第一篇：對標管理激活力 掘進單進創水平

對標管理激活力 掘進單進創水平

2月份，大佛寺礦綜掘一隊繼續鎖定2013年礦業公司工作重點，以“三會精神”為指導，以安全生產為重點，以對標管理為抓手，克服了巷道壓力大、人員不足、瓦斯大重重困難，創下了大斷面煤巷掘進平均進尺18.6m/天的好成績，以實際行動向礦業公司獻上新春大禮。

期間，該隊不斷加強勞動組織，層層分解任務，實行單班對標考核，超獎欠罰，開展班組間對標學習活動，形成“比、學、趕、幫、超”的競爭氛圍，同時利用每周一學習時間，在生產班組間開展“快速掘進討論會”，互相分享實際操作經驗，優良的施工工藝，先進的管理水平，高效的人員協調方式，充分激發了員工對標學習的熱情，充分調動了員工“爭先恐后往前趕，奮勇爭先創單進”的積極性，充分穩固了員工扎根崗位保生產的主觀能動性，形成了“班班超計劃，日日創水平”的良性循環生產機制，為礦業公司全年掘進目標的實現打下了基礎。（文/大佛寺礦業公司綜掘一隊 王皓）

第二篇：掘進三隊對標管理實施方案(2012.3.5)3

掘進三隊2012對標工作

實施方案

處

長： 分管處領導：

對標領導小組辦公室：

部門負責人： 編

制

人： 日 期： 掘進三隊2012對標工作實施方案

為全面、深入做好對標管理工作，認真開展選標、學標、對標工作，提高掘進三隊安全管理水平、現場管理水平及單進水平，特制定掘進三隊2012年對標管理實施方案。

一、組織機構

為切實抓好對標管理工作，保證對標管理工作的順利實施，特成立掘進三隊對標管理領導小組。

組 長：曲凡山

成 員：李文明 黃長貴 宋之玖 盧志聲 夏文山 李金健

岳曉軍 桂 陽 劉思源 安自保 李國海 納金彪

各班組班長

主要職責：安排、實施、檢查、考核、總結對標管理工作，協調和平衡在對標管理工作過程中遇到的問題，定期組織與對標單位進行交流與探討。

組長具體負責對標管理工作的組織實施和日常工作。

二、對標內容

本隊主要負責井下巷道的掘進工作，巷道掘進的過程中，重點工作是對工作中的安全管理，質量管理及任務目標進行對標。

三、對標單位 石槽村煤礦掘進一隊

四、對標指標及提升目標 安全，質量，進尺。

1.安全：消滅輕傷及以上人身事故，實現零傷亡、零事故。2.質量：巷道成巷率達85% 以上，合格品率100%。3.進尺：石槽村掘一隊小斷面月平均掘進80米，由于巷道斷面不同，對標進尺計劃65米，對標進尺最終與巷道斷面尺寸確定。每月力爭完成月計劃的前提下，超進尺5%以上。

五、實施計劃

掘進三隊對標管理工作采取由點到面、由淺入深、穩步推進的辦法，分為四個階段：

第一階段：思想對標，宣傳發動階段(第一季度)對標就是通過比較各礦各個專業之間管理的最佳理念或實踐。并成立隊對標管理工作領導小組，負責本單位的對標管理中重要事項的組織安排、籌劃部署、具體實施工作。

第二階段：行為對標，對標計劃實施階段(第二季度)到對標單位參觀學習、觀摩、交流、收集資料，通過學習在全隊貫徹實施對標計劃。

通過參觀學習，我隊應具體從以下三個方面著手實施：(1)安全管理

對標單位以安全為第一重點工作，這也是保證煤礦正常生產的前提，所以我隊從以下兩方面保證安全管理的有效落實：

①嚴抓安全管理，嚴格責任追究，實行重獎重懲政策，嚴格安全質量“一票否決”制度，對未實現安全質量工作目標的班組和因安全事故、隱患受到行政處分的個人，取消當年評先資格。對發生事故、出現嚴重隱患的班組及責任人，嚴格按照集團和我礦以及隊內有關規定進行責任追究。

②著重以防治水、防誤揭煤、揭過煤和過地質構造帶工作為重點的安全管理。嚴格執行“預測預報、有疑必探、先探后掘、先治后采”原則，堅決打贏水害治理攻堅戰。加強防誤揭煤、揭過煤和過地質構造帶期間的措施落實和現場監督檢查。

(2)質量管理

對標單位在保證安全的前提下，以質量為重點工作。質量是煤礦長期良性循環生產的保證，我隊從加強質量標準化工作入手，制定了質量標準化達標規劃和措施，完善目標管理和責任考核體系，實行“一票否決”，不斷推動安全質量標準化上層次、上水平。按照“開掘先行、質量為重”的原則，突出工程質量、工序質量、正規循環、一次成巷等核心工作。每個環節都要按工作標準認真實施，不斷提高工作質量標準。按照我處安全質量標準化達標規范要求，高起點、高定位、高標準地加強達標驗收考核工作，鞏固達標成果。

(3)任務目標

任務是煤礦生產效益的集中體現，通過在對標單位的學習，我隊為完成全年的任務目標，要從以下兩方面保證任務的順利完成：

①完善制定激勵考核政策，嚴格計劃管理，提高員工的生產積極性。完善相關管理制度，制定激勵政策，實行多勞多得的工資分配制度，努力提高生產積極性。實行工資獎金分別與所施工巷道的安全、質量標準化、任務完成三項指標按比例掛鉤。制定激勵制度，最大程度的調動員工的生產積極性。

②精心組織，狠抓落實，努力提高單進水平。將掘進任務分解到月度，分解到班組，班組嚴格按計劃實施，每月對班組進尺進行考核，實行重獎重罰，充分調動各班組積極性；抓正規循環，正規循環率不低于90%，炮掘巖巷單進水平穩定在65m以上。完善責任追究制，對完不成任務的班組和個人、事故影響的責任人嚴肅處理。抓好各個施工環節管理，杜絕由于管理或其他因素造成的影響，確保全隊任務的完成。

第三階段：經驗集錦，全面推行提升階段(第三季度)1.嚴格執行掘進三隊對標提升計劃和考核細則。2.在推行提升階段要加強監督考核，獎優罰劣。第四階段：成果對比，檢查總結再提升階段(第四季度)對實施過程中的相關記錄進行統計、分析，對達標結果進行分析評價，最后做好總結。

六、考核辦法 細化考核指標，確保“對標管理”的實效性。全隊結合現場生產實際，制定了安全管理、質量管理、任務目標等單項考核指標，分值為總分100分，每項“標桿”根據工作的性質，制定不同的標桿和標桿值，并以此為依據，由掘進各單位驗收員和負責此項工作的人員共同對“樹標”考核。

(一)安全管理方面(40分)1.建立健全各項安全管理制度，消滅輕傷及以上人身事故，杜絕違章現象的發生。

標桿值：10分。

(1)沒建立安全管理制度，此項不得分；(2)發生輕傷及以上人身事故，此項不得分；(3)出現一次違章現象扣0.5分。

2.班組責任區內杜絕安全隱患，杜絕無計劃停電、停風事故的發生。

標桿值：10分。

班組發現存在安全隱患一次扣0.2分，出現一次無計劃停電、停風事故一次扣0.5分。

3.杜絕電氣設備失爆現象，所有設備達到完好標準，各種保護齊全，所有設備必須掛牌管理。

標桿值：10分。

出現電氣設備失爆一次扣0.5分，設備不完好一次扣0.5分，保護不齊全一次扣0.2分，設備沒有掛牌管理一次扣0.2分。

4.嚴禁空頂作業。標桿值：5分。

每出現一次空頂作業扣0.5分，扣完為止。5.特殊工種必須持證上崗。標桿值：5分。

特殊工種沒有持證上崗一次扣0.5分，扣完為止。(二)工程質量方面(30分)1.現場施工必須嚴格按規程措施施工。標桿值：15分。

出現不按規程措施施工，每出現一次扣1分，扣完為止。2.建立工程檔案，每項工程必須有施工驗收臺賬。標桿值：15分。

無施工驗收臺賬或造假此項不得分，每少一次扣0.1分，扣完為止。

(三)進尺(30分)1.確保完成巖巷炮掘工作面月進65m，分解班進1.08m(完成月度計劃的分解班進尺)，月奮斗進尺70m。

標桿值：10分。

完成月度計劃，但不創標得標準分5分，每欠計劃10%扣1分。2.工效：炮掘巖巷0.108m/工(按每班進尺、出勤工數計算工效)。標桿值：5分。

考核標準：創標得5分，不創標不得分。3.出勤率 標桿值：5分。

考核標準：達到71%以上(含71%)得1分，創標得5分。4.按時完成臨行性安排的工作。標桿值：5分

考核標準：未完成或完成不好，此項不得分。5.堅持正規循環，抓好工時利用率。標桿值：5分

①不按正規循環施工的，每次扣1分； ②現場不按時交接班的，每次扣0.2分；

③現場出現問題不處理交下班及現場交接班不清楚的，每次扣0.1分。此項扣完為止。對每班的工作情況做好記錄，月底對各個班組按照本考核辦法進行考核，對安全質量出現問題的班組實施一票否決制。在確保安全的情況下，超額完成當月計劃(即得分在95(含)分以上)的班組，每多得一分獎勵全班1000元；完成當月計劃(即得分在90(含)分以上，95分以下)的班組不獎不罰；完不成當月計劃(即得分在90分以下)的班組，每少得一分全班當月獎金扣除1000元。

通過對標管理，查找不足，積極整改，努力提高我隊安全管理水平，現場質量管理水平及單進水平，達到優質、高效、高掘的目的。

掘 進 三 隊 2012年2月14日

第三篇：xxxx煤礦掘進專業“對標管理”實施意見

掘進一隊“對標管理”辦法

全礦區推廣“對標管理”以來，掘進一隊根據自身特點迅速行動，初步摸索出了“對標管理”的一些方法和途徑，為下步在全掘進單位全面推廣打下了堅實的基礎，為使掘進專業的“對標管理”走上正軌、健康的發展軌道，特制定如下實施意見：

一、指導思想

結合掘進一隊的工作實際，我們總結出如下指導思想：對標就是通過比較，不斷發現專業內外、各班組之間管理的最佳理念或實踐，不斷解析卓越績效產生的重要原因，將本專業結果指標、過程指標，與最佳班組、競爭對手或者其他的一流礦井，持續進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程。

達到的最終目標：通過“對標管理”，使掘進區隊班組提高安全管理水平、現場管理水平及單進水平，達到優質、高掘、高效的目的。

對標可能有明確的開始時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的工作。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個——向前。

二、掘進一隊參加“對標管理”的范圍

掘進一隊參加“對標管理”的范圍是：掘進一班、掘進二班、掘進三班、零活班、機電檢修班5個班組單位。

三、掘進一隊“對標管理”考核辦法

（一）安全管理標準（25分）

1、掘進各班組建立安全管理制度，有考核標準。標桿值：100%；

考核標準：①沒建立安全管理制度，此項不得分；②班組人員出現曠工，1 每人次扣0.2分；③不按要求參加礦上組織的特殊工種培訓及各項安全活動，每人次扣0.2分；該項扣完為止。

2、輕傷及以上人身事故。標桿值：零；

考核標準：①掘進各班組月度發生輕傷及以上人身事故，此項不得分。

3、班組月度杜絕違章現象的發生。標桿值：5%；

考核標準：①掘進各班組“三違”比率每超標桿值1%扣0.3分，扣完為止。

4、掘進各班組責任區域杜絕安全隱患。標桿值：零；

考核標準：①掘進各班組責任區域出現重大隱患，此項不得分；②各類檢查中下達隱患通知，班組未按時整改的，每條扣0.5分,扣完為止。

5、機電檢修班杜絕出現無計劃停電、停風，無措施施工的現象。標桿值：零；

考核標準：①出現無計劃停電、停風、無措施施工現象，此項不得分。

6、杜絕失爆現象，所有設備達到完好標準，各種保護齊全。標桿值：零；

考核標準：①出現失爆設備，此項不得分；②每發現一臺次設備保護不齊全、不完好扣0.5分；扣完為止。

7、嚴禁空頂作業。標桿值：零；

考核標準：①每出現一次扣0.5分，扣完為止。

8、所有安全設施達到完好、齊全、靈敏、可靠。標桿值：100%；

考核標準：①每發現一處不合格扣0.2分，扣完為止。

9、特殊工種必須持證上崗。標桿值：100%；

考核標準：①每發現一人次無證、持無效證上崗扣0.5分，扣完為止。

（二）質量管理標準（18分）

1、現場施工必須按規程措施施工。標桿值：100%；

考核標準：①出現不按規程措施施工，每出現一次扣1分，扣完為止。

2、建立工程檔案，班組必須有施工驗收臺賬。標桿值：100%；

考核標準：①無施工驗收臺賬或造假此項不得分，每少一次扣0.1分，扣完為止。

3、工程質量得分。標桿值：98分；

考核標準：①三旬工程質量均達到98分或以上；每有一次達不到優良品，扣3分，②每出現一次不合格品扣8分。

（三）任務目標（20分）

1、單進水平

標桿值：①綜掘煤巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度210米，分解班進2.4米；②炮掘巖巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度80米，分解班進0.8米；

考核標準：①完成月度計劃，但不創標得標準分6分，每欠計劃10%扣1分；②創標得8分。

2、工效

標桿值：①綜掘煤巷標桿值（按每班進尺和出勤工數計算工效）0.28米/工；②炮掘巖巷標桿值（按每班進尺和出勤工數計算工效）0.11米/工；

考核標準：創標得2分，不創標不得分。

3、出勤率 標桿值：75%；

考核標準：達到71%以上（含71%）得1分，創標得2分。

4、按時完成臨行性安排的工作。標桿值：完成

考核標準：①未完成或完成不好，此項不得分。

5、堅持正規循環，抓好工時利用率。標桿值：100% 考核標準：①不按正規循環施工的，每次扣1分；②現場不按時交接班的，每次扣0.2分；③現場出現問題不處理交下班及現場交接班不清楚的，每次扣0.1分。此項扣完為止。

（四）成本控制（15分）

1、支護材料的使用 標桿值：100% 考核標準：①按規程措施中規定的支護材料數量使用；②每超規定5%扣罰1分。③低于規程措施中規定的支護材料數量的，此項不得分。

2、區隊考核結算。標桿值：完成指標

考核標準：①建立區隊考核依據，無依據者扣0.5分，不按依據考核每次扣0.2分，扣完為止。

（五）節能減排（5分）

修舊利廢、回收復用。標桿值：完成計劃

考核標準：①按礦計劃分解指標，建立考核制度，無制度的此項不得分，完成分解指標得標準分；②每欠計劃1%扣0.1分，此項扣完為止。

（六）技術管理創新（5分）

安全技術創新達到5項，完成區隊推廣項目。標桿值：100% 考核標準：①建立工區創新管理制度，無制度的此項不得分，創新項目完成分解指標得標準分；②每欠計劃1項扣1分，此項扣完為止。

（七）文明生產（12分）

1、巷道衛生 標桿值：100% 考核標準：①巷道內無雜物、無淤泥、無積水（淤泥、積水長度不超過5m，深度不超過0.1m），每出現一處扣0.1分。②浮煤（矸）不超過軌枕上平面，水溝通暢，每一處不合格扣0.1分，扣完為止。

2、牌板管理 標桿值：100% 考核標準：①圖板圖文清晰、正確、保護完好，懸掛位置合理，便于人員觀看。每一處不合格扣0.2分，扣完為止。

3、管線吊掛 標桿值：100% 考核標準：①管線吊掛整齊，符合作業規程規定，風筒逢環必掛，不漏風，每出現一處不合格扣0.1分，扣完為止。

4、設備面貌。

標桿值：100% 考核標準：設備安裝位置合理，衛生清潔，掛牌管理，開關上架（臺），每處不合格扣0.1分，扣完為止。

六、主要措施

1、加強組織領導，成立考核領導小組 組長：徐 濤，副組長：李建平、李儉，成員：技術副隊長、機電副隊長、生產副隊長、各班組長、班組“三大員”。由技術員馬佳具體負責考核評比工作。

考評領導小組負責組織管理、考評、落實兌現，并定期召開會議，通報檢查、考評情況，并對檢查中出現的問題進行協調落實。

2、了解“對標管理”本質，從區隊施工地點現場入手，確定 “對標管理”與內部考核相輔相成、互相促進的格局。

3、標桿值確定的原則。

在掘進各單位中由于掘進機械、巷道斷面、支護形式、員工數量不同，所處階段不盡一致，所以“對標管理”重點和策略就不一樣，表現在指標上就是可比性較差。因此掘進專業初步確定綜掘和炮掘兩種類型進行對標，盡量用相同的類型進行對標，實現標值的可操作性。比如不同區隊不同斷面的巷道，在按照統一的進尺折算公式進行折算后再進行標值的確定。

4、細化考核指標，確保“對標管理”的實效性。

掘進一隊結合現場生產實際，制定了：安全管理、質量管理、任務目標、成本控制、節能減排、技術創新、文明施工等七項單項考核指標，分值為總分100分，每項“標桿”根據工作的性質，制定不同的標桿和標桿值，并以此為依據，由掘進各班組驗收員和負責此項工作的人員共同對“樹標”考核。

掘進一隊

2011年8月15日

掘進一隊“對標管理”辦法

二0一一年八月

第四篇：強基固本上水平對標提標創品牌(物業管理)

強基固本上水平對標提標創品牌

淺談左岸景林物業管理發展設想與策略

隨著社會經濟的跨越發展，人們生活水平持續提高，購房置地已成為社會上每個家庭必不可少的生活環節，也是百姓人家茶余飯后談論的熱點話題。婚期臨近的年輕人要購房、要為子女打底兒的父母要購房、有改善當前居住環境愿望的要購房、有市場頭腦想投資的要購房，再加上近些年國家政府出臺的一系列信貸政策的引導以及房產行業營銷策略的升級，房產市場持續活躍，這就是近些年房產一直走俏的原因所在。但是，無論人們是走親訪友談房產，還是在網上論壇發表評論，或是在售樓處現場咨詢，總會提到“物業管理怎么樣？”這個話題。從這一點可以看得出，現在的老百姓對房產的需求不單單是居有定所的需求了，在注重房產工程質量、設計水平的同時，更加注重將來的生活環境和生活質量。總之，人們生活水平高了，思想開放了，溫飽不愁了，物質基礎牢固了，追求品味了，開始注重生活品質、幸福指數了。由此看來，從某種意義上講，一個居民小區物業管理水平的高低，決定了整個小區檔次的高低。

左岸景林小區是唐山市地產業奇葩一朵，新起之秀，是福達地產事業的開局引路之標。作為景林物業管理團隊領導核心，深知責任重大，工作當中心系大局，常常居安思危，積極深入調研，主動謀劃發展思路，回顧以住經驗總結出以下幾點關于提升物業管理水平和今后物業管理發展思路的想法，愿它能夠為提升企業形象撐上一臂之力，能夠為福達事業及物業管理事業實現大發展、快發展近年規劃提供點滴參考價值。

談景林物業管理之前，先了解一下物業管理的定義，在專業技術學科中，把物業管理定義為：受物業所有人的委托，依據物業管理委托合同，對物業的房屋建筑及其設備，市政公用設施、綠化、衛生、交通、治安和

環境容貌等管理項目進行維護、修繕和整治，并向物業所有人合使用人提供綜合性的有償服務。以上關于物業管理的定義內容也反映出了我們物業管理企業的工作任務和工作目標。

圍繞物業管理的中心任務，深入探索景林物業發展思路，把景林物業做實、做大、做強，不斷提高景林物業在社會上的知明度，提升業主的評價口碑，吸引各界人士的眼球，對景林物業在市場經濟大潮中處于不敗之地和促進福達地產的經濟發展都有著非常重要的現實意義。

建議確定“以安全、安定、安居、安靜為標準，以給業主樂業提供安居環境為目標，以強基固本、對標提標為手段，大力推進物業管理實力建設，在同行業內樹立標桿、創建品牌，增強物業公司的市場綜合競爭實力”的公司發展路線。做好今天，成就未來，促進物業管理內外上水平、上檔次，實現物業管理與地產協調發展。具體措施如下：

一、充分利用現有資源，發揮優勢，把好的經驗做法傳承下去

景林物業基礎設施雄厚，樓群高低錯落有致，環境優美，鳥語花香，彩魚嬉水。一派欣欣向榮景象已深入主業心田。在與業主交談中，有的業主這樣說過：小區綠化不錯，日常維護工作也很好，不知能堅持多久。這句話其實反映了業主對我們物業公司當前工作的認可，但也暴露出對我們今后工作是否能做到持之以恒產生了懷疑。因此，下一步我們要認真總結以往的經驗，把諸如組建指揮小區路口車輛疏散交通的工作組、門禁制度、車輛入庫制度、治安巡邏制度等等好的做法以及好的經驗，形成政策，進一步加強制度建設，形成長效機制，不折不扣的落實下去，通過規范約束，嚴格驗收，強化考核，加大獎懲力度，做到長治久安，一如既往。

二、深挖潛能，和先進對比，向先進學習，創建品牌

要挖潛，要提高，就得知標準，懂行情。“不看不比，沾沾自喜。一看一比，差之千里”就是這個道理。把員工培訓工作納入到議事日程，選派管理人員到先進的物業公司去看一看，瞧一瞧，這樣我們就會知道我們哪里做得不到位、哪里要加強、哪里要完善。同時，也可以幫助我們準確定位，更清楚的瞄準目標。我們要想市級奪冠，就到市級先進單位學習對標，再到省級先進單位學習提標，超過市級先進單位；要想省級奪冠，就到省級先進單位學習對標，再到國家先進單位學習提標，超過省級先進單位。目前看，景林小區物業配套設施比效齊全，但和知名小區相比，我們醫療保健機構、公交線路、大型商場、大型超市等配套設施有待建設。

三、強化管理創新，提高物業服務的獲利能力

物業管理公司和其它企業一樣，是通過經濟活動產生價值來追求經濟利益的集體，取得經濟收入是我們工作的根本目的。而我們經濟收入的多少靠的是管理，因此，我們的管理工作也要時不時的換換思想、出出新招，不斷提高物業服務質量，保證公司經濟正常運轉。一方面是通過管理創新提高工作質量和工作效率。物業管理主要是與業主打交道，一個小區居民數量龐大，人員結構復雜，什么樣的人都有，什么樣的事兒都能碰得到，如何與這些業主和諧相處其實是一件非常困難的事。所以，提高物業管理人員工作水平，增長與人打交道技巧、充實社會心理學知識顯得猶為重要，具備平息業主不滿情緒、控制業主逆反思維的本領，讓業主積極“買單”，避免經濟陷入窘境；另一方面是選擇合適的價值鏈增值環節。可以開發增設業主需求的增值服務項目，來增加物業服務費用標準。

左岸景林小區位于韓城南外環與邱柳路相交之處，屬于城鎮邊緣，靠近郊區，在市民看來，這個小區是農村鄉下之地，還不能欣然接受，雖有

耳聽優點眾多，但也心存疑慮，未能納入進居之列。很多人這樣說過：“左岸景林小區建在韓城白搭了”，認為小區在農村是缺點。我們用發展的眼光換個角度思考一下，其實這個缺點就是我們景林小區的特點，在不遠的將來很可能會成為賣點。在前些年，人們普遍向往城市生活，喜歡工作之后投入到人潮熙攘的鬧市之中。而近些年，伴隨著經濟社會的發展，社會壓力、工作壓力和生活壓力的不斷增加，已經出現了一些人向往安靜的田園生活，他們把住所搬到郊區，搬到農村，享受別有一番情趣的安逸空間，按照社會發展規律，這樣的人會越來越多，最終會形成白天人們去城市工作，晚上回農村休息的生活規律。現在西方發達國家已經形成了這樣的規律，在中國像北京、大連等大城市也已經形成了這樣的規律。這樣的發展規律就會給我們帶來無限的商機。恐怕到那時，與我們實力相當的競爭對手會比比皆是，如何打勝仗，就得靠提升物業管理水平這個軟實力。因此，我們要堅持自已的發展路線做下去，一步一個腳印的把景林物業搞上去。

以上內容僅代表個人看法，思想不夠成熟，認識膚淺，不妥之處敬請領導、同事批評指正，幫扶提高為盼。最后，祝愿我們的左岸景林小區能夠在各級員工通力協作、共同努力下，成為唐山西方一顆耀眼的明珠，矗立在福運通達之地，俯望東方，引領行業標桿，創品牌上名榜。

左岸景林物業服務中心

二○一二年二月十五日

第五篇：導入對標管理理念 促進專賣管理上水平創一流(陳新友)

導入標桿管理理念 促進專賣管理上水平創一流

陳新友

（泰州市煙草專賣局 泰州市鳳凰東路40號 225300）

摘要：姜局長對江蘇煙草提出了“四個引領”新要求，而專賣管理在整個引領過程中起著保駕護航的保障作用，決定著引領指標的深度和速度。面對新目標，考量新要求，我們離標桿到底還有多遠？我們又該如何直面差距、奮起直追？本文試從專賣管理的角度，就如何導入標桿管理理念，促進專賣管理上水平創一流做些淺探。關鍵詞：四個引領，專賣管理，標桿管理

一、當前專賣管理現狀及成因分析

7月19日，國家局姜成康局長先后到蘇州、無錫兩個市局（公司）調研。調研期間，姜局長希望江蘇煙草在“完善市場機制、提升營銷水平、創商業品牌、全面提升企業整體素質”四個方面發揮引領作用。這是姜局長繼去年對江蘇煙草提出的“走在行業前面，展現一流水平，全面建設現代煙草”的基礎上提出的更高要求，也是江蘇煙草人努力實現的宏觀“標桿”。眾所皆知，“四個引領”的實現離不開統一、開放、競爭、有序市場環境，自然也離不開專賣管理的保駕護航。面對新期待，結合新要求，我們首先要正視我們的差距，分析存在的不足。

一是科學、量化的市場秩序評價機制尚未建立，使市場監管迷失方向、找不準位臵。從我們目前的實際情況來看，一方面，單一依靠市場凈化率、卷煙查扣量指標作為衡量卷煙市場規范水平的硬指標，無法客觀、真實、準確地反映一定時期、一定轄區卷煙市場秩序

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的真實水平和實際效果。做為管理者來說就不能夠正確認識和分析卷煙市場的現狀，也就不可能抓住卷煙市場管理中起主導作用和根源性的要素，喪失了解決卷煙市場管理中的難點、熱點和焦點問題的機會。另一方面，市場秩序的評價體系中的指標和參數不能如實反映行業的引領性，也就不能使我們正確評估某一時段轄區市場在行業中所處的位臵，進而貽誤了監管手段的改進和管理創新的良好契機，這顯然不利于市場機制的完善和引領。

二是對管理水平缺乏可量化的評判，造成井底之蛙，缺乏再進一步的動力。管理水平的高低，體現了一個單位的核心競爭力的強弱。就專賣管理而言，涉及到隊伍建設、市場監管以及內部專賣管理監督等方方面面。我們要對這些中心工作進行細化、解碼，并逐一量化，才能對我們當前的專賣管理水平做出客觀、準確的評判。恰恰相反，我們對專賣管理水平的認知更多的偏重感性的認識，其評判顯然有失偏頗，不利用我們管理水平的改進和提高。

三是隊伍素質良莠不齊，隊伍的戰斗力未得到充分顯現。一方面，我們隊伍的文化結構和技能機構跟先進單位相比還存在很大差距。拿泰州煙草來說吧，全系統法律專業的本科生全系統也只有3名，到目前為止，我們崗位技能鑒定中級通過率才達42%；我們隊伍中復合型人才更是鳳毛麟角。會查市場的不會做調查材料；會審案的不會制作卷宗，沒有形不成人人都是多面手這樣一種格局。另一方面，我們隊伍中少數人事業心不強，與企業離心離德，拿錢不干事，干事爭待遇的在我們隊伍中也不乏其人。當然，原因是多方面的，但筆者以為關

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鍵的是我們缺乏對隊伍的綜合評價機制，缺乏系統的可量化的引領指標，致使我們對隊伍中個體素質的評價的評價更多的依據員工的文化水平、資格職稱等，忽視了隊伍能力和工作質量的量化評定。所以大鍋飯思想依然存在，執行力低下，創造性開展工作的能力不強，比、學、趕、超的氛圍不濃，工作質量大打折扣。

面對新形勢、新標桿，我們務必進一步切實轉變觀念，理清思路，尋找差距，導入先進的管理理念，在借鑒先進過程中，進一步制定、完善管理機制、評價機制等，盡快調整、制定相應政策,推動專賣管理上水平。

二、導入標桿管理理念，引領專賣管理新視角。

中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”，將其運用到現代企業管理中，便是企業在日常管理中經常會用到的標桿管理。標桿管理是西方發達國家企業管理活動中支持企業持續學習和創新的最重要的管理工具和方法之一，通過運用標桿管理，企業可以更好地確定長遠的發展目標，尋找自己與先進企業的差距與問題，確定自己的可持續發展道路。

（一）標桿管理產生淵源

公元前4 世紀的時候，中國就已經有了“知己知彼，百戰不殆。”的標桿管理思想的雛形。但論及理論化、系統化的標桿管理，還得從應用標桿管理的鼻祖--美國施樂公司說起。1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰，如佳能、NEC

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等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內持續改進、質量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。據統計, 目前全球500 強企業中有近90%的企業應用了標桿管理, 如施樂、Kodak、IBM 等行業領袖。那些通過標桿管理取得了突破的企業, 其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾。

（二）標桿管理的內涵

1、定義

標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為

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20世紀90年代三大管理方法。目前對于標桿管理還沒有一個統一的定義。

羅伯特C.坎普(1989)提出“標桿管理是組織尋求導致卓越績效的行業最佳實踐的過程。”該定義為國際標桿管理中心所采用。

美國生產力與質量中心(APQC)對標桿管理的定義如下：“標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得幫助企業改善績效的信息。”該定義吸引了超過104 家大型公司的采用。

筆者以為，“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準，“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是工作方法、模式、流程、或是某一個具體標準。“標桿管理”就是通過不斷模仿最佳實踐和不斷創新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

2、標桿管理的分類：

按其功能分為戰略性標桿和運營性標桿。戰略性標桿又分為產品戰略性標桿、技術戰略性標桿和市場結構戰略性標桿；運營性標桿又分為職能與流程標桿和無形資源標桿。

按其范圍來分，分為競爭性標桿和非競爭性標桿。競爭性標桿分為競爭性產品標桿、競爭性服務標桿和競爭性制造流程標桿；非競爭性標桿又分為內部標桿和行業外標桿。

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（三）煙草專賣管理工作中導入標桿管理的現實意義

通過對標管理，可以在全行業甚至更廣闊的視野上尋找基準，借鑒先進典范經驗、拉高自身標桿，進而提升煙草企業的管理水平具有十分重要的意義。

一是標桿管理是實現專賣管理目標的重要舉措。標桿管理不僅是建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”泰州煙草的基本要求，也是著力推進專賣管理上水平創一流的戰略要求，更是提升專賣管理水平的重要舉措。標桿管理說得通俗點就是“照鏡子”。用“標桿”在自己面前樹立一面鏡子，用這個鏡子折射出我們的真實狀況究竟是什么樣子，從而明得失，找差距，學人之長，克己之短，推動工作持續改善和不斷創新，最終實現專賣管理的目標。

二是開展標桿管理，是提升管理水平的助推器。標桿推進過程實際上是一種學習先進的過程，是站在巨人肩膀上不斷提升超越的過程。通過學習先進的管理思想、管理經驗和管理模式，能夠進一步找準自身管理短板，從而調整管理方略、優化管理流程、改進管理方式，不斷縮小差距。最終超越同行、超越過去、超越自我，進而形成追趕與超越的良性循環，不斷提升管理水平，達到創一流的遠景目標。

三是能夠最大限度激發隊伍的活力。對標管理的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工的過程。并與員工的績效掛鉤，做到獎懲分明，形成“人人有職責、事事有程序、干事有標準、過程有痕跡、績效有考核、改進有保障”的長效管

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理機制和模式，不斷激勵員工尋標、立標、學標、追標和超標。激發隊伍的活力。

（四）標桿管理理念導入過程中應遵循的步驟

在標桿管理運作之初，我們首先要統計所有部門的具體業績指標、技術指標，并進行排序，找出最優，列出所有模塊最優指標的標桿單位。再通過標桿分析，將最優部門的方法在組織內部推而廣之，讓所有部門都掌握最優管理模式與方法，以達到整體提升的目的。總的來說，標桿管理的運用要經過立標、對標、達標和創標這4個階段。具體來說須遵循以下幾個操作步驟。

第一步，確認標桿管理的目標。

在實施標桿管理的過程中，要堅持系統優化的思想，不是單純追求專賣工作某個局部的優化，而是要著眼于專賣管理總體的最優。其次，要制訂有效的實踐準則，以避免實施中的盲目性排序，從而選定標桿瞄準目標。就目前的專賣管理而言，圍繞我們的中心工作，確定標桿瞄準項目可以從四個方面入手：一是進行業務流程方面的標桿。我們目前的許可證發放、案件處理都有嚴格的法律流程要求，這就是我們的終極標桿，也是最優標桿，我們不妨把這些關鍵節點的要求進行量化，如設定許可證受理環節的差錯率、案件查處過程中的程序違法率以及行政復議、行政訴訟敗訴率等，相關指標之間按照法定責任大小設定權重，以考核執法人員依法行政的能力和水平；

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二是細化對市場秩序評價指標。卷煙市場秩序評價指標是反映一個地區卷煙市場中主體、客體等方面的有序化狀況，以及市場交易行為的規范化狀況的一組相互聯系的指標。它包括卷煙市場進出秩序指標，用以評價市場主體的資格與條件，以及市場主體和客體的進出狀況；卷煙市場主體指標，用以評價市場主體的資格與條件以及市場主體的進出狀況，它包括經營主體持證經營率，即在所有卷煙零售戶中，持有專賣零售許可證的零售戶所占比例、不合格主體退出率、經營主體證照齊全率。卷煙市場客體指標，是指在卷煙市場交易的商品（卷煙及所提供的服務），用以評價卷煙市場客體的進出狀況，它包括走私煙比率、非法生產煙比率、未在當地煙草專賣批發企業進貨的卷煙比率，分別占主渠道銷售總量中的比例。

參考公式：市場秩序評價指標=1-（非法生產卷煙+走私煙+未在當地煙草專賣批發企業購進卷煙）/主渠道銷售總量×50%-持證零售戶數/卷煙零售戶數×20%-亮證戶數/零售戶總數×20%+不合格主體退出數/不合格總戶數×10%。

三是明確市場監管水平指標。市場監管水平指標既與日常檢查中卷煙查扣量的多少有關，也與依法履職的質量密切聯系。因此，在設定市場監管水平指標時，我們可以兼顧考慮。

參考公式：市場監管水平指標=卷煙查扣量/全系統查扣量+1萬元以上案件/全系統萬元以上案件數+5萬元以上案件數/全系統查獲

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5萬元以上案件總數+網絡案件數/全系統網絡案件總數+案件判刑人數/3-社會投訴率。（國家局規定的網絡案件關于人數的標準為3人）

四是落實專賣基礎管理水平標桿指標。專賣基礎管理涉及的內涵非常豐富，既包括隊伍建設、市場監管，又包括內部監管、專賣文化理念的形成與根植等等。衡量專賣管理水平的高低，必須進行多維度評價，全過程監督。具體到隊伍建設，可以參考文憑結構、技能等級、崗位履職、社會滿意度以及周邊績效等。我們只有把這些關鍵性的指標進行細化和量化，才能對一個單位的專賣管理水平做出中肯而合理的評價，才能明確各自所處的位臵和差距。

如何確定以上目標，要求標桿瞄準項目小組對本部門內外展開詳細、全面、深入的摸底調查。一方面要對自身進行徹底的、全面的認識，通過調查找出驅動成功的關鍵因素，明確界定部門的核心能力與核心競爭力，認真研究每年的工作業績和成果，從而明確優化的目標。另一方面從部門外部講，標桿單位的流程、價值鏈、體制和正式的管理規則等都可對標學習。

第二步，收集和分析數據, 瞄準標桿找差距。確定了標桿瞄準的目標之后，接下來，我們就應該積極準備收集和分析數據了。其一我們可以通過近幾年系統數據年報、上級會議要求以及法律規定的時限要求等數據進行加工和分析；其二，在此基礎上確立標桿對象，確立標桿對象須遵循具有可比性、對標容易獲得以及著眼于在關鍵領域能取得提高這樣三個基本原則；其三，開展對標分析。要根據各單位

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選定的標桿對象進行科學、認真的分析，深入了解各指標所對應的工作流程，掌握標桿單位的最佳實踐。分析的方法包括：橫向差異分析法、縱向差異分析法、流程分析法和管理分析法。

橫向差異分析法是通過與標桿指標的比較，分析指標統計方法不一致的客觀因素對指標造成的影響，明確與標桿指標的差距根源；

縱向差異分析法是根據指標在不同時段的特點對不同同時段指標數值進行比較，分析和跟蹤該時段指標數據對年終指標數據的影響，并進行趨勢預測；

流程分析法是通過分析反映指標值的關鍵業務流程和管理流程，梳理其中不順暢的環節，系統管理好關鍵控制點，優化流程、再造流程，編制規范流程手冊；

管理分析法是通過各單位關鍵指標的評價分析，學習標桿單位在管理方面的經驗，確定改進方向及措施。

獲取和分析數據的途徑有：文字表格、有關工作的文字性的流程說明、對比性的流程圖等；分析數據最有效的方法是繪制“差距—趨勢分析圖”；將收集到的標桿數據與自身的同組數據進行比較，找出本部門與標桿數據的差距以及產生差距的原因，進一步確定自身應該改進的地方。通過對數據庫中數據的比較分析找出差距，確定標桿管理指標。

第三步，定期評估，持續改進

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對標管理是企業一項長期性、戰略性任務。實踐證明，企業通過一定時期的對標管理工作，在管理方面會有改進或明顯趕超，為了鞏固再提高，企業對標工作必須形成動態機制。為此，我們可以借鑒全面質量管理中的PDCA工作方法，對企業對標工作實施閉路循環，持續改進，不斷提高指標體系的先進性，促進了企業對標工作的全面深化。

（五）標桿管理推進中應注意的幾個方面

一是各單位應在“對標行動”中發揮主體作用。各單位要想在行業快速發展的形勢下與時俱進，保持企業競爭力，必須自發、主動的開展對標工作。對標其實就是 “比、學、趕、超”，比是起點，學是核心，趕是要求，超是目標。首先要結合行業發展現狀及本單位的實際情況，以長遠的發展眼光，客觀的審視自我；其次，要找準行業或者省內標桿企業，對該企業的先進理念、經驗、做法認真學習，消化吸收，為我所用；最后，制定合理可行的目標及督導考核體系，根據自身的發展特點，制定追趕方案與目標，確保目標可行、措施有力、考核有效，最終達到趕超的目的。

二是執行要嚴格，考核要到位。要將各單位的對標目標、工作措施、完成時間、責任人進行匯總，以文件的形式予以下發，督促各單位將各項工作措施層層分解，落實到部門、個人，形成“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的工作局面，營造“時時找標桿、處處立標

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桿、人人創標桿”的良好風氣，不斷激發新的動力，刷新新的目標，使煙草企業從一個水平躍到另一個更高水平。

三是要堅持模仿與創新并舉，建立科學的對標體系。標桿管理方法的根本點在于模仿與創新并舉的循環往復過程。松下幸之助曾經說過，只有努力創新的商店或制造公司，才會有前途；墨守成規或一味模仿他人，到最后一定失敗。因此，片面理解標桿管理而惰于創新，不但于標桿管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力，更談不上實現行業引領地位。模仿是企業獲得短期生存條件的最成本有效的手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。這方面，比亞迪的迅速崛起就是很好的例證。

四是充分發揮員工的實踐作用，提高全員創標力。員工是對標管理的最終實踐者，企業應當讓員工認識到企業目前所處的狀況，認識到外界競爭環境中的機會與威脅，認識到持續學習，最佳實踐的重要性，認識到不實施對標管理未來將會發生什么，讓一線員工認識到實施對標管理的重要性和必要性，才能使員工變被動接受為主動實踐、積極創新，促進全員創標能力的提升，實現企業跨越式發展。

結束語：姜局長為我們江蘇煙草人樹立了引領標桿，筆者堅信只要始終堅持“自強不息、止于至善”的理念，以“慢不得的緊迫感、等不得的危機感、坐不得的責任感”，謙遜做事，借助標桿管理，不斷調優坐標，恒心恒行，就一定能實現行業引領地位，促進專賣管理上水平、創一流。

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作者簡介：作者姓名：陳新友，男，1969年9月出生，大學學歷，經濟師，泰州市煙草專賣局任專賣監督管理處綜合室主任，聯系方式：***，郵箱：0928cxy@sina.com.參考文獻：

羅寧、王斌、孔軍、陳訓，《開展對標管理，提升管理水平》，科技致富向導，2010.05 高文贊，《煤炭企業開展對標管理探討》，煤炭經濟研究，2009.07 閆慶芬、李渝和，《淺論企業對標管理》，煤礦現代化，2010.02 馬建華，《推行對標管理，爭創一流業績》，金山企業管理，2009.02 玄昌偉，《全面實施對標管理》，中國石油企業，2009.08 皮慧瓊，《淺談煙草企業如何運用對標加強企業管理》，商業經濟，2010.06

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