第一篇：第十一章-標準成本管理 講稿

第十一章 標準成本管理

掌握：

1、標準成本制定

2、成本差異分析

第一節

標準成本系統概述

一、標準成本系統定義

標準成本,是指按照成本項目反映的、在已經達到的生產技術水平和有效經營管理條件下,應當發生的單位產品成本目標。

標準成本控制系統的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析和成本差異的賬務處理三方面內容。其中，標準成本的制定與成本的前饋控制相聯系；成本差異的計算分析與成本的反饋控制相聯系；成本差異的賬務處理則與成本的日常核算相聯系。

二、標準成本的作用

（一）標準成本是有效進行成本控制的依據。

（二）用標準成本，有利于責任會計的實施。

（三）經營決策提供了依據。

（四）簡化了賬務處理。

三、標準成本的種類

（一）理想標準成本

是在最好的生產技術條件，最佳的工作狀態下所應該發生的最低成本。在這種標準成本下，沒有一點浪費，無廢料廢品，企業的工藝技術達到最高水平，生產經營實現最佳運轉，產品制造過程處于最先進、最完美的狀態中。這是一種理想狀態，因此，實際工作中很少采用。

（二）正常標準成本

正常的標準成本是根據正常的生產水平，盡力提高勞動生產率，在正常的價格條件下，用預期能達到的標準來制訂的成本。在這種標準成本下，允許有合理的損耗，生產時個人有足夠的生理休息時間，機器允許有一定的修理時間，（三）現實標準成本

第二節

標準成本制定

一、標準成本的一般公式

單位產品直接材料直接人工制造費用???標準成本標準成本標準成本標準成本其中：某一項目該成本項目該成本項目??標準成本的價格標準的用量標準

二、直接材料標準成本的制定

（一）直接材料的標準消耗量

是根據現有的技術條件和工藝水平的基礎上，采用統計方法、工業工程法或者其他技術分析方法得到的生產單位產品所需的材料數量。

（二）直接材料的標準價格

是根據下一年度實際需要支付的單位材料購進成本，包括材料的買價、稅費、運費、裝卸費、正常損耗和入庫前的挑選整理費用等。

直接材料標準成本＝∑(直接材料標準用量×直接材料標準價格)

三、直接人工標準成本的制定

直接人工的標準成本也是由直接人工的標準消耗量和標準價格相乘得到的。直接人工的標準消耗量就是生產單位產品耗用的標準工時。

直接人工的標準價格就是標準工資率。標準工資率可以是企業正常經營條件下確定的正常工資率也可以是預定的工資率。

直接人工標準成本＝直接人工標準用量×直接人工標準價格

四、制造費用標準成本的制定

（一）變動制造費用標準成本

變動制造費用的標準消耗量通常采用單位產品直接人工的標準工時。企業也可以采用機器工時或其他合理的用量標準。

變動制造費用的標準價格是每一標準工時所耗用的變動制造費用，即變動制造費用的標準分配率，其計算公式如下：

變動制造費用成本標準分配率＝變動制造費用預算÷標準總工時 變動制造費用標準成本＝變動制造費用分配率×標準工時

（二）固定制造費用標準成本

如果企業采用變動成本法計算成本，則固定制造費用不計入產品成本，因此單位產品的標準成本不包括固定制造費用。如果企業采用完全成本法計算成本，則需要將固定制造費用計入產品成本，也就需要計算固定制造費用的標準成本。

固定制造費用的標準成本也是由固定制造費用的標準消耗量和標準價格相乘得到。固定制造費用的標準消耗量通常采用單位產品直接人工的標準工時。

固定制造費用的標準價格是每一標準工時所耗用的固定制造費用，即固定制造費用的標準分配率，其計算公式如下：

固定制造費用成本標準分配率＝固定制造費用預算÷標準總工時 固定制造費用標準成本＝固定制造費用分配率×標準工時

例題見教材——內容小結

第三節

成本差異分析

一、成本差異分析基本模式

標準成本與實際成本的差額就是成本差異。成本差異=實際成本-標準成本

當實際成本超過標準成本，成本差異表現為正數，稱為逆差，用U表示，當實際成本小于標準成本，成本差異為負數，稱為順差或有利差異，用F表示。

由于成本由數量和價格兩個因素組成，因此構成成本差異也有數量差異和價格差異兩種。

價格差異＝(實際數量×實際價格)-(實際數量×標準價格)

=實際數量×(實際價格標準價格)數量差異＝(實際數量×標準價格)-(標準數量×標準價格)

＝標準價格×(實際數量-標準數量)

二、直接材料成本差異分析

直接材料成本差異是指直接材料實際成本與標準成本之間的差額。通過分析直接材料 成本構成公式，我們可以得出直接材料成本差異由價格差異和數量差異構成。推導過程如下： 直接材料成本差異

＝實際價格×實際用量－標準價格×標準用量

＝（實際價格×實際用量－標準價格×實際用量）＋（標準價格×實際用量－標準價格×標準用量）

＝（實際價格－標準價格）×實際用量＋標準價格×（實際用量－標準用量）＝直接材料價格差異＋直接材料數量差異

直接材料價格差異是由于材料采購的實際價格與標準價格之間的差異造成的。因此材料價格差異應由采購材料的供應部門負責。材料價格差異形成的原因有很多，如，材料價格本身的變動、運輸費用的變動、不合理的途中損耗等。企業應進行具體分析和調查，根據差異產生的原因，明確責任，并采取適當措施予以改進。

直接材料數量差異是由于生產產品直接材料的實際耗用量與標準用量之間的差異造成的。因此材料數量差異應由材料耗用部門即生產部門負責。材料數量差異形成的原因有很多，如，工人技術的熟練程度，用料的科學性，工人操作的認真程度，技術的改進等。企業應進行具體分析和調查，根據差異產生的原因，明確責任，并采取適當措施予以改進。

例：新新機械廠生產A產品，需用甲材料，標準價格為4元/千克，實際價格為4.20元/千克，甲材料的標準用量為500千克，實際用量為460千克求甲材料的成本差異。

材料成本差異＝460×4.2－500×4

＝1932－2000

＝－68（元）（F）

－68元的有利差異由下面兩部分組成：

甲材料的價格差異＝（4.2-4）×460＝ 92（元）（U）

甲材料的數量差異 ＝（460－500）×4＝ －160（元）（F）

所以：－68元＝92＋（－160）

三、直接人工成本差異分析

直接人工成本差異是指直接人工實際成本與標準成本之間的差額。通過分析直接人工成本構成公式，我們可以得出直接人工成本差異也由價格差異和數量差異構成。價格差異是指實際工資率與標準工資率之間的差異，又稱為工資率差異。數量差異是指實際工時與標準工時之間的差異，又稱為人工效率差異。

直接人工成本差異=實際成本—標準成本=價格差異+效率差異 推導過程如下：

直接人工成本差異＝實際工資率×實際工時－標準工資率×標準工時 ＝實際工資率×實際工時－標準工資率×實際工時＋ 標準工資率×實際工時－標準工資率×標準工時

＝（實際工資率－標準工資率）×實際工時＋標準工資率×（實際工時－標準工時）＝直接人工工資率差異＋直接人工效率差異

（一）直接人工的工資率差異計算：

工資率差異 ＝（實際工資率－標準工資率）×實際工時

（二）直接人工的效率差異

直接人工效率差異＝（實際工時－標準工時）×標準工資率

直接人工工資率差異是由實際工資率與標準工資率之間的差異造成的。工資率差異形成的原因很多，如，工資調整，人工等級的晉升，獎勵制度未產生實效等。一般來說，工資率差異主要由人事勞動部門負責，但同時也會涉及生產部門或其他部門。

直接人工效率差異是由實際工時與標準工時之間的差異造成的。人工效率差異形成的原 3 因很多，如，工人的熟練程度、認真程度，是否雇傭新工人，生產技術條件如何，生產安排是否合理等等。一般來說，人工效率差異主要由生產部門負責。企業應進行具體分析和調查，根據差異產生的原因，明確責任，并采取適當措施予以改進。

例：新新機械廠加工A產品需車加工，其標準工資率為5元/工時，實際工資率為6元/工時，標準工時為500工時，實際工時為450工時，試求某產品直接人工的工資率差異和效率差異。直接人工成本差異＝實際人工成本－標準人工成本

＝6×450－5×500＝200（元）（U）

200元的逆差由以下兩部分組成：

直接人工工資率差異＝（6－5）×450＝450（元）（U）

直接人工效率差異＝（450－500）×5＝－250（元）（F）

四、變動制造費用差異分析

成本差異=實際費用-標準費用

=支出差異（價格）+效率差異（數量）（一)變動制造費用耗費差異

支出差異＝（實際分配率－標準分配率）×實際工時

（二）變動制造費用效率差異

效率差異＝（實際工時－標準工時）×標準分配率

變動制造費用支出差異是由實際分配率與標準分配率之間的差異造成的，反映了耗費水平的高低。

變動制造費用效率差異是由實際工時與標準工時之間的差異造成的，反映了工作效率變化引起的費用節約或超支。

五、固定制造費用差異分析

固定制造費用差異是指實際固定制造費用與標準固定制造費用之間的差額。固定制造費用在相關范圍內是不隨產量的變動而變動的，但單位產品中負擔的固定制造費用正好與業務量的增減成反比例變動。

為了加強對固定制造費用的控制，企業往往采用編制固定預算的方式進行控制，并制定一個標準的固定制造費用分配率。在經營活動中，由于實際耗用的工時數與企業的生產能力不一致，或者固定制造費用的實際數與預算數不同，因此發生固定制造費用差異。

固定性制造費用成本差異=實際費用-標準費用

=耗費差異+能力差異+效率差異（三差異法）

耗費差異，是指固定制造費用的實際金額與固定制造費用預算金額之間的差額。生產能力利用差異是指由于實際工時未達到企業的生產能力所引起的固定制造費用差異。效率差異是指由于實際工時與實際產量標準工時的不同所引起的固定制造費用差異。計算公式如下：

（一）固定制造費用支出差異

＝固定制造費用實際數－固定制造費用預算數

（二）固定制造費用生產能力利用差異

＝固定制造費用預算數－實際工時×固定制造費用標準分配率

＝固定制造費用標準分配率×預算工時－實際工時×固定制造費用標準分配率 ＝固定制造費用標準分配率×（預算工時－實際工時）

（三）固定制造費用效率差異

＝實際工時×固定制造費用標準分配率－實際產量標準工時×固定制造費用標準分配率 ＝固定制造費用標準分配率×（實際工時－實際產量標準工時）例：新新機械廠本月實際產量400件，發生固定制造成本1424元，實際工時890小時，企業生產能力為500件，1000小時，每件產品制造費用標準成本3元/件，即每件產品標準工時為2小時，標準分配率為1.50元/小時。

三因素法：耗費差異＝1424—500×3=－76（元）（F）

生產能力利用差異＝（1000－890）×1.5＝ 165（元）

效率差異＝（890－400×2）×1.5＝135（元）

本章練習題

單選題見P178（13,17,18）

1、某公司2009年度生產甲產品的固定性制造費用實際發生額為17910元，年度預算數為18000元，預計應完成的生產能力為11250工時，實際發生工時為9900小時，標準工時為9200小時。（10分）要求：（1）確定固定性制造費用總差異。（2）確定固定性制造費用支出差異。（3）確定固定性制造費用效率差異。

（4）確定固定性制造費用生產能力利用差異。（5）進行固定性制造費用差異驗證。解：（1）固定性制造費用總差異：

17910—9200×18000÷11250=3190元（U）

（2）固定性制造費用支出差異=17910—18000=-90元（F）（3）固定性制造費用效率差異

18000÷11250×（9900—9200）=1120元（U）（4）固定性制造費用生產能力利用差異

18000÷11250×（11250—9900）=2160元（U）（5）進行固定性制造費用差異驗證

—90+1120+2160=3190元（即固定資產總差異）

2、某企業生產甲產品，其標準成本資料如下：

項 目

標準成本

實際成本

單價（元）用量（件）單價（元）用量（件）

差異（元）

A材料000 200

200 B材料000 100

-1 500 合計

700 制造費用相關資料表

項目

預算數

實際產量標準數

（工時6 000）

（工時5 000）

實際數（工時5 500）

金額

分配率

金額

金額

變動性制造費用

400

0.4

0.4×5 000=2 000 090 固定性制造費用800

0.8

0.8×5 000=4 000 675 合計

200

1.2

000 765 要求：進行直接材料、變動性制造費用和固定性制造費用的差異分析。

第二篇：管理會計--標準成本

案例3.公司甲產品的直接材料標準成本資料如下:A材料價格標準為32元/kg, 用量標準為501kg/件;B材料價格標準為43元/kg, 用量標準為702kg/件。07年1月份,實際生產400件,實際耗用A材料200 800kg,實際耗用B材料280 000kg。A, B材料的實際價格分別為30元/kg和45元/kg.分析公司甲產品的直接材料成本差異，并提出改進成本管理的意見。

案例4.公司甲產品經過二道工序生產，其直接人工標準成本資料如下: 第一第二工序的價格標準分別為91.2元/工時和114元/工時;用量標準分別為50工時/件和40工時/件.07年1月份, 為生產400件甲產品, 第一第二工序實際耗用工時分別為19 980工時和16 200工時;第一第二工序實際發生的直接人工成本分別為1838 160元和1782 000元.分析公司甲產品直接人工成本差異，并提出改進成本管理的意見。

【案例5 】 企業本月實際生產B產品1760件，實際耗用直接人工792小時, 實際發生制造費用3 500元，其中變動制造費用633.6元。

該企業預計應完成產品1 890件，制造費用預算為3 150元。每小時變動制造費用標準為1元。每件產品耗用標準工時0.5小時，要求: 對企業的制造費用進行差異分析

第三篇：9.成本管理標準標準

華能新疆三塘湖風力發電有限責任公司

成本管理標準

QG/HDXCH —04 08— 2009 1范圍

本標準規定了華能新疆三塘湖風力發電有限責任公司成本管理的職能、管理依據目標、成本開支范圍、成本計劃、成本控制、成本分析和管理考核等相關事項，本標準所指的成本包括生產成本和基建成本，以及生產期間的期間費用，本標準適用于公司各部門成本管理工作。引用標準

《華能新疆三塘湖風力發電有限責任公司標準化管理標準》（QG/HDXCH—01 01--2008）《中華人民共和國會計法》

《企業財務通則》

《企業會計準則》

《中國華能集團公司會計核算辦法》術語

成本是指為公司的存在、存續、收益、發展付出的和即將付出合法的經濟代價。管理職能

4.1 嚴格遵守國家有關成本開支的范圍，正確劃分資本性支出和收益性支出，不得亂擠成本。

4.2 對生產經營和基建過程中發生的成本費用，正確進行歸集和分配，審核記錄

4.3 加強生產成本及費用的審核和控制，促進增產節約、增收節支，提高公司的經濟效益。

4.4 開展成本的目標管理，建立健全公司內部的成本責任單位，明確各自的責任和權限，對責任部門的業績進行評價與考核。管理內容與要求

5.1 管理依據

企業長期、中期發展規劃，集團公司下達的經營考核目標、基建目標，企業經營預算，企業一定周期或者特定時段的特定費用計劃。

5.2 管理目標

根據公司生產經營和基建計劃及成本降低任務，編制成本、費用計劃，并按年、季、月將成本分解，按部門下達，建立責任成本體系，降低成本，完成基建成本任務、經營成本任務，服務于企業長期、中期發展規劃。

5.3 管理要求

5.3.1 成本管理的任務

5.3.1.1 實行成本目標管理，加強預算和計劃管理。做到事前有計劃，執行有控制，中期有總結，支出有監督，獎罰有依據，好差有分析，管理有目標。

5.3.1.2 嚴格執行國家、行業、集團公司規定的成本開支范圍和開支標準，維護財經紀律。

5.3.1.3 及時正確地進行基建項目及其他資本性支出成本計量和財務核算，反映資本性支出項目各

階段、各分項、各分部計劃完成情況，資本性支出項目成本結構情況，確保成本核算的客觀性和真實性，增強成本管理預見性。

5.3.1.4正確的進行產品成本的計量和財務核算，進行成本分析，反映單項成本、分類成本（如變動成本、固定成本，又如人工成本、三項費用等）、總體成本，反映特殊成本和費用按時間進度，或者結構，或者定比環比，或者橫向縱向等變動趨勢，反映成本計劃和成本執行的完成情況。

5.3.1.5分析成本升降原因，總結經驗，挖掘潛力，不斷提高經營管理水平。

5.3.1.6建立和健全成本管理經濟責任制，推行全員和全過程的成本管理。

5.3.2 成本管理的組織分工

5.3.2.1公司總經理對上級和董事長負責，是公司成本完成的第一責任人，公司分管財務領導協助總經理進行財務管理工作，財務資產部門在分管財務副總經理的直接領導下進行成本綜合管理，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.1.1負責成本預算的編制、綜合平衡工作。

5.3.2.1.2根據經營目標制定成本控制總體方案，會同相關部門制定單項費用標準，按時間進度制定階段成本控制手段和方法。

5.3.2.1.3實施成本費用監督監控、審核審查，定期、定向、定量、定性分析預算的執行情況，修訂成本預算方案。

5.3.2.1.4基建項目、改擴建項目、更新改造等資本性成本核算控制，基建項目財務決算工作。

5.3.2.1.5會同有關部門監督考核成本執行情況。

5.3.2.1.6按照會計核算要求界定資本性支出和收益性支出，正確、準確核算成本。

5.3.2.1.7負責公司資金成本控制。

5.3.2.1.8在預算執行過程中發現的問題應及時向公司領導反映，及時調整管理方法，提出定額調整建議，達到降低成本的目的。

5.3.2.2公司分管生產的副總和總工程師領導生產建設部進行生產、基建成本管理，全程參與成本有關的物資耗費管理,包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.2.1進行基建項目過程管理，審核審查施工方案，制定里程碑計劃，優化工程管理相關技術方案，從施工方案、技術手段、過程管理、優化組織等方面促進成本管理，提出成本控制建議。

5.3.2.2.2生產項目技改、檢修、安措反措費用項目管理，日常維修材料消耗的監督管理,審查大、小修檢修、技術監督費安全性評價、安措反措方案，對這些項目成本提出意見。

5.3.2.2.3 審查項目技改技術方案，備品備件、設備物資采購計劃，提出成本控制意見。

5.3.2.2.4負責提出節能降耗、挖潛降本技術方案，審查其他部門提出的挖潛降耗方案，以降低成本。

5.3.2.2.5負責基建用電及生產廠用電的控制、監督、管理，制定廠用電定額，特別是冬季取暖和夏季制冷定額和照明等現場辦公用電定額，提出降低廠用電意見。

5.3.2.2.6負責現場使用地下水的管理。

5.3.2.2.7電廠建筑物維護、修理修繕管理，審查維護修繕方案。

5.3.2.2.8協助委運費標準的確定。

5.3.2.3計劃經營部參與公司管理工作，包含但不限于以下成本管理工作；

5.3.2.3.1編制公司全年綜合成本計劃。

5.3.2.3.2根據生產建設部安排審定的計劃，工程建設里程碑計劃編制設備物資、材料、備品配件等采購計劃，掌握品種和價格，降低采購成本。

5.3.2.3.3制定基建項目投資計劃，基建項目概算各項目成本控制措施，按照施工進度、施工合同、設備合同、合同執行情況對照概算項目控制基建工程成本，進行分部工程、分項工程造價控制，進行工程結算和工程決算，確定基建成本。

5.3.2.3.4會同生產建設部合理確定物資、備品備件、材料、工器具庫存量，協助財務資產部門完成集團下達的流動資金占用量。

5.3.2.3.5組織定期召開經濟活動分析會，提出成本控制改進措施。

5.3.2.3.6負責CDM項目申報，預算該項目費用。

5.3.2.4綜合管理部參與成本管理工作，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.4.1負責制訂和組織執行勞動定額，制定工資制度，制定工資及各種津貼、獎金標準,制定工資發放計劃。

5.3.2.4.2制定勞動保護的標準和發放范圍，制定勞動保護費用計劃，核定勞動保護費用開支。

5.3.2.4.3根據需要核定外部勞務用工，提出外部勞務用工成本標準和計劃。

5.3.2.4.4制定并執行各種基本和補充社會保險制度，提出費用預算計劃。

5.3.2.4.5制定公司培訓費用計劃、其他人工成本。

5.3.2.4.6組織和實施辦公設施、家具、辦公用品購置，降低購置成本。

5.3.2.4.7負責辦公設備和用具修理修配費用、辦公費、會議費、業務招待費等公司全部日常管理性費用預算工作，費用預算執行控制工作。

5.3.2.4.8負責基建項目前期費預算和預算執行工作。

5.3.3生產成本計劃由公司預算管理委員會批準后，財務資產部門和計劃經營部門需把各成本項目分解成小指標，把總的成本、費用根據實際情況，全面進行分解落實到相關部門，發動員工，采取有效措施，從成本指標，費用指標，在用途、范圍、數量、時間上加以控制，從而達到對企業生產經營和基本建設全過程控制，保證計劃的完成和超額完成。

5.3.4成本核算的管理體系

5.3.4.1 一級核算為公司級核算，由財務資產部負責，具體職責：

5.3.4.1.1 匯總編制成本計劃，并進行指標分解。

5.3.4.1.2 嚴格控制成本開支范圍，掌握成本計劃和各項費用執行情況。

5.3.4.1.3 組織公司的成本核算工作，每月準確及時的計算成本，配合計劃經營部門開展經濟活動分析，做好成本控制、成本分析工作。

5.3.4.2 二級核算為職能部門，由部門負責人抓成本管理核算工作，主要職責：

5.3.4.2.1公司將材料及修理費下達到生產部門，由生產部門核算部門費用。

5.3.4.2.2各職能部門負責人為該部門成本管理第一責任人，嚴格控制本部門所控制的費用。

5.3.4.3生產部門成本核算受生產管理部門的安排，基本職責：

5.3.5.3.1 作好維護、檢修、技改等各項材料消耗的記錄，做好材料物資庫存管理，控制各項生產指標。

5.3.5.3.2 建立班組經濟技術指標完成情況的原始記錄。

5.3.5.3.3 做好班組的修舊利廢的原始記錄。

5.3.5.3.4 及時向職能部門反饋真實完整核算成果的原始記錄。

5.3.6 成本分析

5.3.6.1 成本分析的目的是查明影響成本變動的各個因素，并分析起決定作用的因素。

5.3.6.2 成本分析的主要內容：

5.3.6.2.1計劃經營部牽頭對通過經濟活動分析會分析公司各項成本情況，財務資產部從財務角度每月進行固定費用、變動費用的升降分析，基建單項費用、分類費用升降分析，按收入與成本預算比例分析，按時間進度分析費用完成情況，計劃執行情況的分析。

5.3.6.2.2生產建設部對生產材料、備品備件消耗及采購價格情況分析，計劃經營部對

5.3.6.2.3 生產建設部、計劃經營部共同對公司增收節支，挖潛降耗完成情況分析。

5.3.6.2.4 財務部應對生產期單位成本、預算成本完成情況分析。

5.3.6.2.5計劃經營部對基建項目合同成本與概算成本的分析，實際成本與概算成本的比較分析，基建物資、基建設備成本分析，基建合同執行情況分析，概算、預算、結算和決算各結算的成本分析。

6管理責任

6.1財務資產部未按《企業會計準則》以及《中國華能集團會計核算辦法》進行成本核算，造成成本核算混亂，損益核算不實分情節考核200－500元。

6.2各部門因工作疏忽、或者故意編制不實成本計劃，正常情況下計劃值偏離實際值30％（可比口徑），作為計劃差錯考核責任人200元，考核部門200－500元。

6.3成本二級核算未開展核算，每月考核責任人100元，考核責任部門300元。

6.4財務資產部、計劃經營部未對成本發生情況進行分析，或者已經開展了財務或經濟活動分析，沒有撰寫分析文稿，考核責任人200元，考核責任部門200元。附加說明

本標準由財務部負責提出

本標準主要起草人：

審批：

批準：

本標準由財務部負責解釋。

第四篇：現場工程成本管理標準（推薦）

現場工程成本管理標準

1、確定項目成本總目標

2、確定各分部分項工程成本控制目標、要求和成本控制要素。

3、項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

4、企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配置生產要素，實施動態管理的環境和條件。

5、項目部應根據公司要求，對施工過程中發生的、可控制的各種消耗和費用進行控制。

6、項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任和相互關系。

7、項目部成本控制管理應按下列程序進行：

（1）、項目部成本計劃于公司成控成本計劃核對，并以此制定下達項目成本控制目標。

（2）、根據公司下達的目標，項目部制訂成本計劃。

（3）、項目部實施成本控制。

（4）、項目部進行成本核算。

（5）、項目部進行成本分析并編制項目的成本分析報告。

（6）、收集、保存成本資料。

8、成本管理應以施工方案和管理措施為依據，按照本企業的管理水平、消耗定額、作業效率等進行工料分析，控制成本核算。

9、成本核算時，當某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據暫估費用，控制成本。

10、項目部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

11、項目部加強人工費控制，提高勞動生產效率的途徑：提高機械化施工水平、改進勞動組織、實行專業化作業、增強職工的危機感和責任感、精干管理層、壓縮非生產用工等措施。嚴格控制施工隊人工費的開支。

12、材料部（招標供應處）應根據成本控制的目標要求，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

13、項目部應建立健全各施工專業材料浪費的管理及處罰制度。

14、項目部應加強施工調度，合理配置施工設備，堅持定人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業效率），避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

15、工程項目其他直接費應根據有關核算資料進入賬目，計入工程成本?，F場材料堆放要合理布局，減少多次轉運，現場臨時設施的搭建做到綜合利用。

16、工程項目的間接成本應根據現場發生的間接成本項目的有關資料進入賬目，計入工程成本。

17、項目成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合的方法。

18、項目成本管理的比較分析

1）實際成本與責任目標成本的比較分析。

2）實際成本與計劃目標成本的比較分析。

19、項目部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

20、工程開工前學習、研究施工合同條款，制定和實施施工圖預算控制、工程決算，降低工程成本。

21、論證、優化施工組織設計和施工方案，技術創新、技術進步，制定和實施更有利于降低項目成本的施工進度計劃和技術措施。

第五篇：推行標準成本管理專題片解說詞

文章標題：推行標準成本管理專題片解說詞

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推行標準成本管理提升經濟運行質量

隨著全球

經濟一體化和我國加入世貿組織，企業之間的競爭日益加劇，大多數企業戰略目標定位于低成本策略，成本管理已成為世界各國企業關注的焦點，在世界范圍內美國的美鋼聯、日本的新日鐵、韓國的浦項制鐵等世界級鋼鐵企業均采用標準成本管理模式，國內鋼鐵龍頭寶鋼也已采用標準成本管理模式，并取得了顯著效果。棗礦集團目前是全國煤炭系統首家率先實施標準成本控制管理方法的煤炭企業。特別是在一季度工作會議上，王明南總經理將推行標準成本管理工作作為“二十一推”的重要內容列入了集團公司行政工作計劃，為鐵運處推行實施標準成本管理確立了目標和方向。

第一節放眼長遠全員發動

二十一世紀，在全球面臨能源危機的情況下，探索先進的成本控制管理模式，是企業適應外部市場，謀求自身不斷發展的迫切需求，推行標準成本控制管理，就是一種較為切實可行的先進成本管理模式。所謂標準成本控制就是用科學的方法通過對客觀現實和過去的實際消耗充分研究后，制訂出的具有客觀性、科學性和現實性的一種成本管理控制方法。它包括成本核算體系和成本控制體系，是成本的前瞻控制、反饋控制和核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統，主要有標準成本的核算、成本差異分析和成本過程控制幾部分組成。其中標準成本的正確制定是前提，實際成本的計算與差異分析是主要工作，實行成本控制管理的主要目的就是通過改進措施而有效降低經營生產成本。

有效的標準成本管理體系能為產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制等及時準確地提供成本信息，提升企業的管理水平，提高產品競爭力。標準成本管理體系的建立是一個系統工程，需要經營管理人員、技術人員、專業人員以及現場作業人員的全員參與，尤其是在標準成本核算初期，涉及到大量統計數據的匯總，標準工時和標準物料耗用的測定、費用分攤原則的確定等工作。隨著標準成本管理體系的建立與完善，成本控制的重心將不斷下移，各生產單位負責人（工段長、班組長等）不但對生產質量和生產進度負責，還得負責生產成本的過程控制。

標準成本是應該發生的成本，可以作為評價單位或個人業績的尺度，成為督促單位或員工去努力爭取的目標，具有較好的激勵性，它更有利于分清責任，衡量業績，實現全員、全過程的成本控制，在成本控制管理上是一種先進的管理方法；標準成本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體，它可以避免在生產環節中各費用要素的消耗浪費，優化資源配置，更能夠突出成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財務預算緊密結合，排除各種偶然性、意外情況對成本控制干擾和影響，對經營決策具有重要意義，在現代企業管理中日益顯現出優越性，已成為行之有效的成本控制方法。

今年五月初，鐵運處根據集團公司“二十一推”的要求和王總經理《在集團公司二季度工作會議上的講話》指示精神，處領導班子提出了進一步加強和完善成本控制管理體系，切實做到降本提效，努力實現企業經濟效益最大化的目標，在不斷完善內部市場化運作的基礎上，推行標準成本控制管理。

推行標準成本控制管理，是加強和完善內部市場化成本控制體系的重要手段，也是“三個亮點”工程建設“三化”管理的重要內容之一。2006年7月，在“三個亮點”建設工作檢查中，集團公司董事長江衛、總經理王明南、黨委副書記王勇、黨委常委孫建忠等領導同志對鐵運處“三個亮點”工程建設成效都給予了高度評價，對鐵運處的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事長還特別強調，鐵運處不僅要當先進，更要爭做礦區的排頭兵。

領導的贊譽和厚望，給了鐵運人巨大的鼓舞和無窮的動力

鐵運處黨政圍繞江董事長提出的“夯實、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中標準成本控制管理模式，推行標準成本控制管理新方法。通過各種形式，廣泛宣傳發動，動員全處職工樹立成本意識，使廣大干部職工充分認識到省下的就是賺來的，以最小的投入求最大的產出這一成本節約理念，在全處范圍內形成人人講節約、人人有指標、處處有考核的濃厚氛圍。

為了保證標準成本控制管理工作的順利推行，處黨政主要領導高度重視，專門成立了由處長總負責，各分管領導及有關部室負責人、專業人員組成的標準成本控制管理領導小組，設立標準成本控制管理中心。同時，多次召開專題會議，對全處標準成本工作進行統一部署，積極建立了標準成本控制管理的實施體系。根據《棗莊礦業集團公司標準成本控制管理試

行辦法》的要求，結合鐵路運輸的專業特點，出臺了《鐵運處標準成本控制管理試行辦法》，并且組織專業人員對各類資源的消耗情況進行分析測算，制定了直接材料標準成本、直接人工標準成本、水電標準成本和制造費用標準成本和相應成本標準并下達到各二級市場。全處各二級市場迅速行動，在市場化運作的基礎上，按照標準成本控制管理的要求，構建班組核算體系，著

力構筑標準成本管理模式，為標準成本管理的全面推行奠定了堅實的基礎。

第二節積極探索穩步推進

市場經濟是競爭經濟。要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，取得長足發展，就必須以最小的支出，求得最大的利潤。結合煤炭鐵路運輸的實際，鐵運處在推行標準成本控制管理過程中提出了“分階段、按步驟、以點帶面、全面推開”的具體實施方案。處領導為此多次召開專題會議，對全處推行標準成本管理工作進行統一部署，明確提出第一階段要完成構建標準成本控制管理體系，制訂控制操作流程和單位成本標準，建立差異預警機制，完善考核評價體系的實施目標，責任落實到人；第二階段，總結第一階段的成績，分析存在的問題，補充完善成本考核體系，重點對能耗大戶機務段進行分析、測算內燃機車燃油消耗，制定燃油的單位消耗標準，進一步細化單位成本標準項目；而后，在全處各二級市場、獨立核算單位、物業后勤等全面推行標準成本控制。

為了使各階段的工作部署落實到位，鐵運處首先舉辦培訓班，按照集團公司標準成本控制管理的要求，對全處各級核算員進行相關知識的培訓，使他們學會利用技術測定法、統計分析法、經驗估計法進行實際運輸成本費用的統計、調查、分析，制訂本部門的控制目標，掌握成本核算的基本方法，對生產運輸成本進行全過程考核、分析。為充分發揮現有班組考核結算體系在標準成本控制管理中的重要作用，各二級市場主體單位進一步深化和細化了班組核算項目，從制度上為標準成本的實施和推廣提供了保證。

為了建立、健全標準成本管理控制體系，鐵運處與市場化管理緊密結合，充實完善了標準成本控制考核結算辦法。按照標準成本的定義，鐵運處通過統計分析往年成本支出數據，調查現有實際運營成本和理論技術測定的方法，結合本處現有的運量和實際運用設備，確立了標準成本的項目和開支范圍，編制了標準成本目錄，核定了單位標準用量。根據處標準成本管理控制試行辦法，結合年初處下達的經營指標分解指標，各二級市場主體測算、制定出了本部門的成本標準，按照標準成本的內容，將任務落實到各生產崗位，把目標控制到各生產業務流程，對各項可控成本分類細化到最末端，凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明確責任人和控制目標。

鐵運處試點單位之一工務段，首先在管理層面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工務段標準成本控制管理試行辦法》，把實際工作量作為考核的主要計算依據，圍繞工作量來展開直接材料費用、水電費用和直接人工費用的考核。依據過去兩年來的實際材料消耗情況，在處經營控制考核指標的基礎上，建立了工務段的單位標準成本，為標準成本的核算提供了主要依據。機輛段結合自身生產實際，針對機車燃油控制，組織專人對運輸生產的實際消耗情況進行了調查、分析，初步掌握了各種材料的單位消耗標準。為保證數據的真實性、可行性及適宜性還重點對高耗材料（如機車燃油、配件等）進行了實地跟蹤測量和驗證，并參考、借鑒了部分國鐵機務部門正在使用的標準，基本形成了較為適合鐵路運輸生產實際的標準成本體系。

這項工作的主要做法是建立標準體系，將成本目標逐級分解落實到工區，作為成本控制的標準，為此，先后建立了直接材料費用單位成本、電費單位標準成本和人工費用單位標準成本和《直接材料價格手冊》，以確保標準成本管理的切實落實。在執行過程中，他們以制定的各類單項標準成本指標的主要依據，對生產過程中消耗的人工材料和水電成本進行貨幣數量化，用差異分析的方法來分析存在的差異，對不利差異進行專門的研究，并用這些數據的分析結果來檢查指導我們生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，努力達到標準成本控制管理的良好效果。

針對某些經常容易出現生產問題的環節，努力在提高各種原材料的綜合利用率方面下功夫，如采用修舊利廢、小改小革、配件回收、加強機車巡檢、線路巡視等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物盡其用降低損耗，來達到努力降低材料消耗的目的。同時，把標準成本控制管理的成效與考核單位的職工工資掛鉤，采用對各生產工區月度的各類費用消耗的考核結果來執行節約獎勵超支扣罰的政策，把握生產過程中的原料控制和加強生產原料的控制，有效減少了原料加工過程中的不合理消耗，為了強化對成本控制操作過程的控制，鐵運處按照要求建立了標準成本差異分析報告制度。按照已制定的各項目的標準成本，班組核算員按時填報《材料標準成本執行情況明細表》，工區（車間）、站每十天匯總上報二級市場主體，由二級市場主體匯總各工區（車間）、站執行情況，統計表上報處成本控制管理中心，為標準成本控制管理中心考評執行情況和制定標準成本修訂方案，提供直接信息。

各單位定期召開標準成本差異分析會，組織段管理人員、資產管理員、材料員、標準成本考核員、技術室專業人員、生產班組長和一線員工等參與分析，分析主要是結合當月的生產經營情況和成本支出，以及與以前月度的成本進行對比分析并查找原因。本著標準成本管理的專業化思路，在標準成本差異分析中，要求強調全員參與的原則，要分析考核指標的執行情況，尋找執行過程中存在的管理問題，既體現了專業分析與群眾分析相結合的做法，充分調動了職工參與差異分析的主動性和自覺性，集中了智慧，發掘了降低成本的潛能，逐步形成了“有利差異”的經驗做法，提出解決“不利差異”的辦法、措施，消除了“不利差異”對執行標準成本的影響。

為了使成本控制管理更具有激勵性，鐵運處把標準成本控制作為評價單位或個人業績的尺度，成為督促單位和員工去努力爭取的目標，形成了科學經營的長效機制。同時，他們以深化內部市場化運作為依托，增強節約意識，深入開展建設節約型企業活動，大力發展循環經濟，積極開展節支降耗，有效提高資源利用率，對全處各類資源的消耗，在年初制定的各類考核標準基礎上，重新測算節約標準，落實了責任部門和責任領導，建立了考核監督機制，有效的控制了各項成本的支出，逐步實現了全員、全過程的成本控制。

第三節作用突出，成效顯著

通過標準成本控制管理在鐵運處的進一步推廣和實施，有效地控制了成本支出，為評價管理人員工作的優劣提供了直接依據，同時以標準成本為基礎，為領導對運輸成本和效益的分析和評估提供了決策信息。通過幾個月的試行推廣，全處上下努力做到事事講節約，人人有指標，處處有考核，有效起到了成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，實現了全員、全過程成本控制，避免了在生產運輸環節中各種費用要素的無謂浪費，進一步優化了資源配置。

通過三個季度的市場化運作以及標準成本控制管理的成功運用，1-8月份，累計完成考核運量568.7萬噸，同比增長7.9萬噸（2005年同期完成考核運量560.8萬噸），實際綜合能耗3389.26萬元，單位能耗1067.5元/噸·公里，按可比口徑計算，綜合能耗下降381萬元，單位能耗降低120元/噸·公里，相當于增加了63.93萬噸煤炭運量。

1-8月份累計實現利潤2061.50萬元，同比增長920.70萬元；職工年人均收入為19240.5元，同比增加2449.7元，增幅14.59，相當于人均一年增加了1個多月工資收入；企業效益明顯提高，職工收入有較大幅度的增長，成本費用支出得到有效控制。

第四節總結經驗乘勢前進

實施標準成本管理是市場經濟條件下加強成本管理工作的新途徑，能夠與企業內部市場化管理有機融合在一起，有力促進、提升了內部市場化管理水平。通過幾個月的試行推廣，全處上下事事講節約，人人有指標，處處有考核，有效發揮了成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，實現了全員、全過程成本控制，避免了在生產運輸環節中各種費用要素的無謂浪費。

標準成本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體，在現代企業管理中日益顯現出優越性，已成為行之有效的成本控制方法。在下步工作中，鐵運處將在逐步完善標準成本控制管理的基礎上，在全處范圍內全面實行縱到底、橫到邊的標準成本控制管理，特別是富龍、富潤公司、祥龍公司、鐵馬公司、物業后勤都要根據各自不同的業務特點，按照標準成本控制管理體系，分別制定出直接材料，直接人工、直接水電、制造費用單位標準成本。以標準成本為依據，建立標準成本預警機制，對出現重大異常變化，及時做出預警，制定整改措施，努力降低成本，將各成本項目的標準作為成本控制的“警戒線”，對月度標準成本執行過程中超過“警戒線”的實際成本，及時跟蹤分析，采取相應措施，糾正人為因素造成的差異，使各項成本支出控制在“警戒線”以下，從源頭上控制各類可控費用的支出，降低成本，增加人工收入和企業效益。

目前，鐵運處已初步建立起標準成本管理運作的框架，各級市場間的結算已逐步理順，員工的節約意識、成本意識顯著增強，自主化管理凸顯成效。但是，標準成本管理是一項龐大的系統工程、長期工程，任重而道遠，鐵運處內部各單位將進一步深化標準成本管理，提高經濟運行質量，保證規范運作，逐步形成適合鐵路運輸特點，具有鐵運特色的標準成本管理模式，為促進企業經濟運行質量的不斷提高提供保證，為實施大集團戰略做出積極的探索和更大的貢獻。

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