第一篇：企業管理三大體系：質量管理、安全管理、環境管理

集團管理的三大體系

2016年集團在大力推行企業的標準化建設，其目的是充分利用有限的資源，創造最大的價值，從而提高集團的核心競爭力，因此，企業需要把人力、物力和財力資源等生產要素加以系統、科學地管理，以降低成本、提高效益和質量。同時，企業標準化不是一項孤立的活動，需要企業標準化與管理體系相結合。我們要把“質量管理零缺陷、安全管理零傷亡、環境管理零污染”作為企業管理的終極目標。

一、質量管理—零缺陷

集團的品牌戰略要求我們推行“零缺陷”的質量管理。企業要在激烈的競爭中立足、取勝，就必須創立自己的品牌、實施品牌戰略。我們企業要實現世界500強就必須要加強質量管理。

如何實施零缺陷管理：

⑴ 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行統計分析，不斷進行經驗的交流，建立相應的制度，加強對員工教育和培訓。

⑵確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組在一定時期內所要達到的具體要求，包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，采用各種形式，將小組完成目標的進展情況及時公布，注意心理影響。

⑶進行績效評價。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應明確小組的職責與權限。

⑷建立相應的提案制度。直接工作人員對于不屬于自己主觀因素造成的錯誤原因，如設備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。

⑸建立表彰制度。無缺點管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指出人們有多缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。

我們要把零缺陷管理的觀念貫徹到企業中，使每一個員工都能掌握它的實質，樹立“不犯錯誤”的決心，并積極地提出建議，促進質量管理體系的完善。

二、安全管理—零傷亡

搞好安全生產，才能樹立企業形象，贏得市場，承攬更多的經濟任務。安全管理零傷亡的最終目的就是促進生產，杜絕傷亡事故，改善勞動者的工作環境。傷亡事故不僅給個人和家庭帶來痛苦，同時也給企業造成巨大損失。傷亡事故不僅是新聞媒介追蹤的熱點，同時也是國家安全管理部門徹查的工作，直接受到影響的就是企業的對外形象，使企業的社會形象相應受到影響。所以要樹立企業形象贏得市場，必須搞好安全生產，否則將直接影響企業的經濟效益。

如何實現安全管理零傷亡的目標：

（1）深入開展反違章活動，穩定現場安全生產秩序。責任心是安全生產的靈魂，責任心強，責任制完善，企業安全工作就落實，效果就明顯。各級干部和職能人員要切實提高自己的工作責任心，要沉下去，深入基層、深入一線，一個一個崗位，一道一道工序去解決深層次問題，特別是工藝和設備上的問題，提高裝置本質安全的程度。同時公司各專業管理部門要提高檢查水平，不停留在表面現象，及時發現并糾正各類違章現象；通過檢查、考核與改進，不斷提高企業的安全管理水平。

安全管理部門要組織各崗位，發動職工查找本崗位最易發生事故的操作環節，由安全員制訂相應的對策和防范措施，并對崗位職工進行培訓和檢查，將其作為職工上崗的先決條件。為了能夠全民參與，我們可以以班組為單位組織各車間開展反違章勞動競賽，通過競賽活動，促使車間提高班組的整體安全水平，提高班組員工的整體安全責任意識；開展以車間為單位的，提高安全、環保崗位責任制總體水平勞動競賽。

（2）開展安全目標管理，落實全員安全責任。

進一步完善公司的安全管理網絡，層層落實安全生產目標責任，各部門根據和公司領導簽訂的《安全生產責任書》的具體要求，抓好措施的落實工作，加大現場檢查力度，消除潛在的不安全因素。同時加大培訓力度，提高技能操作人員的綜合素質。要定期組織開展裝置安全、設備、工藝技術的技能培訓和理論知識培訓，不斷提高操作人員的操作技能和綜合素質。組織全體員工學習、貫徹《安全管理手冊》，了解并掌握自己的安全責任和相關的安全工作流程。（3）進一步提高設備運行安全可靠度

加強對檢維修、施工現場的安全管理。切實抓好標準化檢修施工，加強現場施工安全和施工隊伍的管理，明確安全責任，有效降低檢修施工的安全風險和質量風險，安全高質量地完成公司裝置停工檢修任務，努力做到開車一次成功。認真做好特種設備、電氣、儀表的管理工作。確保持證率、定檢率100%。保證強檢儀表及聯鎖保護裝置完好投用，確保完好率、投用率達到100%。

（4）開展有效的安全教育培訓活動，努力提高操作人員規避事故的能力。

各項規定和要求怎樣不折不扣的落實到班組，將是2016年安全教育培訓工作的重點，2016年公司的安全教育培訓要重形式更重效果，特別要注重安全技能培訓。緊緊圍繞公司典型事故和企業生產經營實際，開展一系列的法律、法規學習和教育，提高檢查人員的水平。開展公司規章制度的學習，使職工知道哪些事情該做，哪些是違章，提高識別違章的能力，避免自己的違章行為，為實現零缺陷提供保證。開展安全生產知識競賽活動，認真組織反事故演習，提高員工在緊急情況下的應變能力和現場實際操作能力。通過培訓應使員工懂得某項工作應該做什么，具體怎樣做，提高規避和處理異常情況的能力。重視預案的修訂和演練，提高各類事故應急預案的水平。制定了應急預案并不意味著萬事大吉，不對應急預案組織演練，不及時對應急預案進行評估，應急預案就形同虛設，應急就無從談起。2016年各部門要采取形式多樣的活動開展應急預案培訓和演練，及時對各類應急預案的適用性進行分析，通過不斷演練，發現和及時完善預案本身的不足；同時要建立演練的評判標準，增加演練后的考評和打分，提高職工處理突發情況的能力。

（5）、嚴格事故“四不放過”處理和責任追究，落實問責制

嚴格執行缺陷、事故苗子、非計劃停工和事故問責，強化對各級人員履行職責情況的考核，監督各項考核規定的執行情況，嚴格進行月度經濟責任制考核。嚴格執行事故“四不放過”，重點要抓好對違規違紀及事故責任者的處理，不用同情掩蓋責任、代替原則。舉一反三，抓事故教訓的教育，崗位職工必須了解和掌握本車間、本崗位歷年發生的事故原因和教訓，落實防范措施，生產、安全、工藝、設備部門和車間必須定期進行檢查，防止重復事故的發生。

安全工作是企業發展的重中之重，只有將安全工作打下堅實基礎，才有可能建立經濟發展的上層建筑，把“零傷亡、零事故”安全管理目標落到實處，為集團的騰飛發展提供堅強有力的安全保障！

三、環境管理—零污染

隨著社會對環境和職業健康安全問題的日益關注，犧牲員工利益和社會環境而生產產品的方式并不是長久之計，終將會失去競爭力，而環境管理體系有助于企業節能降耗、降低成本，減少能源消耗和節約資源，嚴格的實施環境管理體系，可使公司通過工藝改進、廢物綜合利用、加強節能管理、優化設計、提高材料利用率等途徑在生產和經營活動過程中節能降耗，大大降低生產成本，因此，推進環境管理體系勢在必行。環境管理體系，強調預防為主，遵守國家職業健康安全和環境法律法規及其他要求，注重全過程控制，有針對性地改善企業職業健康安全和環境管理行為，以達到集團的可持續發展。

如何做到環境管理零污染：

（1）各級人員的培訓。企業就應制訂和實施全員培訓計劃，使各級人員了解全球、全國環境狀況，認識到環境保護的重要性，為企業推行環境管理體系提供思想、素質上的準備，在實際工作中規范自己的環境行為，提高責任感。培訓內容應涉及環境意識、環境管理體系知識、環境法律法規和相關要求等，（2）對企業進行環境評審，編寫初始環境評審報告 對我們初次按標準要求建立環境管理體系的企業來說，有必要進行一次全面的初始環境評審，以作為制定企業的環境方針、目標指標和環境管理方案的依據。企業應根據初始環境評審結果編制初始環境評審報告，以明確企業環境方面存在的各種問題，包括環境風險、增強競爭力的機遇、現有環境管理的缺陷及改進建議等。

（3）重要環境因素的控制和改善。

為實現對重要環境因素及其影響的有效控制，在考慮到法規、技術、財力、運行經營、相關方等的基礎上將環境方針進行分解，并通過投入資源、培訓、信息交流、監測和測量、運行控制等手段使之得到良好的控制，減少影響，實現污染預防和持續改進的目的。

（4）確定目標、指標和制訂管理方案。

重要環境因素一旦確定，接下來就針對每個重要環境因素制訂目標、指標和管理方案了。制訂的目標、指標和管理方案要求可行性強，真正起到控制重要環境要素的作用。

（5）環境管理體系的運行

首先要進行體系的試運行階段，其目的是在實踐中檢驗體系的充分性、適用性和有效性。主要工作內容包括：

a、全員培訓，針對不同層次進行不同內容的培訓，重點是運行控制程序和作業指導書以及方針、目標指標、管理方案的培訓；

b、按規定去做，目標指標、管理方案層層落實；

c、對合同方、供貨方的監督工作；

d、日常體系運行的檢查、監督、糾正； e、根據試運行的情況對環境管理體系文件進行修訂。（6）內部審核及管理評審

企業的環境管理體系在運行中需定期對其實施內部審核和管理評審。通過內部審核客觀地獲取審核證據并對該體系予以評價，以判斷一個企業的環境管理體系是否符合該企業所規定的環境管理體系審核標準；通過管理評審判斷環境管理體系的整體運行效果，確定日后持續改進的方向，以保持該體系的持續改進、適用性和有效性，從而取得良好的環境表現（行為）。

總之，企業的成功離不開在管理上的用心，要使企業立足不敗之地，三大管理體系是企業實施現代化管理制度的基礎，是提升企業管理業績的必要措施，企業應將它作為一項長期的發展戰略，我們有實現世界500強的決心，集團公司的三大作風是“認真負責、不找借口、堅守承諾”，我們就是要對產品負責、對員工負責、對世界負責。

第二篇：煤礦三大體系

平禹煤電公司一礦

評估爆破隊

安全質量標準化三大體系

第一章 爆破員安全質量標準化標準體系........錯誤！未定義書簽。第二章 安檢工安全質量標準化標準體系................................錯誤！未定義書簽。

1.1.1.1 打眼工序標準.........................................錯誤！未定義書簽。1.1.1.2 裝藥爆破工序標準.................................錯誤！未定義書簽。1.1.1.3 耙裝機出渣工序標準.............................錯誤！未定義書簽。1.1.1.4 架棚支護工序標準.................................錯誤！未定義書簽。第二節

巖巷炮掘錨噴支護工序標準.........................錯誤！未定義書簽。1.1.2.1 打眼工序標準.........................................錯誤！未定義書簽。1.1.2.2 裝藥爆破工序標準.................................錯誤！未定義書簽。1.1.2.3 耙裝機出渣工序標準.............................錯誤！未定義書簽。1.1.2.4 錨網索支護工序標準.............................錯誤！未定義書簽。1.1.2.5 噴漿工序標準.........................................錯誤！未定義書簽。第三節

煤巷炮掘U型鋼支護工序標準....................錯誤！未定義書簽。1.1.3.1 打眼工序標準.........................................錯誤！未定義書簽。

第一章 爆破員安全質量標準化標準體系

1、班組長向放炮員布置爆破任務后，放炮員應計算爆破任務所需要 炸藥、雷管數量，填寫領取單，攜帶好放炮器、放炮器鑰匙、瓦斯檢定 器、放炮母線、炮棍等專用器材。

2、領取炸藥和雷管 當班爆破作業人員開完班前會，穿戴好勞保服后，在放炮員帶領下，攜帶炸藥、雷管箱到炸藥庫憑放炮員 IC 卡領取爆破物品，并認真核對炸 藥數量、雷管編號和數量，確認無誤后，再分別裝箱上鎖，爆破工在爆 破物品四聯單領用欄簽字確認。

3、運送爆破材料應遵守下列規定：（1）雷管、炸藥必須裝在牢固的專用雷管箱和炸藥箱內并加鎖，嚴 禁將雷管裝在衣袋內或用手運送。（2）電雷管必須由放炮員親自攜帶運送，炸藥由運輸主斜井專用礦 車運送入井；特殊情況需從副斜井運送炸藥、雷管時，不得乘坐人車，要沿梯上下并注意避讓人車吊座。（3）攜帶爆破材料人員不得在交接班、人員上下井密集的時間段，沿副斜井運送爆破材料。（4）運送爆破材料的人員乘坐平巷人車時，不得與其他人員同乘一 列車。同時運送炸藥和雷管的人員要分別乘坐一部人車，中間間隔一部 空車。（5）領取爆破材料后，應直接送到工作地點，嚴禁中途逗留。（6）嚴禁用刮板輸送機、膠帶輸送機運送爆破材料。

4、爆破材料的存放（1）爆破材料在工作面臨時存放時，必須放置在爆破人員視線范圍 以內的頂板完好、支架完整、無電器設施、無淋水的安全地點。（2）炸藥箱內只準存放炸藥，嚴禁將瓦斯檢定器、放炮器放置于箱 內。炸藥箱和雷管箱必須分開存放，不許混放一處。（3）嚴禁任何人在存放炸藥箱的地點休息，更不得坐在雷管箱和炸 藥箱上。（4）放炮器、瓦檢器要懸掛在干燥地點。

5、打眼 爆破工根據采掘作業規程中的炮眼布置圖所標尺寸進行打眼；嚴禁 私自改變炮眼個數及布置方式、技術參數等，造成工程質量低劣。

6、裝配引藥（1）只準由放炮員裝配引藥，不得由其他人代替。（2）必須在頂板完好、支架完整、避開電氣設備和導電體的巷道內 裝配引藥。嚴禁坐在炸藥箱上裝配引藥。（3）從成束雷管中抽出單個電雷管時，應將成束的電雷管腳線順好，拉住前端腳線將電雷管抽出，不得手拉腳線硬拽管體或手拉管體硬拽腳 線，一個引藥只準裝一個雷管。（4）裝配引藥，應先將炸藥卷頂部揉軟，用木簽或竹簽在藥卷的頂 端中心垂直扎一個略大于電雷管直徑的孔，然后將電雷管插入孔眼，將 腳線在藥卷上拴一個扣，剩余的腳線全部纏在藥卷上，同時將腳線末端 扭結，嚴禁將電雷管從藥卷側面硬插入藥卷中或捆在藥卷上。（5）裝配引藥時，必須防止電雷管受震動或沖擊，防止折斷腳線及 損壞其絕緣層。（6）裝配引藥的數量應根據炮眼數而定。裝好的引藥要立刻整齊擺 放在炸藥箱內，清點數量，不得遺失，不準隨地亂放。

7、裝藥前，放炮員要與班組長及瓦斯檢查員對工作面及炮眼進行全 面檢查，對所檢查出的問題，應及時處理。有下列情況之一時，不準進 行裝藥。（1）風量不足或無風時不準放炮。（2）裝藥前、放炮前和放炮后，瓦檢員必須檢查瓦斯；如果裝藥前 和放炮前爆破地點附近20 米以內的風流中瓦斯濃度達到 1%時，不得裝 藥放炮。（3）炮眼內出現涌水異常有壓力水、煤巖松散、透老空、瓦斯突增、炮眼塌陷出現裂縫、溫度驟高驟低等情況時，不得裝藥放炮。（4）工作面支護不齊全，支護有損壞未處理，有片幫冒頂的危險的，不得裝藥放炮。（5）未執行一炮三檢（裝藥前、爆破前和爆破后進行瓦斯檢查）和 三人聯鎖放炮制度（放炮時班組長、瓦檢員、放炮員任缺一人時），不得 裝藥放炮。

8、裝藥（1）裝藥前，瓦檢員必須向調度室匯報工作面瓦斯、通風等情況； 班組長匯報工作面支護、頂板等情況；調度室確認各項工作達到安全規 定后，下達裝藥命令。（2）裝藥前，用掏勺或壓風將炮眼內的煤粉清理干凈。（3）用炮棍（竹質炮棍，炮棍的直徑應略大于藥卷直徑）將藥卷輕 輕地推入眼底，用力要均勻，不得強力沖擊，但要使藥卷間密實接觸。（4）正向爆破的引藥最后裝，裝引藥時其驟能穴朝向眼底，要一手 推引藥，一手松直腳線，但不要過緊，不得損傷腳線。（5）炮眼封泥應采用水炮泥和黏土炮泥。裝填水炮泥時應先緊靠藥 卷填上 30cm 左右的黏土炮泥，然后裝水炮泥，外端再充填黏土炮泥。注 意不要用力過猛和壓的太緊，以防搗破水炮泥，不得使用漏水的水炮泥。（6）封泥應使用黏土炮泥，禁止使用塊狀材料或可燃性材料（煤粉、炸藥包裝紙等）。填炮泥時，要一手拉腳線，一手填黃泥，慢慢用力輕搗 壓實。眼孔填夠炮泥后，要將腳線扭結，并盤放在眼口，不得掉在炮眼 外邊。

9、炮眼深度和封泥量的規定：（1）炮眼必須使用水炮泥。（2）炮眼深度小于 0.6 米時，不準裝藥放炮。（3）炮眼深度為 0.6 米至 1 米時，封泥長度不得小于炮眼深度的二 分之一。（4）炮眼長度超過 1 米時，封泥長度不得小于 0.5 米。

10、要按照作業規程規定的一次裝藥一次起爆或分次裝藥分次放炮 的方式進行裝藥作業。

11、設警戒：（1）連線前，班組長必須親自安排專人在警戒線和可能進入放炮地 點的所有通路上擔任警戒，拉好警戒繩，放炮員為警戒人員之一。放炮 前，班組長必須親自將爆破區域所有人員撤離到警戒區外，親自將各警 戒人員送到警戒崗位，確認各警戒完全到位后，再同放炮員一起檢查工 作面情況。（2）放炮前，必須嚴格執行“三人聯鎖放炮”規定，放炮員、瓦檢 員、班組長必須各司其職，不得一人多崗。（3）警戒線必須設在頂板、支架完好的地點，并掛好警戒牌。（4）工作面若與其他采掘面貫通，在相距 20 米時，必須停止被貫 穿工作面的所有工作。放炮前要在即將被貫通的工作面外的安全地點設 置警戒，直至貫通。貫通處兩頭放炮前都要檢查瓦斯。（5）各采掘爆破警戒的安全距離應符合直線距離不少于 200 米，轉 彎后不少于 150 米的規定。（6）放炮時，所有人員都必須在警戒線之外。

12、檢查及處理 在連線和放炮前，放炮員要和班組長、瓦斯檢查員對放炮的地點進 行第二次檢查，對查出的問題及時處理。在有下列情況之一時，不準進 行連線放炮。（1）放炮地點 20 米以內的風流中，瓦斯濃度達到 1%時。（2）沒按規定設好警戒的。（3）放炮母線長度不足的。（4）設備設施未進行掩蓋和撤出的。（5）未按規定使用水炮泥或封泥長度不足的。（6）分次裝藥分次放炮時，崩倒的支護未補齊的。

13、連線（1）嚴格執行誰連線誰放炮，即放炮母線連電雷管腳線及檢查線路 和通電都必須由放炮員本人操作。（2）工作面布置的炮眼一般都采用大串聯法，最后剩下的兩根腳線 在未和放炮母線連接前要扭結成短路；母線未和腳線連接前，兩端必須 扭結成短路。（3）母線與腳線連接后，放炮員應最后退出放炮地點。

14、放炮（1）放炮點巷壁用噴漆標明“放炮點”字樣，并懸掛“放炮點” 牌板和爆破說明牌,規范填寫相關內容。（2）爆破前，放炮員、班組長、瓦檢員必須向調度室匯報以下內容：放炮員匯報裝藥、連線等情況；班組長匯報工作面支護、通風、警戒設 置情況；瓦檢員匯報瓦斯、煤塵、通風等情況；調度室綜合各方面信息、確認安全可靠后，向班組長和放炮員下達放炮命令（2）母線與電雷管腳線連接后，放炮員即吹第一次口哨并大聲叫喊 “要放炮啦”。（3）放炮員連接好放炮母線與電雷管腳線沿路檢查路線時，第二次 吹口哨并大聲叫喊“快放炮啦”。（4）到達放炮點，經請示調度室同意放炮后，班組長將放炮牌交放 炮員，命令放炮員放炮；放炮員將母線連接在放炮器的接線端并擰緊，這時吹第三次口哨并大聲叫喊“放炮啦”，等待 30 秒后，將放炮器鑰匙 開關轉到充電位置，等氖燈閃亮穩定，將開關鑰匙轉到放電位置起爆。

15、炮后檢查（1）班組長、放炮員隨身佩戴機械手表（不得佩戴電子表、手機等）以掌握爆破后等待時間；爆破后，班組長、放炮員帶頭到爆破點查看爆 破效果和檢查隱患情況，必須等足 15 分鐘待炮煙散盡方可進入； 進入后 隨時注意頂幫情況，發現危巖立即處理，發現放炮崩落支護立即修復補 齊，并保證通風正常。（2）進入工作面檢查爆破情況無誤后，班組長立即向調度室匯報以 下情況：工作面狀況、隱患治理等情況；瓦斯、通風、安全設施等情況； 放炮效果、有無殘炮等情況。礦調度室在確認各項工作達到安全可靠條 件后，向班組長下達撤除警戒恢復作業命令。（3）通電后若沒有爆炸，放炮員取下放炮器鑰匙，將放炮母線從放 炮器上取下并扭結短路，用毫秒延期電雷管時至少等待 15 分鐘后，放炮 員方可沿線路檢查不爆的原因。（4）確屬由連線不良造成不爆時，可以重新連線放炮。（5）若確屬瞎炮，必須在班組長指導下進行處理，當班的瞎炮必須 在當班處理完畢。

16、處理瞎炮時，必須遵守下列規定：（1）在距瞎炮至少 30cm 外，另打與瞎炮眼平行的新炮眼，重新裝 藥放炮。（2）嚴禁用鎬刨或手從炮眼中取出原放置的引藥或從引藥中拉出電 雷管；嚴禁將炮眼殘底（無論有無殘余炸藥）繼續加深；嚴禁用打眼的 方法往外掏藥；嚴禁用壓風吹瞎炮眼。（3）處理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮員必須詳細檢查炸落的煤、矸，收集未爆的電雷管。（4）在瞎炮處理完畢以前，嚴禁在該地點進行與處理瞎炮無關的工 作。

17、裝藥的炮眼必須當班放炮完畢。若遇特殊情況無法當班放完時，必須在現場向下班放炮員交清情況。

18、在本班放炮完畢、吹散炮煙并經班組長同意后，放炮員必須吹 長哨并大聲叫喊“放完炮啦”，方可撤離警戒，收回警戒繩和其他人員進 入工作面檢查安全情況。

19、收拾整理好工用具，存放在規定地點或親自攜帶出井。20、清點未用完的電雷管、炸藥，分裝分運出井，交回臨時炸藥庫，履行好交接手續。

21、出井后要將瓦斯檢定器和放炮器檢查維護好備用。

22、本操作步驟自下發之日起實施，未涉及到的按照《作業規程》 和《煤礦安全規程》的規定執行。

第三篇：淺談現代項目管理三大基礎體系

淺談現代項目管理三大基礎體系

現代項目管理知識體系、現代項目管理工作與職能體系以及現代項目管理工具方法體系,被稱為現代項目管理的三大基礎體系。

現代項目管理按照其特征,可將其歸納為三個層次:技術方法層主要是一些相對獨立的技術和方法;系統方法層強調的是一種綜合集成型的方法和技術的有機集合;哲理層強調的是一種思想、一種理念。三個層次上不同知識的關系是相互包含的,即技術方法是系統方法的基礎,而哲理又是系統方法的靈魂。

一、現代項目管理知識體系

現代項目管理知識體系是根據美國項目管理學會(PMI)于1984年制定的項目管理知識體系指南PMBOK(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)而不斷完善的關于項目管理專業的知識結構體系?，F已成為項目管理專業從業人員專業資質培訓認證的主要內容,可以對項目管理從業人員的知識能力進行評估。主要包括以下9方面內容:

1.項目范圍管理。是為了實現項目的目標,對項目的工作內容進行控制的管理過程。包括項目背景描述,目標確定,范圍規劃,范圍定義,工作分解,工作排序,范圍變更控制,范圍核實與確認,項目資料與驗收,項目交接與清算等多個方面。

2.項目時間管理。是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。包括具體活動界定,活動排序,時間估計,進度安排,項目進展報告,進度控制等工作。

3.項目成本管理。是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。包括資源計劃,費用估計,費用預算,資源配置,費用控制,費用決算與審計等工作。

4.項目質量管理。是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。包括質量規劃,質量控制,質量保證和質量驗收等。

5.人力資源管理。是為了保證所有項目相關人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用,所做的一系列管理措施。包括組織的規劃,團隊的建設,人員的選聘與培訓等一系列工作。

6.項目溝通與信息管理。是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施。包括溝通規劃,會議討論,信息分發,信息管理,沖突管理等工作。

7.項目風險管理。涉及項目可能遇到各種不確定因素。包括風險管理規劃,風險識別,風險估計與量化,制定對策和風險監控等工作。

8.項目采購管理。是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。包括采購計劃,招標采購與征購,資源選擇,合同管理以及合同履行與收尾等工作。

9.項目集成管理。是指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。包括項目安全計劃,安全控制,生產要素管理,現場管理與環境保護,項目經理,項目監理,行政監督,法

律法規,集成計劃的制定,項目集成計劃的實施,項目變動的總體控制等。

二、現代項目管理工作與職能體系

現代項目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。

1.基于項目邏輯

從項目管理角度包括系統管理,計劃管理,項目周期確定,項目環境分析,項目評價,項目成敗尺度設定,資源整合,過程控制,項目總結。

從技術與過程角度包括工作定義,計劃制定,進度安排,預算,費用控制,績效監測,風險管理,價值管理,變化控制等內容。

從組織與人員角度包括組織設計,控制與協調,溝通,領導,指派代表,組建隊伍,沖突管理,談判協商,管理改進等內容。

從一般日常管理角度包括運行與技術管理,市場與銷售,財務,信息,法律,采購,質量,安全,勞資關系等內容。

2.基于項目壽命周期

概念階段(論證)包括一般機會研究,特定項目機會研究,方案策劃,初步可行性研究,詳細可行性研究,項目評估,明確合作伙伴,風險確定,目標確定,項目商業計劃書編寫等內容。

在開發階段包括建立項目組織,項目背景描述,范圍規劃,范圍定義,工作分解,工作排序,工作延續時間估計,進度安排,資源計劃,費用估計,費用預算,質量計劃,質量保證等內容。在實施階段包括采購規劃,招標采購的實施,合同管理基礎,合同履行和收尾,實施計劃,安全計劃,項目進展報告,進度控制,費用控制,質量控制,安全控制,范圍變更控制,生產要素管理,現場管理與環境保護,人員激勵等內容。

在收尾階段包括范圍確認,質量驗收,費用決算與審計,項目資料與驗收,項目交接與清算,項目審計,項目后評價,項目組織解散等內容。

三、現代項目管理工具方法體系

項目管理模式內容包括功能、結構、溝通和控制模式、項目過程和運行模式、資源管理模式、外部的動態聯盟模式以及評價指標模式。對應的項目管理工具方法體系體現了多學科知識與技能的融合。主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標體系、項目財務評價、國民經濟評價法、不確定性分析、環境影響評價、項目融資、模擬技術、里程碑計劃、工作分解結構、責任矩陣、網絡計劃技術、甘特圖、資源費用曲線、質量技術文件、并行工程、數理統計、偏差分析法、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法,隨著計算機技術的不斷發展,項目管理軟件技術進步很快,項目管理工具方法體系更直接地體現在具體的項目管理軟件當中。

(編輯/梁永安)

第四篇：世界三大音樂教育體系

世界著名的三大音樂教育體系

新聞來源： 互聯網 發布日期：2010-03-12 瑞士的達爾克羅茲音樂教育

著名的瑞士作曲家、音樂教育家愛彌兒雅克·達爾克羅茲（Emile Jaques-Dalcroze）創立了20世紀最早的音樂教育體系。這個已有將近上百年歷史的音樂教育體系對20世紀后來相繼出現、形成的各種音樂教育改革的思想、體系都具有深遠影響。達爾克羅茲方法能教給孩子們理解復雜的韻律。聽到音樂時，孩子們會隨著節奏起舞。通過統一調動其視覺、聽覺、感覺，并隨音樂而動，孩子們會得到完整的音樂體驗，同時孩子們還需要集中注意力和記憶力。達爾克羅茲的教育原則也構成了柯達伊教學法、奧爾夫教學法的基礎。

達爾克羅茲還強調即興活動在創造性音樂教育活動中的重要性。即興活動是即時作出音樂表現、音樂判斷的創造性音樂行為。在即興創作或表演中，不僅需要具有一定的音樂表現力，還需要有豐富的想象力、靈敏的反應能力和流暢的音樂思維。要對同時出現的音高、節奏、音色、力度等問題給以權衡和處理，其中最重要的是聽覺判斷、靈敏性和創造性。這項學習內容體現了音樂學習的本質，也體現了音樂教育對人類最高層次的能力——創造性能力培養的作用。

今天的即興創作已不僅僅是在鋼琴上的即興作曲，它已經成為利用各種教學手段、伴隨音樂學習的各個環節、整個過程，培養想象力、創造性的教學實踐活動。即興的音樂活動可以始自孩子音樂學習的第一天?；顒又?，成人要善于啟發、誘導，使孩子進入狀態、引發興趣，最終使他們能夠出于自發、自然的情緒創造出自己的想象、表現，這是即興音樂活動的目的。從實踐中可以看出，即興的音樂活動在孩子音樂潛能開發訓練中具有無限廣闊的發展前景。匈牙利的柯達伊音樂教育

1988年，國際教育成就評估協會在全世界進行了測試，來評估14歲孩子的科學水平。結果位居前3名的國家分別是匈牙利、日本與荷蘭，這個成績正是得益于這些國家從幼兒園到高中，音樂訓練一直是基礎課程的一部分。這也促使美國在2000年修訂教育法案時也將音樂課程作為基礎課程的核心學科之一。其中，匈牙利的音樂教育采用的就是柯達伊教學法。并且，他們的孩子沒有過多地排練就能夠用美妙的聲音進行合唱，是令人難忘的。

佐爾丹·柯達伊（Zoltan Kodaly，1882-1967年）匈牙利著名作曲家、民族音樂家、音樂教育家，以他的名字命名的“柯達伊教學法”是當代世界影響深遠的音樂教育體系之一。他的教育體系有深刻的教育哲學思想，有高標準的藝術、審美要求，并且探討了一系列音樂教育觀念和實踐中的根本問題，例如，藝術教育與人的自身成長、全面發展的關系；音樂文化在全部知識文化中的作用；民族民間音樂在音樂教育中的意義；繼承本民族傳統與學習人類優秀藝術文化的關系；如何借鑒前人的、國外的優秀傳統等等。柯達伊在幾十年中為不同程度孩子所寫的上千首歌唱、讀譜練習，在匈牙利被稱為“黃金儲備”。從60年代起，這種教學法迅速地傳播，遍及歐洲、美洲、亞洲、大洋洲的許多國家。他的教育思想、教學原則對于世界各地的音樂都產生了巨大的影響。其教學法主要內容是首調唱名法、柯爾文手勢、節奏唱名、節奏和唱名的簡記法。

匈牙利的學校開展音樂課教育已有久遠的歷史，近百年來其音樂教育理論與實踐普遍采用了柯達伊教學法。他們的音樂程度廣博而精細，因為匈牙利人認為音樂是孩子教育的靈魂與核心。在常規學校里，孩子們每周都有兩次音樂課，音樂學校里，每天都有音樂課，孩子們有機會學習一種樂器。音樂課程同樣也包括傾聽、即興創作、識譜等等。匈牙利的教育工作者們堅信，音樂與數學、自然科學有著直接的內在的聯系。他們相信，音樂對孩子們的邏輯性和批判思維有所幫助，學習音樂的過程能夠發展完整的人格。因此，也取得了較大的成就。德國的奧爾夫音樂教育

奧爾夫音樂教育體系由德國作曲家卡爾·奧爾夫（Carl Orff，1895-1982）創建。奧爾夫音樂教育倡導元素性的音樂思想。他認為元素性的音樂決不只是單獨的音樂，而是一種融合音樂、舞蹈、語言為一體的整體的藝術。通過這些整體的藝術活動，加上鼓、木棰、木塊以及鐘等節奏感強的樂器，孩子們學會了音樂結構，以及如何保持同一個節拍。這種方式是團隊體驗，孩子們通過歌唱、游戲、合韻腳、跳舞等活動學會了參與團隊工作。

奧爾夫體系中最突出、最重要一項就是即興的原則。奧爾夫認為即興是最古老、最自然的音樂表現形式，是情感表露的最直接的形式。奧爾夫的教學活動通過孩子的積極參與和唱奏實踐，以即興活動形式發展孩子的音樂體驗、嘗試創造音樂的能力。

奧爾夫強調了音樂教育所應重視的是創造過程對人的影響和審美經驗給人帶來的感受、體驗。這正是和專業音樂教育的區別。在音樂創造性活動中沒有對錯，而是能夠使他們體驗到發現、探索的樂趣，成功的喜悅，表達了自己的獨創、個性，豐富了自己的經驗。在采用創造性活動的研究中我么也發現，凡是能夠自由地表達、表現自己，情感得到充分宣泄的孩子，他們容易解脫心理的緊張壓力，獲得情感的自由和對環境的適應能力。而這會給他們帶來終生的快樂、自信和成功。這也是柯達伊與奧爾夫的創造性音樂活動給我們帶來的最有價值的啟示。

奧爾夫的元素性思想使音樂真正回歸于人的本性的追求。奧爾夫的家鄉是德國，因此，許多教學活動是以他家鄉的語言、童謠、諺語，民歌和舞蹈為基本教材的。他提出每個不同的民族和地區都應采用這種方式?？磥韮烧叨际呛茏⒅孛褡迕耖g音樂的運用的。目前國內有許多幼兒園采用奧爾夫音樂教學。

第五篇：企業管理理念·三大管理模式概述

企業管理理念

三大管理模式概述

不斷變革的管理思想 全面創新的管理模式

職能管理模式 流程管理模式 集成管理模式

俞章全

二〇一二年七月八日

企業管理理念

提要：

如何才能實現全面提高企業整體競爭力，關鍵是什么？筆者認為，關鍵是轉變觀念，吸收國際上最先進的企業管理思想，在企業的管理模式上進行全面的創新，只有管理思想、管理模式的全面創新和變革才能對企業競爭力的全面提高提供根本的保證。

職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系，所謂的集成管理就是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統的人、財、物等資源轉變為以科學技術、信息、人才等為主的智力資源，提高企業的知識含量，激發知識的潛在效力成為集成管理的主要任務。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調運用集成的思想和理念指導企業的管理行為實踐。也就是說傳統管理模式是以分工理論為基礎，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個元素的簡單相加——“1+1=2”。集成與集合的主要區別在于集成中的各個元素互相滲透互相吸納而成的一種新的“有機體”。馬克思談到管理時就指出，管理不僅提高了個人能力，而且還通過管理把許多單個獨立的勞動整合起來，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠遠大于元素個體的簡單相加，即“1+1>2”。

流程化管理模式就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質管理”（TQM）之后的

企業管理理念

綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉變觀念、重建企業全新的管理模式是中國企業與國外企業相抗衡的唯

一、必由之路。

管理方案概述

步驟：職能管理→流程管理→集成管理 階段：建立基礎→創新變革→化優整合 效率：慢速發展→快速發展→超速發展 目標：規范企業→優秀企業→強勢企業 時間：2013→2014→2015

筆者對職能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分別概述如下：

一、職能管理

職能管理，就是職責與效能的管理。職能管理不是罪與罰，而是疏與導。提出和發現問題不難，難的是發現問題并提出解決問題的意見和建議。而職能管理部門需要重新認識自身的職責，并對企業的發展有著更為長遠的理性思考。

概念

“職能”最簡單的解釋就是人、事物、機構所應有的作用?！奥毮芄芾怼边B在一起，可以理解為人或者機構發揮梳理與引導的作用。所謂的“作用”無非是指通過具體的工作而達到的目標或者說效果，因此，做了才有的說，是踐行管理，顯現職能的必由的途徑。一個職能部門，就是要以實際的行動參與到企業的管理當中，為基層指導工作，為上級的決策提供可供參考的具體依據。

要點

行使職能管理之權責，最為需要是那種能夠主動參與，并具有創新精神的員工。這樣的員工，在認真完成上級交給的任務的同時，會去思考，如何通過自己的努力為企業爭取更多的效益。職能部門的管理要做實，首先要有主動的意識，主動的收集信息，把握政策導向，看著大趨勢，想著企業的實際情況，牢牢的盯住指標和效益。基層作為企業在制度尤其是生產方案的具體執行者，其所暴露出的問題以及建議才是更具有權威性與說服性的，職能管理層與基層的理解、協調與良性互動，才是職能管理需要完成的使命，而完成使命的過程其實也是職能管理部門進行職業化塑造的過程。

管理是企業全部資源的二次使用，而之所以強調職能管理，其實是一種企業資源使用專業化的一個表象。如果管理失去了職能的責任感，那極有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出現的一種結果是有了規矩，卻不成方圓！

職能管理其核心理念就是盡職。盡職與管理是相輔相成的，沒有管理，盡職就會失去方向，而無法形成合力；沒有盡職，管理就會失去基礎，成無的放矢之勢。

職能管理是創建企業和諧氛圍的手段，并讓這樣的氛圍形成一種無形的管理，而不是一種監督威懾下的非主動行為。不難理解，當我們具備了這樣的環境，盡職自然成為一種必然，

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而職能管理也將漸入佳境，由此產生的全體員工共同的價值觀和情感訴求，是企業的發展所需的根本性保障。

職能管理的最終目的是為了保證企業持續、有效、健康的發展，而盡職將為這個目標提供最為強有力的支持。用科學的發展觀指導自身及企業行為，走自我實現與企業的發展有機的結合的道路。

特點

職能管理的基本特點是：

① 將可重復的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，并分配給特定的執行者；

② 由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，這種科層式的組織結構反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下追求大量產品生產的實際，專家認為自20世紀60一一70年代以來，過去的供給導向的市場已轉變為需求導向的市場，因此在企業面對的是消費者主導的市場環境的今天，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。

另外，在職能管理中會出現以下問題：

① 命令的傳遞和執行緩慢甚至走樣；

② 職能的劃分會出現空白或重疊；

③ 職能部門過分重視部門利益；

④ 管理層無暇顧及與企業發展相關的重大或長遠問題。

相應地，流程管理的實施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業組織的效率和市場競爭能力，但“從職能管理轉變到流程管理需要一個過程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀90年代中、后期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)時期，之后流程管理便逐步由幕后走上前臺，由配角成為主角”。

與戰略管理的區別

職能管理與戰略管理的關系及區別

以往過去的管理理論，對于各種職能管理來說, 如生產管理理論、財務管理理論、市場營銷管理理論等，都是從企業局部的角度來討論管理問題。應當承認這種解剖式的理論創建和發展方式，對管理理論的發展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內容。但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業整體性的管理問題？因為企業是不能分割的，它是由具有執行不同功能的作用。如何將企業的各個職能部分協調一致，有機地結合起來運作，就需要企業戰略管理理論發揮作用。它從企業整體的、全局的角度出發，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，它使企業的管理工作達到整體最優的水平。

管理理論層次

管理基礎

是管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。主要包括管理數學、管理經濟學、

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管理心理學、管理原理和管理原則、管理組織學以及管理思想等。

職能管理

是將管理基礎與特定的管理職能相結合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產管理（運作管理）、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發管理、貿易管理等。

戰略管理

是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經濟學等方面的知識。

從這種分類中可見，戰略管理是管理理論中身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰略管理理論，才可能處理涉及企業整體性的管理問題。

模式分析

統一性分析

管理源于人們在分工協作條件下更加有效地實現組織既定目標之需要，從實踐層面來考察，管理表現為一系列管理活動的有機聯系與相繼開展。查閱管理學文獻，對企業活動最早做出過較為系統論述的管理學家應首推亨利·法約爾(Henri Fayol)，在其代表作《工業管理與一般管理》中，企業的全部活動被劃分為六種，在此不妨將企業管理活動單獨列為一類，將剩余五種活動合稱為企業非管理活動。

在管理活動中不僅需要對組織既定目標的實現發揮間接性的整體推動作用的人，而且還需要對組織既定目標的實現發揮直接性的部分推動作用的人，前者的作用在于積極有效地影響后者的思想和行為來共同實現組織既定目標，在這個意義上可以把參與管理活動的人分為兩類—管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對組織目標的實現發揮間接影響作用并承擔管理活動最終責任的人，而管理客體指的是相對于管理主體而言，對組織目標的部分實現發揮直接推動作用且不承擔管理活動最終責任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在于二者之間存在著有效的作用機制。根據和諧理論的觀點，優化設計(也叫設計優化的控制機制)與人的能動作用(也叫能動致變的演化機制)是管理活動中一對相對的概念，這兩種管理機制相互對立(機理相反)而又相互補充(任何管理活動的作用機理都可以分解為優化設計與人的能動作用)，并且優化設計與人的能動作用的這種分類在理論上具備完備性與獨立性。因此，獵頭專家認為能動致變的演化機制和設計優化的控制機制被認為是管理活動的兩種作用機制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯系與互動的關鍵，也是管理主體通過有效地影響管理客體進而實現組織既定目標的實質所在。除此之外，因為任何管理活動的完成都會耗費各類資源，所以在任何管理活動開展之時或完成過程中都會存在期望的結果或目標以求得補償消耗并取得盈余。

綜上所述，管理活動的實施及完成需要管理主體、管理客體、作用機制和期望目標的緊密聯系與協調互動，雖然對管理活動的完整描述還需要起止時間、針對問題、背景與結果等要素，但這些要素在通常情況下對管理活動的效果并不構成決定性的影響，或者說只是補充說明性質的要素，因此認為管理主體、管理客體、作用機制和期望目標是一個管理活動構成的基本要件。

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以管理活動的構成角度觀察組織的管理時，會發現有一些管理活動之間存在這樣的聯系:如果有n個管理活動，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這里將具有如此特征的管理活動集合稱為管理活動簇，即管理主體相同的管理活動的有序集合。

傳統的職能管理無疑符合管理活動簇的范疇，因為企業或部門最高管理者行使了管理主體的職責，而其下的所有職能部門負責人或一個職能部門的各個科室或工段負責人則相對成了具體任務的實施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動簇，只不過相對于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對于傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。

互補分析

流程管理趨勢大增

從組織管理狀況來看，流程管理還只能說是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類管理知識的不斷豐富，管理能力與水平的持續增強和提高，加之信息技術不斷取得的突破性進展，流程管理的應用范圍無疑在知識經濟時代有顯著增大的趨勢，即流程管理將擠壓職能管理的應用空間，使職能式管理活動主要存在于組織中高層負責人和組織中高層成員之間甚至進一步壓縮至組織高層管理人員的范圍以內，并借助于能動致變的演化機制尋求組織效果目標的實現。

流程管理不可完全取代職能管理

實際上，流程管理與職能管理并不存在根本上的沖突。職能管理的產生是源于專業化分工優勢的獲取和便于組織高層進行管理控制的需要，其理論淵源是亨利·法約爾和馬克思·韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進有效的管理模式，只不過是隨著組織規模的擴大和市場環境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業病”特征，借助于飛速發展的信息技術和逐步積累的管理經驗，優秀企業通過引入流程管理模式在一定程度上醫治了“大企業病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計優化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設一個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續變化以及生產技術的不斷發展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題，如出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，并且與流程管理的互補關系大于二者之間的替代關系。

流程與職能管理有效聯系與協作

除了流程管理將壓縮職能管理的應用空間，還有一個問題就是兩種管理模式在一個組織的管理領域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對于這個問題，本文給出的答案是在二者之間進行有效的聯系與協作。這里的聯系就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機制，而協作的意思是指兩種管理模式除了負責解決各自領域的問題之

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外，還需要聯合起來共同應對一些比較復雜和陌生的問題，從而組織管理所期望的和諧狀態。通常情況下，當環境條件相對穩定時，隨著組織學習經驗的豐富和對組織內、外部環境認識的加深，流程管理的適用對象首先是基層的業務操作人員，然后擴展至一般管理人員，最后還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時流程管理占據主要部分;當環境條件發生突變時，這種擴展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設計，此時職能管理占據主要部分。

五大管理職能

管理是人們進行的一項實踐活動，是人們的一項實際工作，一種行動。人們發現在不同的管理者的管理職能工作中，管理者往往采用程序具有某些類似、內容具有某些共性的管理行為。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，并對每一個職能都進行了相應的分析和討論。

計劃（Prevoyance）

法約爾認為管理意味著展望未來，預見是管理的一個基本要素，預見的目的就是制定行動計劃。

公司的計劃的基礎

1、公司所有的資源，即公司的人、財、物、公共關系等。

2、目前正在進行的工作的性質。

3、公司所有的活動以及預料的未來的發展趨勢。

計劃的特點

好的計劃對企業的經營管理非常有利，一個好的計劃有如下的特點：

1、統一性：每個活動不僅要有總體的計劃，還要有具體的計劃，不僅要有前面的計劃，還要有后續的計劃。

2、連續性：不僅有長期計劃，還有短期計劃。?靈活性：能應付意外事件的發生。

3、精確性：盡量使計劃具有客觀性，不具有主觀隨意性。

相關

管理人員在制定計劃時，要對企業的經營狀況有個整體的了解，要有積極參與的觀念，并且對企業每天、每月、五年、十年等的經營狀況進行預測，企業的各個部門的負責人都要對自己的部門總結和預測，對自己部門的計劃負責，根據實踐的推移和情況的變化適當地改變以前的計劃。高層的管理人員主要負責制定計劃，而底層的管理人員主要負責執行計劃。

一個領導人員如果沒有時間來制定計劃或者認為這項工作只會給他帶來批評的話，他就不會熱衷于制定計劃，也就是說，他就不是一個稱職的領導人。

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組織（To organize）

這是法約爾提出的管理的

企業管理理念 的變化，以及關心長期發展的問題。

相關信息

法約爾非常強調統一指揮，他很反對泰勒的職能工長制。認為它違背了統一指揮的原則，容易造成管理混亂。

一元化領導同多元化相比，更有利于統一認識、統一行動、統一指揮。但在各種形式下，人的個人作用極為重要，它左右著整個管理系統。

對于組織中的管理人員，法約爾根據自己多年的管理經驗提出了自己的看法：挑選人員是一個發現人員的品質和知識，以便填補組織中各級職位的過程。產生不良挑選的原因與雇員的地位有關。法約爾認為，填補的職位越高，挑選時所用的時間就越長，挑選要以人的品質為基礎。

指揮（To command）

當社會組織建立以后，就要讓指揮發揮作用。通過指揮的協調，能使本單位的所有人做出最好的貢獻，實現本企業的利益。

擔任組織中指揮工作的領導人應具備以下幾點：

1、對自己的職工要有深入的了解。領導至少要做到了解他的直接部下，明白對每個人可寄予什么期望，給予多大信任。

2、淘汰沒有工作能力的人。領導是整體利益的裁決者與負責者，只有整體利益迫使他及時地執行這項措施。職責已確定，領導應該靈活地、勇敢地完成這項任務。這項任務不是任何什么人都能做到的。應該使每個成員認識到淘汰工作是必要的，而且也是正確的。當然，對被淘汰的人也要給予一定的關心和幫助。

3、能夠很好地協調企業與員工之間的關系。領導在上下級之間起著溝通橋梁的作用，在員工面前，他要維護企業的利益，在企業面前，他要替員工著想。

4、領導作出榜樣。每個領導都有權讓別人服從自己，但如果各種服從只是出自怕受懲罰，那么企業工作可能不會搞好。領導作出榜樣，是使職工心悅誠服的最有效的方法之一。

5、對組織進行定期檢查。在檢查中要使用一覽表。一覽表表示企業中的等級距離，標明每個人的直接上下級，這就相當于企業的組織機構。

6、善于利用會議和報告。在會議上，領導可以先提出一個計劃，然后收集參與者的意見，做出決定。這樣做的效果易于被大家接受，效果好很多。

7、領導不要在工作細節上耗費精力。在工作細節上耗費大量時間是一個企業領導的嚴重缺點。但是，不在工作細節上耗費精力并不是說不注意細節。作為一個領導者應該事事都了解，但他又不能對什么事都去研究，都去解決。領導不應因關心小事情而忽視了重大的事情。工作組織得好，就能使領導做到這一點。

8、在職工中保持團結、積極、創新和效忠的精神。在部下的條件和能力允許的情況下，領導可以交給他們盡可能多的工作。這樣領導可以發揮他們的首創精神，甚至領導要不惜以他們犯錯誤為代價。況且，通過領導對他們加以監督，這些錯誤產生的影響是可以限制的。

協調（To coordinate）

協調就是指企業的一切工作者要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。

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協調就是讓事情和行動都有合適的比例，就是方法適應于目的。

舉例

法約爾認為協調能使各職能機構與資源之間保持一定的比例，收入與支出保持平衡，材料與消耗成一定的比例?？傊?，協調就是讓事情和行動都有合適的比例。

在企業內，如果協調不好，就容易造成很多問題，在一個部門內部，各分部、各科室之間，與各不同部門之間一直存在著一堵墻，互不通氣，各自最關心的就是使自己的職責置于公文、命令和通告的保護之下；誰也不考慮企業整體利益，企業里沒有勇于創新的精神和忘我的工作精神。

這樣企業的發展就容易陷入困境，各個部位步調不一致，企業的計劃就難以執行，只有它們步調都一致，各個工作才能有條不紊，有保障地進行。

特點

法約爾認為例會制度可以解決部門之間的不協調問題，這種例會的目的是根據企業工作進展情況講明發展方向，明確各部門之間應有的協作，利用領導們出席會議的機會來解決共同關心的各種問題。例會一般不涉及制定企業的行動計劃，會議要有利于領導們根據事態發展情況來完成這個計劃，每次會議只涉及到一個短期內的活動，一般是一周時間，在這一周內，要保證各部門之間行動協調一致。

有效協調的組織的特征

有效協調的組織一般具有如下的特征：

1、每個部門的工作都與其他部門保持一致。企業的所有工作都有順序進行。

2、各個部門各個分部對自己的任務都很了解，并且相互之間的協調與協作都好。

3、各部門及所屬各分部的計劃安排經常隨情況變動而調整。

4、公開各部門領導人的會議是使工作人員保持良好狀態的一種標志。

控制（To control）

法約爾認為，控制就是要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。

對人可以控制、對活動也可以控制，只有控制了才能更好地保證企業任務順利完成，避免出現偏差。

當某些控制工作顯得太多、太復雜、涉及面太大，不易由部門的一般人員來承擔時，就應該讓一些專業人員來做，即設立專門的檢查員、監督員或專門的監督機構。

從管理者的角度看，應確保企業有計劃，并且執行，而且要反復地確認修正控制，保證企業社會組織的完整。由于控制適合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多種，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企業中控制人員應該具有持久的專業精神，敏銳的觀察力，能夠觀察到工作中的錯誤，及時地加以修正；要有決斷力，當有偏差時，應該決定該怎么做。做好這項工作也是很不容易的，控制也是一門藝術。管理的五大職能并不是企業管理者個人的責任，它同企業經營的

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其他五大活動一樣，是一種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。

附件：

法約爾

管理過程之父 法約爾 法國 1841-1925 西方古典管理理論在法國的最杰出代表 亨利·法約爾（Henry Fayol）法國科學管理專家。管理學先驅之一。1841年生于土耳其伊斯坦布爾，1925年卒于巴黎。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發現的地質學者。1860年從圣艾蒂安國立礦業學院畢業后進入康門塔里福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業生涯。

簡介

1885年起任法國最大的礦冶公司總經理達30年。在實踐和大量調查研究的基礎上，提出了管理功能理論。將管理作為一個學科進行傳授。1916年《工業管理與一般管理》問世，是他一生管理經驗與管理思想的總結，他認為他的管理理論雖然是以大企業為研究對象，但除了可應用于工商業之外，還適用于政府、教會、慈善團體、軍事組織以及其他各種事業。所以，人們一般認為法約爾是

企業管理理念

管理思想做出的一個杰出貢獻。他的這一主張，在今天看來仍像在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環境．計劃職能更為關鍵。許多企業缺乏戰略管理的思維，很少考慮長期的發展，不制定長期規劃，其結果多為短期行為，喪失長遠發展的后勁，埋下了不穩定的隱患。

盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業界的許多領導人仍然信奉“經驗至上主義”，認為“實踐和經驗是取得管理資格的惟一途徑”，在企業運營中，他們推崇經驗管理，墨守成規，輕視管理培訓，最終導致在企業快速成長階段，管理能力不足和管理人才匱乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級大企業的公認準則。企業的所有管理人員均應該接受必要的管理培訓，這也是企業得以良性發展的重要基準。接受正規商業教育的MBA職業化的成功，一定程度上將依賴企業界人士的轉變。

“向管理要效益”已逐漸成為企業的共識。計劃、組織和控制等術語已被眾多的管理者所熟知，但理應記住，管理職能絕不是在真空中起作用的，而是在實踐中得到運用和強化的。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實處才是企業走向成功的基石。

法約爾與泰勒的科學管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結管理實踐的。這些管理的職能和原則對企業而言，是“為和不為”的問題，而不是“能和不能”的問題；實質上也是企業維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。

思想簡要

五大管理操作技術：計劃 組織 指揮 協調 控制

14項管理原則

勞動分工原則

（Division of Work）

法約爾認為，勞動分工屬于自然規律。勞動分工不只適用于技術工作，而且也適用于管理工作。應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又認為：“勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度。”

權力與責任原則

（Authority and Responsibilities）

有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的當然結果和必要補充。這就是著名的權力與責任相符的原則。法約爾認為，要貫徹權力與責任相符的原則，就應該有有效地獎勵和懲罰制度，即“應該鼓勵有益的行動而制止與其相反行動”。實際上，這就是現在我們講的權、責、利相結合的原則。

紀律原則

（Discipline）

法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業與下屬人員之間的協定和人們對這個協定的態

企業管理理念

度及其對協定遵守的情況。法約爾認為紀律是一個企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一個企業都不能興旺繁榮。他認為制定和維持紀律最有效的辦法是：①各級好的領導。②盡可能明確而又公平的協定。③合理執行懲罰。因為“紀律是領導人造就的?！瓱o論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決于其領導人的道德狀況”。

統一指揮原則

（Unity of Command）

統一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。與統一指揮原則有關的還有下一個原則，即統一領導原則。

統一領導原則

（Unity of Direction）

統一領導原則是指：“對于力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領導人和一項計劃?！祟惿鐣蛣游锝缫粯?，一個身體有兩個腦袋，就是個怪物，就難以生存。”統一領導原則講的是，一個下級只能有一個直接上級。它與統一指揮原則不同，統一指揮原則講的是，一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯系。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統一指揮原則講的是組織機構設置以后運轉的問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

個體服從整體利益原則

（Subordination of Individual Interest to the General Interest）

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為，成功的辦法是：“①領導人的堅定性和好的榜樣；②盡可能簽訂公平的協定；③認真的監督?！?/p>

人員的報酬原則

（Remuneration）

法約爾認為，人員報酬首先“取決于不受雇主的意愿和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費用的高低、可雇人員的多少、業務的一般狀況、企業的經濟地位等，然后再看人員的才能，最后看采用的報酬方式”。人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點。在此基礎上，再考慮根據職工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。對于各種報酬方式，法約爾認為不管采用什么報酬方式，都應該能做到以下幾點：①它能保證報酬公平；②它能獎勵有益的努力和激發熱情；③它不應導致超過合理限度的過多的報酬。

企業管理理念

集中的原則

（Centralization or Decentralization）

法約爾指的是組織的權力的集中與分散的問題。法約爾認為，集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。在小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。按照法約爾的觀點，影響一個企業是集中還是分散的因素有兩個：一個是領導者的權力；另一個是領導者對發揮下級人員的積極性態度?！叭绻I導人的才能、精力、智慧、經驗、理解速度……允許他擴大活動范圍，他則可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面領導的特權，一方面更多地采用協作者的經驗、意見和建議，那么可以實行廣泛的權力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低這種作用的重要性的做法則是集中”。

等級制度原則

（Scalar Chain/Line of Authority）

等級制度就是從最高權力機構直到低層管理人員的領導系列。而貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個不中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個方面的問題：一是它表明了組織中各個環節之間的權力關系，通過這個等級鏈，組織中的成員就可以明確誰可以對誰下指令，誰應該對誰負責。二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統一指揮原則，保證組織內信息聯系的暢通。但是，一個組織如果嚴格地按照等級系列進行信息的溝通，則可能由于信息溝通的路線太長而使得信息聯系的時間長，同時容易造成信息在傳遞的過程中失真。

秩序原則

（Order）

法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他認為，每一件物品都有一個最適合它存放的地方，堅持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應該放的地方。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應該放的位置上。

對于人的社會秩序原則，他認為，每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然后使每個人都在最能使自己的能力得到發揮的崗位上工作。為了能貫徹社會的秩序原則，法約爾認為首先要對企業的社會需要與資源有確切的了解，并保持兩者之間經常的平衡；同時，要注意消除任人唯親、偏愛徇私、野心奢望和無知等弊病。

公平原則

（Equity）

法約爾把公平與公道區分開來。他說：“公道是實現已訂立的協定。但這些協定不能什么都預測到，要經常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠

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地執行他的職責，應該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產生的?！币簿褪钦f，貫徹公道原則就是要按已定的協定辦。但是在未來的執行過程中可能會因為各種因素的變化使得原來制定的“公道”的協定變成“不公道”的協定，這樣一來，即使嚴格地貫徹“公道”原則，也會使職工的努力得不到公平的體現，從而不能充分地調動職工的勞動積極性。因此，在管理中要貫徹“公平”原則。所謂“公平”原則就是“公道”原則加上善意地對待職工。也就是說在貫徹“公道”原則的基礎上，還要根據實際情況對職工的勞動表現進行“善意”的評價。當然，在貫徹“公平”原則時，還要求管理者不能“忽視任何原則，不忘掉總體利益”。

人員的穩定原則

（Stability of Tenure of Personnel）

法約爾認為，一個人要適應他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是“人員的穩定原則”。按照“人員的穩定原則”，要使一個人的能力得到充分的發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對的而不是絕對的，年老、疾病、退休、死亡等都會造成企業中人員的流動。因此，人員的穩定是相對的，而人員的流動是絕對的。對于企業來說，就要掌握人員的穩定和流動的合適的度，以利于企業中成員能力得到充分的發揮?！跋衿渌械脑瓌t一樣，穩定的原則也是一個尺度問題”。

首創精神

（Initiative）

法約爾認為：“想出一個計劃并保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發明與執行的可能性就是人們所說的首創精神。建議與執行的自主性也都屬于首創精神?！狈s爾認為人的自我實現需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神”。當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創精神的發揮受到限制。

團隊精神

(Esprit de Corps)

人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結。法約爾認為管理者需要確保并提高勞動者在工作場所的士氣，個人和集體都要有積極的工作態度。為了加強組織的團結，法約爾特別提出在組織中要禁止濫用書面聯系。他認為在處理一個業務問題時，用當面口述要比書面快，并且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決。“由此得出，每當可能時，應直接聯系，這樣更迅速、更清楚，并且更融洽”。

在社會上，每個人都有他自己的位置，每個人都在他自己的位置上。

團結就是力量。

企業管理理念

貢獻：

（區別經營與管理，認為經營活動包括6個方面，即為）

1.技術活動：即設計制造。

2.商業活動：進行采購銷售和交換。

3.會計活動：編制財產目錄，進行成本統計。

4.財務活動：確定資金來源及使用計劃。

5.安全活動：確保員工勞動安全及設備使用安全。

6.管理活動：包括計劃組織指揮協調控制。

二、流程管理

流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。

什么是企業流程管理

企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。流程管理的三種不同層次，流程管理是優化與供應 商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。

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戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。

流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。

人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。

工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。

子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。

流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。

流程管理的原則

流程管理的原則是什么？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發，在流程管理的原則如下：

1.樹立以客戶為中心的理念

2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么

3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4.關注結果，基于流程的產出制定績效指標

5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識

流程管理的宗旨和目的

1.通過精細化管理提高受控程度

2.通過流程的優化提高工作效率

3.通過制度或規范使隱性知識顯性化

4.通過流程化管理提高資源合理配置程度

5.快速實現管理復制

基本特征

企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別：

1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的

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目的的流程。

企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：

對外，面向客戶，提高業務流程的效率

對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生產線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。

項目流程

一、流程梳理（以客戶方內部團隊，如部門經理為主）

1、組織流程調研

2、確定流程梳理范圍

3、流程描述

1）明確流程的目標及關鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環節規范

4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據

二、流程優化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）

1.前提：實現流程描述

2.利用流程管理工具流程優化

3.優化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。

三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認）

1.組織流程調研

2.確定再造的流程范圍

3.確立標桿

4.新流程設計

5.流程管理方法與工具

方法工具

一、尋找入手點工具：學習五角星

公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。

1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。

2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。

3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。

4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR（業務流程重組、企業流程再造）項目的作用。

5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路

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上，選擇在關注的地方停車。

三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。

四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。

1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。

2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。

3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。

4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。

五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法

標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。

六、流程描述工具

描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系?？山柚鞣N流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助

魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。

八、流程問題思考工具：5W3H分析法

5W3H分析法，又稱“八何分析法”。

運用5W3H分析法，進行顧客分析、市場需求分析，解決計劃編制的結構問題、方向問題、執行力問題。

5W3H分析法的內容如下:

做事的目的（why）:這件事情是否有必要去做，或做這件事情的目的、意圖、方向是什么。

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工作任務（what）:包括工作內容與工作量及工作要求與目標。

組織分工（who）:這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什么工作任務。

工作切入點（where）:從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下去，到哪里終止。

工作進程（when）:工作程序步驟對應的工作日程與安排（包括所用時間預算）。

方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及關鍵環節策劃布置（工作方案的核心）。

工作資源（how much）:完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如人、財、物、時間、信息、技術等資源，及權力、政策、機制等條件的配合。

工作結果（how do you feel）:工作結果預測。

九、流程優化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。

1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？

1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；

2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。

4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。

十、流程的σ測試

許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠己。對他們的

企業管理理念

流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。

與內部顧問團隊精誠合作

1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。

2.參與積極性高，以項目為已任。

3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。

項目界限明確界定

1.流程規范的范圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、采購、物料、生產計劃、維護后勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。

3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。

4.流程規范精細化程度：崗位、崗位參與人。

5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。

聯網業務流程的管理與特征

隨著IT技術和先進管理思想的發展,高效的業務流程管理正在成為現代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯網的業務流程管理在現有的網絡功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業務流程管理的信息系統,新的開發語言和方式是必不可少的.本文討論了業務流程管理層技術的特點和新標準及其發展趨勢.揭示了業務流程管理前沿技術的特征和定位.論文還進一步分析了最新的Java流程管理技術.流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節復雜的業務流程已無法應付現在和未來業務的挑戰

流程再造七階段模式

流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。

流程再造

企業管理理念

流程再造

企業管理理念

提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。

從成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批后備管理儲備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門墻，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

流程管理社區（BPC)

BPC是Business Process Community的縮寫，全名是業務流程社區

流程管理常見問題

流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節復雜的業務流程已無法應付現在和未來業務的挑戰。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：

流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。

流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化，但是流程管理的規范內容還是停留在舊狀態，這樣會導致流程管理與企業實際運作脫節。流程繁多：企業制定了大量的流程管理內容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。

流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。

企業存在以上流程管理的問題，導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化。因此，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業務

企業管理理念

流程管理是最為重要和有效的方式之一。業務流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程優化。此外，流程優化應該包括實時測評（績效管理）和戰略性測評，應該考察兩者之間的關系，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。

流程管理步驟

一.確認企業流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。

二、流程的層級分類

包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。

三、評估公司的企業流程

大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關系；

企業管理理念

推進提供依據。

BPR實施，改變現行企業職能管理模式

隨著金融危機、歐債危機國際市場的激烈競爭，我國大部分企業將直接面臨來自外國企業的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。對于我國企業來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死悠關的問題。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質；提高產品質量、提高服務質量；提高信息化水平；提高品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業面臨外部競爭環境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業才能真正面對加入WTO后的綜合競爭，但是如何才能實現全面提高企業整體競爭力，關鍵是什么？筆者認為，關鍵是轉變觀念，吸收國際上最先進的企業管理思想，在企業的管理模式上進行全面的創新，只有管理思想、管理模式的全面創新和變革才能對企業競爭力的全面提高提供根本的保證。

現在國際上最先進的企業管理思想就是流程化管理模式：即將現有的企業管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉變為以流程導向式的扁平化型的網絡型組織管理模式。

（一）流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區別

1、流程管理模式的本質

流程化管理模式源于業務流程再造(BPR)，BPR一詞最早源于計算機領域，是軟件維護過程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質管理”（TQM）之后的

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業的產出效果、突出企業的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務；

3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；

4）流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；

5）強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；

6）強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現信息流增加效率.3、企業職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區別 職能管理模式的主要特點可以總結如下： 1）根據垂直職能的不同劃分部門；

2）建立層層的行政管理控制體系，企業管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準則；

4）職能部門之間經常出現職能重迭、職能空缺的現象；

5）各不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象； 6）重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙；

7）管理層面以控制（扼殺創造力）、協調（效率低下）性的工作為主；

以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業管理體系最終是一套層層的命令控制系統，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調整部門，重新劃分部門職能，下放權利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權利下放越大，就越加混亂。結果是最后大家都在原地打轉，看不清基本的目標是什么。

通過以上兩者之間的主要特點的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區別在于：

1）兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業戰略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。

2）職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。

3）職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優化，這樣企業可以根據市場變化容易地進行業務流程再造。

4）職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環節的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協調的上一層級。

5）在職能管理中企業高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業的目標，協調不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協調將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業的總流程，子流程的目標集合就成為企業的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等

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綜合指標。

綜合二者之間的區別我們可以總結出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系，這種網絡狀組織機構體系與現代的互連網在結構上有異曲同工之處，這或許是科學發展到今天的一種必然巧合。

（二）企業管理模式轉變的重大意義

1、企業面臨前所未有的挑戰

中國企業在金融危機、歐債危機后，特別是面對互聯網世界，已經不像過去有本土企業及國際企業的區隔，以網絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業的強力競爭。企業的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰。

未來十年，大多數的企業在如此環境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網際互聯網絡；

2）、快速變動的生意伙伴關系； 3.）、企業的策略合并或并購； 4）、更加快速的產品周期和淘汱更新； 5）、產品與服務的分野日趨模糊； 6）、不知競爭對手來自何處的不確定性。

以上這些挑戰對每一個對企業來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰只有一個辦法：全面的管理更新。

2、企業電子化的需求

全球經濟環境在互聯網絡Internet的帶動下，正飛快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業和服務業，更集合了流通業、金融業、信息服務業等。買方與賣方、同一行業間、不同產業間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業間將形成一個大型的延伸企業(Extended Business)或商業社群(Business Community)，在其所形成的增值網絡下為市場提供更快速、更多元化的產品及服務。

互聯網絡的發展已徹底改變人類信息傳遞方式與商業交易形態，互聯網絡的市場商機也已逐漸由聯機服務走向電子商務；其中企業間電子商務(B2B eC)更沖擊了傳統企業的經營模式，所產生的商機已成為各方矚目的焦點。國際顧問公司IDC估計，全球B2B EC市場將達到1萬億美元的市場規模，年復合平均成長率(CAGR)高達99%。

現今企業除了必須更專注于市場的趨勢變化及經營模式的不斷調整之外，交易流程電子化已經是企業保持競爭優勢時最直接的需求，缺乏電子化的傳統流程將造成高人事成本及低作業效率的惡性結果。

面臨電子化的競爭環境，與過去相比企業流程再造不再只著重于簡單的計算機化，必須付出更多資源及人力投注于業務流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現在必須轉向網絡式的跨組織流程。

3、巨大的經濟效益

企業管理模式的改變，特別是與全面信息系統化相結合所產生的直接經濟效益是極其巨大的，美國惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例?；萜展镜娜耸鹿芾聿吭瓉碛煞稚⒃?0多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設的各個分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司的裁定。低層經理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復，通過貫穿于公司的整套機構才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經理而言也難以忍受。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設立專門的招

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聘系統（EMS），由“應聘響應中心”統一接收申請人的人事材料，經過初步處理后，發往美國各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務。以此為開端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來了巨大的效益。1990年到1995年，減少人員1/3，調整人員比例（人事工作者人數/總員工數）從1/53到1/75。根據HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節省約5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了明快、高效的工作作風。

另一個杰出的案例是美國通用，美國通用在韋爾奇的領導下，自80年代初就發起了一場組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說法就是：去除藩籬，管理越少越好。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。去除藩籬的具體說法就是：去除水平的壁壘（內部部門之間、和顧客之間、和供應商之間的）和垂直的壁壘（大公司衍生出來的階層組織）。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價值觀，通用公司也基本完成了企業的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個基礎之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯網發動了一場“摧毀你的業務”的運動，將通用的所有業務流程進行了e化，用韋爾奇自己的話說：電子商務給GE內部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇發動了這場任何一家美國大企業都不曾實施過的巨大變革，他成了先驅者和巨大的成功者，事實上當時沒有人知道該如何稱呼這項舉動，但時至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級管理組織。至于通用由此取得的巨大成功和經濟利益則是盡人皆知的了。

（三）如何推進企業管理模式向流程化改進

1、轉變觀念，改造企業文化

新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背后的關鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續的執行成效與再創新，因此企業流程再造的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業能持續進行各項流程再造與改善，若不改造企業文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。改造企業文化有下列方法：

1）、高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀； 2）、創設新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）、建立新評估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規范；

5）、以員工參與的方式，取得員工的共識；

必須注意的是，企業文化不是短時間內形成的，因此改造企業文化必須經過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。

2、借助外部（如管理咨詢公司）的力量

改變管理模式，進行企業流程再造是一項繁雜、龐大、科學的工作，其中涉及到企業自身的全體員工和龐大的業務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現出專業的管理科學思想，同時借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業自身來完成是困難的甚至不可行的，企業的領導層必須堅定不移的對此保持全面的重視和領導，大力借助專業公司的力量，方能達到事半功倍的效果。

3、借助信息技術

本來信息技術在企業獲得全面應用并產生效益的前提是企業應該具備規范化的流程管理模式，否則企業在進行大型的管理信息系統和ERP系統實施時就很難推動，但我國大多數企業目前不具備規范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應用經驗，現在很多企業已經

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意識到大型的信息管理系統對企業經營的重要性，開始作大型管理信息系統的實施，但大型管理信息系統和ERP系統本身在應用時要求企業擁有規范的信息處理流程，而這個信息處理流程又幾乎與業務流程緊密相關。目前國際上先進的大型管理信息系統和ERP系統大多體現了現代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業借助MIS或ERP系統實施的機會同時對企業進行全面的流程再造，徹底轉變企業的管理模式，不但實現了企業管理的創新，而且還可以保證系統實施的成功，可以達到事半功倍的效果。反之，繼續在現有模式下單純進行MIS或ERP項目的實施，不太可能取得系統的成功實施，這也是國內大部分企業此類項目實施最終失敗的根本原因。

4、首先選取最關鍵的流程作為改造的突破口

流程管理模式強調“作對的事情比把事情作對重要”，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或不相關的流程進行正確的改革還重要。首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，滿足競爭需求）進行改造可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。

綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉變觀念、重建企業全新的管理模式是中國企業與國外企業相抗衡的唯

一、必由之路。

三、集成管理

集成管理的概述

管理是科技生產力的重要組成部分。伴隨經濟發展與科技進步，各種管理理論不斷發展，在管理原理基礎上，以人、財、物、信息、資源、市場等為對象的管理理論層出不窮，而集成管理因其“集合而成”的基本特質受到人們普遍關注與研究。

所謂的集成管理就是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統的人、財、物等資源轉變為以科學技術、信息、人才等為主的智力資源，提高企業的知識含量，激發知識的潛在效力成為集成管理的主要任務。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調運用集成的思想和理念指導企業的管理行為實踐。也就是說傳統管理模式是以分工理論為基礎，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個元素的簡單相加——“1+1=2”。集成與集合的主要區別在于集成中的各個元素互相滲透互相吸納而成的一種新的“有機體”。馬克思談到管理時就指出，管理不僅提高了個人能力，而且還通過管理把許多單個獨立的勞動整合起來，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠遠大于元素個體的簡單相加，即“1+1>2”。

最早提出集成管理思想的學者是美國切斯特·巴納德(Chester Barnard)，他在《管理人員的職能》一書中最早提出了系統的協調思想。之后，創新經濟學者約瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其創新理論(1990)中指出：創新過程不僅包括技術創新，而且也包括制度創新，進而又提出在技術創新過程中技術和管理整合的思想。1998年，查爾斯·薩維奇(Charles Savage)在《

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集成管理原理分析

(一)要素相容與要素互補原理——整體尋優

相容性原理是一種反映集成要素問內在聯系的基本規律。集成要素能否相容或關聯，是集成要素形成集成體的必要條件。用公式表示為：

(a、b、c為集成單元、Z為質參量、Φ為空集)

互補性原理是一種反映各集成要素在功能、優勢互補條件下，實現集成整體功能的基本規律。任何事物或系統都存在不同屬性，系統中各要素有機組織起來或互補，是形成完整系統功能的客觀基礎。要素相容性與互補性原理，從本質上揭示了集成管理是一個系統要素創造性融合的過程，是系統整體尋優的過程。

(二)系統界面與功能結構原理——系統創新

集成要素間的物質、信息和能量交流是通過集成界面來實現的，集成體的功能也是通過界面來反映的。集成界面的性能反映集成要素聯系的機制，機制的形成是界面選擇的結果，界面的形成又由集成要素內在性質與特征決定。由此，系統界面原理是一種反映集成要素問物質、信息和能量交換及形成機制的基本規律。

系統結構是集成體內部集成要素間相對穩定的聯系方式、組織秩序、時空關系等內在整體性的規定；系統功能是集成體在與外部環境相互聯系、相互作用所表現出來的性質與能力。集成系統的結構與功能相互聯系、相互制約，功能決定結構，結構支撐功能。系統界面與功能結構原理從本質上揭示了集成管理是集成要素機制形成、功能結構重組的過程，是一種系統再造與創新。

(三)功能倍增與集成效應原理——功效倍增

系統整體功能倍增原理是一種集成要素在形成集成體的過程中相互作用、聚合重組，使集成系統整體功能得以倍增的基本規律。這既反映著局部規則導致系統宏觀變化的規律，也反映著“整體大于部分之和”的整體規律。

集成效應原理是指集成體的整體功效大于各單項要素功效的簡單迭加。假設有n項要素集成，fi為

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集成管理的特點

1.綜合性。

從資源角度看，集成管理將人、財、物、技術、信息等資源作為管理的要素，使管理的范圍更加廣泛，涵蓋所有的軟、硬件資源要素，尤其是集成管理強調知識的創造；從管理技術手段和方法角度來看，集成管理不僅涉及管理技術本身的集成，而且涉及管理技術、制造技術、信息技術等的相互融合與綜合集成，如MRP-II，CIMS等，沒有信息技術的支持，MRP-II等是無法實現的。

2.復雜性。

其一，由于集成管理的要素不僅包含組織內部的各種要素，而且包含組織外部可供選擇和集成的資源，因此，構成集成管理體要素間的聯系廣泛、緊密而復雜；其二，組織集成管理系統具有多層次、多功能的結構，每一層次均成為構筑其上一層次的基礎；其三，集成管理系統在其形成與發展過程中又會不斷地對其層次與功能結構進行重組和完善；其四，集成管理系統會隨環境變化而不斷演化；其五，集成管理強調集成者主體行為，集成者智能作用會有突出表現。

3.協同性。

集成管理的目標是通過集成實現系統優勢互補、聚合放大、功能倍增，這就要求各集成管理要素必須按照一定的集成方式或模式協調一致，集成管理系統的有序度越大，集成管理系統的整體功能越強。同時，由于集成管理的復雜性和綜合性的客觀存在，因此各集成要素必須高度協同。

4.創新性。

由于集成管理突出強調人的主體行為，而集成管理的主體行為又突出表現為管理者以一種創造性思維方式和創新性的管理方法，將組織內外資源進行有機整合和重構，從而產生集成前所無法達到的效果。因此，集成管理突出了管理主體行為的創新性。

集成管理模式與傳統管理模式的區別

傳統管理模式是在工業化鼎盛時期產生并發展的，而集成管理模式是誕生于高科技時代的新型管理模式。由于二者產生的時代背景不同，兩種管理模式在研究、處理問題的方法上有著很大的不同，主要表現在以下幾個方面：

1.傳統的管理模式重視的是勞動分工與專業化，把專業化看作是提高生產效率的唯一途徑，技術與管理界限分明。而以現代發達的科技為支撐的集成管理則重視系統的集成，如設

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計、制造、銷售系統的集成，技術、管理與人的集成，是一種以系統論為支撐的新型管理思想。

2.傳統管理模式下僅僅注重研究企業內部人員、物料、設備和技術等“內部”各項資源的合理配置和有效利用，卻忽視了信息的作用。集成管理卻把企業外部環境、資源與企業內部各類資源進行有效整合，使其內外資源優勢互補，產生“1+1>2”的功效。

3.傳統管理模式研究人與機器、人與環境的關系，目的在于改善勞動條件，提高體力勞動的工作效率。集成管理注重人的積極性、主動性和創造性，強調通過改變組織結構、工作方式并運用激勵的管理方法，建立一個人機和諧的綜合集成系統。

集成管理實施的條件

(一)必要條件

1.相互包容和相互補充性

集成是將企業內外的資源要素有效整合，產生聚合放大作用。因此，資源要素之間就必須具有相互包容和相互補充性，只有這樣，各集成要素才有可能集成，有必要集成。

2.“1+1>2”

“1+1>2”是指管理集成單元經過集成形成的集成體的整體功能遠遠大于各管理集成單元的簡單相加。如果集成單元之間不具備這樣的條件，那么集成管理就沒有可行性。因此，這一條件也是實施集成管理的必要條件。

(二)經濟條件

集成管理實施的目的就是提高資源的利用率，如果集成管理模式下的成本大于傳統管理模式的成本，那么企業也就沒有必要實施集成。因此，作為經濟組織的企業必然將集成的成本作為一個衡量是否值得集成的重要條件。也就是說兩個管理集成單元集合成新的集成體所產生的“新能量”必須大于零。

集成管理在企業管理中的作用

集成管理是提升企業管理水平的有效途徑。由以上分析可知，集成管理對現代企業的管理水平具有十分重要的作用，但是長期以來我們只注重技術層面的集成(集成電路、CAD和CAPP等)，卻忽視了在組織系統內管理角度的集成。因此，我們實施集成管理的同時必須注重以下幾個問題。

1.加強對無形資源和有形資源的發掘和結合力度

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在集成管理要素當中，管理要素比傳統的管理模式廣泛得多，從人、財、物到技術、信息、人才、品牌等資源要素，幾乎包含了所有的有形資源要素和無形資源要素。企業無形資源在集成管理中的作用越來越重要，在某些特定的條件下，甚至決定企業管理的成敗。就我國的大部分企業來說，對無形資源的發掘利用還遠遠不夠。企業單純依靠對有形資源的投入，以此來獲得成功，卻忽視了企業品牌的提升，忽視了對顧客忠誠度的培育，忽視了對市場反饋機制的完善。結果，這些無形資源的惰性就會對整個企業集成管理產生抵制，甚至加以破壞，給企業以致命的打擊。品牌是一種無形資源，是企業綜合實力的具體表現。在創建品牌的同時，企業就要把有形資源和無形資源充分結合，提升產品質量，維系顧客忠誠度，完善企業對市場、對顧客的及時反饋機制。

(1)正確選擇自身的品牌戰略。眾所周知，世界知名品牌的歷史無一不是經過企業十幾年甚至幾十年的奮斗而成長起來的，但目前國內很多企業在品牌經營方面總是急于求成，希望自己的品牌在很短的時間里能夠成為名牌，顯然這并不符合客觀規律。因此，企業品牌戰略的選擇就決定了企業品牌美譽度、親和力及品牌的延伸等一系列外部問題。在集成管理模式當中，品牌這一無形資產無疑是其最重要的組成部分之一。

(2)培育顧客的忠誠度?，F代的市場競爭條件使得許許多多的企業在生產同樣的產品，帶給消費者同樣的利益。而顧客忠誠度的培育是依靠顧客對產品特殊的偏好，所以企業就必須充分利用自身的特色產品，以此為切入點來培育顧客忠誠度。

(3)健全顧客反饋機制?，F代的營銷觀念摒棄了交易營銷而推崇關系營銷。前者以一次性交易為特征，后者則注重在企業與顧客之間建立一種長期的戰略伙伴關系。因此，現代營銷離不開企業與顧客之間的雙向溝通。企業一方面接收來自顧客的信息，另一方面向顧客及時反饋相關信息。例如，企業對顧客所提供信息的認定、企業對顧客抱怨的處理、新產品和服務的定位、新營銷策略的實施等等。企業向顧客反饋信息分即時反饋和事后反饋兩種，企業營銷人員往往需依據權限范圍和所涉問題的具體情況選擇當場回復或事后回復。企業只有及時主動地向顧客反饋其關心的信息，才能激發顧客的積極性，拓寬企業傾聽顧客的信息源，同時培養顧客對企業的親和力。

2.提高信息化水平，充分利用決策支持系統

決策支持系統(DDS)是在管理信息系統(MIs)的基礎上發展起來的。我國在2O世紀8O年代中期引入決策支持系統概念。科學決策是決策者依據科學方法、科學程序、科學手段以多模型組合和多方案比較的方式輔助決策的。決策者進行科學決策必須依靠科學體系(決策系統、參謀系統、信息系統的統一體)開展工作，嚴格遵循一定的決策程序和正確的決策原則，依靠專家和智囊組織團體，運用科學的決策方法，采用先進的信息處理技術和手段，進行綜合的全方位的決策。

我國的企業自動化水平遠未達到信息化的要求，雖然在20世紀80年代就開始了信息化建設，但存在的硬件安裝多，軟件設施應用少的問題。在應用方面注重硬件設施的配備，忽視軟件應用系統的開發，導致軟件應用落后于硬件建設。信息化建設在戰略設計上存在技術和業務脫節的問題，表現為信息技術業務互不相關，出現忘記企業信息化目的而單純追求先進技術的傾向。另外，國內很多企業在管理人員認識不高、信息系統不健全、管理條件不具備、資金不到位的情況下盲目建立決策支持系統，這樣使得系統的利用率不高，造成了資源的嚴重浪費。有部分企業甚至因此背上了沉重的包袱。

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隨著世界經濟一體化水平的不斷提升，對我國企業來說，提高信息化水平便成為企業集成管理任務的重中之重。而決策支持系統的充分運用正是順應了這一信息化潮流。所以，提高信息化水平、充分利用決策支持系統在集成管理中占有不可替代的地位。

3.強化管理的點、線、面優勢資源結合力度

集成管理的本質就是要求企業實現優勢互補，實現“1+1>2”的效果，通過整合資源使得各種優勢資源互相結合、互相滲透、協調發展，各種優勢資源產生裂變，從而聚合成強度更大的優勢綜合體，增強企業的市場競爭能力。

現階段，我國企業存在的問題依然很多，各部門協調能力差，資源利用率低，重復建設嚴重，已經成為全國上下最為關注的問題。如果這些問題得不到有效解決，企業的競爭力就會大打折扣，最終會被市場所淘汰。因此，現代企業必須把自身“點資源”、“線資源”、“面資源”充分整合，實現以點帶線、以線帶面，化點為線，集線成面的有效聚合，從而大幅度提高資源的利用效率。

4.提升企業自身資源與外部環境資源的結合能力

隨著我國加入WTO和全球經濟一體化步伐的加快，特別是在Internet信息技術的廣泛應用，企業在產品的生產和供銷方面的地理概念逐步淡化。企業的視野不能局限于某一地區或某一國家和市場，而是應該站在全球范圍的高度，在全球范圍內有效配置資源。

集成管理運行分析

(一)戰略與超前策劃——理念集成

戰略是集成管理活動的總綱，按照戰略管理論的規定，戰略決定功能，功能決定結構。而功能與結構正是一個項目集成體屬性所在。由此，戰略是一個系統集成管理的前提與基礎。超前策劃是一個項目“前饋”性的規劃設計管理工作，本質上是一種創造性的思想或理念集成活動，有利于創造良好運行環境，有利于減少經營風險，有利于資源整體利用，特別是智力資源的集成應用。戰略與超前策劃在集成管理運行本質上是一種理念集成。

(二)組織與界面管理——組織集成

組織是集成管理運作的機制保障，不同的組織結構直接影響著集成管理的效應與水平。隨著社會發展，企業或項目管理組織日益向精益化、智能化、敏捷化、彈性化方向轉變。界面是組織間相互聯系與作用的一種狀態，在集成管理中它是集成要素間的銜接關系，產生于專業分工、目標差異、信息粘滯等復雜因素，是集成管理的重要條件。事實上，集成管理本身就是眾多組織的聚集。必然存在不同的組織結構。組織與界面管理的集成運行就是形成一個共同的組織，并有機地協調好組織與組織問的界面狀態。因此，組織與界面管理本質上是一種組織集成。

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(三)技術與流程重組——過程集成

不同的技術條件有不同的管理方式，同時決定不同的業務流程。對建設項目而言，高新工程技術、信息技術，特別是計算機、通信、網絡、人工智能技術等已對項目管理方式與流程產生革命性的影響。就管理流程本身而言，亞當·斯密的分工論管理模式正在被哈默所提出的企業重建理論所替代，企業重建的基本要素是流程，其核心是對企業傳統的經營流程重新審視并進行徹底的重組改造，以求得根本性的成本、質量、服務等績效的提高。由此，流程重組成為集成管理的重要條件。事實上，把各種技術與業務流程重組為一個新的有機整體本身是集成管理運行的過程集成。

(四)信息與系統控制——方法集成

(1)硬系統方法。1969年，美國系統工程學者霍爾(A．D．Hal1)提出了系統工程“三維結構體系”，是解決規模較大、結構復雜、因素眾多的大型復雜工程組織與管理問題的思想方法，其核心內容是模型化與最優化，基本邏輯如圖1所示。

(2)軟系統方法。英國學者切克蘭德認為有些大型復雜工程與人的因素越來越密切，特別是與社會、政治、經濟、生態等因素糾纏在一起，是復雜的非結構性問題，難以用數學模型尋求“最優化”，因此提出了“可行”、“滿意”等概念模型，其核心不是最優化，而是“比較”、“學習”后找出的可行或滿意結果。邏輯內容如圖2所示。

(3)韌系統方法。我國學者李寶山等描述為將硬、軟系統方法進行有機集成，建立起完整有效、邏輯合理的集成式系統分析方法，即韌系統集成管理方法。主要特點是：定性與定量相結合，前饋與反饋相結合，規范與靈活相結合。

事實上在集成管理實踐中，集成活動大都是以信息與系統控制為核心的方法集成。例如，功能集成，就是將辦公自動化(OA)、管理信息系統(MIS)和決策支持系統(DSS)的功能進行系統集成；過程集成，就是運用并行工程(CE—Concurrent Engineering)原理 進行經營過程重構(BPR—Business Process Reengineering)，建立起新的網絡集成組織系統，實施動態聯盟與供需鏈管理；技術集成，就是將人工智能技術、數據處理技術、數據庫技術、計算機技術、通信技術等與管理科學與方法綜合運用，建立起一套全新的集成信息管理系統(IMIS)。