第一篇：關于提高銀行卡專業化服務核心競爭力的幾點思考

關于提高銀行卡專業化服務核心競爭力的幾點思考

關于提高銀行卡專業化服務核心競爭力的幾點思考（原創）

信用卡是金融業現代化的象征。當前我國信用卡產業初步形成，正進入快速發展的大好時期。在金融深化改革背景下，推進我國信用卡產業健康、有序、良性、可持續發展已經成為當務之急。銀聯商務是銀聯控股的子公司，在推動信用卡產業化發展中具有基石的作用，肩負著時代所賦予的特殊歷史使命。

如何鑄造一流的企業，增強核心競爭力？發揮專業化服務的更大作用，經過具體的實踐工作的磨礪，有如下體會商榷一下：

一、建設高效、明朗的企業文化

一個企業需要活力，需要一種共同的文化理念來引導，企業文化是一個企業可持續發展的基礎，文化問題就是人文環境問題，企業文化猶如空氣，即使看不見，但無處不在，并且實實在在影響著每一個人的行為，呼吸新鮮空氣的人一定是身心健康的。企業也一樣，內部需要建立一個勤奮、向上、人人比工作，個個敢負責的工作氛圍，這個組織的每一個人都會在組織中淋漓盡致地發揮自己的才能，形成企業的共振，企業健康需要引導健康的文化，增強員工的企業認同感，歸宿感、穩定感，每一個崗位職能明確、目標明確，企業的整體效率就會大大提高，人畢竟是企業經營中最具有能動作用的因素之一，怎樣把來自不同的地方，不同年齡階段，不同經歷的人組合在一起，讓他們目標一致，人人發揮特長，發揮更大的作用，是一個需要很好研究的問題。

為此，個人認為需要從三個方面來考慮：

一個方面是在業務學習的同時，進行思想培訓，員工個人行為準則，業務規范，業務操作規范，服務規范的制定等等，培養企業忠誠感、敬業感以及對自身的嚴格要求等等，逐步改變觀念歸屬到一個企業文化理念上來；

一個方面是就針對每一個崗位制定出相應的業務操作流程，進行業務流程化管理，按照本身的職責辦理事情，分工明晰，條理清楚；

再者加強監督，建立員工定期談話，達到溝通理解的目的，消除員工的暫時情緒化，最終歸結到工作和業務發展上來。

只要一步一個腳印，一點一滴地積累，一星一點的改變就一定能鑄造員工內部的向心力，凝聚力，內核爆發力，形成強大的企業攻勢，抵御即將到來的VISA、萬事達的沖擊，實現企業的可持續經營發展戰略。

二、垂直規則和平行規則的管理辦法的并行

所謂垂直規則，就是市場服務，POS終端服務，通過開展增殖服務增加主營業務收入。

所謂平行規則，就是市場拓展，開發，通過大力發展特約商戶，增加主營業務收入。

有一個算術題目：有一位牧民，擁有100畝草場，養1000只羊，每只羊每年產羊毛20公斤，牧民想早日致富怎么辦？

一種方法就是增加羊的頭數，但是草場最終有飽和的一天；

另一種方法就是加強羊的管理，給羊喂好的飼料，調節羊的作息規律，給羊進行預防疾病的措施等等加強管理，從而增加每只羊的羊毛單產量。

其實，最好的辦法是先水平增長，同時不放棄垂直增長，這樣，羊毛就可以達到最高的產量，牧民就可以致富了。

就銀行卡專業化服務工作來說，怎么才能實現水平增長和垂直增長兩不耽誤呢？

從水平增長方面來說，加強特約商戶的拓展力度，并且與此同時建立相應的客戶經理客戶關系管理檔案，實行雙向條化管理，進行客戶管理管理維護工作，從而建立相對穩固的企業客戶關系管理體制。拓展商戶不能只向前看，忘記了固有關系的維護和管理，否則即使拓展速度很快速，但是是處于相當不穩定的狀態，遇到不可抗力就會出問題。為此需要上級開發制定客戶關系檔案系統，包括待開發的目標客戶群體調查和已發展的客戶群體協助管理，讓每位客戶經理便于管理使用，內容包括客戶的基本信息以及經營管理狀況等等，建立定期性回顧性的分析制度，了解客戶對服務的滿意程度如何，新的需求是什么。

垂直管理，除了管理上工資考核的職能外，還要加強監督制約，主管市場服務的需要建立定期尋訪商戶的監督工作，并且形成監督報告，提前發現問題，把問題解決在萌芽狀態，防止矛盾擴大化，蔓延化，升級化。

三、如何協調與銀行的關系

銀行關系是銀聯商務生存和發展壯大的基礎，也可以說是魚水關系，沒有銀行巨大的客戶關系的支撐，銀聯商務市場發展就是無本之木，無源之水，是很難以發展的。但是，從另外一個角度來講，銀聯為各家銀行提供了一種特殊的可以共享的金融產品，同時，也提供了一種金融產品全新的通道和路徑。兩者是雙贏的關系，銀聯商務在發展中一定不能為了自己的利益損害了與銀行之間的感情。

在與銀行的客戶關系管理中可否實行派駐制，派市場部門客戶經理與銀行建立定期聯絡制度，了解、互通、交流雙方的經營動態，合作發展意向，合作方案，金融產品需求等等，一方面聯絡感情，另一個方面利用銀行強大的客戶資源優勢進行更為快速的市場拓展工作。

在經營中尋找差別優勢，在發展中找尋位置，而管理是企業為實現企業目標而建立的運做架構、流程和機制。模式就是框架，變成具體的就是模式，介入人就是機制。規模化的企業，速度來源于結構，一旦建成自己獨特簡捷的高效運轉模式中，擁有了自己的核心競爭力，企業的發展就進入了可持續發展地快車道。

請多提意見，將不勝感謝！

提高民族信用卡產品核心競爭力 2006-04-14

春暖花開時節，各家商業銀行在信用卡市場頻繁出擊，有關信用卡新產品問世的消息不時見諸報端。3月7日，廣發行宣布對廣發真情卡實行優惠功能的升級，推出國內首創的掛失前48小時失卡保障計劃；3月8日，中信銀行推出面向中高端女性客戶的中信魔力金卡；3月中旬，民生銀行發行以“一旦擁有，一生尊榮”為主題的白金、鉆石信用卡；3月28日中信銀行與中國國際航空股份有限公司聯手推出“國航知音”萬事達信用卡；3月下旬，建行在滬發行發行了上海地區首張以私家車主為服務對象的龍卡汽車卡；4月3日，中信銀行正式推出中信2006FIFA世界杯萬事達雙幣信用卡??

對國內商業銀行來說，2006年確實很關鍵，受政策保護的時間所剩無幾。很快就要面對與外資銀行的同臺競技，在公平競爭的環境里與強悍的外資銀行一決雌雄，而信用卡作為特殊的金融產品，競爭越發白熱化。緊迫性、責任感的驅使，各發卡行加快步伐，在信用卡市場抓緊時間“跑馬圈地”，合情合理，亦是形勢所迫。

然而，有一個事實值得關注，即在我國目前洋洋大觀的信用卡家族中，民族品牌能占多少份額。頁內人士認為，信用卡市場品牌之爭在2006年將進一步加劇。VISA、萬事達在國際銀行卡市場的絕對優勢正在面臨挑戰。這其中就有來自中國銀聯的挑戰。

“只有那些不想做基業常青的企業可以不考慮品牌，做一天算一天。優秀企業都有遠大的追求，必須要做品牌，否則的話就會淪為幫人家加工，這樣的企業很難有出息。我們曾經看到了聯合國工業計劃署的一個統計，國際知名品牌在全球品牌中所占比例不到3%，但營業額超過50%。如果不做品牌，企業很難生存，也很難發展。”目前在北京大學百年講堂出席“民族品牌的成長與文化呼喚”論壇時，中國銀聯總裁萬建華作了上述表述。他表示，2006年，中國銀聯除了繼續做好借記卡以外，還要做信用卡。信用卡是銀行卡自主品牌的“兵家必爭之地”。

2005年底，中國銀聯開通了包括美國在內的15個國家/地區的銀聯卡交易，為2006年銀行境外交易的大幅度增長創造了基本條件。預計2006年62字頭的銀聯品牌國際卡還會大量增長。2006年，中國銀聯在促進境外銀聯卡交易的同時，還將至少開通俄羅斯、埃及、澳大利亞、新西蘭等6國家的境外受理，銀行卡境外交易將繼續高速增長。

我們欣喜地看到，一些具有遠見卓識的銀行正在為打造信用卡民族品牌不懈地努力。譬如光大銀行2006年新春推出炎黃信用卡，便是采用中國銀聯統一標準和統一標志的民族品牌信用卡，它是國內第一張專門為港澳臺同胞、海外僑胞盡心設計的信用卡，也是第一張全球華人共享的民族品牌信用卡。對此，光大銀行副行長李子卿認為，作為信用卡市場上的新興力量，光大炎黃信用卡期望為打造民族品牌多做實事，光大銀行在這兩年要加大這方面的投入。

可以預見，面臨2007年人民幣私人業務的全面開放，更多的境外發卡機構將通過合資、合作等形式滲透中國市場，為其品牌全面推廣熱身。而中資商業銀行也期待著通過合資、合作，充分借鑒外資機構多年的信用卡業務管理經驗和營銷經驗。

眼下，中國是全球信用卡發展潛力最大的市場已是不爭的事實。隨著市場的逐步開放，中國時常的巨大發展潛力將吸引更多的境外機構和品牌登陸中國，參與國內的市場化競爭。而在日益激烈的市場競爭下，如何打造民族品牌，提高信用卡產品核心競爭力，確實需要各界仁人志士齊心協力、通力合作，使信用卡的民族品牌早日躋身于國際品牌之列。

江蘇銀行是2007年初剛成立的由江蘇省內（除南京銀行外）十家城市商業銀行根據市場化原則新設成立的全新股份制商業銀行。江蘇銀行成立前，原十家商業銀行在系統運行、發卡模式方面是互不關聯的，各行發行的銀行卡只能在當地、本行使用，由于存在局限性，持卡人感到非常不便。江蘇銀行成立后，充分認識到只有借助銀聯網絡平臺，利用銀聯品牌效應，才能跨越傳統銀行領域種種局限，與起步早、規模大的全國性商業銀行同臺競技，發揮地緣優勢，參與市場競爭。

對江蘇銀行而言，加入了銀聯網絡，就獲得了跨地區的資源。此外，由于中國銀聯向國際標準化組織申請的6字頭BIN號，是符合國際標準、具有自主知識產權的銀行卡規范和標準，因此江蘇銀行總行及十家分行均積極向中國銀聯申請發行6字頭BIN號的銀聯標準卡，并將原來的非6字頭卡停發，逐步換發為銀聯標準卡。現在我們的銀行卡不僅在國內使用暢通無阻，還可以走出國門實現在25個國家和地區的受理，并可享受到境外刷卡交易免貨幣轉換費、特惠商戶消費折扣等一系列中國銀聯增值服務。

通過行業合作促進業務的發展和銀行卡的發行是我行的戰略目標。中國銀聯江蘇分公司對此給予了極大的幫助與支持。2005年，國家社會勞動保障部決定將全國統一“五保合一”社保卡項目在無錫試點，原無錫市商業銀行爭取到這個項目，但在項目實施中遇到了國家社保局行業標準與金融行業標準不一致、卡片難以兼容的問題。中國銀聯得知情況后，總公司及分公司的相關領導主動陪同我行一起到北京與國家社會勞動保障部進行溝通，使兼容問題得以有效解決。可以說正是發行了銀聯標準卡，借助銀聯品牌的影響力才解決了項目合作中難題，使該項目得以順利實施。

今年以來，江蘇省財政局在全省財政預算單位范圍內大力推廣使用銀聯標準公務卡，我行無錫、鎮江、連云港分行作為當地財政的代辦行爭取到了公務卡項目。但由于我行目前借記卡系統尚未集中，貸記卡是外包系統，借記卡向貸記卡的還款根本無法實現。在這個情況下，中國銀聯江蘇分公司專為我行新建了一套財務轉賬系統，連接我行借記卡系統和貸記卡外包系統，同時全面打開了柜面通渠道，實現了我行本行卡的還款。我們再一次借助銀聯平臺解決了業務瓶頸。

作為新設機構，我們與銀聯合作的空間巨大。今后，我行在自身卡業務系統整合的同時，還將在卡業務運用和支付渠道上進一步加強與銀聯的合作，借助銀聯平臺，以最快的速度增強我行的業務核心競爭力。

中國銀聯競爭力顯著提升

2010年02月23日00:00 經濟日報 [王智] 訪問次數：24 字體：大中小

本報訊 記者王智報道:2009年,中國銀聯攜手商業銀行等產業各方,有效克服國際金融危機的不利影響,推動我國銀行卡產業實現了快速、健康發展,各項業務成績取得了新的跨越,銀行卡便利支付、服務民生、拉動內需、促進消費的作用日益顯現。

2009年,銀聯受理網絡加速向中小城市、中小商戶和廣大農村地區延伸。銀行卡聯網商戶、聯網POS機和聯網ATM機數量快速增加,分別達到157萬戶、241萬臺和近20萬臺,同比增長33%、30%和18%。農民工銀行卡特色服務業務拓展至近7萬個農村金融網點,基本覆蓋全國所有縣及縣以下農村地區,為農村金融服務環境的改善發揮了積極作用。

銀行卡受理環境的持續改善,為持卡人提供了越來越安全、高效、便捷的支付體驗,滿足了持卡人的用卡需求,這推動銀行卡交易連創新高。中國銀聯統計數據顯示,盡管受到國際金融危機的影響,2009年境內銀行卡跨行交易依然保持增勢,交易筆數和交易金額分別達到69.4億筆和7.7萬億元,同比分別增長21.7%和66.8%。

2009年中國銀聯加速推進國際化戰略,銀聯境外受理網絡的覆蓋范圍顯著擴大,這一年,銀聯網絡挺進英國、美國和加拿大,延伸西亞和非洲。全年新開通32個國家和地區的銀聯卡受理業務,截至2009年年底,銀聯境外受理網絡已延伸至遍布83個國家和地區。銀聯境外受理網絡的快速拓展,推動銀聯卡境外交易大幅增長,同比增幅達62%。

銀聯卡境外受理商戶、POS機、ATM機不斷增加,受理范圍由機場、免稅店、旅游景區等場所向商場、超市、學校等更廣泛的區域拓展。

2009年,銀聯標準卡發卡規模持續擴大,發卡質量顯著優化。全年新增銀聯標準卡4.2億張。一系列頗具時代特色的銀聯標準卡產品相繼推出,廣受歡迎。

基于銀聯卡的手機支付、互聯網支付、固定電話支付和數字電視機頂盒支付等創新支付方式為持卡人提供了更多的支付選擇。截至2009年底,手機支付定制用戶總量突破2100萬戶,全年交易金額和交易筆數同比增長56.6%和20%;新一代智能卡手機支付在上海、山東、四川、湖南等地展開試點,初步建成移動支付、遠程商圈和空中下載等應用平臺。

此外,中國銀聯在北京、上海、南京等34個城市設立了2萬多個“銀聯標準卡便民服務網點”,提供包括公共事業繳費、信用卡還款、機票預訂等支付服務,讓持卡人輕松感受“百步之內,解決生活支付所需”。

熱鬧的B2C時代 創新才是核心競爭力

2010-09-28 14:02:03 來源:和訊網 【發表評論(0)】【字體:大 中 小】

B2C似乎一下子炙手可熱起來。昨天有消息稱順豐速運與天極網均推出B2C平臺，今日中國銀聯推出“銀聯在線商城”的消息又風傳互聯網，說不定明日又有誰進軍電子商務??不可否認，電子商務經過幾年的市場培育，已經取得了突破性地進展。一方面網民已慢慢習慣網上消費，另一方面原來所擔心的誠信問題并沒有當初所想那么嚴重。

B2C熱鬧起來，有著多方面的原因。首先，B2C平臺靠誠信做成事業，畢竟這是一個市場競爭的年代，在信息快速傳播的今天，不誠信的行為很快就可廣為傳播；消費者對于網購誠信的擔憂也通過配送方式和支付方式予以化解，從而為B2C的發展掃清了障礙。其次，當前的電子商務正進入一個最佳發展期，巨頭根基尚不牢固，誰都看好電子商務的前景，現在的決戰是為了未來的江山。此外，B2C進入的門檻低，建立一個平臺即可賣東西。

但看似低門檻的B2C平臺運作起來卻并不容易。如何讓網民在你的網上產生購買行為？現所有B2C平臺唯一的法寶就是價格。可以預見，一場B2C的混戰在未來3-5年必然發生，而且會相當慘烈。成者王敗者蔻，留下的也許只有2-3家巨頭。

成功運營了國內首家專營家電的網上商城——“品牌家電網”的湯溪蔚先生似乎在一年多前就預見到了今天的熱鬧和隨之而來的慘烈撕殺，將已上線的“城市購”暫時擱置。在他看來，“如果沒有一種競爭力模式”是很難生存的。誠如《易經》所云：潛龍勿用。

現在的B2C平臺是一個商家搭一個平臺做電子商務，全國有千千萬萬個商家，是不是要選擇同樣的方式去做電子商務呢？經過反復的思量與探索之后，湯溪蔚眼光獨到地將城市購的模式定位于聯合全國千千萬萬個商家來做的電子商務模式，將正在改版的“城市購”與旗下知名社區網“城市小區網”結合，讓線下的商家就近為網民提供電子商務服務。這是他醞釀了四年之久的社區電子商務模式，也是一個全新的電子商務模式，帶有極強的行業開創性。

時下B2C真熱，湯溪蔚冷靜前行。他的冷靜與B2C的熱似乎形成了一個鮮明的對比。湯溪蔚說這是通過“品牌家電網”運作獲得的感悟與經驗。

支付行業的水太深了，但是似乎人人都能用得上，因此似乎人人都能評頭論足一番。剛剛看了一哥們寫的文章：《笨蛋，根本在于賬薄，而非支付寶！》http://blog.sina.com.cn/s/blog_48a40cc10100ch2c.html 洋洋灑灑寫了一大篇，真是被雷到了。顯然作者不但對發卡行、支付清算組織、收單行等電子支付的環節一無所知，連支付寶等第三方支付公司怎么運作的都不清楚（還以為都要依賴于銀聯的支付清算網絡來運作），就擺出一副眾人皆醉我獨醒的架勢罵這個笨蛋那個笨蛋的，真是無知者無畏！

在我看來，中國目前玩電子支付的玩家里面真正有前途的只有三個公司：中國銀聯、支付寶、財付通，其他諸如快錢、首信易、易寶、匯付天下等等玩支付的公司無論在技術層面上反應多快，公關層面上蹦達得多歡，但最終大都脫離不了陪太子讀書的下場，可能稍微好一點的下場也不過是在極個別的這三家公司不愿意吃的雞肋般的細分市場中生存。

套用小沈陽的句式：你說這是為什么呢？

因為電子支付行業的核心競爭力在于兩點：用戶（或者稱會員、持卡人等等）和商戶（或者稱受理網點、應用場景等等），這兩點相互促進，相輔相成。任何一家做支付的公司如果要成功，要么靠市場競爭還不充分的時候自身的迅速積累，要么靠著某棵大樹天生就具備了先發優勢獲得了這兩點中的至少一點。

基于這個論斷，我們先來看看成功的支付公司。

Visa：原始的股東銀行是美國銀行、花旗銀行，后來以美國為根據地在全球吸納了越來越多的會員銀行，顯然最初就是靠著大銀行用戶這個蛋孵出了眾多受理Visa卡的商戶這只雞，然后憑借受理Visa卡的網點眾多這只雞孵出了全球會員銀行眾多的更多的蛋。

銀聯：前身是金卡工程辦公室這一行政機構（隸屬于人民銀行——相當于現在的人民銀行+銀監會），通過行政命令這種形式要求所有的商業銀行必須加入銀聯的網絡，這樣全中國的銀行卡持卡人天然都成了銀聯的持卡人，憑借這樣一個巨大的優勢，銀聯把國內所有的商戶都收編了并且改造成直連POS商戶，并且循著中國人常去的境外路線繼續收編境外的商戶。

Paypal和支付寶則在互聯網這個領域講述了另外一個故事：

Paypal在ebay還沒有特別重視支付的時候，就搶占了ebay這個市場的先機，很多的ebay上的賣家都支持paypal的收款方式，等到ebay想做自己的支付公司的時候，發覺自己把市場從paypal手里奪回來還不如把paypal買下來合算，因此ebay就買下paypal并且把paypal更好地整合到ebay中（ebay修改規則，要求在ebay購買商品必須通過paypal完成支付），隨后伴隨著ebay的高速成長，paypal得到了ebay大量的會員，接下來paypal攜ebay上眾多的富有購買力的會員獲得在ebay之外的市場上的成功也是順利成章的事情了。

支付寶的成功就更典型了，在淘寶和易趣的戰爭中，支付寶作為淘寶市場上的指定電子貨幣渠道（要在淘寶上買東西，必須先成為支付寶用戶），跟在淘寶后面收割淘寶的勝利果實，獲得了大量的電子商務用戶。在會員規模突破一個億之后，再對外擴展自然是攻無不克。基于這個論斷，上文說有潛力挑戰支付寶地位的公司只有銀聯和財付通就比較好理解了，銀聯和財付通有潛力從另外一頭出發挑戰支付寶。因為支付寶是靠淘寶這個網上最大的受理市場起家的，而銀聯有潛力把銀行的用戶轉化成自己的電子商務用戶（目前的持卡人還不完全等同是電子商務用戶）從而獲得更大規模的電子商務用戶群體，財付通有潛力把超過5個億的騰訊QQ會員轉化成電子商務用戶（當然還必須要想辦法降低這個轉化門檻）

手機支付“新三國”商業模式之優劣分析

http://china.toocle.com 2010年08月17日14:30 中國電子商務研究中心

08月17日訊

2010年，手機支付迎來井噴式發展。世博會上三大運營商將自己的手機支付產品集中亮相，昭示著手機支付時代的來臨。手機支付也稱為移動支付（Mobile Payment），簡而言之，就是允許移動用戶使用其移動終端（通常是手機）對所消費的商品或服務進行賬務支付的一種服務方式。而今，3G的大規模商用、物聯網技術以及手機實名制推行步伐的加快，使得手機支付向著非接觸、高智能、兼容性強的方向發展，成為移動商務發展強大的驅動力和最牢固的基石。

艾瑞咨詢發布的《2008～2009年中國移動商務行業發展報告》數據表明，2008年中國移動電子商務市場交易規模為2.1億元。2009年，隨著3G商用時代的到來以及無線與傳統電子商務企業的紛紛試水，交易規模達6.4億元，比上年增長約205%。艾瑞預計2012年移動商務交易規模將達到108億元，發展潛力巨大。在此基礎上，2010年，我國手機支付市場規模將達到28.45億元，手機支付用戶總數將突破1.5億。巨大的商機，引來無數商家爭相分一杯羹。移動通信運營商、各大銀行、銀聯、傳統第三方支付平臺、手機制造商都競相行動。混戰之中，由中國移動、中國銀聯和以支付寶為代表的傳統第三方支付或自立陣地，或招兵買馬，或尋求盟友，初步形成了三足鼎立的移動商務領域的“新三國”。

手機支付格局已初步成型 中國移動主動出擊

今年3月10日，中國移動宣布以398.01億元人民幣收購上海浦東發展銀行增發的逾22億股新股。交易完成后，中國移動將通過子公司廣東移動持有浦發銀行20％的股權。早在世博之前，三大運營商已經就手機支付開展了一場明爭暗斗的比拼。以世博為支點，中國移動、中國電信與中國聯通已經在上海簽約了眾多商家開展手機支付業務。與其他兩家不同的是，中國移動斥巨資主動出擊收購浦發銀行股份，彰顯了中國移動欲延續2G神話，繼續做產業鏈領頭羊的愿景。實際上，中國移動早已推出手機錢包業務，但只能停留在小額支付上，一定程度上限制了手機支付以及移動商務的發展。中國移動入股浦發銀行與當年NTT DoCoMo 入股三井住友和瑞穗銀行異曲同工。戰略注資浦發銀行，中國移動便獲得成熟的金融支付結算平臺經驗和大額支付牌照，更將大幅加快手機錢包的推廣速度；浦發借助中國移動在集團客戶和個人用戶的強大資源，發展公司銀行和個人銀行業務。

銀聯發出邀請函

中國銀聯近日聯合商業銀行、移動通信運營商、手機制造商等，共同成立移動支付產業聯盟。中國銀聯方面稱，移動支付產業聯盟的成立，將打通支付、通信、芯片、智能卡、電子等不同行業間的壁壘。聯盟各方將聯合推廣基于金融賬戶、采用ISO有關非接觸通信的國際標準的智能卡手機支付業務。該產業聯盟又是銀行和移動通信運營商共建的基礎服務平臺。不難發現，運營商中獨缺中國移動。此前有媒體報道稱，中國移動和中國銀聯正圍繞手機支付展開一場主導權爭奪戰。報道稱，目前有關部門正在推動移動支付標準體系和相關標準制訂，中國移動和中國銀聯均擁有自己的標準。可見，在入股浦發銀行拿到金融牌照以后，中國移動堅定的執行類似NTT DoCoMo的規劃之路以確認自己的主導地位。兩大陣營對陣初步確立，老對手新對手齊聚一堂，火藥味十足。

傳統第三方支付瞄準手機支付

2010年1月14日，關于騰訊旗下第三方支付平臺財付通大舉布局手機支付的消息不脛而走。消息稱，手機支付肯定是財付通未來的核心戰略之一，財付通即將在手機客戶端、WAP網站、SMS短信和語音支付等方面完成全面布局。早在去年年末，淘寶網正式宣布，推出三款淘寶定制手機，嵌入三款手機的客戶端包括移動購物、移動支付等在內的一攬子淘寶移動應用服務。而“淘寶手機”的背后則是移動支付寶的頻頻發力。未來，移動商務的潛力將大大超乎我們的想象，第三方支付正是瞄準了移動商務這一超大的產業蛋糕。“我們的強項不是做手機，而是電子商務。”淘寶網副總裁路鵬所強調的大產業鏈生態的理念和思路，可謂一語中的，是對所有第三方支付涉足手機支付的最好詮釋。

至此，移動商務領域新三國初步形成了鼎立格局，移動支付下的移動商務在競合中前行。“新三國”商業模式之優劣分析

移動支付擁有巨大的潛在用戶群、用戶強烈的潛在需求以及逐漸成熟的技術手段。可以看出，移動通信運營商、金融機構以及第三方支付平臺成為“新三國”的三大關鍵實體。由于三方在利益分配、移動支付產業鏈上所處的地位以及責任等方面互相角力，使得“新三國”形成了各自不同的商業模式格局。

中國移動主導模式

優勢：（1）以移動支付平臺為核心，構建以商業應用和金融系統為支撐的用戶便利服務體系。中國移動手機支付產業鏈彰顯出中國移動主導的商業模式。中國移動處在整個產業鏈的核心位置，負責對這個移動支付及整個移動商務的發展進行規劃和運行，從而提高了整個產業鏈的黏合度，進而提高了整個手機支付鏈的運作效率。（2）入股浦發銀行，擺脫小額支付枷鎖，拿到金融執照，在大額支付下中國移動會在移動商務領域里大展拳腳。（3）日本的NTT DoCoMo的成功案例對中國移動來說是很好的一面鏡子。在結合我國國情的基礎上取長補短，中國移動在手機支付領域為TD業務的發展打了一針興奮劑。劣勢：（1）技術標準與其他運營商不同，影響了對現有外網用戶的吸引力。而且僅僅同浦發銀行合作造成金融支持平臺的接口單一，無法實現跨行移動支付，都在一定程度上影響了客戶銀聯賬戶的互聯互通。（2）浦發銀行目前財力緊張，從中國移動獲得的投資有多少能用到手機支付平臺建設上尚無定論。（3）TD業務尚不成熟，如何培養用戶的移動商務消費習慣進而運用移動支付還是個重要問題。

銀聯運營商支付聯盟

優勢：(1)該產業聯盟是銀聯和移動通信運營商共建的基礎服務平臺，打通了支付、通信、芯片、智能卡、電子等不同行業間的壁壘。(2)借助于銀聯強大的整合能力，能夠在一定程度上實現銀聯內部銀行之間賬戶的互聯互通，提高銀聯金融管理效率，進而提高移動支付的金融支持效率。（3）銀聯運營商聯手主導，聯合吸引金融和通信客戶群，客戶認知度大大提升。

劣勢：（1）該聯盟是由銀聯發起，銀聯有著欲擔當“盟主”之勢，中國電信、中國聯通如何把握自身定位、是否甘當通信管道等問題使得聯盟內部長期合作趨勢仍不明朗。從長遠看產業鏈黏合度相對較低。（2）銀聯是近兩年才進入第三方支付市場，同其他傳統的第三方支付如支付寶擁有強大客戶認知度相比，銀聯支付之路還需要時間的考驗。此次進軍手機支付，銀聯更多的是借助于各個商業銀行早已擁有的移動支付接口。事實上，各大銀行還不能實現完全互聯互通，往往出現客戶端標準不同。真正構建互聯互通支付王國，搭建銀聯級別的支付平臺尚待時日。（3）從我國國情來看，各大銀行更多的是把手機支付作為提高客戶黏性的手段，投入多少精力和資金在平臺開發上仍是未知數。

傳統第三方支付平臺主導模式

優勢：（1）由傳統第三方主導的手機支付平臺作為傳統電子商務的補充，為移動平臺的搭建提供強大的技術、商務等經驗支持。（2）借助“一點接入，多點服務”的優勢，第三方支付的移動支付平臺不僅各個金融機構都可使用，移動通信運營商也可以使用，商家也可以只提供一個和移動商務平臺連接的接口即可，不必考慮不同銀行用不同的接口。（3）相比各自搭建各自的平臺和系統，更能節省系統搭建費用、維護費用和搭建時間。（4）簡化產業鏈，繞開移動通信運營商直接同手機制造商深度合作，將手機支付客戶端直接嵌入手機中，在手機支付領域掌握主動權。

劣勢：（1）對第三方服務商的要求很高，包括市場推廣能力、技術研發能力、資金運作能力等方面都要求具有很高的行業號召力和執行力。這一點即便是國內的第三方支付巨頭支付寶在實現上也是困難重重。（2）平臺運營商簡化了其他環節之間的關系，但在無形中為自己增加了處理各種關系的負擔。支付平臺需要制訂各方與自己交易的標準，同時也需要就與各個金融機構、運營商間的合作提出解決方案。

手機支付下的移動商務發展策略建議

手機支付，不應拘泥于支付二字，而是需要圍繞支付為用戶提供一整套的手機消費解決方案，包括資訊、評價、選擇、購買、支付、信用保持等環節。初步成型的三大支付王國如何能夠提高自身的競爭力，發展移動支付產業，進而推動整個移動商務的發展是處在井噴發展的手機支付產業亟待解決的問題。

緊密協作，互利共贏 無論是中國移動奉行的主導模式，銀聯發起的支付聯盟，還是由傳統第三方支付構建的支付平臺，都要考慮產業鏈上各個參與方的關系。一家獨大的局面會扼殺其他參與協作方的興趣，因此任何一個主導方或者合作主導方都應當考慮自身的核心競爭力，引導整個產業鏈各方各司其職，運營商發揮自身通信運營和服務能力，銀行各方發揮自身金融管理能力以及借助金融牌照資格，各個上下游設備提供商和終端提供商積極研發投產，共同培養廣大用戶使用移動商務的興趣，從而促進移動支付產業的發展，進而形成規模效應，推動移動商務走進大眾，走進生活。

發掘移動商務應用

移動商務在我國尚處于起步階段，手機支付仍是新興的支付手段，涉及的應用大部分實現在公交、門票和約定商戶的“刷手機”上，而并不是和銀行卡一樣深入到生活的各個方面。因此，主導各方尤其是移動通信運營商首先要協調產業鏈各方，發掘更為豐富多彩的移動商務，進而促進手機支付的大規模商用。

共促支付標準統一

目前，中國移動和中國銀聯分別具有自己的標準，銀聯內部銀行之間也不能實現無縫隙轉賬，這樣會給廣大用戶在使用手機支付的過程中帶來不便，也給廣大合作商戶引進識別終端帶來不便。有關部門也正在推動移動支付標準體系和相關標準制訂，更為重要的是“新三國”在穩固山河后能否向對手伸出橄欖枝，能否以一種較為合理的方式實現“新三國”的戰略聯盟，這不僅需要標準制訂部門的努力，還要靠手機支付乃至移動商務產業鏈各方相互協作。

加強支付安全保障，為廣大用戶負責

手機支付在電子商務領域的應用尚處于起步階段，其技術和商業模式具有不成熟性，黑客可能采取欺騙的方式獲得產品或服務，最后甚至可以對移動通信運營商的系統進行攻擊。目前，國內外尚無任何關于手機支付的法律法規。因此，相關部門不僅要從技術上加強手機支付平臺的安全建設，還要在業務層面加強對應用服務提供商的監管，更要從法律上實現對廣大用戶權益的維護，真正做到為廣大用戶負責。

手機支付在我國仍處在一個初步發展階段。正如貨幣、信用卡一樣，手機支付是另一種形式的支付工具，最終為廣大用戶提供豐富多彩、便捷、實用的移動商務才是產業鏈各方的終極目標。移動通信運營商針對2G、3G產品的通信服務展開的“三國”大戰還在繼續上演的同時，給廣大手機用戶帶來的是更為廉價的手機使用費，更為豐富的通信服務項目。

第二篇：銀行卡專業化服務委托協議

銀行卡專業化服務委托協議

甲方：廈門銀行股份有限公司泉州分行 乙方：通聯支付網絡服務股份有限公司福建分公司

為加快福建省銀行卡受理市場建設，進一步優化我省銀行卡受理環境，提高銀行卡業務的經濟效益和服務水平，促進銀行卡聯網通用，（以下簡稱甲方）與通聯支付網絡服務股份有限公司福建分公司（以下簡稱乙方）經充分協商，就乙方為甲方提供銀行卡專業化服務之事宜達成以下協議：

一、總 則

銀行卡專業化服務（簡稱專業化服務，下同）指乙方接受甲方的委托，按照《福建省銀行卡聯網聯合服務規范》和《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》的要求，為甲方提供銀行卡專業化的服務，服務內容包括POS機具安裝與調試、商戶維護、商戶回訪、商戶信息變更、商戶培訓、POS機具管理和維護、張貼標識、業務咨詢與投訴、配合甲方開展商戶調查和銀行卡促銷工作、協助甲方開展業務創新、雙方協商的其他相關工作。以提高交易成功率和促進商戶交易量的增長，擴大銀行卡聯網通用效果。

二、甲方權利和義務

1、通過書面形式委托乙方為其進行銀行卡專業化服務。

2、甲方有權依約定期或不定期監督、檢查乙方是否按照本協議的相關內容和《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》對甲方委托的銀行卡特約商戶進行專業化服務，對乙方服務中未能按照本協議的相關內容和《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》執行的或在服務過程中出現的商戶投訴，甲方有權按照服務要約對乙方的違約行為扣減相應的服務費用（具體扣減標準見《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》），并向中國銀聯福建分公司投訴。

3、甲方負責完成對銀行卡特約商戶的收單、交易資金清算、對帳及差錯處理。

4、按照協議約定按時向乙方以轉移銀行卡收單收益的方式向乙方支付相關費用。

三、乙方權利和義務

1、接受甲方的委托，按照《福建省銀行卡聯網聯合服務規范》和有關銀行卡規章制度，以及《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》明確的服務內容和服務標準，為甲方提供銀行卡專業化服務。

2、乙方根據甲方的通知，負責提供給甲方銀行卡特約商戶使用的POS終端機具及相關設施，應符合中國人民銀行制定的《銀行磁條卡銷售點終端規范》要求，終端機具型號應通過銀行卡檢測中心認證。若甲方銀行卡特約商戶使用中出現硬件設備丟失或損壞等情況時，由乙方自行負責向商戶追究相關責任。商戶利用乙方提供的POS機具從事違法活動的，責任由過錯方承擔。

3、乙方承諾對甲方特約商戶或以甲方為結算銀行的特約商戶實行24小時服務，服務熱線：400—66—95156。

乙方及時響應商戶關于機具維修、業務咨詢、收銀員培訓及其他業務服務需求。一般故障和服務需求，市區商戶3小時內解決，郊區商戶5小時內解決，其他商戶和特殊故障在不超過24小時內解決。

4、乙方接受甲方委托，負責銀行卡特約商戶的協議申請/變更/撤消材料收集、（上述書面材料應提交甲方備案）設備安裝、調試、維護、培訓、協助調取單，當乙方接到甲方提出的書面撤機申請后，應在24小時內完成對特約商戶POS終端設備的撤機工作。

5、為保證POS終端設備的正常使用，乙方對甲方委托維護的銀行卡特約商戶的POS終端設備除簡單故障現場排除外，將采取更換POS終端的方式進行維護，對無法修復的POS終端，應在2個工作日內及時更換。如遇甲方系統問題，乙方要主動反饋給甲方，以保證系統運行的通暢。

6、乙方定期對甲方委托的銀行卡特約商戶進行回訪，回訪主要內容包括：（1）、乙方定期對甲方委托的銀行卡特約商戶進行回訪，每月回訪次數不得少 2 于1次現場回訪。對核心商戶、重要商戶、異常商戶等商戶，每月回訪次數不得少于2次其中現場回訪次數不少于1次。

（2）、按照服務規范要求，檢查銀行卡特約商戶是否合規合法使用POS終端，及時對銀行卡特約商戶違規行為通知甲方，并根據甲方意見協助監督銀行卡特約商戶進行整改。

（3）、現場核對銀行卡特約商戶和POS終端設備檔案，檢查設備型號、S/N號、安裝地點、數量、經營項目等與檔案登記是否一致；

（4）、對商戶的維護內容，應在《特約商戶服務登記表》上作詳盡記錄，由商戶工作人員簽字蓋章確認。

（5）、解答特約商戶在受卡過程中遇到的問題，了解商戶收銀人員的變動情況，及時進行現場培訓。

7、乙方對甲方特約商戶或以甲方為結算銀行的特約商戶的收銀員全年集中培訓不少于2次，同時按照規定要求，在對商戶回訪時做好收銀員的現場培訓工作，強化收銀員關于銀行卡知識、POS操作、規范受卡、維護等常識的培訓，提高收銀員受理銀行卡的業務與操作能力。

8、乙方每月定期書面向甲方反饋特約商戶維護情況。遇到突發事件時，應及時主動向甲方反映情況，根據甲方的要求，采取應對措施。

9、乙方配合甲方對特約商戶開展各種形式的業務促銷、調查活動和業務創新，豐富和完善特約商戶的服務內容和服務品種。

10、根據專業化服務的具體情況向甲方提出合理化建議；及其他需要甲方幫助解決的事宜。

11、乙方接受甲方的監督和指導，及時整改服務工作中存在的問題。

12、對不符合市場使用條件的POS設備及時進行更換。

13、接受甲方委托的其他代理服務。

14、乙方應履行對甲方的保密義務條款，乙方不得以任何目的、任何形式將甲方的商戶情況資料、營銷工作計劃安排等提供給任何第三方。

四、專業化服務費用及支付方式

1、專業化服務費用

甲方按《中國銀聯入網機構銀行卡跨行交易收益分配辦法》的規定，將屬于甲方的收單手續費收益轉讓給乙方，作為乙方提供專業化服務費用和POS機具的使用費用，除此之外甲方不再支付任何費用給乙方。

2、對于“零扣率”商戶及雙方合作的行業項目，甲方及其所轄分支機構與合作行業應保證乙方投入機具成本及使用費用成本的回收。

4、支付方式

乙方于提供專業化服務次月初5日前將《專業化服務費用確認表》和《POS終端機具使用清單》提交甲方進行確認，待甲方確認無誤后，甲方根據乙方提供的POS機的交易情況，在銀行卡交易結算后，由乙方在每月10日前開出相應金額的發票給甲方，甲方在每月25日前將相應金額轉入乙方指定帳戶。

帳戶名： 通聯支付網絡服務股份有限公司福建分公司 帳 號： 1***077964 開戶銀行：興業銀行股份有限公司福州環球支行

五、違約責任

1、若乙方未按有關要求開展銀行卡專業化服務，甲方可按照《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》規定扣減支付給乙方的服務費用。扣減的標準為當月應支付收益金額的萬分之一，直至乙方的服務符合本合同及附件約定的規范。

2、若甲方未按規定轉讓收益，則自逾期之日起，甲方每日應另支付實際應付收益金額萬分之一的滯納金。

3、任何一方違反本協議，應當賠償守約方的實際損失。

六、其他

1、本協議非排他性協議，協議期間甲方或甲方的上級機構可以委托其他銀行卡服務機構處理相關業務。

2、若要提前解除本協議，甲乙雙方應提前一個月通知對方。協議解除后乙方可以向商家收回提供的機具。

3、除非甲方另行通知，否則本協議的服務范圍僅限于甲方業務開展區域。

4、除非甲方有明確的書面授權，否則乙方在履行本協議時不得以甲方的名義開展業務。

5、本協議一式四份，雙方各執兩份。甲乙雙方簽章后即行生效。

6、《福建省銀行卡聯網聯合服務規范》、《中國銀聯股份有限公司福建分公司銀行卡專業化服務規范（暫行）》屬本協議附件，該附件為本協議不可分割的組成部分。本協議未盡事宜，由雙方協商簽訂補充協議，與本協議享有同等法律效力。

7、甲乙雙方在執行本協議時所發生的一切爭議，雙方當事人應通過友好協商方式解決。經友好協商后如仍無法解決，任何一方應向甲方所在地人民法院提起訴訟。

4、本協議自簽訂之日起生效，有效期為一年，從 年 月 日至 年 月 日。

甲方：（公章）負責人簽章：

日期：

乙方：（公章）

負責人簽章：

日期：

第三篇：對提高企業核心競爭力的思考

對提高企業核心競爭力的思考

引言

改革開放三十年來，我國國民經濟持續快速發展，成就舉世矚目。然而在成就的光環下也隱藏著一系列的問題：中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地？產業結構低，外資蜂擁而入加劇競爭，中國企業如何立足市場于不敗之地？種種跡象表明，我國企業發展面臨眾多瓶頸，前景堪憂。

顯而易見，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。

一、企業核心競爭的特征及目前存在的問題

（一）企業核心競爭力的特征

企業核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能做出關鍵性的貢獻；二是在差異化優勢方面，能在競爭中表現出自己的獨特之處，而這種獨特性的競爭，對手難以模仿或要付出巨大成本，包括時間成本；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名企業幾乎無一不在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優勢.（二）目前企業競爭存在的問題

目前，國際金融危機快速蔓延，全球性經濟危機正在發展；國內投資、消費、出口三駕馬車同時減速，企業倒閉風潮時有發生??在這樣的環境下，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的卻如輕松翠柏，長盛不衰。冰凍三尺，非一日之寒。這一現象的出現，究其原因，主要體現在以下幾個方面：

首先，企業內部有根深蒂固的求均思想。在我國的企業中，創業初期往往是拿著有限的資源想把企業的每個方面都作好，結果是力不從心導致大多的企業被扼殺在搖籃中，少數成功作大的企業在以后的發展中也是希望在各個方面都成為行業中的佼佼者，從而沒有重點，沒有特色，沒有核心競爭力。

其次，長期以來，我們一直大力發展外來加工為主的勞動密集型產業，也取得了一定的成績，但這些產業以資源的大量消耗和環境污染為代價，無法持續發展，并且高度依賴外方的情況下，企業也失去了開拓進取的精神和技術創新的能力，長期處于“低端化生存”。在資源日益緊缺、勞動力成本不斷上升以及競爭日趨激烈的今天，這種沒有核心競爭力的企業便難以為繼了。

第三，企業所處行業的局限性，企業的管理不佳，企業的體制不行。目前普遍有一個公共的弱點,它們都不夠強硬,沒有形成自己的核心競爭力,最終沒有形成自己的核心競爭優勢。

核心競爭優勢會讓你的競爭對手望塵莫及。通常，強硬的競爭者有非常穩固的經濟體系，或者有競爭對手不具備的客戶或供貨商的關系，又或者有他人無法復制的能力。但究其根本，強硬的競爭者的這些核心競爭優勢來源于他們擁有獨特的核心競爭力。

第四，企業發展缺少創新意識。我國技術開發能力不足是由于企業技術開發人員沒有足夠的創新理念，不能突破傳統的思維模式，不能打破舊的條條框框，阻礙技術的更新。人員質量不高是因為我們沒有引進新的理念，沒有把人當成企業最主要的資源，沒有對人員進行很好的培訓；管理制度落后也是由于沒有創新文化，不能及時地發現制度問題及時引進新思維，新理論；公司普遍短命是因為核心競爭力是個動態的概念，而公司沒有創新文化，不能不斷的創新，不斷地提升自己的核心競爭力，因而很容易被競爭對手趕超。總之，一切的問題就其根源都是因為企業沒有良好的創新文化，不能推陳出新，不能不斷的進步。

二、企業核心競爭力的內容

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。縱觀全局，企業核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：

（一）企業技術開發能力

技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

（二）企業的戰略決策能力

企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

（三）企業的核心市場營銷能力

它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

（四）進行有效生產的能力

面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

（五）市場應變能力

客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

三、企業提高核心競爭力的應對措施

當前，化解企業危機，解決可持續發展的動力問題，已成當務之急。因此，我們必須以科學發展觀統領全局，立足國情，統籌兼顧，全面破解企業難局，努力促進國民經濟又好又快發展。

（一）加強企業基礎管理，特別是車間生產管理

如果能夠配合引進先進的自動化設備和實行信息化改造，能夠快速提升生產效率和改進產品質量，那么企業就能以一定的競爭優勢來參與國際競爭。從日本企業國際競爭力成長過

程我們也可以看出，加強企業基礎管理是邁向國際競爭，形成企業核心競爭力的第一步。

（二）培育企業創新環境，重視管理創新

理順體制約束，重視人力資源激勵環境的培育和創新，盡快將競爭潛力轉化成現實競爭優勢。江澤民同志強調：“創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。”因此，要重視企業科技創新能力的提升，更要重視管理創新。我國企業在人才激勵、資源約束等方面的問題較多，是制約企業核心競爭力的最根本要素之一，只有通過加快管理創新，才能釋放出企業各方面的潛能，使之轉化為現實的競爭優勢，讓更多的產品從中國制造升級為中國創造。

（三）加快轉變經濟發展方式，調整優化產業結構

大力推進節約型社會建設，降低資源消耗水平，提高資源利用率。要依靠科技創新提升產業水平，大力發展節約資源技術，提高資源利用效率，增加企業資源產出；要依法淘汰落后工藝技術和生產能力，全面推動低消耗低污染型產業發展；大力發展循環經濟，節約能源資源。

（四）建立知識型組織結構，營造“學習型組織”

構建學習型組織，實現企業人力資本不斷增值。學習型組織是一種精于知識的創造、吸收和轉化的組織。學習型組織是一個以個人學習和團隊學習為基礎的、具有快速增長個人知識和擴張組織功能的自學習機制，是未來高新技術企業組織發展的方向。在學習型組織里,每一個成員都愿意把自己獲取的知識和組織內的其他人共享，從而使每個人的知識得以擴大，快速促進人力資本的增長。造就學習型組織，也可快速實現組織人力資本的擴張，從而降低企業對關鍵人才的依賴性，使企業不會因為一位人才的流失導致整個企業癱瘓，同時也有利于構建企業的核心能力，實現人才與企業的雙贏，最終實現企業人力資源的優化和提高。

（五）樹立知識資本的新理念

美國管理大師彼得·德魯克指出：“在新的經濟體系內，知識并不是和人才、資本、土地并列為制造資源之一，而是惟一有意義的一項資源。”企業領導要切實轉變觀念，樹立知識資本的新理念，使企業內全體員工高度重視專業技術知識的學習和應用，領悟到知識是企業生存、發展和獲利的核心資源，意識到自己是知識管理主體的一部分，自覺地把知識的生產、傳播、共享、應用和創新作為自身工作的一個重要組成部分。

四、構建企業核心競爭力應注意的問題

通過以上的分析可以看出，多種措施都能有效的培育和增強企業的核心競爭力。因此，它已成為企業在競爭中取勝并不斷發展壯大的一劑良藥，正被越來越多的企業所采用。與此同時，企業的核心競爭力是一個復雜的動態系統，它會在外部環境和自身條件的變化基礎上動態平衡。每一個部分都對企業的核心競爭力有重要影響，企業核心競爭力又是企業持久競爭優勢之源，使企業生死存亡的關鍵。因此，企業核心競爭力的構建也就必須高度重視，在其構建過程中，應該注意以下三個方面的問題：

（一）樹立以企業核心競爭力為中心的思想

傳統上，受“戰略經營單位”的管理思想的影響，許多企業簡單的認為，企業是由一個個獨立，分離的戰略業務單元組成，并對每個戰略業務單元進行授權管理，單獨考核，只是各業務單元之間的聯系被人為割開。公司管理層對構建企業核心競爭力不僅無意識，而且也不知道在何處構建以及構建什么樣的核心競爭力。在這個時候，樹立“一個整體”的思想，在企業核心競爭力的構建過程中，就需要各個業務部門拋棄狹隘的部門利益主義思想，而以整體利益為重，資源與其它部門合作，自覺擁護和執行企業核心競爭力項目資源優先配置的方針政策，部門經理經常碰頭、溝通、商討企業核心競爭力的維護與提升及其創新應用。

（二）堅定構建企業核心競爭力的信心和決心

在企業核心競爭力的構建過程中，企業的高層領導起著決定性的作用。企業高層領導的戰略僅僅是成功的一半，成功的另一半還需企業高層領導對構建企業核心競爭力具有堅定的信心和決心。并在實踐中扎實的加以推進：確定企業核心競爭力的戰略，在企業上下形成一致的共識和自覺的行動；制定有助于企業核心競爭力開發與構建的方針政策和管理措施；構建有利于企業核心競爭力培育的組織和組織文化氛圍；為項目團隊做好支持性和服務性工作。

（三）對企業核心競爭力持續不斷地進行投入和創新

要關注企業核心競爭力的健康發展，安排專職領導人全面負責核心競爭力的管理，企業在對外聯盟過程中，要注意預防核心競爭力的泄露和被競爭對手學習掌握。加強各部門之間的溝通，并以企業核心競爭力的投資、開發與運用為中心議題進行定期評估，以在一定時期保持企業核心競爭力穩定、鞏固與發展。

結束語

縱觀當今世界，經濟全球化進一步發展。需求不足和競爭激烈使得企業發展的空間越來越狹窄，市場機會變得越來越少，而圍繞新機會的競爭則越來越激烈。中國已經加入世界貿易組織，對中國企業來說，毫無疑問面臨著更加激烈的競爭。如何克敵制勝確保生存，并謀求發展。這是當前企業面臨的主要問題。由此得出的共識是，不斷構建和提高核心競爭力。

第四篇：有關提高企業核心競爭力實踐與思考

有關提高企業核心競爭力實踐與思考

【摘要】企業競爭力實質上就是指企業配置和使用各種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，對于企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只有在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值，使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。【關鍵詞】企業；核心競爭力；現狀分析

一、什么是核心競爭力對于企業核心競爭力的描述可以追溯到該理論的創始人普拉哈拉德和哈默那里，兩人在《核心競爭力》一文中的定義是企業核心能力是一個組織中的積累性學識。特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，國內學者基于西方學者關于核心競爭力的觀點也提出了自己的理解。國務院發展研究中心副主席陳清泰1999年在上海財富青年會上說：“核心競爭力是指一個企業不斷服務以適應市場的能力，不斷創新營銷手段的能力。”中國社會科學院副院長陳佳貴認為，核心競爭力主要是指企業在生產經營過程中的積累性知識和能力，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和能力，并據此創造出超越其它競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。劉世錦研究員等則把企業核心競爭力中最為基礎的，是整個企業具有長期穩定的競爭優勢和高于平均水平收益的競爭力稱為企業的核心競爭力。我國企業界對核心競爭力也有獨到的見解，如聯想創始人柳傳志認為，聯想的核心競爭力就是制定出能不斷產生經驗的東西的戰略。根據以上中外學者和企業家對核心競爭力的理念。我們可以將核心競爭力定義為：核心競爭力是在企業知識和技能的基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，是在企業在其生產經營的價值鏈活動形成的一種適應于市場變化且不易被對手模仿的能力。

二、企業核心競爭力在我國的現狀我國自從加入WTO以來，隨著貿易壁壘的逐步消除，國內市場與國際市場將逐步趨于融合，而國際市場的需求、法制環境、貿易制度以及風俗習慣等都與國內市場有較大差異。另一方面，由于加入WTO后的國內市場國際化的步伐加快，原本企業所熟悉的國內市場環境也將發生重大的變化。在這種情況下，企業不能只滿足于在原本較小的且受保護的市場上占有優勢，而要建立在國際國內廣闊市場上打拼的戰略思想，從自身狀況出發，考慮企業市場戰略調整和發展問題，實施恰當的市場戰略定位，以保持和提升企業核心競爭力。信息優勢產業的不斷加深，企業所面臨的壓力不斷加大，若想在激烈競爭力的市場占一席地，就是要培養和提高企業的核心競爭力。上世紀時期，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。在以后的日子里建立了全國最好的售后服務，成功的企業可學習的地方很多，我們現在只從一個側面談談海爾的服務戰略。關于海爾的服務戰略，國內著名的戰略管理專家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業的功能之爭轉化為服務之爭。通過“免費服務”模式獲得先入優勢，形成良好的品牌形象，獲得高額回報。對手即便模仿了“服務”模式，但也因成本太高而被拖死。對于創業者來說，開發新顧客需要投入大量的人才、物力和財力。所以把手頭的幾個老客戶服務好，保持企業的穩定，在此基礎上再

有計劃有目標的開發新顧客不失為一種上策。許多公司往往忽視了那些覺得錢花得值，而繼續光顧下去的老顧客。更有甚者覺得老顧客很麻煩，要求越來越多、越來越過分，這只能說明我們的服務做的還沒有到位。在各行各業中，總有一些企業一方面很好地照顧了顧客的各方面的需求，另一方面業務還蒸蒸日上，收入可觀。這些公司之所以出類拔萃，是因為他們投下精力和財力去實踐一個理念——良好的服務就代表成功。

三、我國企業打造自己的核心競爭力的途徑

（一）企業打造核心競爭力的內部途徑（1）企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認識到企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養；（2）要集中公司資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素, 打造企業核心競爭力；（3）加強技術創新是打造企業核心競爭力的關鍵；（4）在企業管理方面，要盡快引入現代企業制度，為企業核心競爭力的打（下轉第68頁）（上接第23頁）造提供制度保證；5.塑造獨特的企業文化；6.獨特的營銷廣告策略。90年代中期以來，全國瓶裝水市場激烈競爭，在廣告戰烽煙四起的氛圍中，浙江“娃哈哈”礦泉水與“樂百氏”純凈水先后脫穎而出，成為全國性的著名飲品品牌。

（二）企業打造核心競爭力的外部途徑1.可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。2.可通過企業兼并獲得核心競爭力。具體來講，要做好如下幾個方面的工作：（1）立足國際競爭，突出主營行業優勢，明確企業的規模、產業邊界；（2）分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段；（3）明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力；（4）加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。做好這些工作的同時要進行[1] [2] 企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。由于我國目前處于發展中國家的階段，各中小企業的核心競爭力還很薄弱，這是當前的國情所決定的。我們應該針對當前情況制訂出符合我們當前國情的發展戰略，從內外兩個方面來培育和提升企業的

第五篇：如何提高企業核心競爭力

如何提高企業的核心競爭力

在經濟全球化的時代，民營企業在經濟發展中發揮了極其重要的作用。然而，有的企業能夠發展壯大、長盛不衰，而有些企業經營困難，甚至生存不下去。企業想在激烈的市場競爭中贏得自己的一片立足之地，就應該反思到底“危”在哪里，“機”在何處，化“危”為“機”，盡快適應環境的變化，培育核心競爭力。因此，核心競爭力又是企業持續競爭優勢的基礎，對于企業的發展有著不同尋常的戰略意義。

一、深刻理解企業核心競爭力

核心競爭力指企業長期發展中形成的,能夠創造經濟效益并難以被競爭對手模仿的獨特能力,它是企業建立和保持優勢的必要條件，是企業發展的根本保證，是企業從技術到產品，從管理到戰略綜合素質的核心體現。它是關系到企業生死存亡的大事，擁有核心競爭力,就會使企業在市場競爭中立于不敗之地。

二、培育企業核心競爭力的重要性

（一）是企業成功占領市場的基礎

市場就是企業的命根，占領市場，企業就有了前途和希望；而失掉市場，企業則會面臨衰落與失望。企業要想做大做強，在市場競爭中不被吞掉，就必須想方設法占領市場，而要占領市場，企業就必須擁有其獨特的核心競爭力，核心競爭力是企業成功占領市場的基礎。

（二）是企業可持續發展的動力源泉

競爭成功的關鍵在于企業是否擁有不斷開發新產品和開拓市場的特殊競爭能力。一方面，它是企業的一筆無形資產，難以被競爭者也難以復制和模仿，使得企業擁有別人無法比擬的、獨特的核心競爭優勢；另一方面，經過市場的長期檢驗，企業的核心競爭力易為被客戶所接受，并受到認可，從而長期占領市場，推動企業可持續發展。

（三）是企業保持長期競爭優勢和獲得高利潤的法寶

在市場經濟體制日益完善的今天，產品往往供過于求,產品已逐步從賣方市場轉向買方市場。而且隨著科學技術的進步，企業無論在資金、規模、人力上都不具有優勢。因此，要想在諸多大中型企業夾縫中生存發展的話，企業必須具有更卓越的生產經營能力和難題解決能力，并能長期保持而不被超越。而企業產品既是生產經營的結果，也是企業競爭的載體。競爭成功不再是產品開發和市場戰略的最終結果，而是通過開發、利用其產品的核心技術能力，創造出更多的高技術產品，擴大市場份額，使企業獲得更多利潤。

三、企業核心競爭力存在的問題

企業在發展中有其自身的優勢，但也面臨著一些亟待解決的問題。當前企業普遍存在的一個問題就是缺乏核心競爭力，影響企業核心競爭力的因素主要表現在以下幾個方面：

（一）戰略規劃缺乏正確的認識和定位

企業戰略的制定往往能夠決定一家企業的命運，它是企業生死攸關的重大決策。但絕大部分企業沒有明確的戰略規劃，普遍依賴經驗決策的思維定式，從而導致了其經營的盲目性、投機性和隨意性。企業的經營管理理念及發展方向,很大程度上取決于企業具有戰略性、前瞻性的發展規劃。如果忽視了對核心競爭力的培養，就會出現“其興也勃焉，其亡也忽焉”的局面。

（二）管理制度不夠健全

管理是企業在競爭中獲勝不可缺少的要素，但不少企業缺乏完善的管理體系、措施，導致企業的發展戰略往往是“虎頭蛇尾”，無法落實。組織內部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經常搞不清楚。我國企業的管理還相對滯后，尤其是在企業的戰略管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、營銷管理等方面，很難適應激烈的市場競爭。企業組織結構不合理，經營機制不靈活，是影響企業競爭力的根本原因。管理思想落后，管理模式無法適應復雜多變的市場，是當前企業普遍存在的一個問題。管理思想仍然是傳統的以生產為中心，市場開發不能創新，管理模式無法適應復雜多變的市場，對員工管理手段簡單粗放，缺乏知識性和企業文化內涵性的引導。

（三）缺乏人才，員工素質普遍不高

員工素質是企業核心競爭力的核心因素，有很多企業可能起初是靠著膽量和機遇發展起來的，但企業進入成長、成熟期后，就特別需要依靠懂管理的人來從事企業戰略目標管理。企業職工素質相對較低，優秀員工流動性大、專業人才不夠，使得企業核心競爭力的形成缺乏相應的人力資源支持。人在企業的發展和壯大中發揮著很大的作用。但是絕大多數企業對人力資源管理認識不夠，人員流失嚴重等。只管使用人才，不管人才的培養。很多企業的老板實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，員工缺乏積極性、主動性和創造性。企業不注重發揮員工的潛力，怎能會擁有一只高素質的團隊，又怎能會在激烈的競爭中爭得自己的立足之地？

（四）產品科技含量低，創新能力差

多數企業經營仍然具有“粗放型”的特點,表現為生產設備落后,勞動生產率不高,高素質的管理技術人才少,技術落后,技術開發、市場開發能力薄弱,企業自身經營管理水平較低,這些因素造成企業活力不足,經濟效益低下,缺乏市場競爭。勞動生產率普遍較低，生產成本高。許多企業還是靠模仿別人產品技術而生存，沒有自己的研發部門，產品技術都是靠模仿別人比較成熟成型的東西，因此在市場上缺乏競爭力。在市場經濟體制逐步形成的今天，企業在激烈的市場競爭中往往處于不利地位，是競爭中的弱者。

三、提升企業核心競爭力的措施

企業核心競爭力的培育和提升是一項復雜的系統工程,受自身發展水平和各種環

境因素的制約。我認為，企業應結合企業的實際，從以下幾方面來培育和提升核心競爭力。

（一）科學制定戰略規劃，培育企業核心技術

核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，也是戰略性能力，它的培育必須依賴于企業長遠的戰略發展規劃。因此企業要培育和提升自身的核心競爭力,就必須進行戰略定位和規劃，這是取勝的前提。企業在培育核心競爭力時,必須直面不斷變化的市場環境,對可能發生和出現的重要事件、機遇和威脅、優勢和劣勢應及時做出靈敏的反應,準確預測和把握本行業產品、技術的變化方向及趨勢,適時調整企業的戰略發展方向,預先轉換核心技術、市場策略及管理方法，以適應市場的變化。只有這樣,才能把自身的核心競爭力轉變為競爭優勢，企業才能得到長足的發展。

企業在技術創新過程中要把握好以下幾方面：一是要注意以市場為導向，形成自身的核心技術，創造核心產品，從而占領和開發市場；二是要注重相互合作，通過市場手段獲得企業需要的核心技術和專業人才，建立企業戰略聯盟，克服企業在技術創新中實力不足的局限，將外來知識有效地沉淀在企業內部，形成自己的品牌特色，達到培育核心技術和提升核心競爭力的目的。科學地制定培育和發展核心競爭力的戰略規劃

（二）以核心技術創新為突破口，實施專而精的策略

堅實的競爭力來自執著的專業化。在一個領域擁有專有技術、形成專利產品，占領一個穩定的市場，形成專業化優勢而提高效率，降低成本，使競爭對手望而卻步，這就是自己的核心競爭力。另外，“專而精”戰略也是企業培育和提升核心競爭力的基本戰略選擇。企業要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力,做成“強”的企業，有競爭力的企業。企業要打破傳統的思維定式,避免與大企業直接進行量的競爭，要從競爭對手和市場空缺中尋找機會，創造“先發制人”的優勢,爭取成為市場的先入者。企業要徹底摒棄“小而全”的經營思想，逐步由“小而全”企業向“

小而精”、“小而專”、“小而高”的專業化方向發展,把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同,形成特色和專業優勢。為企業贏得超額利潤，從而培育企業核心競爭力。

在提高企業自主創新能力方面，一是企業領導要有強烈的創新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預見市場和技術的變化；二是企業對自身的研發要有高投入和高保證，并注重技術基礎設施建設和人才培養；三是企業主動與高校、科研機構“聯姻”，借助“外腦”來加速技術進步，提高資源利用效率，降低創新成本；四是建立企業創新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導新產品開發和創新的發展方向；五是借鑒領先企業的創新之道，把握最新科技動態，及時獲得相關的創新信息，不斷提升自主創新能力。

（三）實施先進人才戰略，增強企業核心競爭力

人才優勢是企業建立核心技術的根本，企業必須制定科學的人才戰略，創新用人機制，讓優秀人才脫穎而出。提高人才待遇，充分發揮各級人才的社會作用。用好本地人，吸納外地人；用好現有的，培養未來的；用感情留住人才，用事業留住人才，用優厚的待遇留住人才。可以肯定，誰擁有人才，誰就擁有核心技術，誰就有了競爭優勢。具體而言，一是加強人才的培養和選拔。建立一套選人、用人機制，為人才成長創造一個良好的環境，建立一套有利于人才成長和核心能力形成的機制，盡可能地發揮人才的創造性。二是安排布置收集核心能力的研發任務。三是建立核心能力研發的激勵機制，對企業內抓住商機的研發人員，適當進行精神和物質獎勵，調動大家的積極性。通過人才優勢的培養，增強企業的核心競爭力。及時對組織結構進行調整，建立有效的管理機制

企業多數采用的是傳統的組織結構形式。隨著技術的飛躍發展，市場需求變化迅速及市場競爭程度加劇，這種組織形式已難以適應現代經濟、社會和技術的變化。這種治理結構不健全、管理混亂等現象,使得企業無暇顧及和增強自身的核心競爭力。企業必須進行科學管理，在管理上轉變觀念,拋棄那種經驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理，要建立學習型的組織結構,建立健全企業內部的科學管理制度，輔之以科學的管理手段，不僅要發揮管理制度的作用，更要發揮管理中人的作用，完善企業中的激勵和監督機制,增強員工的主人翁意識。要培育和提升企業的核心競爭力,就必須加快建立現代企業制度，提升企業的戰略決策、財務管理、營銷管理等能力,只有這樣才能有效保障企業核心競爭力的提高。

（四）創新企業內部管理，加強企業文化建設

企業活力不足，競爭力不強，在很大程度上是因為企業制度的束縛和制約，使得企業無力增強自身的核心競爭力。因此，企業必須按照現代企業制度的要求，改革企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。營造一種尊重職工、積極向上的企業文化是企業走向成功的重要因素。企業在文化建設中要注意培育獨特的企業精神，形成自己獨具特色的經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌，促使企業全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力。企業要注意提高自身的學習能力，建立學習型企業和創造型企業。企業只有具備比對手更快更好的學習能力，在企業內部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，才能對市場變化做出快速的反應，從而不斷提高核心競爭力。3.4改善和提高全員素質，組建一支具有團隊精神的隊伍

業必須進行科學管理，在管理上轉變觀念,拋棄那種經驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理，要建立健全企業內部的科學管理制度，輔之以科學的管理手段，不僅要發揮管理制度的作用，更要發揮管理中人的作用，完善企業中的激勵和監督機制,增強員工的主人翁意識。要培育和提升企業的核心競爭力,就必須加快建立現代企業制度，提升企業的戰略決策、財務管理、營銷管理等能力,只有這樣才能有效保障企業核心競爭力有卓越的能力。3.5培育和提高企業的創新能力

首先，要以核心技術創新為突破口，培育企業核心競爭力。企業在構建企業核心

競爭力的過程中，技術創新是至關重要的，沒有技術上突破性的創新，所構建的核心競爭力的價值也將是有限和不穩固的。企業要選擇適合本企業核心技術開發應用的道路,如加大科技開發資金的投入,調動科研、工程技術人員的積極性和創造性，積極引進科技人才和專利技術，開展產學研結合，積極吸收高校,科研機構的成果,同時加強對知識產權的保護和管理工作。在技術創新過程中，要注意兩方面的問題：一是要以市場為導向，企業的技術創新目的是為了通過技術創新來形成自身的核心技術，創新核心產品，從而占領和創新市場；二是要以“合作”為突破口，企業在進行技術創新時,由于受自身條件的限制,不可能獨自建立自己的研發系統，更沒有能力承受研發活動的市場風險。因此,企業必須向外界獲取新技術和能力，通過市場手段獲得企業需要的核心技術源或掌握核心技術源的人才,也可以通過與擁有互補優勢的另一企業建立戰略聯盟，或兼并收購擁有某種所需要的專長的企業，為己所用，將外來的不同知識有效地沉淀在企業內部，形成存在于企業內完整的知識體系，從而達到培育和提升核心競爭力的目的。

其次，就是要進行管理上的創新。當前，大多數企業效益低，活力不足，除了有產品結構單一，技術含量低的原因外，管理也是一個主要的原因，過去那種固定的封閉的以生產為中心的管理思想和管理模式已無法適應復雜多變的市場，企業管理必須向以人為本管理為中心的創新管理，知識管理轉變，這是提高企業效益，增強企業競爭能力的必由之路。