第一篇：采煤一區2010對標創水平活動措施

采煤一區“對標創水平”活動措施

為認真貫徹落實好公司4月份“對標創水平”活動，全面夯實安全生產基礎，確保實現4月份安全生產創水平。經區隊班子研究，特制定以下“對標創水平”活動措施：

一、為確保“對標創水平”活動開展的扎實有效、取得實際效果。區隊成立以區長張明國、支部書記趙湘潭為組長，各班跟班副區長、正工長為成員的領導小組，具體負責全區的“對標創水平”活動的開展。

二、具體措施：

1、搞好宣傳和發動，及時召開班子會、圓班會。充分利用班前班后會大講搞好“對標創水平”活動的重要性。引導職工牢固樹立“安全第一、預防為主”的安全生產理念，堅決做到不安全不生產，先安全后生產。對在“對標創水平”活動中沒有破皮傷以上的事故的班組加獎10000分、對享受“安全獎”考核的人員每人加獎200元。凡出現事故的加倍進行扣罰。

2、全區從規程編制、措施制訂、現場施工等各個工序抓起，強化現場精細管理，確保工程質量優、安全生產好、員工操作精。把對標管理理念融入到區隊的日常管理中，以“安全質量、降耗提效”為主題，采取由區隊、班組對標到個人對標的三級對標管理模式，并與其它區隊開展安全質量管理對標、材料消耗對標和勞動效率對標競賽活動；在班組內開展“三違”對標、工程質量對標、材料消耗對標、安全事故對標、班組長履職對標、產量對標“六種對標”促進全區的安全生產，提高管理水平。

3、狠反“三違”，規范職工安全行為，在“對標創水平”活動中出現的“三違”除公司考核以外，區隊加倍考核班組和個人，并且要求各班工長要及時組織“三違”人員進行分析，分析他們的安全思想動態、違章行為、違章發生的根源。并寫出分析報告上交區隊。對嚴重違章、違章指揮、典型違章的考核：各班少出現一起對工長跟班干部加獎200元，對班加獎2000分、多出現一起嚴違或違指對跟班干部、工長、群監員每人扣200元，對班扣2000分，依次類推。對嚴重違章或違指的責任者加扣300元，并且取消安全方面的各種獎勵。各班出現的典型違章除嚴格按照礦有關要求去分析、落實外，對跟班區長、工長分別罰款200元，責任者罰款400元。對班扣5000分。責任者停止工作，進行學習培訓三天，否則不允許下井。

4、嚴格現場工程質量管理，加大獎懲力度。要求班班、天天保持工程質量時時處處合格，不搞檢查前的突擊工作，確保工程質量穩定。4月份工程質量驗收出現不合格品，扣班工作量5000分，被停面的對班扣工作量8000分，跟班干部每人罰款400元。在各級領導檢查驗收中達優良品的給予同等獎勵。真正做到以質量保安全、促生產、求效益、樹形像。

5、科學組織精心安排，按照公司下達生產任務，分解到各班組，區隊根據現場實際情況制定臺階式目標，做到班班兌現、天天考核，完成區隊規定的任務正工長吃全班平均數的1.5倍、副工長吃1.4倍，每增加一個“一”工長增加1%的系數，并對班加獎1000分，完不成區隊規定的生產任務扣班1000分，工長一律吃80%。，以此類推。

6、強化機電管理，機電維修人員要對全區的機電設備進行全面的檢查維修，對查出的問題、隱患及時進行處理。對出現問題不能及時處理的根據影響時間，對機電組長、責任者進行100—200元的罰款。三個班的小班電工、機組司機、面溜子司機，要加強對機組、面溜子的管理，發現問題及時處理并匯報區隊，對隱瞞機電事故者一次罰款200元。對全月不出現機電事故者月底進行一次性獎勵。

采煤一區 2011-4-6

第二篇：一區三無活動措施

“一區三無”和“星級黨員安全責任區”

活動方案

綜 采 一 隊 黨 支 部

2018

綜采一隊黨支部“一區三無”考核辦法

為落實集團公司《關于深入開展黨員“一區三無”創建活動的通知》（汾黨發【2018】9號）文件要求，牢固樹立安全發展理念，強化紅線意識，堅守安全底線，大力發揮黨組織和黨員在安全生產中的戰斗堡壘作用和先鋒模范作用，確保公司安全生產。綜采一隊黨支部深入開展黨員責任區“無違章、無隱患、無事故”活動，特制定本考核辦法。

一、考核范圍 支部所有黨員 黨員劃分的兩個責任區：生產責任區、機電責任區

二、考核領導組

組長：張鴻燾

王建偉 副組長：薛有為 成員：支部全體黨員

三、考核辦法：

1、由考核領導組牽頭，堅持實事求是，客觀公正的原則，每月月底對參與活動的黨員安全《“一區三無”創建活動考核細則（黨員）》進行現場指導、檢查、打分、排名。

2、根據水峪公司“星級黨員安全責任區”星級創建考核細則評定標準，對責任區進行評定等級。

3、按照“一區三無”創建活動考核細則對黨員進行打分，考核分為優秀、合格、不合格三個等級。等分在95（含95分）分以上為優秀黨員，考核得分在95—90分（含90分）之間的為合格黨員，考核得分在90分以下的為不合格黨員。

四、結果應用

1、在創建“星級黨員責任區”活動中，被評為“三星”及“三星”以上的責任區黨員給予200分的獎勵，被評為“三星”以下的責任區黨員給予200分的處罰。

2、在“一區三無”創建活動中，被評為優秀黨員的給予300分獎勵，合格的給予100分獎勵，不合格的給予200分處罰。

3、考核結果每月在月度工作會上進行通報

五、本辦法從下發之日起執行。

綜采一隊黨支部 2018年4月

“一區三無”和“星級黨員安全責任區”創建活動實施方案

——綜采一隊黨支部

根據集團公司《關于深入開展黨員“一區三無”創建活動的通知》（汾黨發【2018】9號）要求，圍繞兩級集團公司工作部署和全面實施“13377”行動計劃及我公司“12345”工作思路，牢固樹立安全發展理念，強化紅線意識，堅守安全底線，大力發揮黨組織和黨員在安全生產中的戰斗堡壘作用和先鋒模范作用，確保公司安全生產。綜采一隊黨支部深入開展黨員安全責任區“無事故、無隱患、無違章”活動，根據黨支部的實際情況，特制定黨支部《“一區兩無”和“星級黨員安全責任區” 》活動實施方案，具體如下：

一、成立活動措施領導小組： 組

長：

張鴻燾

王建偉 副組長：

薛有為

成員：全隊在冊在崗所有黨員

二、活動實施方案

1、根據我黨支部的實際情況，成立兩個黨員安全責任區，分別為生產責任區和機電輔助責任區，根據每名黨員的工作崗位，分別劃分到兩個責任區內；

2、每月黨支部對本支部黨員和職工進行安全教育，做好思想政治工作。

3、支部匯總責任區黨員排查安全隱患匯報卡內容，做好黨員查“三違”、查隱患登記，對安全隱患及時進行處理。

4、建立健全相關制度臺賬，制定具體考核辦法，堅持按月對本支部的黨員進行考核。

5、組織黨員認真學習安全文件、安全法規和作業規程，帶頭實踐“三不傷害”，搞好傳、幫、帶、和示范操作，發現“三違”行為，要當場制止、提醒、匯報，保證自身及責任區內無事故、無隱患、無違章。

6、黨員在責任區內發揮積極作用，組織黨員開展隱患排查，徹底查清政治隱患和隱蔽至災因素，保證安全生產。對發現的“三違”人員和“不放心”人員及時進行談心幫教。

7、開展好“包保聯系”和“結對幫扶”工作，掌握好身邊職工的思想動態，維護好職工的正當權益，將他們的建議、意見和要求及時向黨組織和有關部門反映。

8、黨支部要建立隱患排查整治登記薄，確保排查在一起，整治在一起，責任到人；組織職工對黨員在安全生產中發揮作用的情況進行評分。

9、“一區三無”和“星級黨員安全責任區”創建活動考核標準，按照水峪公司《關于開展“一區三無”和“星級黨員安全責任區”創建活動的通知》要求實施。

三、活動時間

2018年3月—2018年12月

四、活動目標 實現一消滅一減少三提高。即：消滅黨員輕傷以上責任人身事故；黨員“兩違”（無違章、無事故）問題明顯減少；黨員“三無”率明顯提高，黨員安全示范崗比例明顯提高。黨組織和黨員保安全作業明顯提高。

到年底所有黨員安全責任區達到“二星”標準，力爭50%達到“三星”以上標準，20%達到“五星”標準。

此規定從四月份開始執行。

綜采一隊黨支部

2018年4月

第三篇：采煤工區對標管理辦法

五礦采煤工區對標管理制度

根據陽煤五字[2013]177 號文件精神，在全礦構建全面成本管控體系的要求，通過實行對標管理，尋找差距、提出問題、強化管理，通過改進管理并采取措施從而挖掘我礦內部潛力，達到增產增效的目的；激勵我礦在節支、降耗、增產、提效等方面達到集團公司乃至行業先進管理水平，提高我礦持續經營能力和市場競爭能力。依據陽煤財字【2012】305號《陽煤集團煤炭產業對標管理活動辦法（試行）》、陽煤發【2013】230號《集團公司關于構建全面成本管控體系實施方案》文件精神及陽煤五字【2013】60號《構建全面成本管控體系實施方案》，提高經濟效益為目標的成本管理對標工作。特制定以下管理制度，具體如下：

一、工區成立對標管理活動領導組

為了搞好此次對標管理活動，礦成立了對標活動領導組。組織機構設立如下：

組

長：任全有 楊俊生

常務副組長：李佩政

副 組 長: 韓永發 張海珍 劉宏杰 楊海力 尹建新

成 員：工區各業務組組長，工區各隊組行政正職、分管經營副職、各隊組的成本員。

主要負責人：成懷國 領導小組的項，協調解決對標管理有關問題，定期檢查各隊組對標管理工作進展情況，查找各主要職責是審定對標工作管理辦法和標桿體系，研究決定對標管理工作中的重大事專業管理工作中存在的差距,進行深入剖析，按照持續改進的原則,制訂措施,狠抓落實，總結經驗,及時推廣。

為確保對標管理工作順利開展，成立某礦對標管理辦公室，負責對標管理日常工作。對標管理活動辦公室設在工區經營區長辦公室，辦公室主任由經營區長擔任。

對標管理辦公室職責：負責對標管理的日常工作。組織制定、修訂對標管理辦法等相關文件；協助組織制定、修訂對標管理指標及標桿體系；指導各單位開展對標工作；開展各類調研和專題論證；組織開展對標管理培訓和經驗交流；負責標桿工作總結、改進和完善。

二、對標管理的工作原則

全面系統原則。在對標內容上，要實現安全、質量、任務、材料消耗與先進單位的對標。在對標范圍上，要逐步實現區隊、班組、個人不同層面的對標比較。實現工區系統管理水平和經營業績的提高。

循序漸進原則。在對標管理工作中，各隊組要不斷總結經驗，持續改進、完善對標管理辦法及標準。通過動態的對標管理，不斷確定最優指標，確立新的標桿指標，確保標桿的先進性。

閉環控制、動態管理原則。不斷完善改進管理標準和指標體系，以指標找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創新。實現對標管理工作的閉環管理，不斷地完善、改進和提高。

三、對標管理活動整體構架

（一）分組

對標管理指標分責任工區組和井區下屬隊組二個小組分別設置。

工區是：采煤工區

工區下屬隊組分別是：綜一隊一組、綜一隊二組、綜二隊一組、綜二隊二組、皮帶隊

（二）標桿指標

對標管理選定的標桿指標采用工區、隊組前三年歷史最好值、同期實際、考核指標進行績效評價。同時選定的標桿指標與集團內其他企業、行業先進指標對比。

（三）對標方式

工區及下屬隊組結合自身工作量、工作范圍制定內部對標管理辦法，建立對標管理組織體系，明確責任人，設定對標指標（特別是人工效率指標、各項成本指標等）。同時搜集本單位歷史數據及同行業先進水平數據，建立對標歷史基礎數據庫，加強核算基礎工作，層層分解，逐步落實，把工作壓力傳遞下去，形成對標管理活動的正常運行機制。

工區及下屬隊組要定期對本單位對標指標完成情況進行專題分析，找出本單位管理的短板，提出針對性的措施。通過對標活動，使本單位的單耗、工效等指標有較大幅度的改進。

四、指標設置及說明

（一）采煤工區

承擔15項指標，其中：

單耗額指標8項，分別為：乳化液、坑木、截齒、金屬網、皮帶、單體柱、配件、馬麗散；

數值指標2項，分別為：回采工效、期末人數。

（二）工區下屬隊組指標：

采煤工區下屬隊組按照分采區（隊組）歷史最好值開展縱向對標，隊組之間按照消耗可比項目樹立標桿開展橫向對標，下屬隊組結合自身工作量、工作范圍，搜集本單位歷史數據及同行業先進水平數據，設置對標指標不少于10項，開展對標活動。將最終確定的指標報對標管理辦公室審定。采煤隊組指標設置示例見附表

（三）。

五、實施步驟及規定

1、工區在對標管理辦法出臺后，各隊組要及時召開專題會議研究部署并積極組織實施。各隊組必須于8月30日前完成本單位對標管理構架（設置標桿指標，確定標桿值等），確保9月份此項工作正常開展。對工作不到位的隊組的行政正職、相關責任人考核300元/人，并按工區經營問責管理規定予以考核處理。

2、每月/季度結束后5日內各隊組將本隊組對標指標完成情況、重大調整事項報工區對標管理活動辦公室，工區對標管理活動辦公室對各隊組上報的材料審定后上報礦對標管理活動辦公室，并接受礦跟蹤督導檢查落實情況。

3、通過對標，各隊組要對完成不好指標值進行專項分析，尋找管理短板，拿出整改措施，并要限期整改。從10月起，參與對標管理工作的所有行政正職、經營副職每月每人根據對標情況找一項本單位成本管理短板，并提出解決措施，每月初上報礦對標管理活動辦公室。每少一項，考核單位正職（經營副職）200元，對按要求找出管理短板且采取措施取得一定效果的，獎勵單位正職（經營副職）200元/項。

4、本次對標管理活動以正面激勵為主，以物質和精神相結合的方式進行獎勵，月度公示、季度考評、進行考核兌現。每完成一項指標，給予指標單位1000元獎勵，指標完成值比標準值超過10%以上的，每項指標給予指標單位追加1000元獎勵。對在開展對標工作中，推諉扯皮、統計不嚴格、指標值失真、惡意作弊、措施不力等問題，一經查實，對責任人、領導給予1000元的經濟處罰，并在全工區范圍內給予通報批評。對在對標管理活動中，措施得力，主動工作，認真完成各項工作且質量達到標準的相關單位，礦將給于一定的工作組織獎勵。以上獎勵用于對標管理活動中，為本單位節支降耗、提高經濟效益做出貢獻的相關人員。對標獎勵或考核，專項工作專項獎勵或考核，對人頭，對責任人，不得其他人參與分配。

5、對標管理工作是集團公司和礦及工區全面成本管控的主要形 式，要作為工區開展全面成本管控的重點工作，要提高認識、高度重視、統一思想，以對標活動為契機，加強內部管理，尋找管理短板、規范管理流程，逐步提高成本管控水平，在全工區范圍內形成人人降成本、抓管理的良好氛圍，推工區經營管理工作再上新臺階。

6、通過對標工作的深入開展，各隊組要機會成本管控實際，逐步修訂完善各項標桿指標，完善對標體系，推動此項工作扎實有效實施。

五礦采煤工區

2014年1月1日隊標實施方案：

確定項目，總單耗、坑木、金屬網、截齒、乳化液、單體柱、馬麗散、配件、皮帶；

標桿值的確定，1-8月份最差月與最好月平均值；

定期召開隊標工作會議，對利潤好的進行獎勵，對利潤不好的隊組進行考核；

工區及下屬隊組要定期對本單位對標指標完成情況進行專題分析，找出本單位管理的短板，提出針對性的措施。通過對標活動，使本單位的單耗、工效等指標有較大幅度的改進。

每月/季度結束后5日內各隊組將本隊組對標指標完成情況、重大調整事項報工區對標管理活動辦公室，工區對標管理活動辦公室對各隊組上報的材料審定后上報礦對標管理活動辦公室，并接受礦跟蹤督導檢查落實情況。

工區在對標管理辦法出臺后，各隊組要及時召開專題會議研究部署并積極組織實施。各隊組必須于當月30日前完成本單位對標，上報工區，對工作不到位的隊組的行政正職、相關責任人考核300元/人，并按工區經營問責管理規定予以考核處理。

第四篇：綜采一區對標管理分析文檔2014

綜采一區對標管理指標分析文檔

為進一步規范綜采一區對標管理工作，務求對標管理實效，確保2014年綜采一區各項工作目標的完成，現將2014年指標分析如下：

對標項目1.原煤發熱量：考核對標值：≥ 5000kcal/kg，目標對標值:≥5100kcal/kg

1、內外部環境分析

320工作面所采煤層為山西組三層煤，黑色，以半暗型煤為主，夾半亮型，煤較松散。煤層普氏系數(f)一般在1.91左右，為軟～中等硬度煤層。煤層可采性指數為1.0，變異系數2.9%。

320工作面地質構造較復雜，320軌順掘進過程中共揭露斷層4條，落差大于8m的斷層1條，小于5m的3條，均為正斷層。FV-9（260～270°∠50°H＝8.80m）斷層，落差大、延展距離長，預計落差6.0m；桲欏樹五號（125°∠75°H＝3.0m）斷層，該斷層延展距離長，附近煤層受斷層的牽引，煤層破碎嚴重；SF3斷層靠近FV-9斷層，向工作面外延伸，附近煤層有變薄現象，對回采有一定的影響；320運順預計將揭露SF9（260°∠80°H＝3.0m）正斷層。以上斷層的存在，工作面回采過程中割煤和放煤時會對煤炭的發熱量會造成一定的影響。

2、樹立該標桿的原因分析

煤炭的發熱量是煤質好壞的重要評價標準，發熱量的大小也直接影響煤炭的銷售情況以及煤炭的價格問題。

3、標桿獲取方式：

楊煤礦發[2014]3號、《320工作面作業規程》、《煤質運銷科關于煤質的考核辦法》

4、人員構成及分工

工區管理人員：區長、黨支部書記、技術主管、副區長、技術員負責班組人員的管理、技術問題的解決，突發事件的應急準備等。

班組內每班有正、副班長、驗收員各一名，正班長負責安全，副班長組織生產，驗收員負責工程質量驗收工作。

職工職責：煤機司機根據措施要求和工作面情況嚴格控制煤機的瓢剎刀，皮帶頭司機注意煤矸的分流，盡可能的將矸石與煤分開，以提高煤炭的發熱量，液壓支架工：采用多輪順序放煤，嚴格控制放煤質量。

5、資金預算：

發熱量越高，煤炭的平均價格就會越高，發熱量越低，煤炭的平均價格就會越低。

6、完善及改進措施

（1）工區嚴格控制煤炭的濕度、夾矸的數量控制在規定的范圍內，并定期對煤炭的發熱量進行測試。

（2）工作面過斷層期間，制定相應的措施，嚴格控制煤機的飄剎刀；當出現割矸石，煤質科質檢員要求煤、矸分流時，跟班副區長要提前與礦調度室、膠帶輸送機工區聯系，掌握好煤、矸分流。

（3）制定相關的制度對出現割煤、放煤不符合規定的進行扣罰。

7、進度計劃與激勵方法

煤機割煤過程中出現飄剎刀角度過大情況時，支架工放煤過程中出現大量矸石時，由當班驗收員對當班進行扣罰。

完成礦下達的指標考核時，工區根據實際情況對班組進行獎勵。對標項目2.原煤灰分：考核對標值：≤30%，目標對標值：≤29%

1、內外部環境分析

原煤灰分分為內在灰分和外在灰分，內在灰分是成煤的原始植物本身所含的無機物，內在灰分越高，煤的可選性越差；外在灰分主要來自采煤和運輸過程中混入煤中的頂、底板和夾石層的矸石，外在灰分可用洗選的方法將其從煤中分離出去。

320工作面地質構造復雜，工作面在過斷層期間，嚴格控制好煤機的飄剎刀和放煤質量，盡量減小原煤中外在灰分的增加。

2、樹立該標桿的原因分析

灰分的存在直接影響煤炭的質量，灰分增加，發熱量降低、排渣量增加，煤容易結渣。煤中灰分是煤炭計價指標之一。在灰分計加重，灰分是計價的基礎指標；在發熱量計加重，灰分是計價的輔助指標。

3、標桿獲取方式

楊煤礦發[2014]3號、《320工作面作業規程》、《煤質運銷科關于煤質的考核辦法》

4、對標項目組人員構成及分工

工區管理人員：區長、黨支部書記、技術主管、副區長、技術員負責班組人員的管理、技術問題的解決，突發事件的應急準備等。

班組內每班有正、副班長、驗收員各一名，正班長負責安全，副班長組織生產，驗收員負責工程質量驗收工作。

職工職責：煤機司機根據措施要求和工作面情況嚴格控制煤機的瓢剎刀；支架工采用多輪順序放煤，嚴格控制放煤質量。

5、完善及改進措施

為保證該指標的順利完成，通過制定一系列過斷層技術措施指導，嚴格控制放煤質量，嚴禁將垃圾和淤泥混入原煤之中來減少原煤中灰分的含量。

6、進度計劃與考核激勵方法

（1）根據對原煤灰分的測算，若原煤灰分達到對標值，則按規定給予獎勵；若未達到對標值則給予相應的處罰并分析原因。

（2）對工作中違反規定的職工扣罰相應的分值。

對標項目3.原煤水分：考核對標值：≤9%，目標對標值：≤9%

1、內外部環境分析

320工作面原煤中水分按結合狀態分為游離水和化合水。游離水是吸著潤濕在煤表面和吸附凝聚在煤內部毛細孔中以機械方式結合的水；化合水是煤中與礦物質結合的除去全水分后仍保留下來的水分,又稱結晶水。礦井開采采掘機械化的發展和井下安全生產的加強，以及噴露灑水、煤層注水、綜合防塵等措施的實施，原煤水分呈增加的趨勢。

2、樹立該標桿的原因分析

煤的水分直接影響煤的使用、運輸和儲存。煤的水分增加，煤中

有用成分相對減少，且水分在燃燒時變成蒸汽要吸熱，因而降低了煤的發熱量。煤的水分增加，還增加了無效運輸，并給卸車帶來了困難。

3、標桿獲取方式

楊煤礦發[2014]3號文、《320工作面作業規程》、《煤質運銷科關于煤質的考核辦法》

4、對標項目組人員構成及分工

工區管理人員：區長、黨支部書記、技術主管、副區長、技術員負責班組人員的管理、技術問題的解決，突發事件的應急準備等。

班組內每班有正、副班長、驗收員各一名，正班長負責安全，副班長組織生產，驗收員負責工程質量驗收工作。

職工職責：嚴格控制工作面的打塵方法和打塵水量。

5、完善及改進措施

為保證該指標的順利完成，打塵時用霧化效果好的噴頭，合理打塵，嚴禁工作面上的其它用水等混入原煤。

6、進度計劃與考核激勵方法

根據對原煤水分的測算，若原煤水分達到對標值，則按規定給予獎勵；若未達到對標值則給予相應的處罰并分析原因。

對打塵時水量過大和向原煤噴水等情況扣罰相應的分值。對標項目4.煤炭回采率：考核對標值：≥87%，目標對標值：≥88%

1、內外部環境分析

320工作面地質構造較復雜，320軌順掘進過程中共揭露斷層4條，落差大于8m的斷層1條，小于5m的3條，均為正斷層。

FV-9（260～270°∠50°H＝8.80m）斷層，落差大、延展距離長，預計落差6.0m；桲欏樹五號（125°∠75°H＝3.0m）斷層，該斷層延展距離長，附近煤層受斷層的牽引，煤層破碎嚴重；SF3斷層靠近FV-9斷層，向工作面外延伸，附近煤層有變薄現象，對回采有一定的影響；320運順預計將揭露SF9（260°∠80°H＝3.0m）正斷層。以上斷層的存在，工作面回采過程中割煤和放煤時會對煤炭的發熱量會造成一定的影響。

320工作面為采用傾向長臂綜采放頂煤一次采全高采煤法，采用綜采放頂煤兩刀一放采煤工藝。開采過程中以上斷層的存在將對工作面的回采率造成一定的影響。

2、樹立該標桿的原因分析

煤炭的回采率的高低直接體現工作面煤層的利用率和煤炭開采過程中的浪費情況，因此必須保證煤炭產量的完成率達到87%以上。

3、標桿獲取方式

楊煤礦發[2014]3號、《生產礦井煤炭資源回采率暫行管理辦法》、《國家儲量管理規定》

4、對標項目組人員構成及分工

工區管理人員：區長、黨支部書記、技術主管、副區長、技術員負責班組人員的管理、技術問題的解決，突發事件的應急準備等。

班組內每班有正、副班長、驗收員各一名，正班長負責安全，副班長組織生產，驗收員負責工程質量驗收工作。

職工職責：煤機司機根據措施要求和工作面情況嚴格控制煤機的瓢剎刀并根據驗收員的要求合理調整工作面；支架工采用多輪順序放煤，保證放煤徹底、不留頂煤。

5、完善及改進措施

為保證該指標的順利完成，工作面過斷層期間制定專項過斷層技術措施，嚴格控制好煤機飄剎刀角度并根據工作面情況合理調整工作面，放煤時保證煤質的前提下放煤徹底，堅持正常探煤厚制度。

6、進度計劃與考核激勵方法

根據對煤炭回采率的測算，若回采率達到對標值，則按規定給予獎勵；若未達到對標值則給予相應的處罰并分析原因。

割煤時飄剎刀角度不合格時對煤機司機進行相應的懲罰，放煤時對放煤不徹底的支架工進行相應的懲罰。

對標項目5.噸煤材料費用：考核對標值：2.3017元/噸，目標對標值：2.3017元/噸

1、內外部環境分析

為保證工作面正常開采，必須要準備好所需的材料及各種工具和設備。工區會根據工作面的情況做出計劃，并向礦上申請相應的材料費用支出。

2、樹立該標桿的原因分析

為加強礦井經營管理，健全完善成本控制體系，全面提升內部市場化運作質量，降低材料費用，減小噸煤成本，提高經濟效益。

3、標桿獲取方式

楊煤礦發[2014]3號文

4、對標項目組人員構成及分工

各班班長或驗收員對工作面所缺材料向工區管理人員匯報，管理人員審核后，由技術員做出材料計劃，材料員負責準備材料并下井。

5、完善及改進措施

（1）控制總量，逐級承包考核；（2）將材料分類存放和控制；

（3）誰使用，誰管理，誰承包，誰負責；

6、資金運算

每月的計劃費用由內部市場半進行監督，并根據實際情況對材料的多少進行修改。

7、進度計劃與考核激勵方法

每月的月底會根據上月的材料消耗款進行計算，并制定下月的計劃并上報。對完成對標管理值的業務包保班組及責任人，受到礦及公司各項獎勵時按比例給予獎勵。達不到對標管理值的業務包保班組及責任人，受到礦及公司處罰時按比例給予相應處罰，同時納入班組競賽考核。

對標項目6.采煤正規循環率：考核對標值：95%，目標對標值：95%

1、內外部環境分析

采煤正規循環作業是指根據采煤工作面的生產過程，配備一定的工種及定員，在規定的時間內按質、按量、安全地完成既定任務，并保證周而復始地、不間斷地進行采煤的作業方法。采煤正規循環率一般指全月正規循環次數與全月工作日數乘作業規程規定的日循環次數之比

320工作面采用傾向長壁綜采放頂煤一次采全高采煤法，工作面長126m，工作面生產期間每日按2個循環組織生產，循環進尺1.2m，采高2.7m，放煤高度5.63m，按月工作日21.5天，正規循環率95%。工作面勞動組織情況為執行“三八”工作制，兩班生產、一班檢修，中、夜班為生產班，早班檢修并試運轉割煤。生產班主要負責割煤；檢修班主要職責為對煤機、轉載機、刮板輸送機等綜機設備進行檢修，以保證設備的正常運轉，為生產班的正常生產提供可靠的保證。

2、樹立該標桿的原因分析

采煤正規循環作業是完成破煤、裝煤、運煤、支護、頂板管理等基本工序并周而復始地進行的作業過程。采煤正規循環率體現了工作面正規循環作業的情況，直接體現了職工每月的工作量，在生產中有指導性作用。

3、標桿獲取方式

《320工作面作業規程》

4、對標項目組人員構成及分工

工區管理人員：區長、黨支部書記、技術主管、副區長、技術員負責班組人員的管理、技術問題的解決，突發事件的應急準備等。

班組內每班有正、副班長、驗收員各一名，正班長負責安全，副班長組織生產，驗收員負責工程質量驗收工作。

職工職責：各崗位工負責其崗位工作，直接生產或檢修、運輸。

5、完善及改進措施

（1）完成作業規程中規定的產量、進度、效率、煤質、主要材料消耗、工作面煤炭采出率等指標。

（2）工作面工程質量合格，加強技術培訓，不斷提高技術水平，確保機電設備保持完好。

（3）安全生產，消滅事故。

6、進度計劃與考核激勵方法

根據對采煤正規循環作業情況，若正規作業情況良好，工作面保持良好，則給予一定的獎勵；若因本身事故影響生產的，對事故的負責人和班組進行處罰。

對標項目7.乳化油：考核對標值：860kg/萬噸，目標對標值：860kg/萬噸。

1、內外部環境分析

為保證工作面各支護設備有足夠的壓力，采用乳化液為工作面液壓支架和單體液壓支柱供液。

320工作面泵站使用ME15-5微乳型乳化油，并按比例配置乳化液供工作面頂板支護使用。

2、樹立該標桿的原因分析

乳化液泵站是綜采工作面液壓支架供液的動力核心，乳化液泵站供液壓力的高低和供液質量，直接關系著采煤工作面工人的人身安全和設備的使用壽命，因此乳化液對于綜采生產至關重要。

3、標桿獲取方式

楊煤礦發[2011]61號

4、對標項目組人員構成及分工

各班泵站工或驗收員對工作面乳化油的需求量向工區管理人員匯報，管理人員審核后，由技術員做出計劃，材料員負責準備乳化油并下井。

泵站工負責乳化液的配制。

5、完善及改進措施

（1）嚴格控制配制乳化液的濃度。（2）控制乳化液的使用，嚴禁隨意浪費。

6、資金運算

根據乳化油的使用量計劃好當月所需要的乳化油所使用的資金。

7、進度計劃與考核激勵方法

每月計算乳化油的使用情況，若發現乳化液配比不符合標準，則對泵站工進行處罰，若發現有浪費現象，則對責任人進行處罰。

對標項目8.設備完好率：考核對標值：95%，目標對標值：95%。

1、內外部環境分析

煤礦井下生產條件惡劣，對設備造成了很大危害，濕度大、溫度

高、淋水、圍巖、腐蝕性氣體等是普遍存在的現象，要加大對設備的維護，為設備創造一個相對良好的環境。例如，當現場出現淋水時，就應保護好電氣設備，以免淋水進入；當工作面進入斷層區域時，頂板壓力較大，且割矸時對煤機截齒等設備的磨損較快，應當合理控制工作面的情況。

在使用方面，操作人員除了按規程操作之外，還應當熟知設備的性能、參數及內部結構，否則，將很難用好設備，誤操作是損壞設備的一個重要原因，因此，應當嚴禁誤操作。

2、樹立該標桿的原因分析

設備完好率，指的是完好的生產設備在全部生產設備中的比重，它是反映設備狀況和評價設備管理工作水平的一個重要指標。設備完好是保障生產正常進行的必備條件，只有設備保持完好，生產才能有序進行。

3、標桿獲取方式

新版質量標準化[2013]版

4、對標項目組人員構成及分工

工區管理人員：區長、黨支部書記、技術主管、副區長、技術員負責設備的總體管理，并對職工設備操作及檢修、保養進行培訓和監督。

職工職責：各崗位工負責其崗位所屬設備的操作、檢修與維護；電工班負責井下電氣設備的檢修和維護工作；驗收員負責檢查井下設備的完好情況。

5、完善及改進措施

（1）采煤設備使用必須堅持使用維修相結合，預防為主，使用、維護和計劃檢修相結合，專業管理和基層區隊管理相結合的原則，做好設備管理工作。

（2）建立、健全設備管理和維修的各種工作制度、工作標準、工作流程。

（3）設備要實行日檢制度，掌握設備技術狀態，及早發現設備異常，做好預防措施。

6、進度計劃與考核激勵方法

對工作面設備進行定期檢查，并對設備完好率進行統計。對于工作面設備工作狀態良好且對操作、檢修與維護及時到位的給予獎勵；對于工作面出現的設備事故，立即分析事故原因，并對責任人進行處罰；對設備事故隱瞞不報或弄虛作假的情況，一經發現當加倍處罰。

對標項目9.一字頂梁鉸接率：考核對標值：90%，目標對標值：90%。

1、內外部環境分析

采用兩排鉸接一字頂梁與單體支柱配合進行超前支護，距離巷中偏工作面側煤壁0.2±0.1m、1.8±0.1m各支設一排一字頂梁。超前支護成直線支設，柱距1.0±0.1m。

沿空區段沿非工作面側煤壁支設一排點柱或一字頂梁，確保人行道側兩排單體支柱排距不小于800mm。

一字頂梁與單體支柱的配合使用確保了頂板支護強度。

2、樹立該標桿的原因分析

一字頂梁鉸接率體現了頂板支護質量，確保一字頂梁鉸接就是確保頂板支護強度。

3、標桿獲取方式

《320工作面作業規程》

4、對標項目組人員構成及分工

兩巷工支設單體液壓支柱時，確保一字頂梁鉸接；驗收員對單體液壓支柱支設情況進行驗收。

5、完善及改進措施

（1）兩巷工支設單體液壓支柱使采用兩人同時作業方式，并在支設完成后檢查一字頂梁的鉸接情況。

（2）一字頂梁鉸接處必須插緊圓柱銷和水平銷。

（3）定期對巷道一字頂梁鉸接情況進行檢查，確保一字頂梁鉸接良好。

6、進度計劃與考核激勵方法

定期對一字頂梁鉸接情況進行檢查，發現鉸接不合格的及時整改，當出現大量鉸接不合格時，對責任人進行處罰。

第五篇：煙草行業對標措施匯總

煙草行業對標措施匯總

什么是對標？

對標管理是源自西方的管理思想，也被稱之為標桿追尋或標桿管理，基本要義是通過規范、連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，它是對標桿管理的內部工作結果指標的應用管理，管理的過程主要是把本企業的運行情況同標準對比，并比照標準持續改進。

對標管理始于上個世紀70年代，日本企業的全面崛起，特別是在電子產品領域，極大地沖擊了美國企業的優勢地位。為了扭轉市場上的被動局面，美國企業掀起了向日本學習的熱潮，首開先河的是施樂公司。從1976年開始，在全球復印機市場長期保持霸主地位的施樂公司，遭遇了以佳能公司為代表的日本企業的有力沖擊，市場份額從最高時期的82%一直下降到35%，施樂公司開始針對佳能公司進行對標研究，并因此而重新奪回失去的市場。施樂公司的成功經驗，讓理論界和企業界很快認識到，對標管理對于提高管理水平、提升管理效率的作用和價值，尤其是對于那些處于追趕位置的企業而言，對標管理讓他們有了學習、借鑒直至超越的對象和方法。菲利普.科特勒認為，“對標是尋找在公司執行任務時，如何比其他公司更出色的一門藝術。”

為什么要對標？

回顧對標管理的發展歷程，可以清楚地看到從被動到主動，從模仿到學習，從借鑒到創新的過程。對標管理的實踐鼻祖施樂公司，在推行對標管理之初，實際上是處于被動的，因為被競爭對手超越，市場份額被對手掠食，所以反過來學習競爭對手。在通過對標管理重新獲得市場份額及競爭優勢之后，對標管理在此后逐漸發展為企業主動地去學習、借鑒行業內最優秀的企業和標準，改進和提升本企業，最終縮小差距，以實現超越。

對標管理的作用是顯而易見的，一是能夠幫助企業找準差距，通過與一流企業和標準進行比照，可以很直觀地找到企業的差距和不足；二是便于企業確立發展目標，對標管理實際上是探索最優管理的一種方法，因為有企業和標準做參照，最優管理也就有了明確的目標；三是可以建立有益的競爭機制，對標管理的核心思想是尋找差距和持續改進，不同于簡單的借鑒和模仿，通過對標管理，可以在行業內建立有益的競爭環境。

對于煙草行業而言，推行對標管理的好處主要體現在：有助于在行業內部建立良性的競爭機制，以競爭促發展，以競爭保增長；有助于提高行業整體的管理水平，提高行業整體的競爭力；有助于提升行業整體的管理效能，有效降低成本費用；有助于推動行業的節約式發展，促進行業的可持續健康發展；有利于建立和完善業績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式。

一以概之，正如施樂公司所總結的，“對標是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。”

對什么標？

目前，學術界將對標管理主要分為四大類，即：內部對標、競爭性對標、行業或功能對標和類屬或程序對標。

1、內部對標。有些企業內部不同部門具有相似的功能設計，通過部門之間的相互比較，可以找出內部業務的運行標準，也可以幫助判斷不同部門之間的工作業績。內部對標的優點是分享的信息量大，信息公開程度高，便于內部知識的交流使用，缺點是相對封閉，缺乏對行業標準的關注和掌握。

2、競爭性對標。這是最常見的一種對標管理方式，將主要的或最直接的競爭對手作為對標對象，對標是為了在競爭中占據領先，取得優勢。競爭性對標的優點是能夠直接看到對標管理的結果，缺點是難以真正獲取競爭對手真實、準確、詳盡的標準和信息。

3、行業和功能對標。是指處于與同一行業，但在不同市場的企業進行對標，企業與對標對象之間沒有直接的競爭關系。行業和功能對標的優點是因為對標雙方不是直接競爭對手，更容易獲取對標對象的有關信息，缺點是建立在對標雙方之間的良好關系，甚至有些對標對象會收取一定的費用。

4、類屬或程序對標。是與不同企業之間就某個類似的工作程序進行對標，對標的內容是具體而單一的工作程序。類屬或程序對標的優點是非常細化對標的內容和要求，缺點是企業在實施過程中較為繁瑣，不利于長期或大量施行。

煙草行業推行的對標管理，屬于廣義的內部對標，雖然不是一個企業內部不同部門之間的對標，但是因為煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的專賣體制，可以把煙草行業推行對標管理視為內部對標。從國家局公布的對比考核看，煙草行業對標管理的基本內容是比對主要經濟技術指標，對比重點是配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用。

怎么樣對標？

一般認為，對標管理的關鍵，在于選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。也就是說，重點是選擇什么樣的企業作為對標對象，通過系統的對照，了解對標對象的主要做法，借鑒其經驗教訓，并從中找到差距，加以改進。

煙草行業推行對標管理，充分發揮了垂直管理、專賣專營的體制性優勢，相關司局對照國際先進水平科學制訂了主要經濟技術指標，并定期公布對標的信息和結果。由此，企業在對標管理的過程中，省去了選擇對標對象和確立對標標準的過程，對標管理的重心可以調整到找準差距、持續改進。

行業要通過推行對標管理，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展，筆者認為，應當重點把握好以下幾個方面的問題：

一是要把對標管理置于行業長遠發展的戰略高度抓好落實。推行對標管理，是建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”中國煙草的基本要求，是國家局針對行業現狀，著力推進行業節約發展、科學發展和可持續發展而做出的一項戰略決策，也是提升行業基礎管理水平的有效手段。對標管理不同于一般性的事務性工作，也不只是定期的數據發布和信息公開，各企業要把對標管理作為企業管理的基本戰略，通過對標管理，找準自身的行業坐標，找準與行業先進和行業平均水平的差距，找準改進和提升的內容和目標。同時，對標管理是一項長期性的系統工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功，求一時之效，要在行業上下建立起長效的對標管理機制。

二是要充分認識到對標管理是稅利保增長的內在要求。在國家局提出2009年“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務中，煙葉防過熱、卷煙上水平是基礎性工作，防得住、上得去，才能保增長。稅利保增長，不僅要向市場要增長，更要向管理要增長，通過有效降低成本費用，努力提升行業管理水平，切實轉變增長方式，不斷提升管理效能，來實現稅利增長目標。煙草行業的對標管理，對照國內外行業先進水平設置主要經濟管理指標，對標對象包括行業各工商企業，對標內容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，指標設置科學、準確，對標方法有效、可行。煙草行業推行對標管理，能夠有效提升管理水平，提高管理效能，提高兩煙經營水平，是煙葉防過熱、卷煙上水平的重要途徑，也是稅利保增長的重要支撐。

三是找準差距是前提，持續改進是關鍵，不斷創新是根本。首先，找準差距是前提。前文提及，對標管理的關鍵是找準差距和明確目標，因為國家局已經確立了對標的內容和標準，工商企業對標的重點就是在指標中找到差距。一方面，要根據國家局發布的指標情況，比對本企業通行業先進和行業平均水平在哪些指標上有差距，差距有多大，是否高于行業平均水平；另一方面，要針對有差距的指標，重點要控制成本費用，要在企業內部深入查找分析原因，有針對性地制定解決問題、縮小差距的措施，加以改進。

其次，持續改進是關鍵。持續改進實質上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，具有計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理，在找準差距的過程中，已經能夠查找出問題，在找準差距的基礎上，更重要的是要根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續改進，直至落實到位。