘不是單向的交流，也非拍腦袋式的決定，而是雙方敞開思想去溝通。這其中HR發現新人的想法尤為關鍵。”劉興陽總結道。

企業在招聘人才時，可以將價值觀匹配納入到選擇人才的標準范疇。考查員工的價值觀取向，企業通常會重點選擇4-6個因素來作為基本指標。比如：員工的主動性怎么樣，思路是不是夠創新，是不是有團隊協作精神，或者是不是具有良好的溝通能力和親和力，等等。

企業價值觀的主導訴求是什么，招聘工作就要側重去考察什么。比如：如果一家企業倡導的是一種加班文化，或是一種奉獻文化，那么HR就要考察應聘者對加班、奉獻的認識。如果考察到對方“愿意犧牲自己的時間而工作”，那么就是適合企業要求的。

“在面試過程中，HR一定要深入了解員工的價值取向，權衡其能否與企業的價值觀一致。”劉興陽說，“企業往往會設定不同的考核標準，其中很多關鍵的考核點，都是從企業價值觀分離出來的。”

把好面試這一關，通常情景面試的方法可以獲得相對理想的結果。比如：組織一個6-10人的討論小組，大家共同討論一個話題，在此過程中，候選者的很多素質(如親和力、團隊合作、創新意識、主動性等)都會有相對直觀的展現。

在招聘環節結束后，職業化的培訓則是讓員工融入企業的前奏。成熟的企業無不將入職培訓作為規范新員工的重要一課，而員工“認識”公司的最佳方式也在于此。盡管短期的入職培訓不足以讓員工快速適應企業文化，但是讓其學習“我該做什么，不該做什么”的行為模式，將會成為員工日后成長中的一個職業標簽。

第四篇：2009年寒假集團公司社會實踐調查報告

我于寒假期間在位于xxx市西部的xxx鋼鐵集團有限公司進行了幾天的考察實踐活動，在活動期間我對邯鋼有了一些了解，對我們的國有企業有了一些感觸。

邯鋼是1958年建廠投產并逐步發展起來的河北省屬特大型鋼鐵企業。經過40多年的不斷發展，集團現擁有總資產245億元，凈資產121億元，已形成了450萬噸鐵、500萬噸鋼、500萬噸鋼材的綜合生產能力。主要生產薄板、中厚板、圓鋼、螺紋鋼、角鋼、槽鋼、線材等系列產品以及冶金焦碳、尿素、復合肥、煤化工等副產品，產品行銷全國并出口20多個國家和地區。它是我市的支柱產業部門，也是國家重點扶植的鋼鐵部門，每年為國家創收利稅10多個億，為我國的現代化建設起了舉足輕重的作用，是我們xxx的一個耀眼的明珠，是我們xxx人的驕傲。幾年前，在全國曾經卷起了一股邯鋼熱，全國上下都在號召學習邯鋼的先進管理經驗。我懷著找到邯鋼繁榮的秘密的想法，來到了邯鋼的鋼鐵圍墻之中。在隆隆的機器聲中，我漫步在一幢幢巨大的車間廠房之間，穿梭在一根根管道之下，領略真正的創造的偉大。那邊鐵水順著下面的出鋼口流下，飛濺出燦爛的火花，紅紅的鐵水經過了一段傳運變黑變硬一根根鋼材便由此而成了。一想到我們身邊的生活中處處都是鋼鐵的身影，就馬上感到了這創造的偉大了。農業保證了我們的吃飯溫飽問題，科教文衛事業為我們提供了后方的支援，還有各種服務行業使生活更加舒適，而真正能帶來國家的繁榮和發展的，能使我國早日成為世界強國的，就是我們的工業。看到邯鋼秩序井然，繁榮煉鋼的情景我就為我們祖國的未來充滿了希望。我所學的專業是自動化，這里就是我將來奉獻青春的火熱田野，我現在提前置身于這鋼筋水泥的圍墻之中，心情是無比的激動。我能有機會熟悉這里的環境，了解生產的工藝流程，實在是難得的很。我能親眼看到自動化為我們省下的力氣，自動化為我們創造的價值。

在1XX年以前，人們恐怕還是自己在家股風煉鐵煉鋼的吧？—個老漢左手拿著一把大鐵鉗，上面剛從爐里取出的鐵塊，右手拿著錘子用力向鐵塊砸去……外國的船堅利炮轟開了中國的大門，中國只用木船架著幾架土炮向敵人還擊，一艘艘沉入了海底，是何等的慘烈？我們的恥辱不是我們沒有糧食養不活華夏的兒女們，而是我們的工業落后使得我們一直處在被動挨打的狀態。解放后，我國的工業的飛躍發展起來，我國的國際地位由此一步步提升上去了。現在我感到我的所學是多么的重要，大學的課程一定要學好，打好堅實的基礎，才能符合21世紀工業自動化大生產下的工作的要求。我的實踐活動另我對本專業有了更高的熱情，使我的將來有了比較明確的方向。在有限的實習期間，我了解了整個企業的大體情況，正式接觸了新時期的各種各樣的工人，不同卻高效的辦事方法，也受到企業氛圍的熏陶。我感到受益非淺。首先，我熟悉了邯鋼的工藝流程。工人們把石灰石和鐵礦石運到燒結廠進行初步的加工，連同在煉焦廠加工的煤一起送進巨大的高爐里進行煅燒，形成了鐵水灌進魚雷鐵水罐車送往轉爐，在氧氣頂吹之下，進行更高溫度的煅燒，使得鐵中的含碳量進一步降低，并調節鐵水里的其他金屬元素的含量達到鋼的要求。

鋼水出爐之后，有兩條途徑可走。（1）經過冷卻使之變硬，在連鑄車間把它們鑄成板坯，方坯和矩形坯。這些鋼坯還不能稱做鋼材，它們還需要進行軋制以符合各種再生產部門的需求。經過軋制生產出的棒材，線材，角鋼等便是最后的產品了。（2）鋼水還須經過一座LF爐進行深加工，此時的鋼鐵的質量更加優異。這些鋼材經過薄板坯連鑄連軋后還要經過一個大的酸洗池進行酸洗處理，以便使之鍍鋅。這樣就生產出熱軋鋼板，冷軋鋼板，鍍鋅鋼板，酸洗鋼板，預涂層鋼板等產品。這些生產過程都是在精密的儀器的控制和監測下進行的。溫度的高低，煅燒的程度都需要自動或者半自動的儀器的控制。在現代化的生產條件下既保證了質又保證了量，生產出符合建設使用的大批量優等的鋼材。其次，我對邯鋼的人員狀況有了概括的了解。xxx鋼鐵集團有限責任公司始終堅持全心全意依靠職工辦企業的方針和“以人為本”的員工管理思想，并將其貫穿于生產經營和模擬市場核算機制的全過程，培養和造就一支高素質的員工隊伍是公司員工管理的最終目標。近些年來，邯鋼十分重視技術創新和管理創新以及人才的引進、培養和使用，并注重人力資源的開發和合理配置。在公司內部建立了人才市場和勞動力市場，內部人員流動均通過市場的形式實現，為各類人才提供了學習提高的機會和施展才華的廣闊舞臺。截止XX年底，邯鋼本部從事生產經營管理、工程技術、后勤服務和現場操作的員工共26587人。其中操作人員占75%，服務人員占11%，工程技術人員占5%，管理人員占9%。在技術管理人員中2%為研究生，40%為大學生，24%為大專生，22%為中專生，高中以下13%左右。從這些數字我們可以看出邯鋼的人員配置是比較合理的，而且文化程度也是比較高的。對于一個國有的大型工業企業，基本符合生產的需要，有能力生產出世界一流的鋼材。談起邯鋼，它的先進的企業管理經驗是必須要提的。在80年代末到90年代初，邯鋼和其他國有企業一樣，面臨著原料，能源大幅度漲價和鋼材市場疲軟的雙重壓力，效益嚴重滑坡。邯鋼的28種主要產品中只有2種盈利，這個曾經是河北上交利稅億元的贏利大戶，出現連續5個月的虧損。在企業生死攸關之際，以劉漢章為代表的邯鋼決策者不等、不靠、不要，創立并推行了模擬市場核算、實行成本否決這一新的企業經營機制，勇敢面對市場，迎接挑戰。用劉漢章同志的話說，這是被市場逼出來的招數。這一機制的基本模式是：市場-倒推-否決-全員模擬市場核算、實行成本否決就是采用模擬的辦法，把市場機制引入企業內部管理，但并非簡單地把社會上經濟交往中的銀行、公司、市場都照搬進來，把企業內部的二級單位都變成獨立的法人。邯鋼的做法是在保持現代工業企業專業化、科學分工協作、高度集中統一管理（即企業內部統一計劃、統一采購、統一銷售，銀行只設一個帳號，二級廠不獨立對外，不具有法人資格）優勢的前提下，抓住成本這個關鍵，依據客觀價值規律，用倒推的辦法，即從產品在市場上被接受的價格開始，從后向前，通過挖掘潛力，測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解落實，直到每一個職工。通過成本這

個市場信息的傳遞，把市場價格信息內伸化，按市場導向決定廠內生產的資源配置，使職工直接感受到市場經濟的潮漲潮落，從而樹立市場觀念，關心市場，主動參與市場競爭。實踐證明邯鋼所走的道路是正確的，領導的決策是英明的。看著今天蓬勃發展的xxx鋼鐵集團公司，我心里充滿無比的自豪。我希望將來邯鋼會更加輝煌，也希望有一天我真正成為一名邯鋼的工人，為祖國的建設貢獻出自己的一份力量，繁榮我國的鋼鐵工業。

第五篇：關于總經理責權利的實施方案docx00

關于總經理責權利的實施方案（草案）

責權利三位一體合理設置，直接影響到公司的高效運營，科學設計責權利體系，是為子公司總經理營造良好的發展平臺，是發揮核心人力資源物質的必備條件。責權利明晰化，使子公司總經理更加了解具體的承擔責任內容，應有權利范圍和享有利益大小。現將實施方案制定如下：

一、職責及工作任務

1、實施落實集團公司下達經營計劃

2、監督控制經營計劃的實施過程，并分解月、季度，對結果負全面責任

3、熟悉上海通用商務政策，上汽金融GMAC政策及操作流程，組織各部門認真解讀，落實有關規定。

4、負責公司各環節的費用支出和控制，確保公司利潤的實現最大化。

5、檢查財務預算執行情況，資金運用情況和盈虧情況

6、組織各部門落實各項會議制度,并親自參加落實、解決工作中存在的問題，做好會議紀要。

7、負責建立良好的公共關系和溝通渠道，建立公司與客戶、通用廠家、合作伙伴、工商、稅務等部門間順暢的溝通渠道

8、主持推進關鍵管理流程和規章制度，及時進行組織和流程化的優化調整。

9、組織領導營造企業文化氛圍，塑造和強化公司價值觀

10、根據本地區同行業發展狀況，主要競爭對手的分析以及自身能力的分析提出發展戰略，組織制定市場拓展計劃，定期報告集團批準并組織執行。

11、主持日常公司經營工作，對重大事項進行決策，代表公司參加重大業務，外事或其他重要活動，負責處理公司重大突發事件。并及時向集團匯報

12、對銷售，售后運營的綜合監管，聽取部門經理、站長的匯報并提出意見13、14、對全員的綜合管理，人員的入職變動，離職手續的監管 組織制定銷售戰略，市場開發戰略，對銷售方案的實施進行綜合監管并給出指導性建議

15、領導建立健全公司各項管理制度（財務、人力資源、行政后勤管理制度）

16、對日常管理流程認真組織各部學習，嚴格掌握上海通用有關審計政策，對上海通用審計及GMAC審計要認真對待，減少因管理流程出現問題造成違規。

17、接受集團審計部門審計監督，對審計中發現的問題要及時反饋提出整改意見和措施

二、總經理權利

1、公司日常管理決策權

2、對公司各項工作的監控權

3、對下屬的管理水平、業務水平和業績的考核評價權

4、對公司部門經理以下人事任免權，對副總及助理人選任免建議權

5、各項費用在預算內報銷、支出的簽批權，超出預算按職權范圍報集團審批后執行

6、對員工薪酬激勵，在集團激勵方案的基礎上, 工資總額預算內有權制定行之有效的分配方案，報集團人力資源、財務部門備案。

三、總經理義務

1、遵守國家法律、法規和公司規章制度

2、按規定定期或不定期向集團總經理報告工作

3、接受集團總經理的質問和監督

4、不得從事與公司相競爭或損害公司利益的活動

5、不得泄露公司商業秘密

6、不得利用職務上的便利，收受他人賄賂或謀求其他手段的非法報酬。

7、對銷售、售后、行政后勤、財務的綜合管理，保證公司正常運營

8、在保證正常運營的前提下，最大程度的為公司節約各項開支

9、整體把控公司的各項規章制度，建立并組織完善各項流程

10、樹立良好的職業道德，要嚴于律己、寬以待人、任人唯賢、處事公平、公正的工作作風。以身作則，自覺遵守公司各項管理制度，帶頭參加公司各項活動

11、帶好團隊,做員工的知心朋友,經常和員工談心交流,關心員工，幫助解決工作和生活上的問題。

四、總經理利益與獎罰

（一）、經營指標: 經營目標：

1、銷售臺量臺、售后產值萬元

2、營業總收入萬元

3、毛利潤萬元

其中：轎車銷售毛利潤萬元（含衍生業務毛利）售后產值毛利潤萬元

4、變動費用限額萬元（按費用權重核定）

5、增值稅稅負率％

6、稅后凈利潤萬元

（二）、薪酬標準

1、固定年薪萬元，月薪元，季度考核工資元。（根據公司規模大小和承擔責任制定薪酬）

2、應扣減項目

? 社保費：按國家規定由個人繳納部分 ? 違規罰款：違反公司制度罰款

? 賠償金：違反公司制度而導致公司的直接損失 ? 個人所得稅：按國家法規規定要求 ? 個人向公司的借款，應扣繳就餐費，工裝費 ? 固定年薪與考勤掛鉤

（三）、獎勵政策

總經理考評由集團執委會在次年1月20日前組織召開執委會，會議由董事長主持，根據集團財務部提供的上年各項指標完成情況,和各項工作完成情況，由董事長組織執委會成員和有關部門給予全面評價打分，給予獎勵。

1、各項指標完成獎勵

A、獎勵前提：集團整體完成計劃的%予以獎勵

B、獎勵標準：根據各項指標達成按權重比例進行計算（詳細獎勵標準目標責任書明確規定）

2、星級獎完成獎勵：

A、以實際銷售、售后星級為目標，每提高一個級別，給予獎勵

B、獎金分配：總經理%，團隊（分銷售、售后）%

（四）、處罰政策

1、利潤指標按季度分解，如低于計劃指標70％，要制定增效措施，報集團審批，如連續兩個季度在增效措施上沒有效果仍低于70％，經集團執委會研究罷免總經理職務，另行安排。

2、出現重大安全事故（火災、財產損失、物資被盜、工傷致殘等），一次造成重大經濟損失，處罰總經理（金額根據事故責任制定）

3、工商、稅務、消防等執法部門在對外處理問題上不當，造成經濟損失萬元以上罰款，處罰總經理。

4、以銷售、售后星級為目標，每降低一個級別，給予處罰