第一篇：關于微軟企業戰略研究報告

關于微軟（Microsoft）企業發展戰略研究報告

微軟，是一家總部位于美國的跨國科技公司，也是世界PC（Personal Computer，個人計算機）機軟件開發的先導。他們的最為著名和暢銷的產品為Microsoft Windows操作系統和Microsoft Office系列軟件在個人計算機上獨霸一時，而且現在也是全球最大的電腦軟件提供商，他們的企業發展戰略很好的詮釋了合作共贏，自我創新這種優良的企業文化，他們在滿足消費者需求的同時，也為自身企業的良好發展打下了堅實的基礎。研究微軟的企業發展戰略，可以更好的了解數字化交互平臺的的信息共享原理，更是對于信息化市場潛力的再挖掘。因為微軟不僅僅學會了如何“背靠大樹好乘涼”，也懂得何時放手，自己自由發展不受羈絆。因此微軟的成功，對于我國的的電腦品牌例如：方正，聯想等也具有較大的借鑒意義，微軟從電腦軟件，操作系統開發到收購并推出游戲產品，自行生產平板電腦的多元化企業生產思路，不僅擴大了企業的生產活性，更是為企業的良性循環做好了堅實的基礎。所以，研究微軟的發展戰略，不僅僅是對于個人計算機操作系統的研究和認知，更是對一個企業優良的發展文化和其孜孜不倦創新精神的深入探討。

微軟出生的時代，計算機剛剛從軍用設備，轉入了民用的視野。而對于計算機的交互感應一直成為用戶體驗計算機帶來便利的最大障礙，而此時IBM公司開發的個人PC雖然吸引了許多用戶的眼球，但讓計算機愛好者仍然感到美中不足。

作為“微軟之父”，比爾蓋茨在微軟的發展史上具有舉足輕重的地位，1975年，19歲的比爾·蓋茨從美國哈佛大學退學，和他的高中校友保羅·艾倫一起賣BASIC（Beginners 'All-purpose Symbolic Instruction Code），又譯培基。

培基意思就是“初學者的全方位符式指令代碼”，是一種設計給初學者使用的程序設計語言。當蓋茨還在哈佛大學讀書時，他們曾為MITS公司的Altair編制語言。后來，蓋茨和艾倫搬到阿爾伯克基，并在當地一家旅館房間里創建了微軟公司。1977年，微軟公司搬到西雅圖的貝爾維尤（雷德蒙德），在那里開發PC的編程軟件。1979年，MITS公司關閉，微軟公司以修改BASIC程序為主要業務繼續發展。公司創立初期以銷售BASIC解譯器為主。當時的計算機愛好者也常常自行開發小型的BASIC解譯器，并免費分發。1980年，IBM公司選中微軟公司為其新PC機編寫關鍵的操作系統軟件，這是公司發展中的一個重大轉折點。由于時間緊迫，程序復雜，微軟公司以5萬美元的價格從西雅圖的一位程序編制者Tim Paterson（帕特森）手中買下了一個操作系統QDOS的使用權，在進行部分改寫后提供給IBM，并將其命名為Microsoft DOS（Disk Operating System，磁盤操作系統）。

此時，我們可以看到微軟使用的是和IBM這樣的計算機領域先輩合作，并且把部分低價值產品免費贈送的戰略來吸引消費者，以IBM的知名度來提升自己產品的銷售量，并且微軟和IBM通過協議，通過IBM的電腦銷量來進行提成，這也為微軟的發展帶來了額外的收入，這都為微軟的壯大做好了準備。

隨著微軟公司的日益壯大，Microsoft與IBM已在許多方面成為競爭對手。

1985年開始發行了Microsoft Windows1.0，它是Windows系列的第一個產品，同時也是是微軟第一次對個人電腦操作平臺進行用戶圖形界面的嘗試。

1991年，由于利益的沖突，IBM公司、蘋果公司解除了與微軟公司的合作關系，但IBM與微軟的合作關系從未間斷過，兩個公司保持著既合作又競爭的復雜關系。

1986年，公司轉為公營。蓋茨保留公司45%的股權，這使其成為1987年PC產業中的第一位億萬富翁。1992年，公司買進Fox公司，邁進了數據庫軟件市場。二十世紀90年代中期，微軟開始將其產品線擴張到計算機網絡領域。微軟在1995年8月24日推出了在線服務MSN（Microsoft Network，微軟網絡）。MSN是美國在線的直接競爭對手，也是微軟其他網絡產品的主打品牌。

1995年8月24日，微軟公司發行了內核版本號為4.0的一個混合了16位/32位的Windows系統——Windows 95，并成為當時最成功的操作系統。

1996年，微軟以及美國的廣播業巨擘NBC（國家廣播公司）聯合創立了MSNBC，一個綜合性的24小時新聞頻道以及在線新聞服務供應商。

1997年末，微軟收購了Hotmail，最早以及最受歡迎的webmail服務商。Hotmail被重新命名為MSN Hotmail，并成為.NET Passport，一個綜合登入服務系統的平臺。MSN Messenger是一個即時信息客戶程序，由微軟在1999年推出，是美國在線的AOL Instant Messenger（AIM）及ICQ的主要競爭對手。已發展為Windows Live Messenger。

2011年5月10日，微軟宣布以85億美元收購Skype。該交易有助于微軟吸引更多互聯網用戶，并在互聯網廣告市場縮小與谷歌之間的差距。該交易是微軟截止2011年為止進行的最大規模的單筆并購交易，超過2007年進行的以60億美元收購網絡廣告公司aQuantiv交易。

我們可以顯著的看出，微軟在推出 windows之后，采取了與IBM分道揚鑣，轉型壯大發展，并且敏捷的抓住了網絡時代帶來的信息噴涌的時代，其最新的與用戶的交互式窗口化操作系統彰顯了微軟的創意巔峰，更是在PC界創造了一場革命。此時的微軟，因為其正確的戰略選擇，迎來了其企業的黃金時代

2014年1月28日，微軟宣布公司旗下云存儲服務SkyDrive更名為OneDrive。2014年2月4日，微軟任命內部高管薩蒂亞·納德拉為新任CEO。

2014年3月2日，微軟中國宣布4月8日后不再繼續為Windows XP用戶提供安全保護。

2014年4月8日，Windows XP系統正式“退役”。

2014年7月17日，微軟公司宣布歷史上最大規模的裁員，未來一年微軟公司將大幅裁員1.8萬名員工，裁員人數占該公司全球12多萬名員工總數的14%，其中大部分員工來自微軟收購的諾基亞手機業務部門。

2014年9月15日，MOJANG開發組以及所發行的游戲Minecraft被微軟以20多億美元的價格收購。

2015年1月21日，舉行Windows 10發布會，22日宣布將于今年推出Office 2016。2015年1月27日，微軟證實Surface 2將會停產，意味著該公司將不再生產Windows RT系統的平板電腦，變相宣判了這款系統的“死刑”。

2015年3月7日，微軟起訴京瓷手機專利侵權，要求美國法院禁售。

2015年3月14日，公司CEO薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)宣布進行內部重組，將MSN團隊轉入Windows集團，讓微軟在線門戶與旗艦操作系統的聯系更加緊密。

2015年3月18日，微軟公司宣布，將與360、聯想等公司合作，為中國用戶免費升級Windows 10操作系統。微軟將于2015年夏天在190個國家推出Windows 10操作系統，屆時中國用戶可以通過360公司提供的分發和升級服務，與全球用戶同步體驗到免費的Windows 10。聯想將成為全球首家在消費產品上全線預裝Windows 10系統的電腦廠商，騰訊旗下電腦管家也提供一鍵升級至Win10的服務。

反觀現在的微軟戰略，收購、產品多元化發展、以及撤裁不必要的員工，微軟現在的戰略令人有些迷茫，產品的多樣化沒有做細做精，收購的產業也沒有為微軟帶來金礦，而撤裁諾基亞老員工更是讓微軟上下人心惶惶。所以其現在的戰略不確定性讓這家老店走到了十字路口。

存在問題以及原因分析：

所以微軟現在，面臨的是在PC平臺開發的一系列產品的發展達到瓶頸時，公司應該何去何從的迷茫，對于現在收購的各個產品，微軟并沒有往哪個身上投入太多，而更多的是把他們變成微軟的附屬，這樣就直接導致了“大樹底下的小樹沒有生長壯大的可能性”。而且微軟的創業精神似乎在逐漸消亡，Windowsxp、Win7、Win8、Win10,。美其名曰“操作系統的優化，配置的提高、視窗化的人性化”。然而本質性的創新性改變卻越來越少，這不僅僅導致了微軟收入提升的疲軟，更是讓微軟開始通過各種各樣的手段來撈錢。這樣也間接的拉低了用戶對于微軟的滿意程度，長此以往，這種飲鴆止渴的做法必定導致微軟的衰敗和沒落。

國內外做法以及對策：

微軟現在的營銷手段是通過軟件收費和PC平臺銷售來盈利，而其他方面則顯得較為薄弱，反觀中國的最大網絡銷售：天貓，阿里巴巴，以及淘寶，很好的滿足了多元化消費者的需求。而既然微軟在消費品的開發方面已經遭遇了瓶頸，那應該從消費者入手，滿足多元化的消費者，例如可以開發工業上的視窗化操作系統以應對將來工業 4.0甚至5.0時代的到來。或者也可以開發老年人使用的操作軟件來滿足日益龐大的老年信息消費者的需求。這樣便自然而然的完成了產品的創新，不僅如此，更應該對手下的各種收購品牌進行做大做強，例如mojang公司的Minecraft是一個口碑很好的游戲，而微軟更適合把它與現在的三D體驗技術相結合，作為全新的產品進行推出，可能會獲得更好的效果。總結：

微軟作為現在名列世界第四的最龐大公司，它的成功并不是偶然，它十分敏銳的抓住了信息化的浪潮，以敏銳度目光發現了視窗化對于計算機的變革性商機，開創性的推出Windows操作系統，并且通過與大企業聯合的戰略，開創了屬于自己的時代，然而現在的微軟在戰略上似乎讓人摸不著頭腦，淺嘗輒止的產品多樣化，對于諾基亞產品的的退縮戰略。都沒有給這個大型企業帶來隱憂的活力，所以，當務之急，微軟應該找出一條適于發展的道路，才可以讓視窗，重新受人追捧。

制作人：王晨榕，丁允初

丁允初負責工作：搜集資料，PPT模板制作 王晨榕負責工作：報告撰寫，PPT后期制作

第二篇：某企業戰略管理研究報告（推薦）

江中牌健胃消食片競爭戰略案例報告

一、案例概要

2008年，江中健胃消食片銷售額突破14億元，持續3年位居國內OTC藥品單品銷量第一。在世界品牌實驗室(WBL)發布的2008年《中國500最具價值品牌》排行榜中，“江中”品牌價值已由2004年首個榜單的27.44億元增加到現在的37.37億元，品牌價值上升了將近10個億。

簡單回顧一下江中健胃消食片的發展歷程，可以看出該產品在歷史上有過兩次的“激增”，一次是在上市初期，當時還鮮有企業大量投入廣告，江中藥業以阿凡提形象制作了一條至今讓很多消費者有印象的電視廣告進行投放，銷售迅速提升，到1997年銷量達1億多元后就一直無法突破。第二次激增是在2002年的7月份，江中健胃消食片一改往日的沉默，突然發力，在各大電視頻道重磅出擊，在當年銷售達到3億多元，隨后一路逐步攀升。2007年，兒童裝江中牌健胃消食片銷量達3.5億元，成為主營業務收入來源的又一支主力軍。

2002年，江中健胃消食片是如何突破多年的銷售瓶頸，實現這一飛躍的？ 2007年，兒童裝江中牌健胃消食片銷量達3.5億元，于一個OTC（非處方藥）新品，面市3年，就在全國范圍全線飆紅，完成超過3.5億的銷售額，又是如何實現的呢？

本文將從企業的最初動機到決策直至實施逐一敘述，其目的是希望通過對該案例的剖析，為其它類似的企業決策者制定戰略時提供借鑒和參考。

二、競爭環境分析

2001年，對于國內制藥企業而言，是極不平靜的一年。國內藥品企業紛紛重組，隨著越來越多的中小企業被兼并，一些大型企業也在逐漸成型，如哈藥集團、廣藥集團等。

在這個大趨勢下，江中藥業要避免被更大的魚吞噬，就必須自己成長為一條大魚。成長的壓力，迫使江中藥業從2001年或更早些時候，就一直在尋找新的增長點。2002年中，由于一些客觀原因，江中藥業寄予厚望的新產品被延期上市。同時，健胃消食片的“國家中藥品種保護”即將被終止（即國家不再限制其他制藥企業生產健胃消食片），使江中健胃消食片的市場受到威脅。為了鞏固江中的市場，加之江中藥業的總裁依然看好其市場潛力，力主將江中健胃消食片作為新增長點，承載起江中藥業上臺階的艱巨任務。

對于總裁的主張，江中藥業內部有兩種截然不同的意見，一派贊同，另一派反對。持反對意見的人認為江中健胃消食片的市場增長空間有限，投入巨資推廣將會得不償失，他們的理由主要有三：

1、消化不良用藥市場已經成熟，整體增長空間有限

自1989年嗎丁啉第一個開拓 “消化不良”用藥市場以來，已經十多年了。到20世紀90年代末，嗎丁啉的銷售就一直穩定在5億到6億元，江中健胃消食片也一直維持在1億多元，可以說消化不良用藥市場多年來非常平穩。因此，持

反對意見的人認為：消化不良用藥市場已經成熟，不可能有大幅的增長。如江中健胃消食片要有大提升，就只能從嗎丁啉手中搶奪。這與江中藥業另一個產品草珊瑚含片所處的咽喉含片類市場非常類似：金嗓子、西瓜霜、草珊瑚銷量平穩，競爭格局清晰，他們的銷量變化主要來自三品牌之間的此消彼長。

2、對手強大，面臨勁敵嗎丁啉

多年前，嗎丁啉第一個通過大眾傳媒廣告宣傳“消化不良找嗎丁啉幫忙”。廣告在消費者的頭腦中留下深深的印記，當消費者消化不良，就自然聯想到嗎丁啉。領先的品牌幾乎總是那些最先進入消費者心智中的品牌。嗎丁啉，幾乎就是消化不良藥中的可口可樂。

同時，西安楊森一貫注重醫院渠道的開拓，因此，醫生開處方更多選擇嗎丁啉。這種專家推薦的威力在于，消費者相信醫生推薦的是最佳產品，因此不容易發生品牌轉換。而市場調查數據顯示，消費者第一次接觸嗎丁啉絕大多數是通過醫生處方。

反對在江中健胃消食片上加大投入的人認為：嗎丁啉的強勢，不僅在于消費者，還存在于左右消費者購買決策的醫生。既然市場已成熟，江中健胃消食片的市場份額的增長部分，最大可能來自于搶奪嗎丁啉，但嗎丁啉如此強大，哪能說搶就搶？

3、江中健胃消食片推廣乏術

在江中健胃消食片的發展過程中，為了提升銷量，企業幾乎嘗試了當時所有能想到的方法。廣告不斷變換訴求，從早期的癥狀訴求，到“中藥成份”、“中藥品種保護”，再到“兒童老人適合”等不一而足。也找過國際知名廣告公司如奧美等，希望在廣告創意方面有所突破，但所有努力都收效甚微，江中健胃消食片的銷量始終在1個多億左右徘徊。企業內部感到除了大廣告投入，江中健胃消食片缺乏銷售增長的策略。

屋漏偏逢連夜雨，就在雙方爭論不下的時候，江中藥業收到來自銷售一線的報告，競爭對手武漢健民健胃消食片在全國范圍采取零售價每盒比江中便宜1元，向經銷商送太空被等促銷活動，對江中健胃消食片市場，特別是二、三線市場形成了不小的沖擊。

江中健胃消食片是江中藥業重要的產品和利潤來源，為了對現有市場的防御，持不同意見的人暫時走到了一起，同意立即對江中健胃消食片加大推廣力度。與此同時，針對武漢健民健胃消食片在二、三線市場的侵蝕，江中藥業銷售部門在全國范圍內發動了一場為期一年的“渠道掃蕩戰”，旨在加強渠道建設，消除鋪貨盲點。

三、戰略評估

考慮到內部對江中健胃消食片市場前景存在不少疑惑，必將給后面的工作帶來很大的搖擺，江中藥業市場部委托其戰略合作伙伴成美營銷顧問有限公司（以下簡稱“成美”），對健胃消食片的市場潛力進行系統評估，并協助完成江中健胃消食片的品牌定位和推廣工作。

任何品牌都不是在真空中獲得市場份額，周圍的競爭者們都有著各自的地盤，要評估江中健胃消食片的增長空間，并建立江中健胃消食片的品牌定位，從而區隔于其他品牌，第一步工作就是需要分析行業環境。

在研究中，成美發現消化不良用藥市場的行業集中度并不高，明顯不符合市場成熟的一般規律（行業集中度指行業前四位品牌的市場份額占總市場的比例，比例高則市場集中度高，市場競爭趨于壟斷競爭）。

在權威機構公布的各地統計數據中，一些沒有品牌的“淘汰產品”，如酵母片、乳酶生、多酶片等銷售數量驚人，如零售價格僅為每包1元錢的干酵母片，其銷售金額在全國消化系統用藥零售市場位居前十，去除用于治療“胃炎”、“消化性潰瘍”的斯達舒等，其排名僅次于嗎丁啉。同時，各地市場普遍存在區域產品，其中用于治療兒童消化不良的產品更是數不勝數，這兩類產品的廣泛存在和銷售良好，預示著尚有大量未被開采的“空白市場”。消化不良用藥市場中嗎丁啉一枝獨秀的競爭格局，表明至少還有第二品牌的空間

在消化不良用藥領域中，研究發現消費者的認知中僅有一個強勢品牌嗎丁啉，沒有明顯的第二品牌、第三品牌，市場格局并不清晰。而從長遠看，任何市場最終將形成兩大主要品牌（非兩大廠家）進行競爭的局面，如膠卷中的柯達與富士，可樂中的可口可樂與百事可樂。他們的市場份額最終將形成二比一，領導品牌占有40%左右，第二品牌約20%。而消化不良用藥市場嗎丁啉一枝獨秀，再無其他強勢品牌，也進一步證實了消化不良用藥市場遠未成熟。江中健胃消食片至少可以爭取成為第二品牌，奪取“雜牌軍”市場。

研究同時還發現，消化不良用藥市場的用藥率較低，部分的消費者出現消化不良癥狀（肚子脹、不消化）時用藥需求未被喚起，多采取揉揉肚子或散散步等方法來緩解。其中，兒童市場用藥率低的情況尤為突出。兒童由于脾胃尚未發育完全，消化不良的發病率高于其他人群，主要癥狀是挑食、厭食。一方面，兒童正處在長身體階段，家長擔心消化不良會影響其生長發育，解決消化不良的需求更為迫切。而另一方面，家長又擔心藥品毒副作用會傷害到兒童的身體健康，在用藥選擇上非常謹慎，寧缺勿濫。因此，很多家長因為找不到合適的藥，而多采用一些民間土方、食療等解決。最終造成兒童市場發病率高，需求最迫切，但用藥率低的怪圈。

從上述三個方面，成美的研究人員得出結論，消費者需求未能得到很好的滿足，消化不良用藥市場遠未成熟，存在較大的空白市場，初步打消了江中健胃消食片增長空間有限的疑慮。為什么出現這個現象？一方面市場空白，消費者的需求得不到很好的滿足，一方面嗎丁啉花大力氣推廣教育了多年，知名度極高卻銷量停滯不前？要解釋這個奇怪的現象，就需要了解嗎丁啉在消費者心智中的認知是什么樣的。因此研究人員從嗎丁啉宣傳的信息內容與投放情況等開始，弄清了他們可能存在于消費者心智中的大概位置，以及他們的優勢和弱點：產品形態等強烈暗示，嗎丁啉是一個治療較嚴重病癥的藥品。嗎丁啉的品牌名、產品名（多潘立酮）、包裝盒、白色藥片等產品形態，都有非常明顯的西藥，甚至處方藥特征，加之消費者第一次服用嗎丁啉主要由醫生處方開出，這些信息綜合起來，給消費者一種強烈暗示——這是一個治療較嚴重病癥的藥品，藥效較強。按照消費者對于藥品的一貫認知：藥效越強，副作用也越大，在不得不吃時才服用，更不能經常吃。

而調查數據顯示：消費者認為消化不良是“常見的小毛病”的超過50%。顯然，對于消化不良這個小毛病，特別是飲食不當引發的消化不良，用點酵母片之類“小藥”就可以了，藥效較強的嗎丁啉并非首選。也正因為這些認知，西安楊森推出的兒童裝嗎丁啉懸浮液，始終沒有占到兒童消化不良用藥市場多少份額。由于國內藥品銷量80%都在醫院。加之過去中國藥品零售渠道及大眾傳媒的無序，使大多數外資、合資藥企更重視醫院渠道的開拓，首先實現醫生開處方銷售，然后用醫生處方及大眾廣告共同拉動零售市場的銷售。與此相對應，嗎丁啉

在確定重點市場時，當地是否有完善密集的醫院渠道就成了一個重要的衡量指標。

同時，醫藥消費與健康意識、經濟收入等密切相關，區域差異非常大。以2000年為例，醫藥消費總額排名前六位的廣東、江蘇、浙江、山東、上海、北京，其藥品消費額超過其他24個省份與地區的總和。這使得絕大多數外資、合資藥企以當地是否為醫藥消費大省，作為確立重點市場的另一個重要指標。結合上述兩大指標，我們不難發現，在醫藥行業，外資品牌（企業）往往聚焦在江蘇、浙江、廣東、上海等幾個省市，而其他區域則暫時無法顧及。嗎丁啉也不例外，根據企業專家訪談得知，其銷量主要集中在上述幾個省市。在后續研究中也證實了這一點，如2002年、2003年兩年，嗎丁啉用于江蘇、浙江、上海、廣東、北京地區的廣告投放費用，占到其投放總量50%以上（按刊例價計算）。由于上述五省市的媒體給予的折扣都較少，實際上的比例還應該高于這個數字。而其他區域，如江西等省市，嗎丁啉的廣告投入幾乎為零，投放在中央臺的廣告費用也非常少，和投到北京的費用幾乎持平。

這種極度“聚焦”的做法，使得嗎丁啉在中國的發展極不均衡，在江浙市場已趨成熟，消費者對嗎丁啉耳熟能詳；而在黑龍江、江西等被“舍棄”的地區，山高水遠，消費者對嗎丁啉知之甚少。

對消費者觀念中的嗎丁啉進行全面深入的研究后，成美的研究人員進一步堅定了消化不良用藥市場存在大量空白——既有地域性空白市場，也有嗎丁啉無法覆蓋的“日常助消化”功能性需求市場空白。

四、差別化戰略：品牌定位

在發現助消化藥市場存在巨大的空白后，研究人員立即與江中藥業的專家們（銷售人員、主力經銷商）進行了詳細的訪談，主要是從產品、渠道等各方面論證江中健胃消食片能否占據這個空白市場。在一一得到肯定的答復后，成美向江中藥業提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用藥”。

定位在“日常助消化用藥”，避開了與嗎丁啉的直接競爭，向無人防御、且市場容量巨大的的消化酶、地方品牌奪取市場（據權威機構的全國統計數據來看，酵母片、乳酶生、多酶片的銷售數量與銷售金額均排名靠前，三者合計數超過嗎丁啉），同時也在地域上填補“嗎丁啉”的空白市場，從而滿足江中藥業現實需要。

同時，根據企業提供的資料，江中健胃消食片的現有消費群集中在兒童與中老年，他們購買江中健胃消食片主要是用來解決日常生活中多發的“胃脹”、“食欲不振”癥狀。顯然，定位在“日常助消化用藥”完全吻合這些現有顧客的認識和需求，并能有效鞏固江中健胃消食片原有的市場份額。

由于“日常助消化用藥”的定位，占據的是一個“空白市場”，而且市場上并未出現以年齡劃分的“專業品牌”，所以成美建議放棄過去對助消化市場進行年齡細分的做法，全力開拓整個日常助消化藥的品類市場，用一個產品覆蓋所有的目標人群。與此同時，建議江中藥業積極儲備新品，如兒童專用型助消化產品，待競爭成熟后，強力推出，自行細分市場。

報告同時指出，鑒于“日常助消化用藥”定位的第一步是針對酵母片、乳酶生等產品要市場份額，而這些沒有品牌，僅靠低價滲透的產品，除了在省會城市有一定的市場外，二、三線城市才是他們的主要銷售來源。加之武漢健民也在二、三線城市對江中藥業形成了沖擊，因此，江中藥業實施的 “渠道掃蕩戰”的結

果，不僅僅對江中健胃消食片即時銷售產生影響，還將直接影響這一戰略的實施，應務必確保成功。

確立了“日常助消化用藥”的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

由于本身避開了和嗎丁啉等競爭，面對的是需求未被滿足的空白市場，廣告只需反復告知消費者，江中健胃消食片是什么，它能起什么作用，就能不斷吸引消費者嘗試和購買，從而開拓這個品類市場。成美為江中健胃消食片制定了廣告語“胃脹腹脹，不消化，用江中牌健胃消食片”。傳播上盡量凸現江中健胃消食片作為“日常用藥、小藥”，廣告風格則相對輕松、生活化，而不采用藥品廣告中常用的恐怖或權威認證式的訴求。

由于兒童是一個特殊的群體，其主要癥狀是“食欲不振”，而不是成人的“脹”。另外，兒童及家長的媒體收視習慣、兒童適用藥品在廣告的表現上均有較大不同。這樣一條片很難同時影響兩個迥異的人群，企業決定對兒童再單獨拍攝一條廣告片，在兒童及家長收視較高的時段投放，推廣主題為“孩子不吃飯，快用江中牌健胃消食片”。

在廣告片創作中，成美建議為江中健胃消食片選用一個和品牌定位的風格、形象趨于一致的藝員，并推薦了小品、影視演員郭冬臨，主要是看中他以往的作品中塑造的大多是健康、親切、關愛他人，輕松幽默又不落于純粹滑稽可笑的形象。而且當時郭冬臨拍攝的廣告片數量較少，消費者不易混淆。同時，郭冬臨一人演繹了江中健胃消食片的“成人”、“兒童”兩條廣告片，避免消費者誤認為是兩個產品，從而加強兩條片之間的關聯。

直接見效的品牌廣告，可以協助品牌更快走入市場，同時激起企業、經銷商與消費者的熱情，有利于良性地將品牌推廣進行下去，一步步地加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

在推廣力度上，江中藥業深知，僅有一個好產品與好定位是不夠的，一定要把這個產品所代表的概念或價值構筑在消費者的心智中，才會完成“驚險的一跳”，實現商業價值。而且競爭對手也在尋找利潤增長來源，自然不會坐視江中慢慢去開拓獨享市場。——萬燕是中國、乃至世界上第一個向市場推出VCD的，然而，最終獲利最大、成為行業第一的卻是第一個進入消費者心智的愛多和步步高。所以江中健胃消食片需要采用狂風暴雨式推廣，迅速進入消費者心智。正因為企業上下都具備了這一意識，江中健胃消食片很快得到了集團在財力上的最大力度支持，在2002年就投入了過億廣告費用，為迅速搶占“日常助消化用藥”定位打下堅實基礎，市場也給企業豐厚的回報，當年銷售額就直線上升到了3億多元，比2001年翻了近三番！終于突破了江中健胃消食片年年銷量不過2億元的銷售瓶頸。

這種廣告投入的方式至今在中國營銷界還存在很大的爭議，關于這個問題，我們認為，缺乏定位，用巨資僅僅打出知名度的做法，的確是一種“秦池式”的浪費，而用資源去搶占消費者的心智，是建立品牌定位，成為強勢品牌的必要保證，如特勞特先生所說：“建立領導者的定位，不僅要靠運氣和時機；而且在別人伺機待動的時候，還需要一份豁出去的勇氣。”顯然，無論已經成功了的江中藥業還是已做到中國醫藥業老大的哈藥集團，都具備這種勇氣。

值得一提的是，江中藥業銷售部門經過一年的“渠道掃蕩戰”，成績斐然，基本上掃除了二、三線市場的渠道盲點。這為江中健胃消食片銷量的騰飛提供了最基本的保證。

五、戰略細分：搶占兒童市場

2003年，山東宏濟堂的神方小兒消食片嘗試走出山東，在中央臺投入廣告，其廣告明顯針對江中健胃消食片市場而來，廣告主張“孩子不吃飯，兒童要用小兒消食片” 此時的江中健胃消食片，橫跨成人、兒童助消化藥兩個市場。由于這兩個市場在消費者、競爭者各方面，均存在一定的差異，對成人而言，江中健胃消食片主要解決“胃脹、腹脹”的問題，而對于兒童，則主要解決“孩子不吃飯”（兒童厭食）的問題，所以江中公司針對成人和兒童市場，分別進行不同的廣告訴求，其中針對兒童市場的廣告是“孩子不吃飯，請用江中牌健胃消食片”。不難看出宏濟堂此次行動的用意——直接針對江中健胃消食片，細分其兒童市場。江中公司對此極為重視，在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告投放量增加到3倍，并進行大規模、長時間的江中健胃消食片的“買一贈一”活動，以期通過綜合打壓其銷量，斷其現金流的方式阻止、阻止其向全國擴張。

未待江中全面出擊，神方小兒消食片很快偃旗息鼓了，這個突發事件來的突然，走得迅速，但正是小兒消食片的此次出擊，促使江中藥業進一步加大力度應對挑戰，積極部署防御，加快了新品研發生產。

2003年10月，江中市場部委托成美，作為專項課題，對“2004年江中健胃消食片的利潤增長點”進行研究。正是這項任務，成美的研究人員得以全面、深入地調查，徹底厘清了江中健胃消食片在消費者心智中的位置和認知，并糾正了江中公司 “兒童助消化藥市場增長有限”的錯誤認識。歷時近2個月的研究結果表明：

1、家長們缺乏“兒童助消化藥”可供選擇，擔心兒童用“成人藥品”有損健康，造成不用藥兒童的數量驚人，市場存在大量空白；

2、地方競品龐雜，多為“雜牌軍”，缺乏品牌壁壘的庇護，易于搶奪；

3、江中現有兒童用戶滿意度“虛高”，家長存在兒童用“成人藥品”的擔心，造成用藥量偏低，存在提升的空間。

2004年初，成美提交了關于未來一年江中健胃消食片增長來源的研究方案，方案中通過翔實的數據和論證分析，指出“兒童助消化藥”是一個全新、待創建的品類市場，擁有巨大的市場前景，必須對兒童助消化藥新品，實施戰略細分，第一個創建、開拓該品類，使之成為品類的代表。相應的，江中牌健胃消食片將重新定位在“成人助消化藥物”。

江中公司確定實施“兒童助消化藥”細分戰略后，就開始調動一切元素來制造細分品類的差異，并讓消費者充分地感受到差異，包括產品、包裝、口味等，以期盡快從原市場中分化出去，成為一個獨立的品類市場。簡而言之，更好體現“兒童專屬性”，從而更好滿足該細分市場不斷發展的需求是成功的基礎。

在產品方面，兒童裝江中健胃消食片為擺脫了“成人藥品”的影響，完全針對兒童進行設計。片型采用0.5g（成人則為0.8 g），在規格和容量上也更適合兒童。藥片上還壓出“動物”卡通圖案，口味上則是采用兒童最喜愛的酸甜味道，同時在包裝上顯眼處標有兒童漫畫頭像以凸現兒童藥品的身份……。這些改進使兒童裝健胃消食片的產品從各方面都更好滿足兒童的需求，并不斷提示家長這是兒童專用產品。

在渠道方面，由于兒童裝的推出，第一步目標仍是對現有市場防御，即促使原來購買江中健胃消食片的兒童家長轉為購買兒童裝江中健胃消食片。因此，在面市早期，成美建議江中銷售部門與藥店經理積極協商，將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊；在條件允許的情況下，同時在兒童藥品專柜進行陳列。自我細分基本達成后，才可完全只在兒童藥品專柜進行陳列。

在價格方面，為了更全面覆蓋兒童助消化藥市場，避免價格成為購買的障礙，從而給競爭對手創造價格細分的機會，同時考慮到有利于江中健胃消食片原有兒童消費者的轉移，成美建議兒童裝江中健胃消食片的零售價格不應比江中健胃消食片高過多，控制在10元左右，最終江中公司決定將零售價格定在6元，與江中健胃消食片基本持平。

在推廣方面，江中公司已清楚認識到，無論客觀上你是或不是第一個進入新細分市場的品牌，只要成為“消費者心智中的第一個”，它就被認為是原創者。因此，兒童裝江中健胃消食片的廣告首先要做的，就是開拓這個品類，廣告需反復告知消費者，“專給兒童用的，解決孩子不吃飯問題”，從而吸引目標消費群不斷嘗試和購買，使兒童裝江中健胃消食片成為消費者心智中該品類的第一。為了鮮明地讓消費者將兒童型與成人型江中健胃消食片區分開，廣告片的主角啟用了極具親和力的影視明星肥肥（沈殿霞），而成人型江中健胃消食片電視廣告仍繼續沿用小品明星郭冬臨。

兒童裝江中健胃消食片面市不久，其銷量在全國范圍都呈現飛速攀升的態勢，面市3年，完成超過3.5億的銷售額。這極大加強了江中公司對兒童裝的信心。

開創新品類（新細分市場）是成為品類代名詞的最佳機會，也是造就該細分市場領導者的最佳途徑。因此，要防御市場被競品的細分，甚至被顛覆，就必須時刻保持警惕，正視不同細分市場的需求變化，并有壯士斷腕的勇氣，主動采用自我細分戰略。自行細分，雖然可能犧牲眼前利益并付出代價，卻能真正維持企業的長遠利益——保持市場主導地位。

結論

今日的江中藥業，正逐步成為中國日常助消化用藥市場的主宰。江中健胃消食片的成功，根本原因在于企業在專業公司的幫助下，以戰略理論為指導，對助消化藥市場進行了全面客觀評估，從而徹底厘清了“助消化藥”、“胃藥”——特別是嗎丁啉在消費者心智中的認知，最終確立了與強大競爭對手嗎丁啉完全差異化的品牌定位——日常助消化用藥，并通過訴求準確的定位廣告迅速、大力度傳播出去。現在，對消費者而言，江中健胃消食片幾乎成為了解決“胃脹腹脹不消化”的代名詞。

由此可見，一個品牌如果要在市場上取得根本性勝利，其關鍵所在就是其品牌定位戰略的制定與實施。關于這一點，我們再次引用菲利普?科特勒的原話：“解決定位問題能幫助公司解決營銷組合的問題。營銷組合（產品、價格、渠道、促銷），從本質上來講是定位戰略戰術運用的結果。”

在市場競爭不充分的情況下，企業在營銷某個環節（譬如渠道）取得成功，就可能取得勝利。而在現代營銷戰爭中，制定和實施成功的品牌戰略才是贏得戰爭的關鍵，而目前仍讓不少企業津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀松平常，乏善可陳——只不過是每個企業生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌戰略才是企業致勝的“根本大法”。

第三篇：微軟實習

微軟亞洲研究院實習生計劃

微軟亞洲研究院是微軟公司在美國本土之外最大的基礎科研機構，被美國著名技術雜志MIT《Technology Review》譽為“世界上最火的計算機實驗室”。自1998年成立以來，微軟亞洲研究院啟動了面向亞太區高校博士生、碩士生和優秀本科生的“明日之星”實習生項目，該項目由研究院和國內外高校共同執行，旨在培養高素質的計算機基礎研究人才。實習生進入微軟亞洲研究院后深入到每個研究小組進行為期三個月或更長時間的實習。截止至2010年10月，已有4300名來自亞太區高校的學生到微軟亞洲研究院實習，平均每年有400個實習機會開放給所有的學生。

微軟亞洲研究院實習生招聘對象包括在校的本科生，碩士研究生或者博士研究生。一旦錄取，將在實習期間提供生活補助，并對外地學生提供免費住宿和差旅補助等。目前微軟亞洲研究院開放的組包括：互聯網搜索與挖掘組, 無線網絡組、技術戰略組、搜索技術中心。

微軟亞洲研究院為IEEE學生會員開設專門通道，請從 http://。郵件題目請注明“IEEE會員號**”，微軟亞洲研究院會優先處理您的簡歷。

微軟亞洲研究院實習生職位信息將不斷更新，請關注IEEE中文網站 http://cn.ieee.org/show.php?a=44 和微軟亞洲研究院網站 http:///UR/Intern.aspx 了解最新情況！

第四篇：微軟—團隊精神

微軟的團隊精神

——陳宏剛博士在微軟的個人經歷自述

團隊精神（Teamwork）是最能將微軟的企業文化與微軟強大的競爭力、創造力聯系在一起的東西。因為微軟是一個開發技術的公司，技術又是靠人來實現的，實現一種好的技術，創造一種好的產品，都需要有一個好的團隊。微軟公司開發了難以計數的產品，管理著數量超過9000個的項目組，如何讓所有團隊都能團結在一起，都能創造出最好的產品，這里面的學問非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的一個方面。

1、成敗皆為團隊共有

我曾經帶領一個項目組很快完成了任務，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問，既然做完了為什么不去幫助其他的項目組？我當時不理解，為什么他不夸我反而不大高興，但我還是去幫別的項目組做事了。直到有一天，有人問我，現在在做什么，我說在做IE。他說，你們有很好的團隊，但是做得很糟糕，你們的產品沒有按時完成。我說我的項目組是按時做完了的。但他說，沒人在乎你一個項目組是否做完了，所有人都要看你們整個產品有沒有完成。

無論成功失敗，一個團隊的所有人都在一起。所以在微軟，一個項目組做完事情都會去幫助其他人，這是一個習慣，這也是一種文化，感染著每個新進微軟的員工。

2、互教互學

剛進微軟的時候，我因為不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有一次，碰到了一個問題，我就發了一個電子郵件給所有測試員，很快就有人給我指出了解決問題的方法。但是，此后還不斷有回復的郵件，提出更簡單的解決方法，并且認真解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個問題。我沒有想到，大家都是公司內部的競爭者，大家卻對我那么好，我想問這為什么，但在微軟卻不需要答案，因為大家都認為是應該的、自然的。

在微軟如果確有不懂的問題，大家都會很熱情地幫助他，就算不知道也會幫忙查資料，或者介紹其他專家。在這種環境里，我們就會覺得自己很渺小，其他人都敞開胸杯，我們當然也會深受感染。我發現幫助別人的感覺很好，而且在教別人的時候我也能學到很多東西。因為自己不一定真地懂很多，如果別人問到我不會的問題，自己也會去鉆研，這樣就又學會了很多東西。教了別人以后，如果別人比自己干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。

3、互相奉獻和支持

有一次我的小組要開發一個用于測試的工具，有人就推薦在windows的一個組有類似的工具，可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一問對方，對方馬上表示讓我去看看，為我們詳細講解，并且愿意根據我們的要求幫我們修改一下。我知道他們的任務很緊，但他們沒有只顧自己完成任務，而是無私地幫助我們。微軟人在從公司全局考慮問題，愿意幫助公司減少花費，節省時間。

微軟亞洲研究院剛建立的時候，由于工作需要新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開始做中文的語音識別，還要超過別的公司已有的產品，做到最好，真地很難，怎么辦？當時李開復博士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊一聽，馬上就把所有源碼送過來，還表示有問題可以隨時問。因為源碼不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題？那邊馬上說，沒問題，我們可以約個時間。隨后，那邊的專家就打來電話一點一點地講，講完以后，美國那邊已經半夜了。這對我們的幫助很大，在三個月后，研究院就開發出了領先的中文語音識別技術。這就是大家互相奉獻的結果。否則，三位剛畢業的年輕博士不可能在短短的三個月就能開發出這么好的技術。

4、遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊智慧來解決問題

在工作中遇到困難是難免的，關鍵是遇到困難后的態度。我以前在一個小組，我跟另一個小組的負責人產生了矛盾。我認為按規定，某件事應該是他們的工作，但他卻覺得是我們的工作，他還說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說你要讓我們做沒問題，但是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來經理，解釋我要這樣做的原因，那個小組負責人想了想覺得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這種溝通的方式，我們把問題解決了。

在有困難的時候，比如有一次我們開發的一個產品被取消了，大家很灰心喪氣，但是老板說我們做了一個非常好的嘗試，表面上看是失敗了，但是從中我們知道開發產品不光要考慮技術，還要考慮市場，這就是一個很好的經驗，這樣對大家進行鼓勵。類似的鼓勵常常能起到鼓舞士氣的效果。

在微軟亞洲研究院建立以后不久，一個研究員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事告訴過他的老板。他說，沒有，告訴也沒用，因為他能想象出老板的回答。我認為他還是應該與他的老板談談，就鼓勵他說，反正你走都不怕，告訴他何妨？你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議去找他的老板了。

第二天，他沒來找我，而是發一封電子郵件給我說：謝謝你的指點，我跟老板直接談了，出乎意料，老板沒有像想象中那樣回答我，反而真誠地道歉，說以前的方式太直接，沒有考慮我的感受，認為我說的的確很有道理，以前沒有聽清楚。老板還說，要多向我請教，與我配合。

這個研究員現在工作得很愉快。這件事情說明，在微軟溝通是很重要的，工作中，人與人總是會有矛盾的，關鍵是怎么解決矛盾。

5、承認并感謝隊友的工作和幫助

這點也很重要。一個人再能干，不承認并感謝隊友的工作和幫助，誰還會真誠地與你合作呢？承認并感激隊友的工作和幫助時，并沒有降低自己的個人能力或丟自己的面子，相反，你的人格魅力會由此而上升，大家會覺得你真地很了不起。我現在最不能理解的就是兩人合作創造一件作品，最初兩人好好地合作，后來互相打官司，都說自己是創作者。難道一個人創作就比兩個人創作了不起嗎？我不這么認為。我個人覺得，好東西為什么不能同大家分享呢？

6、甘當配角

這非常重要。一個人一生，不管怎么樣，大部分時間都是在當配角，人的天然角色就是配角。雖說不想當將軍的士兵不是好士兵，但是當將軍以前也是要先當士兵的。而且，當將軍也不是靠自己個人的幻想就能當上的，要先當好士兵并得到大家的一致認可。所以說，主角是通過努力贏得的，配角則是天然的選擇。

在一個團隊中，做一切事情都是為了把事情做好，對整件事情來說，我們都是配角，有些人可能被選為主角，但是大多數人的自然角色都是配角。比如打籃球，要贏得一場比賽，每個人都要當主角是不可能的。再比如洛杉磯湖人隊，在主教練杰克遜執教以前，一直沒有得過冠軍，因為他們每個人都很傲，誰都不愿意當配角，杰克遜執教以后，讓隊員們明白了自己的角色，他們變得互相配合，互相支持，包括所有的大牌球星都在互相配合，正因為如此他們才能連續三年拿冠軍。

7、欣賞隊友的工作

在微軟，誰做完一件工作，大家就會對誰很推崇。學會欣賞隊友的工作，這也能促進大家更好地合作，激發大家的工作熱情。相反，如果老是挑別人的刺，那么工作就沒辦法開展了。

我剛回國的時候，跟一些學生一起工作。我發現，在做事的時候，他們大部分時間都是在互相挑刺。我很失望，我們為什么不能欣賞別人呢？有個學生主動要求印刷所有的宣傳稿，一個人承擔所有任務，印了一萬多份。我看了很喜歡，覺得他很了不起，一個人能做那么多事。但是其他人因為發現里面有印錯的字，就認為他做得不好。當時，我就告訴了他們我的想法：第一，我真的覺得他很了不起，一個人做了這么多事；第二，如果有時間，下次我一定幫他檢查一下，希望他不再犯類似的錯誤。

8、我不同意你，但我支持你

有時候老板不同意我的觀點，但是支持我的決定，只要這件事屬于我的職責范圍。比如，我的小組招聘，老板有時候不同意我選的人，但是只要我負責招聘，就由我做決定。在微軟招聘，不是人事部做決定，而是用人部門的經理做決定。我的老板也會尊重我的決定，他輕易不會否決我的決定。比如在做測試的時候，我雇用了一名家庭婦女，老板不同意，但是他尊重我的意見，因為我是對此事負責的經理。雖然意見不統一，但當我告訴他我要這么決定時，他往往也同意。雖然我的決定不一定比他們的好，但他們還是讓我做決定。因為在做決定的過程中能學到很多東西。人總是會犯一些錯誤，但是認識到錯誤以后就不會再犯，在這個過程中自己就會有質的提高，這樣才能培養出一批人才來。

微軟的領導對部下總是信任和支持的，我對這一點的感受非常深刻。我在微軟總部的時候，我的小組總是由我做決定。最初我不習慣，遇事還要請示領導，但是老板告訴我，這是你的小組，你就要把它帶出來，你就要自己做決定，否則要你干什么。因此，在這樣的氛圍里，就算做錯了也不必太介意，關鍵是要敢闖。只要努力做事，錯一點不重要，只要下次做得好。但是不做事，就必須離開，因為微軟不需要不做事的人。

第五篇：微軟簡介

微軟股份有限公司（英語：Microsoft Corporation；NASDAQ：MSFT）是美國一家跨國計算機科技公司，以研發、制造、授權和提供廣泛的計算機軟件服務業務為主，總部位于美國華盛頓州的雷德蒙德，最為著名和暢銷的產品為Microsoft Windows操作系統和Microsoft Office軟件，目前是全球最大的電腦軟件提供商。微軟在2012年在世界500強企業排行榜中排名119位，2013年排名第110位。

公司于1975年由比爾·蓋茨和保羅·艾倫創立。初期主要為阿爾塔8800發展和銷售BASIC解釋器，在1980年代中期憑借MS-DOS在家用計算機操作系統市場上取得長足進步，后來出現的Windows使得微軟逐漸統治了家用桌面計算機操作系統市場。同時微軟也開始擴張業務，進軍其他行業和市場：創建MSN門戶網站；計算機硬件市場上，微軟商標及Xbox、Xbox 360、Surface、Zune和MSN TV家庭娛樂設備也在不同的年份出現在市場上[3]。微軟于1986年首次公開募股，此后不斷走高的股價為微軟締造了四位億萬富翁和12,000位百萬富翁。

伴隨公司的強大，微軟也越來越受到批評和指責，并且數十年來從未間斷。拒絕交易和捆綁銷售等做法招致壟斷和不正當競爭的訴訟。美國司法部和歐盟委員會根據反托拉斯法均對微軟做出過不利裁定。

“Microsoft”一詞由“microcomputer”和“software”兩部分組成。其中，“micro“的來源是microcomputer“微型計算機”，而“soft”則是software “軟件”的縮寫，是由比爾·蓋茨命名的。

微軟在1999年12月30日創下了6616億美元的人類歷史上上市公司最高市值記錄，如果算上通貨膨脹，相當于2012年的9130億美元。由于1999年受到美國國會反壟斷控制調查，微軟股價極度受挫，不然預估能突破8500億美元。1999年前后微軟未進入中國市場，只在國外部分市場立足。

很多市場空間都未有挖掘，學者認為微軟要是占領中國市場，利潤將會翻倍甚至數倍，市值穩穩突破10000億美元，要是沒有1995年后美司法部與國會反壟斷，微軟1999年市值15000億美元，甚至20000億美元沒有問題。截止至2013年，微軟公司幾乎占據了市場的每一空間，將市場占到了極致幾乎到了瓶頸。所以，微軟的貢獻是不能用市值與金錢價值來衡量的。