第一篇：阿里巴巴人才培養框架

馬云是怎么看招聘的？

阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們06年、07年15000人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。

之后淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人后來也越來越少。2011年之后，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬云有意減少人員。HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。2012年，我們招聘計劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和HR。馬云當年反復強調招人的權利，這個人是否能進來，要老板自己做決策。你的HR和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業介紹給別人很關鍵。

在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有后臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。阿里招人流程是什么樣的？

招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。

很多銷售管理者、產品經理說“讓我怎么找人”，HR會告訴你“你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲；HR會問“你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約20個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。

馬云當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬云本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。

為什么彭蕾能做首席執行官？她對很多事情的了解是靠她和別人交流的時候學會的。她懂產品，懂設計，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執行官。阿里聞味官是怎么回事呢？

在阿里巴巴，面試最后一關一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什么都無所謂，這個人叫聞味官。

有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。直覺是看一個人潛意識里所散發出來的東西，他的能量和價值觀。信任一個人需要多久？需要三年。喜歡一個人需要多久？1秒鐘就可以。能讓人一見鐘情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準確。

任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發生很多交集。阿里巴巴層級怎么設置？ P序列=技術崗 M序列=管理崗

阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。

阿里的職稱是這么評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。

在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現了更多的P級。

在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）阿里巴巴內部怎么晉升？

1.晉升資格，上年度KPI達3.75；

2.主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你；

3.晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等】； 4.晉升委員會投票。

P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。阿里巴巴培訓體系長什么樣

在阿里巴巴集團，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。因此，與15年阿里成長歷程伴生的，是一個堅持“知行合一”的學習體系。阿里巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及在線學習的平臺。

1、新人培訓-“百年阿里”面向全集團所有新進員工

從看、信、行動(探尋求證)、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關系；通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。

2、專業培訓-運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂

（1）運營大學：基于運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。

純自主研發適合阿里巴巴集團業務情境的100門專業課程，涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。

（2）產品大學：基于互聯網產品經理的能力圖譜，自主研發了接近100門課程，以業務方向為導向，采用多元化形式，提供綜合培養手段。

“PD新人特訓營”針對入職3個月內的產品經理，通過全脫產的系統性培訓學習，加速員工認知集團產品架構，加深對產品經理崗位認知，快速勝任崗位；“產品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰案例，線下交流線上沉淀；面向各個垂直領域高潛員工的產品經理委員會，則通過定期、不定期的產品論劍、產品體驗、游學交流等活動，實現沉淀專業知識，解決業務疑難問題。

（3）技術大學：面向阿里巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近3年的統計中已開發課程400余門，培養內部講師近800人，參與培訓人數50000余人次。

在專業課與公開課的基礎之上，建立ATA技術沙龍，形成開放的技術人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等；同時根據公司重點發展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優質內容及分享議題，引導相關領域人員學習了解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進內部人員思考成長。

（4）羅漢堂：面向阿里巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養基地。完全自主研發的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。課程內容深度內化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動體驗式模塊，以啟發個體思考、創造行動改變。

3、管理者學習-行動學習“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學院”（1）管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習

“管理三板斧”包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。（后面會詳細講到）

（2）俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者的培養 分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。

根據阿里巴巴集團“管理能力圖譜”，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；通過“課上真實案例演練+課后真實作業練習+課后管理沙龍”的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在“角色與職責”上的統一認知；根據不同管理場景與復雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧；并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”(資深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。（3）湖畔大學：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養

在湖畔大學，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。

在常規的學習安排之外，也設置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國內外杰出學者、業界領袖的分享，提高眼界和視野，通過“業務沙龍”促進協同，建立全局觀，提升整合能力；通過“文化沙龍”，挖掘管理背后的問題，傳承阿里文化。

4、阿里學習的平臺-為全體阿里人提供內部學習和交流平臺

在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉淀的視頻、文檔；可以創建學習計劃，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。

阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史。

阿里專業和管理學習中所沉淀的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學習的形式之一，絕不等于學習；每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。

最后重點說一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。管理三板斧到底是什么？ 第一板斧：揪頭發（鍛煉管理者的眼界）為什么要揪頭發？

中高層管理者最容易出現的問題是什么？首先是本位主義：屁股決定腦袋；其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡；還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。怎樣揪頭發？

一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。

1、開闊眼界

在揪頭發的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業歷史與發展趨勢的分析；做競爭對手的數據整理與競爭分析；做產品及業務的詳細規劃與發展分析。所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。

2、訓練內心

在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢？也是從以下的四個方面：

一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態。二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。

三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。

四是愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。

3、超越伯樂

一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。

而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養比自己更優秀的管理者呢？重要的方法有三點。

首先是后備軍機制。如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養。其次是管理者的專業管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。

作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷）第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子

曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。

首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達標，我們終于釋懷，非常互相的感激。第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子

要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。

做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。

做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目地認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子

能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。

以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。

以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。第三板斧：聞味道（修行一個人的心力）

一、我們彼此互為土壤，互為空氣

電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，后來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非常看好創業企業項目的前景，同時與企業老板有深入的交流，唯一不同的是其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅游以及團隊的月會，之后才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，并不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。

二、管理者需要“簡單信任” 作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。

這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因為信任所以簡單”。這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背后，都需要有強大的內心與自我管理。

簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。

簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。

簡單，關鍵的背后在于信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。

三、散發你的味道

味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵；有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋后算賬。

第二篇：人才培養方案框架體系

附件4

人才培養方案框架體系

（一）指導思想

（二）培養目標與規格

1.專業名稱及代碼

2.入學要求

3.學習年限

4.培養目標

5.人才規格

（三）職業范圍

（四）人才培養模式

（五）職業能力分析

（六）專業核心能力

（七）課程體系

（八）專業核心課程描述

（九）教學進度安排表

（十）課程考核

（十一）教育活動設計

（十二）教學進程表

（十三）課外閱讀文獻

（十四）畢業資格

1.學分

2.職業資格證書

（十五）教師要求

（十六）實踐教學條件要求（十七）專業指導委員會組成（十八）其它說明

1.課外活動學分計算

2.方案實施建議

（十九）培養方案論證意見

第三篇：商務英語專業人才培養方案框架及參考

商務英語專業人才培養方案

八、課程結構

（一）依據“一干五支五段”人才培養模式構建課程體系

（二）學習領域主要課程介紹 課程

商務英語翻譯

學期

基準學時

職業能力要求：

能夠正確解讀常見英文標識，并對中文標識進行準確英譯； 能夠運用音譯、意譯、音意結合等方法將商標進行英漢對譯； 能夠初步進行商業單證固定套語的英漢對譯； 能夠將簡單公司介紹進行英漢對譯；

5、能夠將常見產品說明進行英漢對譯。

學習目標： 通過學習，主要培養學生在商務情境下的英語筆譯能力。熟悉在涉外企業中處理一般對外商務推廣及商務交往中所涉及到的基本翻譯類型、翻譯方法、翻譯規范和翻譯技巧，以培養學生翻譯實踐能力為核心，以商務專業知識及商務英語真實語料為背景，在大量實例訓練中鍛練學生在商務語境下運用常用的技巧翻譯商務文本的能力。

學習內容：

學習共分為4個模塊 商務文體的翻譯； 廣告文體的翻譯； 政務文體的翻譯； 科技文體的翻譯。

課程

商務現場口譯

學期 基準學時

職業能力要求：

掌握基本的口譯方法及原則； 熟悉商務接待的基本工作流程；

掌握基本的交通信息，掌握舉辦展覽會的基本流程；

熟悉商務談判的流程，熟練使用各種商務場合的詞匯和基本句型；

5、掌握各國文化背景知識，飲食文化。

學習目標：

通過本門課程的學習，使學生具備既通曉商務知識，熟悉國際商務環境，善于跨文化交際，又掌握口譯技巧的能力。同時樹立良好的職業道德素質、培養社會活動能力與應對各種商務場合的方法。

學習內容：

學習共分為5個模塊 商務接待； 商務交流； 商務宣傳； 商務策略； 交通物流。

課程

大學英語

學期 2

基準學時

128

職業能力要求：

逐漸擴大學生的詞匯量，從聽、說、讀、寫、譯五個方面打下較為扎實的語言基礎，提高學生的英語綜合運用能力；

認知2500個英語單詞以及由這些詞構成的常用詞組； 能夠對其中2000個左右的單詞能正確拼寫，英漢互譯；

能聽懂有關熟悉話題的演講、討論、辯論和報告的主要內容；

5、能夠自主開拓學習渠道，豐富學習資源。

學習目標：

通過本課程的教學，使學生鞏固并增加一定的英語基礎知識和基本技能，培養學生英語綜合應用能力，特別是聽說讀寫能力，使他們在今后的工作和涉外交往中能用英語有效地進行口頭和書面信息交流；要能讀、譯在涉外業務活動中經常遇到的各種應用文；在寫的方面，通過教學，使學生掌握一定的英語基礎知識和技能，使之能套寫在涉外業務各種常見應用文體；增強自主學習能力和跨文化交際的綜合素養，以適應我國經濟發展和國際交流的需要；同時，為學生進一步更加順利地學習專業英語奠定一個最佳基礎。

學習內容：

學習共分為2個模塊

1、詞類、句子成分、句子種類、句子類型、時態和語態等；

2、語氣、非謂語動詞、從句、強調句型、省略和倒裝句。

第四篇：會計人才培養及能力框架建設學習材料

現如今會計專業和其他專業的融合越來越明顯，專業界限更加模糊。也許在不久的將來，傳統的會計工作將會消失，會計不再做“會計”，會計專業也變得不專業，社會需要“通才”。這給我們的會計教育帶來了一個新的課題，那就是我們大學要培養什么樣的人才能適應這種變化？目前各大學會計專業的培養目標日趨一致，那就是著重培養復合型的應用人才。

在我看來，復合型人才一是要德才兼備，善做事、會做人，不但業務能力強而且品行要好。二是具備完善的知識結構，要融合多學科、多專業。根據多年來對走出校園后的學生的調查情況表明，有所成就的人并不是考分最高的，而是綜合能力強的人。

那么如何培養復合型人才呢？首先要改變觀念，要“開門”辦學，不能“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”。要放手讓學生去接觸社會，掌握生存規則，讓學生具備一定的免疫能力，只有這樣才能適應社會。另外，要變“以教師為中心”為“以學生為中心”，從“傳授知識”轉變為“培養能力”，讓學生逐漸養成自我學習與不斷更新知識的習慣和能力。摒棄“灌輸式”的教學方法，不能是老師講學生背，學生記憶力好，能背書，也許考試能得高分，但其實踐能力往往很差。

世界是復雜的，尤其是在一個非常復雜的社會環境中，怎么可能存在所謂唯一的標準答案呢？因此我們現在要改革我們的培養方式，改革教學方法，比如實行案例教學、互動式教學。教材中的知識點不一定都由老師去講，可以讓學生自學，去討論，有些內容甚至可以讓學生去講。教師的作用是引導，讓學生動起來。

中國注冊會計師協會考試部主任殷德全——一切為了選拔更優秀的會計人

一名合格的注冊會計師需要符合“三e”標準：第一個e是education（教育），即接受全面系統的學習來掌握基本理念和知識；第二個e是eamination（考試），即通過專業的測試來考察你是否具備這個職業所需要的知識和技能；第三個e是eperience（經驗），即具有財務會計工作的經歷，能夠有效解決較為復雜的實務問題。

目前，中注協新的考試制度開始正式實施。

首先，按照人員能力提升的過程把考試劃分為兩個階段，第一個是專業階段，主要考察基礎知識和基本技能，通過六科考試后進入綜合階段，即職業能力的綜合測試，通過專業階段考試將發放專業階段合格證；通過綜合階段考試后發放全科合格證。其次，調整和補充考試內容，對知識的要求有所拓展，在近年來考試內容調整完善的基礎上，充實了公司戰略、風險管理、內部控制和信息技術等內容。

最后，更加注重考生的綜合應用技能，特別是第二階段考試，整合現行考試制度的有關要求，對勝任能力方面的要求進行分拆和補充，然后加以整合，并建議考生在參加綜合測試的時候，有相應的實踐經驗。總的來說改革后的考試制度，更加注重對實際能力和綜合技能的考察。

從考試制度改革方案發布后社會和行業內的反饋來看，大家對這次考試制度改革非常支持和贊賞，表明考試順應了環境變化和職業變化的要求。這對我們學校的教育，尤其是人才的后續教育，提出一些新的要求。一是要不斷充實會計和相關專業的知識作為教學內容，二是采用案例教學等著重培養學生的動手能力，提高實踐技能，三是完善教學方式，加強個人技能、人際和溝通技能教育，使會計專業畢業生的具備更高層次的通才技能，全面滿足社會進步對會計專業人員的要求。

北京工商大學副校長、博士生導師謝志華——會計和財務工作的十個層次

會計和財務工作依照管理的難度和跨度可以分為十個層次，它與企業經營管理的各個方面關系密切。通過會計和財務工作，能夠有效地協同整合企業分工著的體系。

會計的最基礎層次是會計確認與計量，它是會計與財務工作中的最低層次。即便如此它也仍然存在問題，這使得會計和審計的職業判斷就成為了會計確認和計量的重要能力。

第二個層次是對外報告，包括披露什么、何時披露、怎么披露、披露的后果預期，以及不利后果的防范等。就目前的財務工作而言，尚未形成完整的系統。

第三個層次是對內報告，對內報告主要用于決策，在管理會計中提出了一些決策的模型和需要提供的內部報告。

第四個層次是內部控制制度的建立。內部控制制度與會計和財務關系最為密切，所以內部控制制度的建立是會計和財務工作的重要一環。但是時至今日，人們對內部控制精髓的認知仍然停留在以監督為主的狀態上。事實上，其核心是制衡。

第五個層次是構建基于機制的核算體系。企業制度經歷了自然人企業和公司制企業，自然人企業最大的優點是激勵和約束效應最大，但無法取得規模效應，公司制企業能夠取得規模效應，但相應的激勵和約束效應下降。

第六個層次是基于商品運動的財務行為。企業的經營活動分成經營和財務兩類，相應形成了商品運

動和資金運動。資金運動服務于商品運動，財務活動為經營活動提供保證和支持。財務管理著重于組織資金的運作，而會計著重于信息提供，兩者存在明顯的差別。

第七個層次是基于貨幣商品經營的經營行為。目前，我國企業在貨幣商品經營上仍然處于起步階段，在經營的目標、對象、方式等諸多方面需要完善和解決。

第八個層次是基于重組的資本經營活動。資本經營之所以產生效應是以市場資源存在重組效應為基礎的。在重組過程中，企業必須發現重組價值并作價值鏈分析，這恰恰與會計和財務工作關系密切。

第九個層次是企業內部管理整合。21世紀是整合管理的世紀，世紀之初這種整合已表現在供應鏈管理、erp以及電子商務系統等形式中。

第十個層次是基于價值鏈的戰略制定。一個好的戰略必須形成戰略價值鏈，也就是長期的持續的現金凈流入；一個好的戰略也必須要有與之相匹配的資本預算，從而保證戰略的實施，兩者的結合就是戰略預算。

中南財經政法大學教授、博士生導師羅飛——建立一個具有中國特色的會計人才培養方法體系

從20世紀90年代初到現在這十幾年間，環境的變化和要求給我們高校會計專業學生的教育和培養提出了新的挑戰。對此，我有三點反思。

第一，要加強對會計專業學生知識結構基本理論的研究，從培養一個適應市場要求的會計人才的角度去修訂教學計劃和培養方案，目前許多高校修訂教學方案基本上只是簡單調整課程，缺乏用理論指導。

第二，要建立一個具有中國特色的會計人才培養方法體系。為什么是有中國特色呢？一方面，從國情來看，我國處于經濟轉型時期，經濟發展水平和發達國家有較大差距，其培養目標和教學內容要從我國經濟建設的實際和需要出發。

另一方面，在培養方法上，我們有著深厚的文化傳統，需考慮整個教育體系的問題，因地制宜因材施教。比如，美國非常注重孩子在小學、中學階段實踐能力和創新能力的培養，而我國的小學和中學教育大多著重知識理論的系統教育而忽視了實踐能力和創新能力的培養，所以相應的能力培養任務就落到了高校，因此我們在課程設計和教學方法上對此要有所側重和加強。

第三，要注重會計專業學生素質培養和個性化的發展。在實際的教學當中，我們的知識傳授和思想教育都做得很好，但在素質教育方面目前進展還不大。建議從新生一入學開始，學校就要根據他所處專業安排各種能力訓練，實現全面發展，同時引導學生進行有意識的自我規劃，在掌握專業知識的基礎上擁有更多能力，包括語言表達、溝通協調、人際交往以及分析問題、解決問題的能力和創新精神等等。要給學生個性發展提供空間和環境。

高等教育出版社副總會計師王劍輝——財務人員是資本市場上企業價值的營銷者

管理大師德魯克有本書叫《管理實踐》，我每讀一遍都受益匪淺。

這本書闡明了兩點核心：第一，企業的目的是創造客戶；第二，企業的主要功能是營銷和創新。

企業如果沒有客戶就沒有存在的意義。身為財務人，我們應該認識到，那些需要財務信息，使用財務信息的人就是我們的客戶。我們只有用企業的思維，服務的理念來看待我們的工作，向使用者提供真實有用的會計信息，才能在企業內部成為一個有價值的人。財務是一門技術性、專業性、制度性、法規性都很強的專業。作為一個合格的財務人員，無論是針對外部使用者按企業會計準則編制的會計報告，還是針對內部經營管理者按照預測決策需求提供的財務信息，都應該以服務觀念為先導，根據他們的需求組織財務工作，也就是一個把自己的專業知識和技能“銷售”給我們所服務的“客戶”的過程。

財務工作是企業的經營活動的重要組成部分。對企業來說，在產品市場領域，銷售部門處于業務的一線位置，但如果我們換一個角度，將企業作為一個產品放在資本市場上去“銷售”時，誰是企業最重要的營銷人員呢？答案是財務人員。

一個企業財務工作質量的好壞對于企業品質和價值有重大的影響。財務人員能否把企業的價值轉化成資本市場上可接受的經濟價值，取決于對資本市場“營銷”規律的掌握。因此，結合德魯克的理論，企業的營銷功能歸根結底要落實到財務上。財務人員是資本市場上企業價值的營銷者，無論你身處什么崗位，出納或財務總監，都有責任有義務把自己的服務提供給每個服務對象，在服務的過程當中傳遞財務知識，普及財務文化，為企業價值的充分體現提供專業技術支持。

acca北京代表處首席代表姚志君——彌補自身的軟性技能短板

中國經濟的快速發展和經濟全球化，對專業會計師和財會人員的要求可以概括為三方面：職業操守、專業能力和軟性技能。

良好的職業素養和職業道德是專業會計師應具備的核心素質；過硬的業務水平不僅體現在扎實的專業理論和知識，還包括具有國際視野、熟悉并運用國際慣例處理業務的能力，甚至管理團隊、管理企業的管理學知識、理解和把握宏觀經濟形勢能力的經濟學知識；軟性技能是越來越多的雇主日益重視的個人素質，這些技能包括良好的表達能力、人際溝通能力、團隊協作能力、管理能力等。

對從事會計人才培養的大學和機構來說，除了與財會相關的專業理論和知識，是不是應該重視學生職業操守和軟性技能的培養，使培養對象成為財政部副部長王軍要求的那樣“精通業務、善于管理、熟悉國際慣例、具有國際視野的高素質、復合型人才”；對于會計人員而言，要想成為一名成功的高級財務管理者，一定要盡早發現并彌補自身的軟性技能短板，為自己今后的職業發展鋪平道路。

互動問答

會計培訓

真正的提升來自于實際工作問：關于會計人員參加培訓的障礙，網上的調查表明，有37%的人因為沒有足夠的時間，32%的人覺得費用太高，30%的人認為缺乏很好的課程，請問各位如何看待這個問題？

王劍輝：每個大企業都為社會扮演著黃埔軍校顧問的角色，有責任也有義務為財務的發展與傳承作出貢獻。他們都十分重視對內部財務人員的系統培訓，其中在實踐當中進行教育的效果尤為好，能夠使員工迅速更新自己的知識結構，轉化為生產力。

殷德全：培訓費用貴不貴，這存在一個理念上的差異。注冊會計師是個精英行業，甚至有人說注會考試是鉆石級的考試，因為它承擔社會責任又受到社會廣泛尊重。有時備考需要專業的指導，所以會產生一定的費用，但要相信付出肯定是有回報的。

謝志華：學習有兩種，一是系統的學習，主要是由高校來完成，通過修完各課程的學分取得學位、學歷以及相應的證書，這叫做教育；二是根據需要來學習，主要是在崗和繼續教育，這稱為培訓。開發好的培訓課程是需要成本的，如果利用大量的人力和資金去研發課程內容，自然會收取較高的費用；而受眾面比較大的一般培訓，則無法做到授課內容的精益求精。

通才培養

要積極地進行自我設計問：會計的新發展，要求會計人員要有豐富的知識面，懂得金融、管理，還要懂得營銷，要做一個通才。那么如何解決有限時 間和無限知識需求的矛盾呢？

羅飛：在學習中要學會抓重點，有的放矢。至關重要的課程就精學，只需了解皮毛的就認真應付考試。現在的教育進行標準化教育，模塊式教學。有很大的一個缺陷就是難以適應社會的需要，實現學生的個性化發展。這就需要學生積極地去進行自我設計，通過跨專業跨學科的課程選修，擴充知識儲備。

謝志華：我認為，要少讀書，讀精書，精讀書。為什么這么說呢？知識并非全部來自書本上，學習的目的不光是為了吸收知識，而是更多的培養思維習慣和看待問題的方式。要想成為通才，我有個建議，從各類領域選出最好的200本書，然后讀六遍，就能達到目標。

創新教育

培養思維能力問：我們如何培養創新能力呢？同時，中國的教育情況較之西方還存在一定的差距，這表現在軟硬件設施上，我們身處其中應該如何克服呢？

謝志華：首先叛逆不等于創新，創新很重要的是個性化的問題，什么叫創新，就是與眾不同，與眾不同就是個性化。所以，教育的本質首先要解決個性化，即要滿足社會的需要，又要實現個性發展的需要。第二個，談到創新的技術條件問題，當年戰爭中的西南聯大條件非常簡陋，卻培養出好幾個諾貝爾獎得主。所以偉大成就的獲取并不受環境優劣的制約。我學習會計的時候就總是在研究那些憑證為什么要這樣傳遞，究竟為了解決什么問題，最后得出的結論就是實現了內部控制。所以創新的本質是要培養自己的思維能力。

第五篇：阿里巴巴企業文化

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阿里巴巴企業文化 “六脈神劍”的價值體系

-客戶第一：客戶是衣食父母；

-團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事；

-擁抱變化：迎接變化，勇于創新；

-誠信：誠實正直，言行坦蕩；

-激情