第一篇：案例分析泥匠與石匠——因人設崗與因事設崗位

][案例分析]泥匠與石匠——因人設崗與因事設崗位

市場上有兩位手藝人，一位是泥匠，一位是石匠。每到趕集的時候，泥匠和石匠帶著自己的作品去賣。泥匠的作品很多，總是占很大一個攤位，而石匠的作品就相對較少。泥匠的作品比較便宜，所以，一次能賣出很多，而石匠的作品比較貴，一天只能賣出很少幾個。一天，泥匠對石匠說：“石匠，你的東西雖然貴，但是每次賣不出幾個呀。你看我，東西雖然便宜，但是我能經常賣很多。我有一個竅門，我的作品都是一樣的，所以，我就做一個模子，一扣就扣出一個。非常省力氣”.石匠說：“是，但我們的作品是不一樣的。你用的泥巴是可以用模子來做。而我的材料是石頭，石頭是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根據每塊石頭的特點來制作。所以，我的作品每次都不一樣。這也是我和你的區別

吧。”

泥匠和石匠雖然都買自己的作品，但他們的材料不一樣，所以，工作方式當然會不一樣了。企業要因事設崗位，還是要因人設崗位呢?

廣州A企業是大型的印刷設備供應商，公司成立有10年歷史了，銷售額達到10個億人民幣。公司也請廣州某大學下屬的咨詢公司為公司設計了新的組織結構。組織結構方案設計出來后，公司對咨詢公司設計的方案全部否定了。我們拿組織結構設計方案的時候，覺得很奇怪，并不覺得這個方案有多大的漏洞。于是詢問A公司為什么否定這個方案。A公司的解釋是方案雖然好，但是沒有考慮公司的實際情況，現在公司得力的人就那么幾個，公司以前完全是根據這幾個人的特點來設計組織結構與部門職能。

看來A企業信奉的是因人設崗。那么為什么A公司會因人設崗呢？我們再來看看B公司的案例。

B公司是浙江一家大的制藥企業，公司經過15年的艱苦努力，成為了該細分市場的龍頭公司。B為了尋求更大的發展，請了一家上海的咨詢公司從新設計了人力資源體系，組織結構的調整也作為這次咨詢的一個重要組成部分，咨詢公司為B公司設計了好幾個高層管理崗位。B公司也對咨詢的方案給予了充分的認可，但后來操作起來，確遇到了問題。盡管公司開出了比較高的價格，卻很難從市場上招聘到合適的人，結果，由于高層無法及時到位，這套方案也拖了很長時間也沒有實施。

看了A、B兩家公司的案例我們知道，其實，很多企業都是在采用因人設崗的原則。那為什么會采用因人設崗位的原則呢？還從石匠和泥匠的故事開始談起。

石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的資源比較豐富，而石頭雖然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根據每塊石頭的特點來進行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以將通用的產品做成模子，可以批量生產，而石頭卻無法用模子批量生產。

那么，對于A、B兩個企業來說，也是同樣的道理。兩個案例中提到的都是高層管理人員，屬于職業經理人階層。可以說這個階層在中國還沒有真正的形成，屬于稀少缺資源，企業能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的，這也是最近獵頭公司大量涌現的原因。B公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者，咨詢公司的方案就無法推行下去，A公司也擔心招聘不到合適的管理者，才會提出根據自己現有人才的特點來進行組織結構設計。對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了，采取因為事設崗位、因崗擇人問題不大。

從泥匠和石匠的故事、A、B兩個公司的案例中我們可以知道，不要片面的強調因事設崗，尤其是高層管理崗位，片面的強調了因事設崗位會脫離大多數中國企業的實際情況，在崗位的時候，尤其是高層管理崗位的時候，不但需要考慮企業的需求情況，還需要考慮的人才市場的供給情況，這對于實力不強的中小公司更應該是這樣。不要片面的理解理論，只有將理論與實際情況相結合，才能找到一條真正適合中國企業的發展之路。

第二篇：崗位分析與崗位評價

《崗位分析與崗位評價》復習大綱

一、什么是組織設計，為什么崗位設計與評估先從組織設計講起？

組織設計：通過對組織的結構、流程、制度的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。(注意：后一個問題請自己寫)

二、組織設計時要考慮的因素

企業戰略、企業組織結構、企業組織流程、企業激勵體制、企業人事制度

三、組織設計的一般原則：

組織結構服從戰略的原則、組織適應環境的原則、分工與協作的原則、統一指揮、分級管理原則、管理幅度和管理層次原則、集權與分權相結合的原則、權責對等和才職相稱原則

原則新發展:人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則

四、組織結構的類型，其中重點掌握矩陣型組織結構和立體多維型組織結構的適應環境與優缺點。

組織結構的類型：職能型組織結構、事業部型組織結構、矩陣型組織結構、立體多維型組織結構、流程型組織結構、網絡型組織結構。

矩陣型組織結構

定義：在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。

特點：圍繞某項專門任務而成立的跨職能部門的專門機構。

環境:1.產生年代背景:20世紀60-70年代，大型企業產生2.技術環境:復雜技術3.適用企業范圍：中型企業、應用較少4.適用市場環境:需求較多、較復雜的環境。

管理特點: 1.管理出發點:以產品和技術為出發點2.管理難點:多頭領導，協調制度3.管理層級與幅度:縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。優點: 1.獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調2.促使人力資源在多種產品線之間靈活共享3.適應不確定性環境中變化和復雜決策需要4.為職能和產品兩方面技能的發展提供機會5.最適于擁有多種產品線的中等規模的組織

缺點：1.導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡

立體多維型組織結構

定義：它是矩陣型和事業部機構形式的綜合發展，又稱為多維組織，在矩陣型結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。

特點：按產品（項目或服務）劃分的部門，形成產品利潤中心；按市場研究、生產、技術、質量管理等職能劃分的職能利潤心；按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。

環境：1.產生年代背景：20世紀60-70年代，跨國公司的產生

2.技術環境：復雜技術、電信技術3.適用企業范圍：跨國公司4.適用市場環境：多區域、多變化、多需求、較復雜的環境。

管理特點：1.管理出發點：以全球市場為出發點2.管理難點：

多頭領導，綜合協調3.管理層級與幅度：管理幅度較寬4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。

優點：1.在分權的基礎上，確保職能目標的實現2.能最大限度的滿足顧客的需求3.促使人力資源在多種產品線間靈活共享4.適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要5.最適于擁有多種產品線的大規模跨國企業。

缺點：1.導致員工面臨三重職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡5.導致部門間橫向協

調差。

五、什么是崗位分析,崗位分析的形成內容

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業各個崗位的設置目的、性質、職責、權限和隸屬關系、工作條件和工作環境、工作的關系，以及承擔該項工作所需具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關人力資源管理資料和文件的過程。

崗位分析的形成內容:崗位說明書。1.崗位描述:工作標識；工作概要；工作職責；工作聯系；工作績效標準；工作環境與條件。2.崗位規范:顯性任職資格:身體素質、教育程度、工作經驗、工作知識、工作技能；隱性任職資格：工作動機、品質、認知能力等。

六、職位分類（工作分類）的定義

職位分類:是指將所有的職位按照業務性質分為若干職組、職務（從橫向上分），然后按照責任大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱身上分），對每一職位給予準確的定義和描述，支撐職務說明書，以此作為人員管理的依據。

七、崗位分析在人力資源管理中的作用？書上11-14頁：（論述題）

八、如何組織好成功的崗位分析？

(一)、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學的一般知識、對工作分析的技術與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達能力。

4、有關于被分析的工作的常識。

5、有較強的責任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經驗，對組織內部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬的工作的全面信息。

(三)、組織與人員方面的準備

1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經經理的配合(四)、與有關人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關人員了解工作分析的目的和意義，消除內心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

九、崗位規范的含義

崗位規范是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

十、崗位分析的原則

系統原則、動態原則、參與原則、經濟原則、目的原則、崗位原則、應用原則

十一、工作日志法的含義

工作日志法是由任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析目的的一種方法。

十二、觀察法的含義

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

十三、問卷調查法的優缺點

優點：調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析；調查費用較低，數據分析速度較快；問卷資料可以進行結構量化，便于數據處理

缺點:問卷質量決定崗位分析的效果和質量;問卷調查過程中的可控性較差;不容易了解被調查者的態度和動機等較深層次的信息

十四、任務清單法的優缺點

優點：信息可靠性較高，適合用于確定相關的工作職責、工作內容、工作關系和勞動強度等方面的信息；所需費用較少；難度較小，容易為任職者接受。

缺點：對“任務”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內容能被稱之為“任務”，結果導致“任務”的粗細程度不一，有些任務描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務描述卻包含豐富的活動；使用范圍較小，只適用于工作循環周期較短，工作內容比較穩定，變化較小的工作；整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣；任職者在填寫時，容易受到當時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務。

十五、問卷調查法應注意的問題（此答案只做參考）

1.做好前期宣傳工作，宣傳調查的目的、意義、主要內容等。

2.注意問卷的設計，考慮要收集什么信息要設計，盡量設計成封閉式問題。

3.注重調查對象的選取及調查對象數量的控制，盡可能合理。

十六、工作設計的含義

工作設計是將組織的任務組合起來構成一項完整工作的方式，它確定關于一項工作的具體內容和職責，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。

十七、工作設計的原則：

因事設崗的原則，動靜結合原則，工作滿負荷，工作環境優化，員工能力開發。注意工作設計的“因事設崗”原則，而不能因人際關系設崗。

十八、定編定員的原則

1、以企業生產經營目標為中心，科學、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節約為目標。這就要求

（1）預測產品方案要科學，它是定員的基礎。

（2）應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據。

（3）提倡兼職

（4）簡化業務手續，減少管理層次，精簡機構。

3、定員必須同新的勞動分工與協作關系相適應。

4、企業各類人員的比例關系要協調。

（1）正確處理企業直接與非直攔生產人員的比例關系。

（2）正確處理企業生產工人內部基本工作與輔助工人的比例關系。

（3）正確處理基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系。

（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關系。

（5）合理安排服務人員與全體員工的比例關系。

（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業化道路。

6、堅持科學性，保證員工正常休息時間。

十九、定編定員的方法:按勞動效率定員;按設備定員;按崗位定員;按比例定員；按組織機構、職責范圍和業務分工定員;預算控制法;業務流程分析法;德爾菲法

二十、崗位評價的含義

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作強度、所需任職

資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。職位評價的作用：實現薪酬的內部公平性。

二十一、崗位評價的意義

1、確定職位級別的手段。職位等級是企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評價則是確定職位等級的最佳手段。

2、確定公平合理的薪資結構。崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。

3、員工確定職業發展和晉升路徑的參照系。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

4、寬帶薪酬設計的必要前提。

二十二、崗位評價的原則

就事原則、一致性原則、完備性原則、針對性原則、保密原則

二十三、崗位評價注意的問題

1、不要考慮在崗的人，這是績效問題

2、職位設置是否合理不是討論的重點

3、不要考慮在崗的人數，這是編制問題

4、不要考慮在崗人員現在的薪酬狀況，這不一定是合理的5、不要希望工具能解決所有的問題，沒有絕對完美的工具

6、我們評估的對象是“職位 二

十四、崗位評價方法（注意：多了解要素計點法和因素比較法）

崗位排序法：包括簡單排列法、多維度排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對比較法；崗位分類法；要素計點法（要素評分法、點值法）；因素比較法；海氏三要素評價法 二

十五、要素計點法（要素評分法、點值法）實施步驟

1、確定要評價的職族：劃分職族，如行政崗位、銷售崗位等

2、搜集崗位信息：包括崗位說明書

3、選擇和確定報酬要素

4、界定報酬要素：界定每個報酬要素，做簡要說明

5、確定要素等級：將付酬因素適當地分為若干等級，對每一因素各等級分別以簡要的說明予以界定。

6、確定要素的相對價值，按其重要性確定每個要素的權重。

7、確定各要素及各要素等級的點值。

8、將待評職務的每一付酬因素逐一對照每一等級的說明，評明相應分數，并將各因素所評分數值相加，就得出該職務的相對價值。

二十六、崗位評估流程（可以根據個人意愿再詳寫）

1、準備階段，在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

2、培訓階段，這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

3、評價階段，這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

4、總結階段，這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

二十七、崗位分析的方法

觀察法；問卷調查法；訪談分析法；工作日志法；職能工作分析法；任務清單法；關鍵事件法；資料分析法；工作要素法；臨界特質分析系統；實踐法；交叉反饋法（注意：材料分析法是其他分析方法的基礎，是最基本的工作分析方法）

二十八、組織的含義

組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構和有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯系。

特點：

1、組織有共同目標。

2、組織由兩個或兩個以上的人構成。

3、組織具有開放性。二

十九、崗位評價與崗位分析的關系：答案自己寫

三

十、工作設計的影響因素：

環境因素:人力資源方面、社會期望；組織因素：專業化、工作流程、工作習慣；行為因素：工作的自主權、多樣性、任務的完整性、有意義及反饋

三

十一、組織設計的環境分析（此題是否有僅是個人意見）

外部環境分析:

（一）任務環境:

1、顧客

2、資源供應者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環境：

1、政治環境

2、經濟環境

3、社會環境

4、技術環境

內部環境分析：

1、企業規模

2、技術

3、生命周期

4、員工素質，企業文化

第三篇：崗位分析與評價

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崗位分析與評價

《崗位分析與崗位評價》復習大綱

一、什么是組織設計，為什么崗位設計與評估先從組織設計講起？ 組織設計：通過對組織的結構、流程、制度的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。(注意：后一個問題請自己寫)

二、組織設計時要考慮的因素

企業戰略、企業組織結構、企業組織流程、企業激勵體制、企業人事制度

三、組織設計的一般原則：

組織結構服從戰略的原則、組織適應環境的原則、分工與協作的原則、統一指揮、分級管理原則、管理幅度和管理層次原則、集權與分權相結合的原則、權責對等和才職相稱原則

原則新發展:人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則

四、組織結構的類型，其中重點掌握矩陣型組織結構和立體多維型組織結構的適應環境與優缺點。

組織結構的類型：職能型組織結構、事業部型組織結構、矩陣型組織結構、立體多維型組織結構、流程型組織結構、網絡型組織結構。矩陣型組織結構

定義：在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立

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專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。

特點：圍繞某項專門任務而成立的跨職能部門的專門機構。環境:1.產生年代背景:20世紀60-70年代，大型企業產生2.技術環境:復雜技術3.適用企業范圍：中型企業、應用較少4.適用市場環境:需求較多、較復雜的環境。

管理特點: 1.管理出發點:以產品和技術為出發點2.管理難點:多頭領導，協調制度3.管理層級與幅度:縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。

優點: 1.獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調2.促使人力資源在多種產品線之間靈活共享3.適應不確定性環境中變化和復雜決策需要4.為職能和產品兩方面技能的發展提供機會5.最適于擁有多種產品線的中等規模的組織

缺點：1.導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡 立體多維型組織結構

定義：它是矩陣型和事業部機構形式的綜合發展，又稱為多維組織，在矩陣型結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。

特點：按產品（項目或服務）劃分的部門，形成產品利潤中心；按市場研究、生產、技術、質量管理等職能劃分的職能利潤心；按地區劃

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分的管理機構是地區利潤中心。

環境：1.產生年代背景：20世紀60-70年代，跨國公司的產生 2.技術環境：復雜技術、電信技術3.適用企業范圍：跨國公司4.適用市場環境：多區域、多變化、多需求、較復雜的環境。管理特點：1.管理出發點：以全球市場為出發點2.管理難點： 多頭領導，綜合協調3.管理層級與幅度：管理幅度較寬4.管理者職權特點：分權式管理，協調型管理。

優點：1.在分權的基礎上，確保職能目標的實現2.能最大限度的滿足顧客的需求3.促使人力資源在多種產品線間靈活共享4.適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要5.最適于擁有多種產品線的大規模跨國企業。

缺點：1.導致員工面臨三重職權關系，易產生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權力的平衡5.導致部門間橫向協調差。

五、什么是崗位分析,崗位分析的形成內容

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業各個崗位的設置目的、性質、職責、權限和隸屬關系、工作條件和工作環境、工作的關系，以及承擔該項工作所需具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關人力資源管理資料和文件的過程。

崗位分析的形成內容:崗位說明書。1.崗位描述:工作標識；工作概要；工作職責；工作聯系；工作績效標準；工作環境與條件。2.崗位規范:顯性任職資格:身體素質、教育程度、工作經驗、工作知識、工

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作技能；隱性任職資格：工作動機、品質、認知能力等。

六、職位分類（工作分類）的定義

職位分類:是指將所有的職位按照業務性質分為若干職組、職務（從橫向上分），然后按照責任大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱身上分），對每一職位給予準確的定義和描述，支撐職務說明書，以此作為人員管理的依據。

七、崗位分析在人力資源管理中的作用？書上11-14頁：（論述題）

八、如何組織好成功的崗位分析？(一)、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學的一般知識、對工作分析的技術與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達能力。

4、有關于被分析的工作的常識。

5、有較強的責任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經驗，對組織內部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬的工作的全面信息。

(三)、組織與人員方面的準備

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1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經經理的配合

(四)、與有關人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關人員了解工作分析的目的和意義，消除內心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

九、崗位規范的含義

崗位規范是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

十、崗位分析的原則

系統原則、動態原則、參與原則、經濟原則、目的原則、崗位原則、應用原則

十一、工作日志法的含義

工作日志法是由任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析目的的一種方法。

十二、觀察法的含義

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

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十三、問卷調查法的優缺點

優點：調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析；調查費用較低，數據分析速度較快；問卷資料可以進行結構量化，便于數據處理

缺點:問卷質量決定崗位分析的效果和質量;問卷調查過程中的可控性較差;不容易了解被調查者的態度和動機等較深層次的信息

十四、任務清單法的優缺點

優點：信息可靠性較高，適合用于確定相關的工作職責、工作內容、工作關系和勞動強度等方面的信息；所需費用較少；難度較小，容易為任職者接受。

缺點：對“任務”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內容能被稱之為“任務”，結果導致“任務”的粗細程度不一，有些任務描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務描述卻包含豐富的活動；使用范圍較小，只適用于工作循環周期較短，工作內容比較穩定，變化較小的工作；整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣；任職者在填寫時，容易受到當時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務。

十五、問卷調查法應注意的問題（此答案只做參考）1.做好前期宣傳工作，宣傳調查的目的、意義、主要內容等。2.注意問卷的設計，考慮要收集什么信息要設計，盡量設計成封閉式問題。

3.注重調查對象的選取及調查對象數量的控制，盡可能合理。

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十六、工作設計的含義

工作設計是將組織的任務組合起來構成一項完整工作的方式，它確定關于一項工作的具體內容和職責，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。

十七、工作設計的原則：

因事設崗的原則，動靜結合原則，工作滿負荷，工作環境優化，員工能力開發。注意工作設計的“因事設崗”原則，而不能因人際關系設崗。

十八、定編定員的原則

1、以企業生產經營目標為中心，科學、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節約為目標。這就要求（1）預測產品方案要科學，它是定員的基礎。（2）應以先進合理的定員標準和勞動定額為依據。（3）提倡兼職

（4）簡化業務手續，減少管理層次，精簡機構。

3、定員必須同新的勞動分工與協作關系相適應。

4、企業各類人員的比例關系要協調。

（1）正確處理企業直接與非直攔生產人員的比例關系。

（2）正確處理企業生產工人內部基本工作與輔助工人的比例關系。（3）正確處理基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系。

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（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關系。（5）合理安排服務人員與全體員工的比例關系。（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業化道路。

6、堅持科學性，保證員工正常休息時間。

十九、定編定員的方法:按勞動效率定員;按設備定員;按崗位定員;按比例定員；按組織機構、職責范圍和業務分工定員;預算控制法;業務流程分析法;德爾菲法

二十、崗位評價的含義

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作強度、所需任職資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。職位評價的作用：實現薪酬的內部公平性。二

十一、崗位評價的意義

1、確定職位級別的手段。職位等級是企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評價則是確定職位等級的最佳手段。

2、確定公平合理的薪資結構。崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。

3、員工確定職業發展和晉升路徑的參照系。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

4、寬帶薪酬設計的必要前提。

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二十二、崗位評價的原則

就事原則、一致性原則、完備性原則、針對性原則、保密原則 二

十三、崗位評價注意的問題

1、不要考慮在崗的人，這是績效問題

2、職位設置是否合理不是討論的重點

3、不要考慮在崗的人數，這是編制問題

4、不要考慮在崗人員現在的薪酬狀況，這不一定是合理的5、不要希望工具能解決所有的問題，沒有絕對完美的工具

6、我們評估的對象是“職位 二

十四、崗位評價方法（注意：多了解要素計點法和因素比較法）崗位排序法：包括簡單排列法、多維度排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對比較法；崗位分類法；要素計點法（要素評分法、點值法）；因素比較法；海氏三要素評價法

二十五、要素計點法（要素評分法、點值法）實施步驟

1、確定要評價的職族：劃分職族，如行政崗位、銷售崗位等

2、搜集崗位信息：包括崗位說明書

3、選擇和確定報酬要素

4、界定報酬要素：界定每個報酬要素，做簡要說明

5、確定要素等級：將付酬因素適當地分為若干等級，對每一因素各等級分別以簡要的說明予以界定。

6、確定要素的相對價值，按其重要性確定每個要素的權重。

7、確定各要素及各要素等級的點值。

8、將待評職務的每一付酬因素逐一對照每一等級的說明，評明相應分數，并將各因素所評分數值相加，就得出該職務的相對價值。

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二十六、崗位評估流程（可以根據個人意愿再詳寫）

1、準備階段，在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

2、培訓階段，這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

3、評價階段，這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

4、總結階段，這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

二十七、崗位分析的方法

觀察法；問卷調查法；訪談分析法；工作日志法；職能工作分析法；任務清單法；關鍵事件法；資料分析法；工作要素法；臨界特質分析系統；實踐法；交叉反饋法（注意：材料分析法是其他分析方法的基礎，是最基本的工作分析方法）二

十八、組織的含義

組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構和有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯系。

特點：

1、組織有共同目標。

2、組織由兩個或兩個以上的人構成。

3、組織具有開放性。

二十九、崗位評價與崗位分析的關系：答案自己寫

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三

十、工作設計的影響因素：

環境因素:人力資源方面、社會期望；組織因素：專業化、工作流程、工作習慣；行為因素：工作的自主權、多樣性、任務的完整性、有意義及反饋

三

十一、組織設計的環境分析（此題是否有僅是個人意見）外部環境分析:

（一）任務環境:

1、顧客

2、資源供應者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環境：

1、政治環境

2、經濟環境

3、社會環境

4、技術環境

內部環境分析：

1、企業規模

2、技術

3、生命周期

4、員工素質，企業文化

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第四篇：知識產權與案例分析

高校是知識型人才集中的地方，每年有大批科研成果產生，這些成果是一種特殊的無形資產。市場競爭日趨激烈的環境，要求學校管理部門必須制定好自己的知識產權戰略規劃，管理好知識產權這一特殊的無形財產。

現在各高校存在的現狀；

(一)知識產權保護觀念淡薄

他們對知識產權的深刻內涵還缺乏真正的了解，對知識產權工作的重要性還缺乏足夠的認識。尤其是在學校的高層管理者中存在觀念和意識淡薄的現象較為嚴重。這種認識上的不到位直接影響了高校的知識產權保護工作，學校在制定政策時沒有把知識產權的保護與管理擺到一個重要位置，對知識產權的保護與管理工作，還僅僅停留在一般的基礎工作層面上

(二)管理機構不健全，管理制度不完善

大部分高校沒有設立知識產權保護機構，沒有配備相應的管理人員，而是把這項工作并入科技處，這樣做不利于高校的知識產權保護。當發生知識產權糾紛時不能運用法律手段保護自己，爭取法律援助。由于管理失控，無法處理有關知識產權糾紛、訴訟等問題，不能保護學校和教師的利益，造成學校的知識產權流失，并且無人追究，使學校遭受重大損失。

(三)缺乏知識產權管理經費

專利的申請到獲權后的維持均需要交納一定的費用，而且申請國外專利費用更高，所以專利獲得需要有足夠的資金支持。目前，高校中職務發明的專利費一般都由課題組從課題經費中支出，而對于一些科研經費較少甚至沒有科研經費的人員來說，此項經費是很大的一筆支出，很難支付與維持。由于缺乏知識產權管理的專項基金，使得一些本該申請專利的高科技成果喪失了專利制度的保護，喪失了國際競爭性。

(四)知識產權流失現象較嚴重

由于人才的流動，引起的侵犯學校知識產權糾紛在大多數高校普遍存在，例如，學校的科研人員離開學校另起爐灶，在外從事屬于學校的技術活動；有的科技人員離校時將學校的技術資料

（五）知識產權人才缺乏

面對這些不足，我們應該加強人才培養，打造高素質知識產權管理隊伍 高校知識產權保護與管理的競爭，歸根結底是知識產權人才的競爭。因此我國高校必須采取得力措施加強知識產權人才的培養。首先，我們要有培養知識產權人才的專門機構。，在有條件的高等院校要開辦知識產權學院或知識產權系，有計劃地、系統地、正規地培養知識產權方面的專門人才。在其他一些高等院校本科教育中，應開設知識產權課程，使我們高校學生普遍具備知識產權方面的基礎知識。其次，我國高校要高度重視知識產權保護與管理人才的引進工作。我們既可以從國內的一些法律機構、管理機構中引進知識產權人才，還可以從國外引進這方面的人才。再次，加大對現有知識產權人才的培訓力度。我們可以通過開辦講座、集中學習、到專門知識產權院（系）進修等方式對現有高校的知識產權人才進行教育、培訓。最后，大力開展國際間知識產權保護與管理的合作與交流。使我國高校知識產權保護和管理工作與國際潮流相融合，以此共同推進人類知識產權事業的創新與進步。

招收高質量的知識產權管理者。高校知識產權保護與管理工作的范圍很廣，涉及面寬，情況復雜，且專業性、法律性非常強。這就要求我們的高等院校要有一批高質量的知識產權保護與管理者，但我國高校卻普遍缺乏這方面的人才。我國多數高校知識產權管理工作是由學校的科技處代為管理，一般沒有配備接受過正規知識產權教育和培訓的專業管理人員。這樣，兼職管理人員運用知識產權知識的能力和水平較差，也就必然造成了知識產權各環節管理的失衡。所以高質量的知識產權管理者的吸納是必要的。

還有就是大力強化高校知識產權保護與管理意識 觀念意識問題是我們做好工作的前提和基礎。建立健全激勵機制 鼓勵高校科教學人員申請專利獲取自主知識產權

更重要的就是建立高校知識產權管理戰略。作為高等院校的知識產權管理，主要有以下幾個方面：

一是專利權的管理。二是著作權的管理。三是校名、校號、校訓使用權的管理。四是非專利科技成果權的管理。（高校的科技成果中不申請專利或無法申請專利權保護的那一部分，也是學校的無形財產，就像企業中的商業秘密，盡管不能得到專利法有效的保護，但作為成果所有權擁有者的高校應該建立一套完善的管理機制。）五是其他形式的知識產權管理。

高校知識產權管理戰略的實施重點

1.管理戰略目標的制定。首先要根據高校的實際，結合國內外典型實例，制定好高校知識產權管理戰略的宏觀目標。宏觀目標的制定應和國家整體的知識產權管理目標相對應.我國專利法規定的“保護發明創造專利權，鼓勵發明創造，有利于發明創造的推廣應用”，應視為高校知識產權管理戰略實施的宏觀目標。高校知識產權管理的微觀目標應本著“依法調動和鼓勵科技人員的科研積極性，最大限度地發揮學校在地區經濟中的作用，擴大知識產權無形資源的社會效益，保證科研人員的合法收入”的方針制定。

其次，應該建立合理、有效地使用目標和實現目標的機制、措施，特別是對于微觀目標的實現，應該作為高校知識產權管理的第一要求。

2.管理機構的設立。高校知識產權管理戰略的實施必須有相應的機構去按照預定目標抓落實，所以建立相應的知識產權管理機構，配備好管理專業人才，是非常重要的，是組織保證。高校的領導要重視知識產權管理機構的建設和隊伍建設，把健全和完善知識產權管理機構作為學校科研管理戰略的重要工作環節。切實落實管理機構的職責，充分調動和發揮管理人員的作用。

3.設立知識產權專項基金。高校有自主產權的創新成果比企業少,其主要原因之一，就是缺乏專利申請和維持費用。高校設立一定數量的專項基金，用于支持科研價值較大、可望取得較大經濟效益的科研成果申報專利，并在取得專利實施后償還。將極大調動科研人員申報專利的積極性。

4.規章制度建設。這是高校知識產權管理戰略的“軟件”保證。規章制度建設應該有步驟、有計劃、科學合理地制定，應在充分遵守國家法律的基礎上對本校有實際意義和效力。應建立規范性、科學性、切實可行的規章制度體系，例如宏觀制度可導用國家有關知識產權法規中的條文，而微觀制度則可分類別制定專利管理辦法、著作權管理辦法、校名、校訓使用管理辦法、知識產權獎勵規定等。

5.教育與培訓。高校知識產權管理戰略要求定期分批對科研人員、高年級學生，尤其是研究生進行知識產權的教育和培訓。要發揮管理部門的組織發動作用、協調引導作用、監督檢查作用和總結提高作用，把教育培訓知識產權知識作為自己的本職工作。既要培養一部分知識產權管理的專門人才，又要普及教育，使廣大科技人員和師生懂得知識產權管理的重要性和實用性，使他們學會運用知識產權信息庫，學會利用知識產權文獻和信息節省自己的科研經費和時間，學會運用法律手段保護自己的智力成果。

第五篇：塵肺案例與分析

塵肺病案例：

一個塵肺礦工的“還債”之路

35歲的巴東農民劉啟勇正在為他自己的身體“還債”，3年的申訴路上，他的塵肺病情還在不斷加重。而與遠安兩家煤礦簽訂的一紙“買斷”協議補償書，用23萬元將他的半輩子牢牢的與這個目前無法根治的疾病綁在了一起。

不是在申訴，就是在去申訴的路上。

劉啟勇隨身攜帶的一個黑色的小布包內，裝著幾年來的工傷認定書，勞動仲裁書和向各個部門寫的求助信。這個巴東農民經常去找的幾個單位，連門衛都已經認識了他。

3年來，他從巴東跑到遠安，又從遠安跑到宜昌。目的只有一個，希望被認定為工傷，要曾工作過的煤礦給他一個滿意的補償。

有時候，在途中簡陋的小旅館落腳時，實在喘不過氣的劉啟勇會用手按著胸前，想想在家務農的妻子和兩個孩子。這使他更有一種緊迫感。

“有些人覺得我不厭其煩的找他們，很會鬧，其實只有我自己知道，時間真的不多了。”說這話的時候，這個壯年男人，有種和年齡并不相稱的蒼涼感。

和眾多患上塵肺病的職業礦工一樣，他的肺葉正在漸漸纖維化。2011年3月10日，他在宜昌疾控中心做了檢查，塵肺Ⅲ期。兩年前，檢查結論還是Ⅱ期。他讀過與塵肺病相關的醫療書籍，“這種惡化狀況不可逆轉。”

他曾緊迫的去找曾工作過的這家煤礦，甚至會躺在礦上辦公室的門口，給所有能夠想到的人打求助電話。

“從2009年到現在，我沒有回家過年。”劉啟勇說，現在雖然養不了家，也不能去拖累還帶著兩個孩子艱難謀生的老婆。有過去的工友會給他支援一點錢，讓劉啟勇先找地方吃飯。但再困難的時候，寧可露宿街頭，劉啟勇也會努力保證自己的手機暢通。因為，劉啟勇總覺得，也許某天會意外接到一個電話，讓他的申訴出現轉機。

9年井下的代價

1998年，22歲的劉啟勇從巴東官渡村來到遠安白云煤礦。“那時還沒有什么職業病檢測這些，經過別人介紹后，就直接到礦上上班了。”在煤礦，井下掘進工一般都能拿到較高的工資，但當時并沒有很多人能夠意識到，彌漫在礦井通道內的粉塵對人身體會帶來什么樣的危害。劉啟勇在煤礦一干就是9年。直到2006年9月，因“感冒”回家休養的劉啟勇返回了老家。“從回家以后，就經常感覺到喘氣無力，咳嗽。”劉啟勇到巴東的醫院看病，醫生問到他有礦下工作史后，告訴他，可能是塵肺病。

2009年8月，劉啟勇趕到宜昌，做了第一次職業病診斷，塵肺Ⅱ期。此時的宜昌，關于職業塵肺病的診斷檢驗都有了明確的標準，他找到勞動部門咨詢，被建議先通過勞動仲裁確立勞動關系，隨后再進行工傷認定。

由于在1998年進入礦上工作，直至2006年離礦時，劉啟勇都沒有進行過職業病診斷。在找到曾經工作過的煤礦后，對方否認了劉啟勇的塵肺病是因在該礦工作而造成。爭議由此開始。

協議“買斷”后半生

在接到劉啟勇的傷殘補助要求后，這家煤礦立即派員進行了調查，稱劉啟勇在2006年至2009年間，還曾去多家煤礦工作過。

“我這幾年一直在家務農，哪里都沒有去。”劉啟勇翻開他的包，拿出一疊文件。分別有老家村委會的蓋章，當地民政局的蓋章，只證明一件事。

“村民劉啟勇于2006年10月務工回家，2007年在家種植煙葉，2008年在家修葺房屋，2009年在家種田。”

但在記者找白云煤礦負責人核實此事時，他強調經過專人調查，劉啟勇在此期間的確在當地一家已關閉的廟崗煤礦短暫工作過。

在相關部門的斡旋下，白云煤礦、廟崗煤礦、劉啟勇三方簽訂了一份協議。

主要內容為，三方一致承認廟崗煤礦是劉啟勇最后的用人單位，但由于廟崗煤礦在遠安的經營場所已經關停，無法履行對劉啟勇的工傷保險待遇給付義務。但本著人道主義精神，白云煤礦和廟崗煤礦一次性補償劉啟勇23萬元。最后特別注明，劉啟勇獲得補償后，與兩家煤礦再無勞動關系，劉啟勇自愿放棄工傷認定，勞動能力鑒定以及勞動仲裁。今后劉啟勇不論生、老、病死均不再為此事向兩家煤礦主張其他任何權利。

思考再三，劉啟勇簽了字。他強調說，他簽這份協議的主要原因是再也拖不起。“為了治病，家里借了幾萬元的債，而后面還要繼續花錢，老婆讓我趕緊先拿錢救命。” 白云煤礦的負責人承認，這筆補償數額，“在當時看來，也只是屬于中等”。

案例分析

塵肺病是頭號職業病，占所有職業病的80%以上，而煤礦塵肺病又居首。塵肺是由于在職業活動中長期吸入生產性粉塵，并在肺內潴留而引起的以肺組織彌漫性纖維化為主的全身性疾病。它的發病和病變程度與肺內粉塵蓄積量有關，粉塵濃度越高，分散度越大，接塵工齡越長，防護措施越差，吸入并蓄積在肺內的粉塵量就會越大，病情也就會越嚴重。患上塵肺病，會使呼吸系統的清除和防御機能受到嚴重損害，患者的抵抗力明顯減低，故塵肺病患者常發生各種不同的并發癥。在塵肺病患者死因構成中，呼吸系統并發癥占首位，其中主要是肺結核、肺部感染性疾病和氣胸；心血管疾病占第二位，主要是慢性肺原性心臟病。

塵肺病病為何如此高發？專家分析，防護裝備技術落后是主要原因。此外，防護措施不健全，防護服、呼吸防護器、頭部、聽力、眼睛及面部防護、腳部和腿防護等防護用品的使用率低，也使職工身體健康受到直接或潛在的危害。這其中，既有企業不重視的問題，也有職工自身不了解、不知情，或不知如何防護等因素。

同時，不少企業在組織接觸職業病危害的人員進行職業健康檢查時，為減少體檢費用，往往只安排部分員工或只安排接觸最嚴重的人員進行體檢。

其次是政府監管環節失能。目前，縣一級的衛生行政部門、安全生產監督管理部門、人力資源和社會保障部門，在職業病防治工作中處于邊緣化的狀態，對于地方上的一些職業危害嚴重的利稅大戶，根本無從行使監管職責。除了能力上管不住外，部分地區還存在為了保護利稅大戶，主觀上不愿意管，并配合隱瞞、包庇等行為。

“在各地唯GDP論的情況下，一起群體性的職業病事件就可能對當地的利稅大戶造成巨大的影響，這也是他們為什么選擇包庇的原因”專家表示。

而后是法律制度的不完善，個別企業存在僥幸心理鉆法律的空子。2002年5月1日實施的《中華人民共和國職業病防治法》已經滯后于當前職業病防治現實的需要。專家們分析，其存在的核心問題是防治體系與防治現狀相脫節，造成防不住、治不了的局面。

此外，塵肺病難以治愈，醫療費用較高，有些企業為節約成本，往往選擇逃避。