第一篇：阿里巴巴績效

對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變?nèi)说乃枷搿８淖內(nèi)说乃枷耄仨毾雀淖內(nèi)说男袆印０⒗锇桶偷摹傲}神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細(xì)分出5個行為指南。而這30項指標(biāo)，就成為了價值觀考核的全部內(nèi)容。

阿里巴巴績效管理之：價值觀考核的六脈神劍

1.客戶第一——客戶是衣食父母

1分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象

2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然

2.團(tuán)隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

1分：積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作

2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

3分：積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊的力量解決問題和困難

4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則

3.擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新 1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

3分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動同事 4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

4.誠信——誠實正直，言行坦蕩 1分：誠實正直，表里如一

2分：通過正確的渠道和流程，表達(dá)自己的觀點；表達(dá)批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱 3分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

4分：勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正 5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止

5.激情——樂觀向上，永不放棄

1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失

3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團(tuán)隊 5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

6.敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情 2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤 3分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向 4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核

阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。

30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。

硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。

溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進(jìn)行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進(jìn)行溝通、對沒有做好的地方進(jìn)行分析。

“價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀。”阿里巴巴支付寶的孔非說。

阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時候共有18個人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長了將近1000倍。在這樣快速增長的過程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿里巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿公司。

HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時緩解了整個集團(tuán)對于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過HR這條線來彌補管理的稀釋。“HR管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿。”鄧康明說，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:70—1:80。

鄧康明的方式不僅僅是單純增加HR人數(shù)，另一個被潛在培養(yǎng)的是管理團(tuán)隊人員。這是一個提前投資的過程，每年2000—3000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴(kuò)張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財力的支持。當(dāng)時有兩個原因促使我們直接把價值觀和績效考核掛勾。

第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實他們基本上沒有機會學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團(tuán)隊。

第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失光。有人說你們這個考核太嚴(yán)厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過程？我們的經(jīng)驗證明，如果沒有相應(yīng)的過程，即使得到那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。

第三，我們對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合我們價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。

問：在價值觀考核問及上，為什么采用通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們的隊伍規(guī)模快速擴(kuò)張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險灘中沒有被沖散。我們價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。

在剛開始推廣價值觀考核的時候，我就希望3年以后，我們可以不用價值觀考核了，也不需要大會小會，時時刻刻講價值觀。不是說我們不需要價值觀了，而是說價值觀已經(jīng)深入到每個人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價值觀和文化的最高境界。

我們現(xiàn)在做的價值觀考核其實是非常形而下的，還是在約束層面的。但其實價值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時候，也直達(dá)人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。

事實上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。鄧康明感覺這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統(tǒng)改名為“政委體系”。“司令和政委的職責(zé)略有側(cè)重，司令負(fù)責(zé)決策什么時間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個策略，以及團(tuán)隊的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個高地。”鄧說，“政委沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。”

阿里巴巴績效管理之：漂亮的政委們

在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔(dān)任。

政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發(fā)揮著重要作用——政委們直接介入考核過程，起到維護(hù)考核公正客觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。“我們像部隊里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。我們的立場是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問題。”淘寶的政委馮琳說。

政委每周都會參加所對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會或者閱讀周報，以跟進(jìn)和了解業(yè)務(wù)部門的工作；每個季度都參加所負(fù)責(zé)部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業(yè)績。在考核過程中，員工的自評分?jǐn)?shù)往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協(xié)調(diào)達(dá)成一致，政委對企業(yè)價值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。

“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委體系比較長，長期工作累積出來信任很重要，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者員工，他不會覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進(jìn)。”馮琳說。通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。

“比如：有人打分太緊，有人太松。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的。”彭蕾說。

如何在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。在彭蕾看來，政委盡管沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。對于一個比較大規(guī)模的企業(yè)來說，這些至關(guān)重要。

而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經(jīng)營”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關(guān)系），他們的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家吃喝玩樂。就在今年的六一兒童節(jié)，他們把公司的前廳布置成一個游樂場，組織有小孩的員工帶孩子來玩。“阿里十派”，原來指的是阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會員、組織活動。活動的照片，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個蹲位還被開發(fā)成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因為這里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘寶進(jìn)門處有個“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應(yīng)有盡有，員工能以員工價購買。這些小東西，也是受員工追捧的獎品。每年的年會上，阿里巴巴還會為工作滿五年的員工頒獎，獎品是一枚刻有阿里L(fēng)ogo和員工名字的白金戒指。這些小細(xì)節(jié)所費不多，卻給員工帶來了不少快樂和成就感。每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進(jìn)阿里巴巴，看看自己親人的工作環(huán)境。馬云還會在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮，今年就有65對員工參加。“今年9月10日將迎來阿里巴巴成立十周年的日子，我們要做102年的企業(yè)，期待阿里員工工作、生活更精彩??”吳航說。

HR在阿里巴巴是一個非常重要的功能，不僅在口頭上，也落在實踐上。十年樹木，百年育人，要做百年老店，種什么種子，澆什么水，施什么肥，照什么陽光，經(jīng)什么風(fēng)雨，這些是至關(guān)重要的事，而整個“園丁”體系中，阿里巴巴認(rèn)為HR是極其重要的關(guān)口，被賦予了很大的責(zé)任和期望。你可能聽說過“政委”，“二把手”等等，其實這只是形，這個基調(diào)，定位了HR必須要發(fā)揮他具有影響力的地位，必須參與相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略的制定，尤其是此后保障戰(zhàn)略實施所要求的組織體系及文化建設(shè)。

在阿里巴巴，HR隊伍的影響力是非常大的，而且也被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可和接受；一些決策，如果HR 沒有參與，發(fā)表意見，就執(zhí)行了，是不可想象的。HR隊伍中有很多是業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)過來的，他們了解業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型做HR之后，接受了HR的培訓(xùn)，他們既可以做HR，也可以帶兵上戰(zhàn)場。我們一個大區(qū)的總經(jīng)理，因為家里有事，需要休假一段時間。這個階段誰來管理這個大區(qū)呢？是跟他配對的HR，由他來帶領(lǐng)整個大區(qū)，指揮戰(zhàn)斗。另外，我們也有一個不成文的實踐，就是很多干部的晉升，要到HR輪崗，了解和掌握選人育人的能力和眼界。

“我們這樣的企業(yè)最重要的就是人，以及人與人的互動中產(chǎn)生的文化”，他強調(diào)說，對于阿里巴巴建立起來的企業(yè)文化價值觀，“每一個進(jìn)來的人應(yīng)該是添磚加瓦，而不是稀釋。”

第二篇：阿里巴巴績效管理(精)

阿里巴巴一共 25000名員工,需要多少人進(jìn)行績效管理?答案是一人。真是萬 萬沒想到……

從建筑到員工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的? 阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司, 他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè), 在阿里巴巴的實時成交顯示屏上, 馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然, 在電商交 易平臺之下, 阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端, 即支付環(huán)節(jié) 和物流系統(tǒng)。基于這三個平臺所產(chǎn)生的軌跡,又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。近日,阿里巴巴集團(tuán)績效考核負(fù)責(zé)人賈老師分享了阿里巴巴如何對 25000名員 工進(jìn)行績效考核。他的思路是:績效管理很簡單,就是日常管理。

阿里是怎樣做新人培訓(xùn)的? 新員工進(jìn)入阿里之后,都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。首先是入職后 27天的專職培 訓(xùn), 在這 27天之內(nèi), 新員工將接觸到三大類培訓(xùn), 即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類,這三者的課程比例分別是 42%、28%、30%。

上崗后,新員工還將接受 3-6個月的融入項目培訓(xùn)。一般而言,上崗第一天,新 員工將會被介紹給團(tuán)隊成員,在一個月之內(nèi),還將安排團(tuán)隊聚餐。接下來,在一 年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅信, 很多小白兔其實是放錯了位置的明星, 因此在阿里人才培 養(yǎng)中,最重要的一環(huán)便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上,主要運用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接,通過借物管 心。比如, 淘寶的所有員工都要學(xué)會倒立, 淘寶希望員工能夠在工作中換個角度 看問題。

第二, 傳承布道。阿里認(rèn)為, 價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳 播機制,員工不應(yīng)是衛(wèi)道士,而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理,一 個值得注意的細(xì)節(jié)是, 在阿里, 只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌, 這 個工牌只針對工齡, 跟職位并無關(guān)系, 這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬, 同 時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。

第三,制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相,而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

第四,固定儀式。每年的 5月 10日,是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期,無論多忙, 馬云都會親自來主持婚禮。事實上, 5月 10日對阿里有著重大意義,這一天是 阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外,這一天還是阿里開放日,在開放 日, 阿里員工可以家屬一起上班, 也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣 的是, 2009年的員工大會,阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇— 白雪公主,馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

第五,故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后, 一般都會聽到幾個故事, 有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的, 有的是努力 工作的。除了講述之外, 阿里還會將自己員工的故事拍成視頻, 給其他員工做激 勵。

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中, 對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤 點體系,即 30%是最有潛力的, 60%是潛力一般的, 10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分,并根據(jù) 361原則對員工素質(zhì)進(jìn)行強制排序, 這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點, 他們強調(diào)的是管理者的責(zé)任, 就是讓 主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹, 這樣的方法, 能夠讓主管對下屬的關(guān)注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗, 這就意味著, 一位員工的 能力并不是一位主管說了算, 而是多位主管共同評價的結(jié)果, 這就讓員工得到了 相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進(jìn)行的, 主管可以每天對其員工進(jìn) 行評價,甚至可以記錄下具體事件,而每換一次主管就會獲得一次評價。每年,阿里巴巴都會有 20%的人被評為優(yōu)秀員工,這個比例是有嚴(yán)格講究的。賈老師坦言,一個企業(yè)的優(yōu)秀員工, 20%的比例是最適合的。這 20%的員工將 成為公司的正能量,這部分正能量又會影響著 60%的人跟隨過來。

同時, 優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距, 這個差距激勵著 60%的員工向前沖, 整個人才體系形成一個逆流, 不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此 外,這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

相反地,在賈老師看來,一個企業(yè)一旦有 15%的員工是負(fù)能量,那么這個企業(yè) 就會非常危險。負(fù)能量員工的比例一定要控制在 10%以內(nèi), 適時地干掉 5%最負(fù) 能量的員工。

在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門,都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個角色, “政委”的主 要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工 資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層, 包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中, 價值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及專業(yè)能力 的 10%。

相信員工

每天 9點上班的阿里巴巴,電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在 9點半到 10點之間。在 阿里巴巴, 員工并不強制打卡, 這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能 看到阿里員工的影子。

“企業(yè)文化是習(xí)慣,企業(yè)文化最終是落實在行為當(dāng)中的”,賈老師認(rèn)為, “在企 業(yè)管理中,硬的東西需要軟的來管,而軟的則需要硬的來管,文化是軟的,行為 是硬的”。

正如馬云推崇的太極運動,講究的是陰陽調(diào)和。

或許在大多數(shù)人的觀念里面, 民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他們所遵循的是 “企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上, 需要發(fā)揮群 體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的 BBS 已經(jīng)成為了阿里最重要的文化 陣地。

在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中, 很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不 敏感,包括簡短的審核流程,背后就是對員工的信任。

更具體的做法是, 阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐, 但是享受免費晚餐并不 需要上級的審核。當(dāng)然, 不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃, 當(dāng)阿里巴巴的 管理哲學(xué)是選擇相信員工, “天天蹭吃又不加班,自然會有人說你”。另外一個 不需要審核的福利是,只要懷孕的員工,每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落 到實處就是相信員工,相信員工是很重要的企業(yè)文化。”

第三篇：阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路

阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路

“在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星。阿里巴巴總共25000名員工，究竟需要多少人進(jìn)行績效管理？答案是一人。”

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化績效管理

阿里巴巴一共有25000名員工，需要多少人進(jìn)行績效管理？答案是一人。真是萬萬沒想到??從建筑到員工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的？

阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司，他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè)，在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然，在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)。基于這三個平臺所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

一、阿里是怎樣做新人培訓(xùn)

新員工進(jìn)入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團(tuán)隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

二、阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運用五大工具。

1、文化道具

阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

2、傳承布道

阿里認(rèn)為，價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。

3、制度與文化的協(xié)同

阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

4、固定儀式

每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

5、故事傳播

阿里的每一個管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。

三、鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進(jìn)行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進(jìn)行的，主管可以每天對其員工進(jìn)行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個比例是有嚴(yán)格講究的。賈老師坦言，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個企業(yè)就會非常危險。負(fù)能量員工的比例一定要控制在10%以內(nèi)，適時地干掉5%最負(fù)能量的員工。

在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。

四、相信員工

每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

企業(yè)文化是習(xí)慣，企業(yè)文化最終是落實在行為當(dāng)中的，在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的。正如馬云推崇的太極運動，講究的是陰陽調(diào)和。

或許在大多數(shù)人的觀念里面，民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。”

案例點評

一談到績效管理，大家最容易聯(lián)想到的還是各種各樣的績效考評制度和方法以及績效管理工具——目標(biāo)管理、KPI、BSC等，反而忽視了一個重要的大前提，就是企業(yè)文化的作用。阿里巴巴有25000名員工，分屬不同的部門、不同的崗位。要管理好這25000名員工，想必需要一個龐大的、復(fù)雜的績效管理體系來支撐。然而，事實并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地運用了企業(yè)文化這把利劍。績效管理，本質(zhì)上是對人的管理。而文化對人的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于用各種績效指標(biāo)對于人的約束力。文化的影響力可以使人發(fā)生內(nèi)在的轉(zhuǎn)變，由“他律”變?yōu)椤白月伞薄Ｔ谄髽I(yè)文化建設(shè)的問題上，華恒智信經(jīng)過多年的實踐研究，提出以下幾點建議：

第一，企業(yè)文化建設(shè)以制度為保障。想要搞好企業(yè)文化建設(shè)，不是動動嘴皮子就可以實現(xiàn)的，必須用制度來保障。正如阿里巴巴認(rèn)為的那樣，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴為例，為了加強企業(yè)文化建設(shè)，在新人培訓(xùn)方面文化制度類的課程占到42%的比例，比產(chǎn)品知識類和技能心態(tài)類各高出14%和12%；為了宣揚和傳遞企業(yè)價值觀，它采取了老員工橙色工牌制，突出對老員工的尊敬，以激勵老員工主動傳播企業(yè)文化；在員工能力的評價機制方面，阿里巴巴把價值觀占的比例提高到了75%，比另兩項能力分別高出60%和65%。由此可見，阿里巴巴是用可實際操作的制度來推動企業(yè)文化建設(shè)的。

第二，企業(yè)文化建設(shè)要落實到習(xí)慣上。制度是基本保障，而習(xí)慣的養(yǎng)成是讓企業(yè)文化真正落地的有效手段。好的習(xí)慣可以持久地產(chǎn)生好的行為，而有好的行為才能產(chǎn)生好的績效。養(yǎng)成了好習(xí)慣，做很多事情就會是“自然而然”、無意識的狀態(tài)，這也一定程度地反映出員工已將企業(yè)文化內(nèi)化為自身的一部分，不需要再刻意強調(diào)。

第三，企業(yè)文化建設(shè)的具體方式多樣化。企業(yè)文化的建設(shè)是通過具體的一些方式開展的，而在方式上可以多樣化。例如，阿里巴巴的核心文化之一是相信員工，要建設(shè)好這一條核心文化采取的方式有不強制打卡、對加班的員工提供免費晚餐但不需要上級的審核，懷孕的員工可以領(lǐng)兩件孕婦裝也不需要審核等等。

第四篇：阿里巴巴企業(yè)文化

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阿里巴巴企業(yè)文化 “六脈神劍”的價值體系

-客戶第一：客戶是衣食父母；

-團(tuán)隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；

-擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；

-誠信：誠實正直，言行坦蕩；

-激情

第五篇：阿里巴巴企業(yè)文化

客戶第一 ·客戶是衣食父母

·尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象

·微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

·與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

·站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意

·具有超前服務(wù)意識，防患于未然

團(tuán)隊合作

·共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

·積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作

·決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

·積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊的力量解決問題和困難

·善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則

·有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊，改善團(tuán)隊士氣和氛圍

擁抱變化 ·迎接變化，勇于創(chuàng)新

·適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

·面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

·對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事

·在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路

·創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信

·誠實正直，言出必踐

·誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響

·通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點；表達(dá)批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱

·不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)

·勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴(yán)厲制止

·能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標(biāo)準(zhǔn)

激情

·樂觀向上，永不言棄

·喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化

·熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 ·以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績

·碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功

·不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

敬業(yè)

·專業(yè)執(zhí)著，精益求精

·上班時間只做與工作有關(guān)的事情；沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤

·今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

·持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向

·能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事

·遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果