第一篇：商業銀行總行架構調整及其影響

商業銀行總行架構調整及其影響

順勢而為

隨著我國經濟、社會的發展，我國的經濟改革逐漸進入深水區，宏觀經濟增速的放緩、經濟結構的調整等宏觀經濟因素影響著我國經濟部門的發展和改革步伐。銀行作為我國金融領域的重要支柱，在我國經濟轉型的關鍵時期，銀行的轉型也顯得尤為迫切。

銀行的轉型沒有固定范式，而且隨著我國經濟的發展，科學技術的不斷進步，特別是互聯網技術的發展，銀行的轉型在不同的時期也有著不同的意義，其中，銀行組織架構的調整是銀行轉型的一個重要方面。

最近幾年，不管是國有大型商業銀行還是中小型商業銀行，總行組織架構的調整引起了人們廣泛的關注。2012年，上海銀行進行了組織架構調整，建立錯位發展的區域管理總部，并努力構建強大專業的前臺、高效精細的中臺和集約共享的后臺。2013年，平安銀行進行了組織架構調整，總行一級部門由79個精簡為52個，新建了貿易金融部、資產托管部、投資銀行部等產品事業部，還建立了房地產、能源礦產、消費金融等5個行業事業部（利潤中心）。

2014年，工行、中行、農行、交行進行的總行架構改革更是引起了人們的關注。工行將總行部室減少至26個，增加11個利潤中心，剝離已有利潤中心的行政管理職能，從而轉化為專業的產品部門；農行增設農村產業與城鎮化、小微企業、互聯網金融等新興業務部門，重構了產品研發體制，強化了“大運營、大后臺”的管理格局；中行則直接撤銷了公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部等五大總部，將撤銷后的總部轉化為更加專業的部室，實現了總行管理的效率化。

可以看出，近來，不管是大型國有商業銀行還是中小股份制商業銀行，都在試圖按照自身的經營特點和業務模式找到適合自己的總行組織架構。

組織架構調整的總體思路

從目前各大總行的架構調整來看，各大行根據自己的經營特點和經營目標而采取了不同的架構調整策略，但是從總體來看，還是表現出了一些共性的特征。各大行都堅持以客戶服務為中心，以提高內部管理效率為出發點，嘗試建立更加貼近市場的內部管理架構。具體的表現為：

理順職能關系，精簡機構，實現扁平化管理。工行建立精簡高效、管控有力的管理總部，將總行機構分為四大板塊。中行直接取消了總行的五大總部，實現了具有歷史意義的變革。這些都是精簡機構、扁平化管理的突出表現。

不可否認，傳統“條塊分割”的分級“塊狀”管理體制對商業銀行的發展起到了至關重要的作用，但是在現在的經濟形勢下，其過長的業務環節、過多的管理層級逐漸制約了商業銀行適應競爭的能力。逐漸理順新的職能關系，實現扁平化的管理是很多銀行的選擇，逐漸減少管理層級，實現指令上傳下達的通暢。

適應形勢需要，推出新的戰略部門。商業銀行根據我國經濟形勢發展出現的新形勢和新機遇，適時調整自己的業務部門，有針對性地推出新的戰略部門，既保證了業務發展的需要，也實現了差異化的經營。如借助互聯網金融的迅速發展，各大行將互聯網金融上升為總行戰略層面，建立類似的互聯網金融部門，尋找新的利潤增長極。

同時，各大行根據自己的經營特色，調整建立了新的業務部門，如農行的“農村產業與城鎮化金融部”、“小微企業金融部”，中行的“全球市場部”、“財富管理與私人銀行部”等。

理順前中后臺的分工格局，實現分工精細化管理。前臺主要負責營銷客戶、開拓市場。前臺部門包括公司、零售等板塊，前臺部門是銀行利潤增加的主要部門，各大銀行根據前臺服務客戶類型的不同，實現條線的垂直化管理。

中臺是為前臺服務的部門，同時也對前臺的業務進行監督和管理，如銀行的計劃財務部門、風險控制部門等，實現全行計劃財務、風險的專業化控制。在總行的統一控制和協調下，將全行的資源進行合理分配，在業務發展戰略、風險控制政策等方面與前臺做好溝通，實現全行發展的合規性和目標一致性。

后臺主要是保障部門，為前臺和中臺提供服務，如銀行的支付結算、信息科技等部門。后臺的發展關系到銀行服務的專業性和便捷性，因此，各大銀行也在致力于建設標準化、專業化、流程化、規范化的后臺保障部門。

新的事業部制架構模式逐漸興起。我國銀行傳統的分支行可以理解為以區域劃分的事業部，現在根據我國經濟的發展變化以及銀行經營理念的發展，部分股份制銀行開始建立以行業或者產品為中心的事業部制，如房地產金融、交通金融、文化產業事業部等，也有的銀行建立了以產品為中心的事業部，如信用卡事業部。

組織架構調整對經營單位的影響

這部分在前文總結了總行架構調整的基礎上，根據目前股份制商業銀行普遍存在的總分支行的管理體制，探討總行架構調整可能對經營單位所產生的影響，經營單位既包括傳統的以區域劃分的分支行，又包括事業部。

總行架構調整對分支行的影響

總分支行的分層管理體制是我國商業銀行最為傳統的分級體制，它適應了銀行前期發展的經濟形勢，帶有濃重的“行政管理”體制的色彩。但是隨著經濟形勢的變化，總行組織架構的調整，對我國商業銀行傳統的總分支行制也產生了較大的影響。

管理體制方面。對于分行而言，總行的組織結構調整，逐漸實現扁平化管理，注重條線管理的方式，總行部門不再單純的進行行政管理，“大總行”的道路逐漸顯現，這也逐漸改變了分行的管理模式。條線化的管理模式也打破了分行地域管理的色彩，分行行長對條線管理負責。

對于支行而言，總行的架構調整，可以在總行層面進行體制機制的調整，建立矩陣式扁平化的管理體系，逐漸建立起了“大后臺”的體制，通過崗位清理、建立標準化工作流程，精簡冗員，減少了支行的柜臺操作時間、行政管理的部分職能，省去了很多不必要的支出和精力，從而更有利于支行做好客戶服務和營銷工作。

另外，工行總行成立的“渠道管理部”也是總行架構調整對支行影響的一個縮影。總行更加注重了對支行這個渠道的建設，做強做大支行的前臺功能，由總行層面統一協調網點建設，逐漸改變現在支行建設多頭管理的格局，實現精細化管理。

人員配置方面。由于大總行戰略的實施，借助于現代的信息科學技術，對于中后臺的管理進一步的電子化，建立統一流程的、規范化的中后臺管理體制，這也使得中后臺部門人員進一步精簡，則也使得分行中可能會有更多的中后臺人員轉向前臺營銷崗位。

業務運作方面。總行架構調整，對事業部利潤中心的做實，對于體量較大的行業、優勢行業進行事業部改制，由事業部統一負責，這一改革不可避免的對分行的存量業務產生了沖擊，分行也因此面臨著客戶流失、資源流失、市場縮水、利潤減少的困境。

總行管理層級的精簡有利于上下級信息傳導的通暢，條線化的管理更有利于支行業務的開展，對支行營銷大客戶，在需要總分行進行協同營銷時，總行管理層級的減少更有利于對支行的需求做出反應，從而提高了營銷的成功率。

流程定位方面。在銀行內部管理體系向矩陣式扁平化方向發展的同時，總分支行的定位也應該隨之調整。在前臺部門中，分行是營銷中心，一方面要行使轄區內的營銷管理權，提高客戶經理管理和考核的科學性，同時做好本地域內大客戶的營銷工作；另一方面也要配合總行做好大客戶的營銷和業務處理落地。在中后臺部門中，分行要做好流程管理工作，做好總行指令的上傳下達，同時做好本行范圍內對前臺部門的保障工作。

傳統的總分支行的分級管理體制賦予了支行很多行政管理的色彩，導致在工作中重點不突出，大量的時間用在了重復授權、后臺操作、向上級匯報報表等非營銷活動，總行架構的調整可以讓支行更加專注于前臺營銷，開拓市場，從而有利于業務條線的前段管理。

總行架構調整對事業部的影響

事業部制其實就是按照產品、行業、市場、客戶等來劃分并設立經營單位，并作為獨立的利潤中心進行考核管理的組織模式。在這種模式下，商業銀行總行作為一個決策機構，對整個銀行的經營事項有重大決策權，并且對事業部進行監督和考核，擁有“人權”和“財權”，而事業部則在總行的監管下享有充分的決策經營權，自負盈虧。這樣一方面，有利于商業銀行總行提高管理的效率和針對性，另一方面也實現了全行資源的優化配置和風險管理。

從最近各大總行的架構調整來看，實行事業部制是一個明顯的趨勢。總行架構調整對事業部的影響表現在：

總行對事業部發展的積極助推作用。事業部的發展是我國的商業銀行適應市場競爭發展的必然趨勢，各大行也在紛紛試水事業部制。這種銀行的頂層設計對事業部在我國商業銀行中的發展起到了關鍵的助推作用。

總行架構調整對事業部利潤模式的影響。前期事業部制的改革對分行業務的影響是比較大的，總行為平衡二者之間的業務沖突，總行可能會在二者之間做一個業務分配，在不嚴重損害分行利益的情況下進行事業部的改革。當然，這只是問題的一個方面，也是事業部前期發展所遇到的瓶頸，隨著事業部的發展，完全可以建立與分行之間的聯合營銷、互利共贏關系。

總行架構調整對事業部管理模型的影響。總行架構的調整對事業部管理體系也有重大的影響，尤其是在人權、財權、風控方面。如民生銀行，進一步提高了事業部的自主經營性，向事業部賦予了更多的風控職能，提高了事業部的管理自主性。

經營單位應對總行架構調整的策略

對于總行的架構調整，經營單位也應該進行相應的調整和應對，在配合總行的調整下，做大做強本單位的業務基礎。

分支行的應對策略

分行的管理模式和業務創新。分行作為經營的中心，同時也在總行與支行之間起到了承上啟下的作用。

在總行進行組織架構的調整時，配合總行進行相應條線的調整，保證總行架構調整的順利進行，保障總行部門調整的自上而下的流程推進。同時，做好支行的考核工作，著重考核支行的經濟增加值指標，建立適合自己分行的合理的考核機制。

做好本分行轄區內的調整工作，理順分支行之間的關系。在分行管轄范圍內做好扁平化管理體制的改革，進一步減少管理層級，減少部門的重復設置，可以對計劃財務、信貸、檢查、法務、檔案等統一上收管理，減輕支行工作的額外負擔。

在事業部制大發展的背景下，有條件的分行可以根據自身情況向總行建議，在總行的支持下，試水區域性與條線型相結合的事業部制，把比較成熟的、區域性比較強的行業實行事業部制管理，如房地產行業、本地服務行業、制造業等，提高市場滲透的效率，把自身優勢的行業做成精品品牌，做到差異化的經營。

支行的逐漸轉型。支行是銀行服務和營銷的第一線，肩負著支付結算、銀行負債業務營銷和信貸業務營銷、窗口服務等多項職能。不可否認，支行現在面臨的問題還是很多，行政職能過多、上級管理層級過多、后臺職能過多等都在影響這支行的發展。

支行可以借助總行架構調整的契機，一方面可以向分行建議，將不必要的后臺操作和行政管理職能上收，讓支行員工從繁重的操作中解脫出來，集中精力營銷；另一方面利用大后臺的數據處理功能，網銀、ATM機具的轉賬、現金處理的便利性做好服務工作，建立服務的標準流程，提高支行服務的良好形象；還有，夯實自己的專業基礎，利用上下聯動，努力營銷具有戰略意義的大客戶。同時，避免業務范圍的過分擴大，在競爭激烈的市場中找準具有比較優勢的細分市場。

事業部的應對策略

事業部的發展打破傳統的總分支行的定位，事業部一般以前臺部門為基礎建立，但是仍需要適合事業部的中后臺崗位，如財務管理、風險控制、人力資源等。

因此，一方面，事業部應該借助于總行架構調整的良好契機，大力發展自身業務；另一方面，事業部應該根據自身情況，自負盈虧的經營特點，與總行做好政策溝通，在風險可控的情況下，賦予其更多的資源授權和風險授權，在總行的支持下做好經營管理；還有，事業部應該處理好與區域內的分支行之間的關系，針對大客戶可以做到互動營銷，資源共享，也可以嘗試與區域內的分支行建立模式化的合作機制，實現雙贏。

總結

在利率市場化、互聯網金融的影響下，整個銀行業不能再依靠之前的存貸差來進行粗放式的發展，而組織架構的優化可以為銀行帶來新的增長極。商業銀行進行的組織架構調整，也是為了適應新的經濟發展形勢而轉型的重要一環，借助組織架構調整的機遇，逐漸找到并強化核心競爭力。

總行的組織架構調整對分支行的影響是巨大的，總分支行需要在管理系統中找到新的定位，并且各司其職，保證架構調整的順利進行，保障總行指令的傳遞通暢。事業部制是這次銀行架構調整的一個重要方面，商業銀行應該根據自己的經營特色、發展區域和比較優勢，制定區域型事業部、條線型事業部、區域型和條線型相結合的事業部等，循序漸進，推出適合自身的事業部制改革方案。

（作者單位：華夏銀行北京分行北京元亨資本管理公司）

第二篇：蒙牛組織架構調整

蒙牛組織架構調整

以往每年到了1月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃，但據一名大區經理反映，今年到現在“還什么都沒做”。

從2012年11月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構，重新競聘上崗。本報獲悉，此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合并成一個部門，這對銷售體系的員工影響較大。

一名不愿意透露姓名的大區經理稱，原先每個大區都分別設有大區經理，每個大區經理下邊又都有副經理、省區經理，然后還有普通業務人員，現在合并成一個部門，意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET（指乳酸飲料等）業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了四分之三的崗位。

合并后所涉及到的眾員工有兩種結局，一種是接受公司安排的新職位，一種是爭取獲得公司補償離開。但對第二種，上述大區經理稱目前蒙牛的HR部門并沒有提供出相應方案，即按照正常運作方式按工齡數補償工資。

蒙牛給本報的官方回復是，此次是常低溫業務的合并，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，并不涉及裁員。不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產線而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛內部人士稱，“之前一直在做競聘上崗，肯定有一些人不滿。目前只有39個人還沒有找到適合的崗位，22個人已經有意向，還有十幾個人會失去崗位。這對一個擁有3000人的銷售團隊來說，不算什么。”

原冰淇淋部門的一名員工表示，關鍵在于冰淇淋并入常溫和低溫后不被重視了，不僅僅是北京，是全國性的一個調整，雖然給一些員工安排了新的崗位，但原先在冰淇淋部職位比較高的，調整之后職位和待遇都沒有以前好，只能選擇走。

尚未獲得蒙牛證實的一個消息稱，除了銷售體系裁撤合并外，牛奶產區也在做人員更替。

中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，他特意去向蒙牛證實“裁員”的消息，結果被告知這是個假消息。宋亮說，蒙牛從去年年底開始在內部嘗試做很大的調整，這一段時間以來開了很多會。他本人的一個感受就是，蒙牛在2013年會有大動作，想打一場翻身硬仗。

調整之痛

2012年4月，孫伊萍任蒙牛乳業總裁，這位前中糧地產(000031,股吧)和太古可口可樂高管的到來，使蒙牛發生了很多變化，除了狠抓產品質量外，也包括一些組織架構調整和人員變動。

在孫伊萍擔任蒙牛總裁之前，蒙牛的架構就已經開始了大規模調整，將以產品品類為基礎的各產品事業部調整為以產業鏈架構為基礎的各大系統，以促進對全產業鏈的管控。孫擔任總裁后，又為架構做了一些優化調整，包括對全國銷售區域的細分和業務整合，也重點加強了對市場能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強，戰略發展等功能部門的力量等。

但正如幾乎所有公司架構調整必須面對的問題一樣，蒙牛的調整對原有利益格局是一個不小的沖擊。

上述大區經理說，原來的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現在合并到一個部門必然導致不再需要那么多人，原來各個大區都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負責人，現在合并后，僅大區經理就從原來的30—40人縮減至20人。

常溫營銷系統一名員工對記者稱，三個部門合并后，涉及到的中高層管理職位挺多的。

蒙牛給本報的回復表示：“架構調整后，99%仍用的是蒙牛現有的員工。對于暫時不符合某一崗位要求的人員，也會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。”

但這一方案引起了許多員工的不滿。

上述大區經理稱，很多大區經理已經在蒙牛工作了十幾年，拖家帶口，并不愿意被調離，就選擇了離開。比如原來負責南方的經理被調到北方，肯定是不愿意的，寧愿薪水低一點選擇換一個公司。該大區經理已經決定放棄公司為他更換的新崗位，選擇換一家公司。但是，他需要公司給他一個說法，因為他認為實際上是被公司踢走的。

蒙牛HR稱是根據去年的業績等等做出考評，也承諾該大區經理不給降級、職位不變，只是工作地點改變而已。但他想，這怎么可能呢，這個部門已經不存在了，誰知道一年之后呢？

同樣正在忙著辦理離職手續的還有一名原蒙牛大區經理。他表示，對自己服務了十來年的老東家，還帶有不少感情，在過去10年，從未想過會有今天這樣一幕，原本還以為會在這家公司干一輩子。

下轉27版

上接25版

合并之后，一批員工初步在與蒙牛公司協商，希望能得到合理的“分手費”。他們其中的一位對記者表示，希望蒙牛能像跨國快消公司一樣，如果要裁員，也要根據公式計算出應付的賠償，而不是通過這種方法讓員工自己走，這是“中國式裁員”。

本報獲悉，原定1月18日大家商量好集體去公司討說法，但目前這一計劃被暫時擱置。大家顧慮到，蒙牛公司會把平時每月薪水的30%預留到年底才發，而這筆錢現在還沒有發放。一名已經決定離開的員工對記者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想該拿的工資還沒拿到，就弄僵了。”

風險

這種合并伴隨著一定風險。

受訪的這位大區經理說，他在食品銷售領域這么多年，從沒有見到過將幾個不同品類部門合并成一個部門獲得成功的，伊利曾經嘗試過，最后失敗了。

“看起來是三個資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了。”他說。

在蒙牛的業務中，常溫是最強勁的，因此常溫部門基本沒有影響，上述大區經理說，“因為常溫部門盤子大、銷量大，以后的趨勢就是以常溫為主。”低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響，他舉例說，若以10個區域為例，那以后常溫占據的大區經理可能就有8個，而冰淇淋只有1個，低溫也只有1個。

蒙牛的這些客戶經理很清楚，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來不是一家人，渠道和客戶都不一樣。調整后的結果是，從12月份的數據來看，冰淇淋的業績變差了。這很容易理解，因為以后的考核是大部門整體考核，蒙牛牛奶可以做到300億~400億，冰淇淋是30億~40億，合并到一個部門，精力、研發等專項工作不可能如單獨運作一樣精力充沛。比如，牛奶加把勁就帶出30個億了，過去這30個億是冰淇淋團隊的所有貢獻，被合并后，冰淇淋就會越來越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會減少。一個大區下面約設置有七八個省區，據了解目前只有一兩個原來冰淇淋的經理還在位，懂冰淇淋銷售的專業人士漸漸沒有了。

上述大區經理以原先冰淇淋業績較好的河北區域舉例說，省區經理都變成原先賣牛奶的大區經理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣，他說，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根據銷售牛奶的經驗帶來的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。”

對此，河北區域的經銷商感受頗深。一位接受采訪的河北地區蒙牛冰淇淋經銷商表示，“換了大區經理之后變化很大，現在的大區經理根本不懂冰淇淋業務，啥業務開展都特別費勁。”他說，“不需要了解，我就猜到現在的（大區經理）是從牛奶那兒調過來的。帶來的都是賣牛奶的方式。”

不僅僅是河北，好幾個省區的大區經理都調換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區經理說，“這種狀態下員工心態不穩定，終究會造成質量問題。”

接受本報采訪的蒙牛員工均坦承，總裁孫伊萍調整重組的本意不會如此，但決策到下邊被執行的時候很難公平公正。目前的格局是，重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業務的人員，不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業務人員。

管理變革

孫伊萍曾對媒體表示，在蒙牛的工作基于兩個原則，第一，任何人不會因為改革失去位子；第二，在改革過程中，不會讓各個利益方利益受損。但對蒙牛的組織架構調整和人員更換都在逐步進行。

根據孫伊萍的調整，整體上人員明確了崗位、分工進一步明確細化、獎懲也分明了。中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，這勢必會觸動一些原有利益格局劃分。不過，據宋亮了解的情況是基本沒有出現什么大的沖突，還算平穩。

在管理架構上的一個變化就是，孫伊萍幫蒙牛引進了很多外部的優秀人才。比如她引入了一個原來可口可樂的營銷副總。據了解，孫早在當初進入蒙牛時就說過，要讓蒙牛學習可口可樂、雀巢這些國際優秀公司的經驗。

然而這正是令上文大區經理產生怨言的地方。他說，本來崗位就驟減，還從外邊招聘人員進來，對原先的員工影響很大。

據了解，合并部門的同時，蒙牛同時也增加了區域，從原先的10個區域增加到現在20個。

蒙牛公司在回復本報的提問中稱，“目前蒙牛副總裁級高管全部在職，同時蒙牛也以開放包容的心態，在職能部門引進了一些外部專業人才，以加強在營銷、質量和公共事務的先進管理經驗，這些外部人才來源廣泛，包括可樂、麥當勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職于寶潔與愛氏晨曦。目前來自可樂的有三人。”

宋亮還表示，蒙牛原來的區域經理權力都很大，基本就是一個獨立的老總，在自己的地盤內做什么、怎么做，都是自己說了算。現在新的架構調整以后，蒙牛的每個區域經理都會和一個集團中高層領導形成一對一的對接，要直接匯報和負責。財務上對大區經理的監管也加嚴了，獎懲都很明晰。

但蒙牛并不認為這是在對大區經理收權，恰恰相反，“與公司“產地銷、銷地產”戰略布局相匹配，目前我們架構調整正在做的就是對大區進行放權”。蒙牛方面表示，在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理，大區成為一個真正發力的地方，以提升其一線反應速度。”

蒙牛內部大調整 向大區放權

2013年01月17日 09:06 中國經濟時報 我有話說

本報記者 練琴近日，乳業巨頭蒙牛傳來內部大調整的消息：蒙牛證實已將常溫、低溫、冰淇淋三大核心部門合并成一個部門。蒙牛乳業[微博]內部人員向中國經濟時報記者表示，蒙牛還有大量人員缺口，因此，此次調整不會裁員，調整旨在向大區放權。

三部門合一

有媒體報道，蒙牛此次對內部組織架構的調整從去年11月就已開始。有大區經理稱三個部門合為一個部門，這意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了四分之三的崗位。對銷售系統員工影響較大。

“此次是常低溫銷售業務體系的合并，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，并不涉及裁員。”蒙牛在給中國經濟時報記者的回復中稱，蒙牛的人員需求量還很大，僅就銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不僅不是裁員，而且還要增招。

中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮對本報記者表示，按照品種的方式劃分部門容易造成大量的人員重復浪費。從蒙牛現在的調整趨勢來看，將是按照產業鏈的方式劃分部門，比如原奶事業部、生產事業部、銷售事業部。這對于建立現代企業制度也是比較科學的做法。“將三個部門合并，一方面能加強領導垂直管理，另一方面通過合并把一部分人員調整到相應的崗位，能夠提升管理效率。我們知道這段時間蒙牛陷入了發展的低谷，需要進行全面的調整，我們現在看到的只是部門的調整。”宋亮認為。

中投顧問食品行業研究員梁銘宣也在接受中國經濟時報記者采訪時表示，乳制品質量問題是制約蒙牛長期發展的重要因素，蒙牛此番調整對于提升內部產品質量、把控產銷渠道有重大意義。

對于“崗位減少”一說，蒙牛回應本報稱“不存在所謂?缺少四分之三?崗位的問題”。對于暫時不符合某一崗位要求的人員，會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。促進員工轉型，深入到一線業務中去。但如員工離開，會根據國家法律法規和企業規定與員工商定妥善的處理方案。

放權大區

對于這次組織架構調整能否達到預期效果，蒙牛向本報表示，從目前的反饋來看，員工和經銷商的工作積極性被調動起來了，我們的團隊響應很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根據其他媒體報道，有不少區域經理表示了不滿，并且有員工正與蒙牛協商辭職。

在前不久舉行的“蒙牛2013城市經理人大會”上，蒙牛總裁孫伊萍說，調整后99%用的是蒙牛現有的員工。蒙牛方面對中國經濟時報記者回應稱“經過蒙牛的架構調整，人崗匹配要求也更高，我們通過競聘上崗的方式進行人才的選拔。通過競聘上崗的員工也需要經過一個考察期，以根據實際情況進行妥善的調整。我們會不斷去培訓員工，使員工在技能上、眼界上和對業務的判斷上，進行科學化、系統化的提升。”

“調整肯定會涉及到部分人的利益，因此肯定也會有意見。將三個部門合為一個，好處在于權力高度集中，資源調動靈活，便于內部統一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因為權力高度集中，決策者的思維至關重要，并且決策者還需要有整合原來三個部門的能力。”乳業專家、廣東省奶企協會理事長王丁棉對本報記者表示，如果不能很好地協調三個部門的人，很可能在以后的工作中導致高層的意圖得不到貫徹。

蒙牛表示，調整是對大區放權，比如將區域由10個增加到了20個。“通過組織架構調整，我們進一步把財權、事權和人事權定得非常清晰。舉個例子，以前我們是粗放式授權體系，因為權責范圍的界定不夠清楚，所以有很多報告需要報到總裁辦，再批復處理。而在我們這個新的權責體系中，會把公司、大區做的業務事項非常明確地羅列，把我們的審批金額也列清楚，把參與的部門寫得非常清楚，誰是負責的，誰是需要去咨詢的，誰是需要審批的，誰是需要告知的，這樣系統規劃整個組織，有條不紊地對大區進行放權。”蒙牛內部人士對中國經濟時報記者表示，在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理。

梁銘宣認為：“蒙牛此舉是從公司長遠發展的角度出發，若各部門間能較好協調，其未來發展勢頭將會更加迅猛。不過，此次調整仍面臨不小困難，部門間管理人員調配、監管機制確立等問題較為明顯，并可能成為阻礙此次決策順利實施的關鍵要素。”

宋亮建議，蒙牛要打一場翻身仗，除了理順管理方式外，仍需加強市場鋪貨，提升產品品質和安全，跟消費者做好良好的溝通。從長期來看，要實現轉變，需在奶源、加工等方面循序漸進地布局。

第三篇：現代商業銀行組織架構變遷

現代商業銀行組織架構變遷

商業銀行組織結構的發展經歷了單一銀行制和總分行制兩個階段。單一銀行制曾在美國廣泛存在過，但自從1927年2月，《麥克法登法》(McFadden Act)在國會通過之后，單一銀行制便被總分行制所取代了。根據企業組織理論，現代企業管理結構發展經歷了直線制，職能部制，事業部制和矩陣式三個階段。企業管理架構具備下行兼容的特征，即后出現的企業管理架構能兼容之前的企業管理架構。

第一階段:總行內部按職能分工設置不同的部門，各分行內部也同樣根據職能分工設置不同部門，各級分支行內部職能部門只對直屬上級負責。各個分行按地理分布設置，形成許多分級管理，業務和核算獨立的利潤中心。

第二階段:客戶事業部制和產品事業部制階段。總行內部采用職能部與事業部相結合的組織方式，既有職能部門如人力資源、IT;又有客戶事業部如公司業務部，個人業務部;產品事業部如貿易融資部。該階段事業部不再依照地理范圍進行劃分，而是按照客戶(公司業務)或產品(個人業務)來進行劃分。事業部根據公司規模的擴張而進行細分，目前由兩到三個層級構成。第一個層級分為公司客戶和個人客戶，第二個層級在公司客戶下根據公司規模又細分為中小企業客戶，公司客戶和機構客戶;在個人客戶下分為信用卡，按揭貸款和投資服務等。第三個層級主要在公司客戶下按照客戶所屬不同行業分為冶金、能源、房地產等行業。

第三階段:伴隨銀行跨國經營的發展，單一業務(客戶)事業部制下管理半徑被拉得很長，總行事業部無法及時對各地市場變化作出反應，各地事業部也無法完全貫徹總行事業部的經營策略，產生了組織效率的缺失。為彌補這一缺陷，矩陣式結構應運而生。

第四篇：香港商業銀行客戶經理制架構設置

香港商業銀行客戶經理制架構設置

一、分類

1、以地區分類

香港銀行十年前每個網點都有客戶經理（部份網點只有2——3個客戶經理），結果出了一些問題。現在發生了一些結構性轉變：客戶經理架構設置最流行以地區分類，將客戶經理資源分區域集中，整個香港分為6——7個區域，每個區域建立一個客戶經理區域中心，并由這些銀行的香港地區總部直接管理，取代以前每個網點都有客戶經理的做法。

值得注意的是：客戶經理區域中心并不是在現有網點之外另起爐灶單獨設立，而是設立在現有的重點網點內。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業分類

以行業分類一般適用于較高的銀行經營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構。

有利之處：客戶經理特別了解和熟悉所分管行業的客戶，可對客戶的需求在第一時間作出反應，為客戶提供貼身服務，對開拓所分管行業的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經營的中高層次，否則運作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業額劃分，將營業額在3億港元以上的劃為大型企業。大型企業直接歸總部管理，中小型企業則成立地區中小型企業中心分片管理。大型企業對銀行客戶經理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經驗的資深客戶經理。

之所以要配備2名資深客戶經理，是為了避免其中1名客戶經理離職后將大客戶一并帶走。對對中小企業則配備一般水平的客戶經理。

有利之處：有利于對大客戶的對等營銷。

不利之處：若大型企業離總部較遠，則很不方便。當然，也可以視具體情況進行變通，如成立獨立的小組對離總部較遠的大型企業進行單獨管理。

4、以產品種類分類

香港的房地產按揭業務競爭異常激烈，銀行為此聘請一些24小時可聯系的客戶經理，這些客戶經理實際上進一步強化了其推銷員角色，他們只負責將聯系到的客戶直接提供給產品部門，不負責具體操作。東亞銀行總部已實行此模式。

二、客戶經理部門與其它部門之關系

需要注意的是，客戶經理間（包括組長和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關系上的差異，只有客戶經理部門主管才是一個行政職務，對客戶經理（包括組長和組員）有行政管理權。客戶服務支援小組則提供秘書、通融額度、實物配搭等服務，以減輕客戶經理的工作。

一般而言，客戶服務支援小組一個工作人員服務2——3個客戶經理，每個客戶經理負責約100個客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業務發展是一大技巧，需由行長出面協調溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經理一般有兩套職別標準，即對外和對內的職別標準，且內外職別標準有別。基本工資只與內部職別掛鉤。對外職別提升可以不加薪，因為外資行的對外職別（Re-title）,只是代表銀行對外的形象，不代表一定會加薪。

外資行客戶經理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經理——客戶經理——高級客戶經理——客戶經理主管。客戶經理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級需2——3年時間，但要升至高級客戶經理和客戶經理主管位置，則很難說。

如香港銀行業客戶經理名片上的頭銜與其實際職務和薪酬就沒有必然聯系。香港美資銀行客戶經理一入行對外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級副總裁（SVP）、執行副總裁（EVP），這中間其實只有執行副總裁真正算一個管用的對外職銜。

第五篇：風險管理-商業銀行風險管理基本架構課后測試

風險管理-商業銀行風險管理基本架構

測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.商業銀行公司治理的主要內容不包括。√

A B C D 完善股東大會、董事會、監事會、高級管理層的議事制度和決策程序

建立、健全以董事會為核心的監督機制

明確股東、董事、監事和高級管理層人員的權利、義務

建立完善的信息報告和信息披露制度

正確答案： B 2.以下不屬于良好的銀行公司治理特征的是。√

A B C D 銀行內部有效的制衡關系和清晰的職責邊界

完善的內部控制和風險管理體系

科學的激勵約束機制

與董事會價值相掛鉤的有效監督考核機制

正確答案： D 3.內部控制是對風險進行的動態過程和機制。√

A B C D 事前控制、事中防范、事后監督和糾正

事前防范、事中控制、事后監督和糾正

事前監督和糾正、事中控制、事后防范

事前防范、事中監督和糾正、事后控制

正確答案： B 4.是商業銀行的最高風險管理,決策機構。√

A B C D 監事會

董事會

股東大會

高級經理

風險管理-商業銀行風險管理基本架構

正確答案： B 5.商業銀行的風險管理流程是風險。√

A 監測→識別→控制→計量

B 識別→計量→控制→監測

C 計量→識別→監測→控制

D 識別→計量→監測→控制

正確答案： D 多選題

6.監事會監督和測評的方式包括。√

A 列席會議

B 訪談座談

C 調閱文件

D 檢查與調研

E E．監督測評

正確答案： A B C D E 7.商業銀行高級管理層風險管理的主要職責有。A 審批風險管理的戰略、政策和程序

B 執行風險管理的政策

C 制定風險管理的程序和操作規程

D 及時了解風險水平及其管理狀況

E E．核準金融產品的風險定價

正確答案： B C D 8.財務控制部門在風險管理中的主要工作包括。A 參與商業銀行的組織架構和業務流程再造B 會計記錄和財務報告的準確性和可靠性

√

√

風險管理-商業銀行風險管理基本架構

C 把商業銀行的損失,收益數據傳遞給風險管理部門，使得風險管理部門能與來自前臺業務部門的信息調整一致

D 與風險管理部門合作，確保風險系統中相應的損失,收益信息是準確的，并可以應用于事后檢驗的目的E E．經營管理的合規性及合規部門工作情況

正確答案： C D 9.商業銀行風險控制,緩釋策略應當符合的要求有。√

A B C D E 建立各類風險計量模型

監測各種可量化的關鍵風險指標

風險控制,緩釋策略應與商業銀行的整體戰略目標保持一致

所采取的具體控制措施與緩釋工具符合成本,收益要求

E．通過對風險誘因的分析，能夠發現風險管理中存在的問題，并重新完善風險管理程序

正確答案： C D E 10.根據數據的來源不同，風險管理信息系統的風險數據可以分為。√

A B C D E 內部數據

外部數據

中間計量數據

組合結果數據

E．歷史數據

正確答案： A B 判斷題

11.商業銀行的核心競爭力是風險管理，風險管理的目標是消除風險，實現風險與收益的平衡。√

正確

錯誤

風險管理-商業銀行風險管理基本架構

正確答案： 錯誤

12.商業銀行法律,合規部門不需要接受內部審計部門的審計檢查。√

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

13.外部數據是從各個業務信息系統中抽取的，通過專業數據供應商所獲得的數據。√

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

14.風險管理流程是聯結商業銀行各業務單元和關聯市場的一條紐帶。√

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

15.分散型風險管理部門對風險管理人員的專業技能要求最高、最全面。√

正確

錯誤

正確答案： 錯誤