第一篇：恒大“334”計劃管理

恒大速度是如何煉成的：“334”計劃管理

2014-04-23 劉策 明源地產(chǎn)研究院

“拿地到開盤6個月，7年50倍的增長速度，千億軍團中發(fā)展最快的企業(yè)”，這是恒大創(chuàng)造的行業(yè)發(fā)展傳奇，那恒大是怎么做到的呢？本文試圖從恒大計劃管理層面進行解讀，研究發(fā)現(xiàn)：“剛目標、強督查及嚴考核”是恒大強執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“334”計劃管理模式。

一、剛目標：3級目標層層分解，適度超前，壓力到人

恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉(zhuǎn)策略的貫徹落實，而快周轉(zhuǎn)最本質(zhì)的是搶前期時間，搶開盤節(jié)點，實現(xiàn)資金快進快出。為此，恒大通常會按照適度從緊的方式（一般要求實現(xiàn)6個月開盤）確定開盤節(jié)點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節(jié)點后，會將目標逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面，具體而言，是通過三級目標管理實現(xiàn)的，如下圖所示：

1.項目關鍵節(jié)點：以開盤節(jié)點倒排項目大節(jié)點，并在開盤后調(diào)整刷新 恒大在拿地時，各地區(qū)公司根據(jù)集團工期模板，一般會先按照6個月開盤時間來順排倒排項目關鍵節(jié)點，制定出各項目開盤前工作計劃，經(jīng)集團會議審議并報集團分管副總裁、董事局分管領導、董事局主席審批后發(fā)文執(zhí)行，將集團各中心及地區(qū)公司主要負責關鍵事項給確定下來，并作為核心工作目標進行考核。

地區(qū)公司各項目每期開盤后的兩周內(nèi)，由集團管理中心組織營銷中心及地區(qū)公司相關部門對后續(xù)開發(fā)建設計劃進行討論并視情況是否調(diào)整，刷新后續(xù)工作計劃。

2.集團各中心/地區(qū)公司年度計劃：兩級管理，確定各中心各地區(qū)年度關鍵目標

在項目關鍵節(jié)點初步確定后，切片到具體財年，為匹配年度經(jīng)營目標，每年年底前，首先由集團管理中心會同地區(qū)公司及集團相關部門制定各項目年度開發(fā)建設計劃，經(jīng)集團董事局主席審批后下發(fā)，每年年中修訂一次。

各項目年度開發(fā)建設計劃發(fā)文后兩周內(nèi)，地區(qū)公司綜合計劃部依據(jù)集團下發(fā)年度計劃，組織制定各部門關鍵工作倒排節(jié)點計劃，經(jīng)地區(qū)公司董事長審批后報集團管理中心備案。

3.部門月度計劃：框架下的自由，實現(xiàn)過程動態(tài)管理

在具體執(zhí)行過程中，為落實項目和年度經(jīng)營目標要求，恒大主要通過部門月度計劃來實現(xiàn)過程的動態(tài)管理。

首先在每月初，先由集團管理中心會同有關部門及地區(qū)公司制訂各公司月度工作計劃，并于每月5日前報集團分管副總裁、董事局分管領導審批后執(zhí)行。

然后，在集團月度工程建設計劃發(fā)文后3天內(nèi)，地區(qū)公司綜合計劃部組織相關部門分解制定各部門月度、周工作計劃，并實施內(nèi)部考核。總之，通過上述三級目標管理方式，首先在事項維度，既實現(xiàn)了目標管理的適度超前，又實現(xiàn)了項目目標到公司目標再到部門和個人目標的逐層分解和落實，壓力落實到個人，推動項目目標的達成；其次在時間維度，也實現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點約束下，通過部門月度計劃來靈活應對與匹配過程的動態(tài)變化，使得項目計劃更可行更柔性。

二、強督查：做好三個點，計劃推進有統(tǒng)籌、有機制、有手段

1.有統(tǒng)籌：兩級計劃監(jiān)督部門統(tǒng)籌管理

在計劃目標明確出來以后，為狠抓落實，恒大在集團和地區(qū)公司兩級分別設立了強勢的計劃監(jiān)督部門，來統(tǒng)籌計劃的推進、過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核工作，集團管理中心負責集團各中心、地區(qū)公司年度及月度計劃的制定、分解及考核，地區(qū)公司綜合計劃部則根據(jù)集團下達的地區(qū)公司大計劃，分解落實到地區(qū)公司各部門，并且進行過程的監(jiān)督和考核，通過兩級組織來強力推進計劃的落實。如下圖所示：

2.有機制：2級會議逐級定時排除過程風險與障礙

為了順利推進各項目工作按照預定目標執(zhí)行，恒大特別強調(diào)通過集團工程建設協(xié)調(diào)會和城市公司工程協(xié)調(diào)會兩級會議的方式來檢查工作完成情況，針對難點和風險點及時預警，及時決策，并且通過會議迅速落實資源來排查解決，具體如下表所示：

3.有手段：“賽馬機制”與“3不放過” 除了過程中通過兩級會議針對過程風險、難點進行管控及落實資源解決外，恒大還實行“內(nèi)部賽馬”機制，通過內(nèi)部通報排名手段來促進各地區(qū)公司間的良性競爭。

因此，恒大規(guī)定，每年年中、年底，由管理中心組織集團相關部門對地區(qū)公司的工程管理情況，主要從質(zhì)量管理、進度管理、銷售環(huán)境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團隊建設等七方面進行評比、排名并公布。對于連續(xù)兩次以上排名位居倒數(shù)30%之列的公司，給予分管工程領導降職、降薪處分。

另外，恒大強調(diào)計劃目標的嚴肅性，過程的監(jiān)控考核也是基于目標來分析評判的，為保障計劃執(zhí)行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實責任人和責任單位不放過，沒有處理不放過。

通過這樣的方式在全集團范圍內(nèi)有效樹立了狠抓落實的企業(yè)文化，集團任何決策半個小時內(nèi)就可以到達集團項目一線人員執(zhí)行。

三、嚴考核：把住4道關，讓考核有威力無盲點

1.抓重點攻難點，防止工作避重就輕，杜絕漏網(wǎng)之魚和打醬油

傳統(tǒng)很多企業(yè)也會進行月度計劃考核，但是各部門在提報月度計劃時，往往會存在要么重要工作漏項缺項，要么一些無關緊要的工作項也納入進來，導致雖然部門計劃達成率很高，但往往項目重要節(jié)點沒有完成，那恒大在各部門月度計劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢？

恒大明確要求工作計劃中不得出現(xiàn)缺項、漏項，不得出現(xiàn)完成難度過低、時間節(jié)點嚴重滯后、非主要（重要）工作內(nèi)容的計劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項：（1）必須納入考核的工作項

恒大明確必須納入考核的工作項有三大類：

一是工作計劃，指各部門自行填報的符合公司要求和集團公司節(jié)點計劃要求的正常工作計劃，為此，恒大特別梳理了項目開發(fā)從拿地到交樓8大階段落到開發(fā)、設計、工程、營銷等各職能部門的244個工作項，明確要求這些工作項如果處于考核周期內(nèi)則必須納入部門月度計劃。

如土地取得的各類有關工作節(jié)點、重要圖紙的設計及方案報審、開發(fā)報建取得的各種證照和批復、工程建設方面設計及施工單位定標、相關重要合同的簽訂、重要工程節(jié)點的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。

二是互提計劃：指各部門根據(jù)集團節(jié)點及公司規(guī)定等要求提出的，在責任部門完成后方能進行本部門工作的需求計劃。

三是中層會及其他會議決議：指由公司領導主持的會議上需求部門提出的、會上確定時間節(jié)點的且與各項目開發(fā)建設密切相關的會議決議，均須納入每月計劃考核中，另外還有一個特殊情況，就是部門月計劃已經(jīng)審批通過，新增的一些會議決議事項也需要再納入考核中，按正常工作計劃考核。

上述三類計劃如果按時完成，則實際得分都為計劃分值的100%，未按時完成的實際得分為計劃分值的60%，未完成不得分，由綜合計劃部考核。如果上述三大計劃出現(xiàn)缺項、漏項工作，則該工作項由綜合計劃部按照新增計劃進行考核。

另外，恒大還根據(jù)工作的重要程度與難度的不同設定了不同的計劃權(quán)重分值，一般為1-3之間的整數(shù)，特殊工作可由公司主要領導進行加分，但加分不超過部門當月所有計劃分值總和的20％。計劃分值先由各部門自行申報，未申報的，均默認為“1”；凡集團月計劃分解到各部門的計劃工作及列入公司重要節(jié)點工作計劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實現(xiàn)了在部門月度計劃中抓重點抓難點，同時有效的驅(qū)動了部門工作與項目工作的承接、部門之間的協(xié)同以及會議決議的落實。

（2）禁止納入考核的工作項

同時，為防止各部門避重就輕，上報一些無足輕重的工作計劃來影響達成率，干擾重點工作，確保考核客觀，恒大要求各部門上報的工作計劃中不能包含難度過低、非主要（重要）工作內(nèi)容的計劃，恒大稱之為混分計劃。原則上混分計劃不得上報，但混分計劃一旦上報不允許取消，仍然由綜合計劃部考核完成情況但不得分，計劃分值依然納入計劃總分值進行完成率計算。

2.推動部門間協(xié)作，關聯(lián)部門考核成績納入績效分數(shù)

為防止部門計劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進一步提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計劃考核的激勵和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關聯(lián)部門工作完成率考核，最終績效完成率＝80％×本部門當月實際計劃完成率＋20％×關聯(lián)部門或公司當月平均實際計劃完成率。

舉個例子，開發(fā)部80%的績效完成率參照本職工作考核，20%的績效完成率與對應工程部、總工室、招投標部的本職平均實際計劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。

3.根據(jù)不同部門特性分類考核，通過修正系數(shù)防止鞭打快牛

不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業(yè)務部門如工程部計劃工作項難度要高一些，工作量也更大，而支持部門如人力資源或者財務則要相對容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據(jù)部門特性的差異制定了不同的部門計劃完成率目標值。

比如開發(fā)部計劃完成率的基準指標為70％；招投標部、總工室計劃完成率基準指標為75％；其他各職能部門或業(yè)務部門計劃完成率基準指標為95％。從而各部門最終考核完成率是根據(jù)上述各部門績效完成率與計劃完成率指標目標值的比值確定的，且以此作為各部門當月獎金系數(shù)的評定依據(jù)。具體計算公式如下：

考核完成率＝績效完成率／計劃完成率指標×100％。

4.一條線盯到底，持續(xù)跟蹤讓計劃有始有終

為推動重要工作項的完成，恒大明確了工作項的考核追蹤機制。若同一計劃未按時完成、需求部門多次在會議上提出的，進行重復考核。比如，某條計劃被提出，設定計劃分值為3分，但在下一次會上因未按要求時間完成被再次提出，則該計劃首先按未完成考核，扣罰計劃分值，并再次按新制定的時間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。

綜上所述，恒大首先在計劃目標制定環(huán)節(jié)，通過目標的3級分解，一級盯一級，實現(xiàn)了壓力到個人的傳遞；在計劃的執(zhí)行環(huán)節(jié)，管好3個點，通過兩級計劃管理部門實現(xiàn)整體統(tǒng)籌監(jiān)督與推進，通過會議實現(xiàn)過程的協(xié)調(diào)與風險控制，通過賽馬機制促進內(nèi)部良性競爭，有效的保障了計劃的執(zhí)行效果；在計劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好4道關，通過重難點工作項、對部門協(xié)同的引導，并且根據(jù)不同部門特性制定不同考核系數(shù)防止鞭打快牛，最終通過一條線盯到底的方式持續(xù)跟蹤，讓計劃有始有終，從而整體保障了計劃強執(zhí)行力，有效的支撐了恒大速度傳奇，這種“334”計劃管理模式值得行業(yè)學習與借鑒。（來源：《明源地產(chǎn)研究》）

第二篇：恒大地產(chǎn)全國性材料物資計劃管理及考核辦法

全國性材料物資計劃管理及考核辦法

根據(jù)集團公司戰(zhàn)略部署，為確保銷售持續(xù)性、工程建設連續(xù)性，保證全國性材料物資的及時供應，強化材料計劃管理及責任意識，特制訂本辦法。

一、材料計劃類型

（一）材料計劃：根據(jù)集團工程開發(fā)建設計劃或重大節(jié)點計劃，測算的材料需求量。

（二）三月材料計劃：根據(jù)工程開發(fā)建設計劃，每月申報的從下下個月起連續(xù)三個月預計要求到貨的材料需求量。

（三）月度實際用料計劃：根據(jù)工程開發(fā)建設計劃，每月申報的要求下月到貨材料需求量。

二、材料計劃申報、審批流程

（一）材料計劃：由材料設備公司負責編制，在集團工程開發(fā)建設計劃或重大節(jié)點計劃下發(fā)后15天內(nèi)編制完畢。

（二）三月材料計劃：由地區(qū)公司工程部負責編制，于每月12日前提交工程技術部；工程技術部于每月15日前完成審核后提交集團管理中心；集團管理中心每月20日前完成審批后提交材料設備公司；材料設備公司于每月25日前整理匯總后提交供貨單位備料。

（三）月度實際用料計劃：由地區(qū)公司工程部編制下月計劃并于每月1日前提交工程技術部；工程技術部于每月3日前完成審核并經(jīng)主管工程公司領導審批后提交集團管理中心；集團管理中心于每月5日前完成審批后提交材料設備公司；材料設備公司于每月10日前下發(fā)下月訂單至供貨單位。

三、考核規(guī)定

（一）材料計劃及時性考核

未按時提交材料計劃，每次扣罰地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程部計劃編制人、負責人和工程技術部計劃審核人、負責人30%月浮動工資。

（二）材料計劃準確性考核

1、月度實際用料計劃考核：

不符合供貨周期要求或每月3日后申報的材料計劃屬補報計劃，根據(jù)補報項數(shù)（同批次申報的同一編碼的材料視為一項）按以下標準進行考核：

（1）單個項目補報項數(shù)在31-50項范圍內(nèi)的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人30%月浮動工資；地區(qū)所有項目補報平均項數(shù)在31-50項范圍內(nèi)的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術部計劃審核人、負責人30%月浮動工資。

（2）單個項目補報項數(shù)在51-100項范圍內(nèi)的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人40%月浮動工資；地區(qū)所有項目補報平均項數(shù)在51-100項范圍內(nèi)的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術部計劃審核人、負責人40%月浮動工資。

（3）單個項目補報項數(shù)101項及以上的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人50%月浮動工資；地區(qū)所有項目補報平均項數(shù)101項及以上的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術部計劃審核人、負責人50%月浮動工資。

2、三月材料計劃考核：

三月材料計劃的準確性按季度進行考核，準確率須達到90%，每個季度最后一個月對該季度進行考核。根據(jù)該季度每月實際用料計劃中同一編碼材料申報的總量對比三月用料計劃申報的總量，計算出該編碼材料的準確率，并匯總計算出三月材料計劃準確率。

（1）單個項目三月材料計劃準確率在90%以上的，每超過1%獎勵該項目工程部計劃編制人、負責人3%月浮動工資；地區(qū)所有項目三月材料計劃準確率平均在90%以上的，每超過1%獎勵該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術部計劃審核人、負責人3%月浮動工資。

（2）單個項目三月材料計劃準確率低于90%的，每低1%扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人3%月浮動工資；地區(qū)所有項目三月

材料計劃準確率平均低于90%的，每低1%扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術部計劃審核人、負責人3%月浮動工資。

（三）其他重點考核：

1、因材料計劃申報不及時造成停工待料的，每次扣罰該項目工程部計劃編制人、負責人，該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術部計劃審核人、負責人10%月浮動工資。

2、材料申報后，若實際工程進度根本不具備進場條件而要求進場，造成材料進場2個月后仍基本未使用的，每次扣罰該項目工程部項目經(jīng)理及負責人10%月浮動工資。每月由管理中心駐地工程師、材料公司駐地配送質(zhì)檢部人員組成檢查小組，對到場材料使用情況進行檢查，20日前將檢查結(jié)果上報管理中心。

四、屬于集團節(jié)點計劃調(diào)整、設計方案變更、材料品牌調(diào)整等原因產(chǎn)生的補報材料計劃不納入考核范圍。

五、非工程類、物業(yè)維修類、營銷展示類物資計劃不納入地區(qū)公司材料計劃考核范圍。

六、新項目第一個月申報的月度實際用料計劃（工程類）及開盤前（含開盤當月）申報的三月材料計劃不納入考核范圍。

七、考核對象審核：每月25日前地區(qū)公司將考核對象名單報集團人力資源中心，人力資源中心會同管理中心審核無誤后報財務中心，財務中心于次月1日前通知財務分部。

八、本辦法由集團管理中心、材料設備公司共同負責考核，考核結(jié)果經(jīng)集團主管副總裁、總裁及董事局主席審批后執(zhí)行。

九、本辦法由集團管理中心負責解釋。

十、本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。如有規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。

第三篇：南京恒大工作總結(jié)及計劃

2011年質(zhì)量管理工作總結(jié)及2012年工作計劃

華東分公司第七項目部（南京恒大）

至2011年4月開工伊始，項目部全體人員在項目經(jīng)理及總工的帶領下，齊心協(xié)力，努力完成業(yè)主的當月進度計劃，并積極配合甲方分包施工，在工程款支付滯后并于當?shù)孛酚昙竟?jié)搶工的困難下，保證施工質(zhì)量及進度，并于2011年9月底主體施工完畢，完成業(yè)主進度要求。

1、本項目質(zhì)量管理制度體系建設和組織機構(gòu)設置情況

由于本項目年輕成員較多，在開工前就組織全體人員學習公司程序文件及管理手冊，牢記本人所在崗位職責，并集體參觀小區(qū)內(nèi)一期、二期項目的施工質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以免出現(xiàn)類似的質(zhì)量通病。

在熟知自己崗位職責的基礎上，多去施工現(xiàn)場，多與施工人員交流，嚴格檢查，該工程分區(qū)流水施工，在前一個區(qū)出現(xiàn)的質(zhì)量問題后續(xù)施工中嚴格禁止再次發(fā)生，保證工程有利有序的循環(huán)施工，要求管理人員做到人人質(zhì)檢員，并于每周五定位質(zhì)量大檢查日，將問題匯總以書面的形式發(fā)于勞務單位，整改到位，以免發(fā)生類似質(zhì)量問題。

以下為組織機構(gòu)設置圖：

2、本項目質(zhì)量管理目標落實情況及2012年質(zhì)量目標策劃

本項目質(zhì)量管理目標為南京市“金陵杯”，由于業(yè)主前期手續(xù)問題未能在車庫施工時進行申報，但仍按照爭創(chuàng)“金陵杯”的標注進行管理施工；現(xiàn)項目正處于停工階段，計劃2012開始高層施工，并積極申報“金陵杯”的評選，嚴格按照國家規(guī)范及業(yè)主、政府部門的要求，安全文明施工，摒除2011年出現(xiàn)的質(zhì)量問題，由于高層為兩棟，項目部人員分棟管理，內(nèi)部競爭，提高項目人員工作積極性，管理人員互相監(jiān)督、查漏補缺，保證工程安全、有序的施工，嚴格控制質(zhì)量，并計劃每月對管理人員管轄區(qū)域進行適當獎勵，做到人人處于創(chuàng)優(yōu)競爭的狀態(tài)。

3、本項目過程質(zhì)量檢查，以及上級部門監(jiān)督檢查、考核評價提出問題管理改進情況

本項目過程質(zhì)量檢查共下發(fā)37次質(zhì)量整改通知單，每次均于兩天內(nèi)整改回復完成并進行復檢；上級部門監(jiān)督檢查2次，下發(fā)1次整改通知單，已經(jīng)整改回

復；分公司考核兩次，集團公司考核一次，提出的管理問題均已整改回復完畢； 本項目定期進行質(zhì)量檢查，對員工進行培訓，詳細的劃分職責并分工，以推進標準化的管理；通過培訓及職責的劃分使得員工能夠默契配合，嚴格控制工程質(zhì)量；

4、本項目在實施精益建造、推進質(zhì)量標準化管理、創(chuàng)建精品工程方面采取了哪些新舉措、取得了哪些新進步

本項目為加強質(zhì)量管理定時組織全體員工抽查，并針對質(zhì)量問題開設專題會議；

質(zhì)量管理存在的問題：（1）參加質(zhì)量檢查的積極性不高，個別認為流于形式；

（2）個別態(tài)度不認真，對于質(zhì)量把關不嚴；

解決措施：加強質(zhì)量方面的培訓，同時對現(xiàn)場提出的質(zhì)量問題不定時進行抽查，檢查整改落實情況；

5、本項目質(zhì)量管理中采取的好的做法

（1）質(zhì)量周檢制度

每周五組織項目全體管理人員對工程進行質(zhì)量大檢查，并讓勞務隊技術人員跟隨，記錄自己涉足區(qū)域出現(xiàn)的質(zhì)量問題，之后召開質(zhì)量檢查會議，對工程所出現(xiàn)的問題進行匯總，并提出解決措施，在限定的時間內(nèi)整改完畢。

（2）每周組織相關人員學習

每周安排半天時間進行質(zhì)量教育，對在施分項工程可能出現(xiàn)的質(zhì)量通病進行預防，所涉及的人員需牢記學習內(nèi)容，防止類似事情發(fā)生，督促項目人員互相監(jiān)督，提高自身管理水平和專業(yè)知識。

6、本項目質(zhì)量管理存在的主要問題及解決措施；

本項目質(zhì)量管理存在的主要問題為：相關人員積極性不高，未能依據(jù)所在崗位職責履行本職工作，導致施工中出現(xiàn)質(zhì)量管理盲區(qū)；相關部門之間配合欠妥。解決措施：加強管理相關人員職責履行情況，深化各職工所應履行質(zhì)量監(jiān)督的職責，做到人人質(zhì)檢員的要求；部門之間應積極溝交流，周檢時以部門為單位提出的問題如有交點，需及時商討共同提出解決方案。

7、本項目QC開展情況

由于施工階段僅地下車庫開工，各區(qū)區(qū)域較大，且要求同時澆筑，針對混凝土大面積澆筑項目部開展QC活動，保證每個項目人員均能參與并掌握活動要求

項目，并作出總結(jié)，達到每個區(qū)合理地施工；

8、本項目質(zhì)量管理培訓情況

本項目參加質(zhì)量月活動并作出總結(jié)上報公司，由總工帶領對項目人員進行定期培訓，在每周有限的時間內(nèi)達到學以致用，保證項目質(zhì)量管理正常。

9、本項目2012年質(zhì)量管理工作思路及工作計劃

2012年質(zhì)量管理思路：首先要求各員工對職責進行徹底的分析，進行質(zhì)量培訓，加強各部門的配合，嚴格落實“三檢”制度；對現(xiàn)場加強質(zhì)量控制，并積 極落實公司及分公司下達質(zhì)量標準；

工作計劃：如高層開工，嚴格控制質(zhì)量，超額完成業(yè)主要求的月進度計劃，爭創(chuàng)“金陵杯”，保證工程安全、有序地施工。

10、對上級部門質(zhì)量管理工作提的建議

加長對項目的質(zhì)量檢查考核時間，定期對項目進行質(zhì)量檢查，提出問題的同時并提出建議；各項目之間取長補短，并在指定時間做出各項目質(zhì)量管理優(yōu)劣排行，對加強各自項目質(zhì)量管理起到鞭策作用。

第四篇：恒大實習生展翅計劃

恒大酒店管理集團

EVERGRANDE HOTEL MANAGEMENT GROUP

實習生展翅計劃

一、恒大地產(chǎn)集團介紹

恒大地產(chǎn)集團成立于1997年，是中國十強房地產(chǎn)企業(yè)，擁有中國一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、中國甲級資質(zhì)的建筑設計規(guī)劃研究院、中國一級資質(zhì)的物業(yè)管理公司，現(xiàn)已發(fā)展為集規(guī)劃設計、開發(fā)建設、物業(yè)管理于一體的現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)。恒大地產(chǎn)連續(xù)6年位列中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，在中國北京、廣州、上海等24個主要城市開發(fā)54個項目，80%的項目位于主要省會級城市，是中國土地儲備最大、覆蓋省會城市最多的房地產(chǎn)企業(yè)。2009年11月5日，恒大地產(chǎn)（3333.HK）在香港聯(lián)交所主板正式掛牌上市。

二、恒大酒店集團概況

恒大酒店管理集團成立于2007年，總部設于廣州，是中國房地產(chǎn)十強企業(yè)——恒大地產(chǎn)集團有限公司全資擁有的國際化酒店管理集團，負責籌建與管理集團公司旗下的超豪華五星級酒店、溫泉及高爾夫球會等項目。

恒大酒店管理集團致力于把“恒大酒店”打造成中國連鎖五星級酒店的領導品牌，其首創(chuàng)的“6+1”功能設計理念，將酒店、會議中心、飲食中心、娛樂中心、健康中心、運動中心及商業(yè)中心整合配套，打造超大規(guī)模的旅游度假區(qū)，360度全方位滿足顧客的需求。目前，首家白金五星標準的廣州恒大酒店已于2007 年盛大開業(yè)，重慶恒大酒店將于2010年10月23日開業(yè)，廣東清遠、增城恒大酒店、天津薊縣恒大酒店、東麗湖恒大酒店及溫泉、南昌恒大高爾夫球會將于2011年開業(yè)，在建及已規(guī)劃的酒店項目遍布全國20多個大中型城市，包括上海、天津、南京、重慶、清遠、增城、南昌、海南、昆明、鄂州、成都等。

恒大酒店管理集團注重人才發(fā)展戰(zhàn)略和集團化發(fā)展后勁，擁有高效的中央預定系統(tǒng)，有效實現(xiàn)成員酒店間的資源互補與客源共享。恒大酒店管理集團秉承恒大地產(chǎn)集團“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的企業(yè)精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的工作作風，將先進的企業(yè)文化融入專業(yè)化酒店管理，培養(yǎng)了一支具有良好專業(yè)教育背景及豐富從業(yè)經(jīng)驗的管理精英團隊，并擁有一套成熟、規(guī)范、符合國際慣

恒大酒店管理集團 |2-

4.酒店為實習生和帶隊老師提供從學校至酒店集體往返的硬座火車或汽車票報銷。

5.酒店為實習生和帶隊老師提供免費食宿。

6.酒店免費給實習生提供同等職位所需的工作服裝及勞保用品。

7.實習期間，酒店將為實習生購買一次性醫(yī)療及住院保險。

8.酒店將結(jié)合學生的自主選擇合理安排實習崗位。

9.業(yè)余活動有：參加實習生茶話會、慶生會、各種體育活動（如健身房、乒乓球、臺球等）、員工圖書室看書、配有大屏幕電視機供員工觀看電視、錄像節(jié)目。

五、其它

學生素質(zhì)要求：男生要求身高168cm以上，女生要求158cm以上，形象氣質(zhì)佳，英語基礎好，愿意從事酒店基層服務崗位工作。

崗位分配：餐飲、前廳、客房、康體等接待和服務崗位。

工作期限： 必須6個月以上。

其它：恒大酒店管理集團統(tǒng)一與實習學校簽訂實習合同，并根據(jù)下屬酒店需要統(tǒng)一分配實習酒店；實習生人數(shù)不少于10人，需出具個人身份證、體檢合格證（當?shù)蒯t(yī)院）。

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第五篇：恒大地產(chǎn)管理之道

堅定不移實施恒大戰(zhàn)略 齊心協(xié)力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調(diào)控、房地產(chǎn)市場和國際資本市場低迷的重重考驗下，恒大逆勢實現(xiàn)了一系列新的跨越，創(chuàng)造了一系列新的紀錄，銷售面積、開工面積、土地儲備等房地產(chǎn)企業(yè)關鍵指標均穩(wěn)居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰(zhàn)略的成果，也意味著我們在規(guī)模戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結(jié)合公司發(fā)展歷史上的重要節(jié)點，重點講一下公司的這六大關鍵戰(zhàn)略，并部署一下今年下半年的重點工作。需要強調(diào)的是，正是因為戰(zhàn)略的科學性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續(xù)高度重視戰(zhàn)略問題，繼續(xù)堅定不移地實施恒大戰(zhàn)略，為實現(xiàn)公司新的跨越式發(fā)展，齊心協(xié)力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰(zhàn)略

（一）規(guī)模戰(zhàn)略

在恒大的發(fā)展戰(zhàn)略方面，我們近年來持續(xù)深化實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略。在規(guī)模戰(zhàn)略上，我們?nèi)〉昧巳魏我患抑袊髽I(yè)難以取得的非凡業(yè)績，受到了全世界的關注。

2004年，公司提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略并在隨后付諸實踐。在具體執(zhí)行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價值區(qū)域；同時注重開發(fā)大型房地產(chǎn)住宅項目，這既帶來了項目開發(fā)的低成本，更為公司的規(guī)模化、標準化運營和可持續(xù)開發(fā)提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規(guī)模戰(zhàn)略上的持續(xù)努力，各大關鍵指標都實現(xiàn)了高速增長。土地儲備方面，到07年年底，公司土地儲備已經(jīng)增長10倍左右達到4500萬平米，同時已拓展到全國18個主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業(yè)績方面，06年公司全年實現(xiàn)銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經(jīng)達到創(chuàng)紀錄的210億元，實現(xiàn)了連續(xù)好幾年的倍增。

現(xiàn)在回過頭來看，這些業(yè)績的取得是戰(zhàn)略決策指導下結(jié)出的碩果：從04年實施規(guī)模戰(zhàn)略開始，通過六年時間的積累和發(fā)展，公司業(yè)績在這兩三年實現(xiàn)了突破式的成倍增長，這就是規(guī)模戰(zhàn)略的勝利。

（二）品牌戰(zhàn)略

作為公司“規(guī)模+品牌”發(fā)展戰(zhàn)略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰(zhàn)略同樣是公司發(fā)展的關鍵所在。2004年，我們在提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略的同時，就提出打造精品的“雙金”品牌戰(zhàn)略，并迅速實現(xiàn)了產(chǎn)品的升級換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標準的金碧世紀花園中心園林，并組織公司全員進行了打造精品的莊嚴宣誓。這一戰(zhàn)略決策推行伊始，因為產(chǎn)品質(zhì)量受處分的有無數(shù)次、無數(shù)人。隨著全體員工思想意識的迅速提升，我們在規(guī)劃和裝修等方面積極學習、借鑒領先同行的優(yōu)秀做法，并著手與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全球知名企業(yè)開展戰(zhàn)略合作事宜。比如在施工上，早期出于節(jié)約成本的考慮，公司會選擇稍小的包工隊來施工；自從提出品牌戰(zhàn)略后，公司就全面與“中字號”頂級企業(yè)展開合作，進一步保證了項目的精品品質(zhì)。同時，公司在整個建筑材料的使用上全部用的是頂級品牌，當時的考慮很簡單：不惜代價先把好產(chǎn)品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節(jié)恒大御景半島開盤，我們實施產(chǎn)品升級換代、打造精品的品牌戰(zhàn)略的第一個產(chǎn)品就橫空出世了。從此，恒大的產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產(chǎn)品基礎。

有了這么好的產(chǎn)品基礎，同時有了公司在成本控制上的持續(xù)努力，公司在產(chǎn)品高性價比的打造上才會得心應手。品質(zhì)好、成本低，這樣的企業(yè)在任何時候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點。所以，今年四月份國家宏觀調(diào)控以來，中國幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達到百分之七十，唯有恒大一家實現(xiàn)了業(yè)績同比、環(huán)比的雙增長。輝煌的成績驗證了我們理念和戰(zhàn)略的正確，說明了公司產(chǎn)品的高性價比，也說明了公司品牌戰(zhàn)略實施的突出效果。

（三）人才戰(zhàn)略

恒大之所以有了今天，人是第一生產(chǎn)力。恒大從成立之初就對人才建設工作提出了很高的要求，在員工學歷、畢業(yè)年限、工作經(jīng)驗、專業(yè)水平等方面設定了嚴格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)之初的十幾個人發(fā)展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學本科以上學歷。擁有一個高素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)建設團隊，是恒大發(fā)展到今天的一個最堅實的戰(zhàn)略基礎，代表了公司的規(guī)模，更是公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的有力保障。

在人才戰(zhàn)略的具體實施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲備。當時，一個部門配有很多的經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，基本上不限編制，就是為了儲備人才。所以，在向全國拓展的關鍵時候，每增加一個地區(qū)公司，集團就能迅速派出一批優(yōu)秀的業(yè)務骨干，組成一個優(yōu)秀的團隊把地區(qū)公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個地區(qū)公司。

需要強調(diào)的是，今后各地區(qū)公司的未來發(fā)展，一定要高度重視人才培養(yǎng)。一個人的能力、水平以及經(jīng)驗，和平常所受的熏陶、管理和教育有關系。人才的選用有兩大標準：敢于承擔責任，有非常好的職業(yè)道德并能忠于公司，領導干部把握住這兩條標準，在識人、用人上就不會出現(xiàn)大問題。同時，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰(zhàn)略

把企業(yè)帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業(yè)文化的問題。恒大從成立開始，就戰(zhàn)略性地開始著手文化建設。現(xiàn)在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質(zhì)、羨慕我們的管理嚴謹，羨慕我們強大高效的執(zhí)行力、羨慕我們的員工個個都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財富，都出自企業(yè)的文化建設戰(zhàn)略的成功。最近一段時間，很多來廣州考察的各地政府領導都對當?shù)氐暮愦髥T工給予了很高的評價。這說明恒大的確有支非常優(yōu)秀的團隊，說明恒大的管理和文化都是非常優(yōu)秀的，也說明很多地區(qū)公司確實做得非常好，這都是文化戰(zhàn)略傳承的結(jié)果。

企業(yè)文化建設做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團結(jié)一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時候我經(jīng)常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團結(jié)的事情不做、不利于團結(jié)的話不說。”文化建設從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協(xié)力、上下步調(diào)一致，堅定不移地落實董事局的戰(zhàn)略決策，才能形成強大的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)在公司發(fā)展了，地區(qū)公司越來越多，也越來越大。在企業(yè)文化建設方面，有的地區(qū)公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區(qū)公司領導班子尤其是董事長，要大力加強文化建設，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經(jīng)常開會進行思想意識方面的教育，不斷地宣揚公司各方面的優(yōu)良傳統(tǒng)作風。有了這個氛圍，才能上下齊心協(xié)力，才能形成員工個個自發(fā)努力的大好局面，這是全公司上下齊心協(xié)力為戰(zhàn)略目標奮斗的最重要保證。

（五）管理戰(zhàn)略

在管理戰(zhàn)略上，恒大已經(jīng)形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據(jù)不同的發(fā)展時期和發(fā)展階段，采用了不同的管理模式，管理架構(gòu)也發(fā)生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構(gòu)就開始逐漸定型和穩(wěn)定下來。

恒大的管理戰(zhàn)略，從管理學的架構(gòu)設計上來看是非常先進的。制度安排使得集團總部和地區(qū)公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協(xié)力。集團總部不管具體業(yè)務，離開地區(qū)公司就沒有業(yè)績來源；地區(qū)公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務，也無法高效開展各項工作。可以說，恒大實施的緊密型集團化管理模式，是非常超前和先進的，也是一般企業(yè)學不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產(chǎn)企業(yè)要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運營模式上，公司始終致力于推進標準化。集團總部通過緊密型集團化管理，對全國各地區(qū)公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規(guī)劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等七重標準化來推行標準化運營模式。

我們說，公司在標準化運營模式上的持續(xù)努力，一是保證了公司產(chǎn)品的體系化、項目運作的規(guī)范化，確保每一個尚未成熟的地區(qū)公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風險；二是確保精品模式復制全國，精品戰(zhàn)略能夠在每一個地區(qū)公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現(xiàn)恒大在全國的產(chǎn)品品質(zhì)的領袖地位；三是通過公司集中招投標、集中采購、統(tǒng)一配送體系，數(shù)量的規(guī)模化和品質(zhì)的精品化，為控制項目開發(fā)成本奠定了堅實基礎；四是確保恒大多年來積累的優(yōu)秀企業(yè)文化成功傳承到各地區(qū)公司，全國員工都能秉持恒大作風。恒大在管理戰(zhàn)略上所設定的管理模式和管理架構(gòu)，所實施的標準化運營模式和集中招投標集中采購的供應模式，決定了恒大超常規(guī)跨越式的發(fā)展速度。恒大有今天這么高速的發(fā)展，是全體員工的努力拼搏才得以實現(xiàn)的，也是公司在管理模式上持續(xù)改善結(jié)出的碩果。

（六）國際化戰(zhàn)略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個重大戰(zhàn)略決策。這個戰(zhàn)略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個國際企業(yè)的高度來制定企業(yè)發(fā)展目標和企業(yè)戰(zhàn)略，決策公司的重大事項，來管理和發(fā)展企業(yè)。在實施國際化戰(zhàn)略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現(xiàn)金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現(xiàn)在非常重視這塊工作，因為有了現(xiàn)金流管理，公司可以在任何時候尤其是市場發(fā)生變化的時候，做到把控風險并提高抗風險能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺，上市是恒大發(fā)展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機，09年我們還是順利實現(xiàn)了這一宏偉目標并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實現(xiàn)了多筆國際融資，為公司的高速發(fā)展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經(jīng)濟支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會議上，我同時提出，按照恒大的發(fā)展戰(zhàn)略，三年后的恒大相當于當年的十個、二十個恒大。今年，恒大的規(guī)模已經(jīng)變成二十個當年的恒大，如果扣除08年金融危機的影響，我們實現(xiàn)這個當時看起來遙不可及的目標，正好用了三年。

所以說，有了戰(zhàn)略的指引并且堅定不移地加以實施，我們?nèi)w員工才沒有白費工夫，圍繞戰(zhàn)略進行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實和奇跡般的發(fā)展。

面對公司恢弘的發(fā)展目標，下一步我們?nèi)砸獔猿植恍浮远ú灰频貙嵤┖愦髴?zhàn)略，繼續(xù)為實現(xiàn)公司的奮斗目標而努力拼搏。具體來說，品牌戰(zhàn)略要堅定不移加以實施，包括今后進入到三線城市開疆辟土，還要繼續(xù)打造精品，裝修標準和園林規(guī)格都不能有任何降低；人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略方面要堅定不移地落實，要培養(yǎng)優(yōu)秀的員工、傳承和發(fā)揚優(yōu)秀的文化；規(guī)模戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略應持續(xù)深入，畢竟只有規(guī)模達到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業(yè)，也只有真正的國際化，才能保證規(guī)模性的可持續(xù)發(fā)展；管理戰(zhàn)略上，我們雖然已經(jīng)形成一定的模式，但在目前的基礎上還要結(jié)合以后三線城市的拓展情況，與時俱進、加以完善。

二、下半年六大重點工作

以上我著重講了恒大戰(zhàn)略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對集團上半年業(yè)績進行了全面總結(jié)，各地區(qū)公司董事長也非常實事求是地總結(jié)了上半年的工作情況，對下半年的工作計劃和工作重點也闡述得非常好。可以說，90%以上的地區(qū)公司工作都做得非常優(yōu)秀，尤其是有幾個領先地區(qū)公司在銷售、交樓、項目拓展、工程建設等方面都表現(xiàn)優(yōu)異。這里，我再重點強調(diào)一下我們下半年幾大方面的重點工作。

（一）加大新項目拓展力度，確保規(guī)模一流

公司的規(guī)模戰(zhàn)略我們是必須實施的，因為恒大的目標是要做“規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流”的領先企業(yè)，是要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，而且這個目標離我們并不遙遠——事實上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規(guī)模來說，房地產(chǎn)企業(yè)有四大目標，即土地儲備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲備是一個房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的基礎，肯定是重要的指標，在這方面我們已經(jīng)是全國第一；開工面積代表了一個企業(yè)產(chǎn)能的問題，我們現(xiàn)在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經(jīng)實現(xiàn)了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現(xiàn)。

現(xiàn)在恒大要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，就要在規(guī)模上繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展、做大做強。雖然我們的土地儲備已經(jīng)是全國第一，但考慮到公司的可持續(xù)發(fā)展和完備配套的打造，我們項目的數(shù)量、質(zhì)量和布局區(qū)域都還要提升，因為規(guī)模達到了一流水平，公司才會步入較為穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展期。在這方面，董事局要求各地區(qū)公司要堅定不移實施公司戰(zhàn)略，尤其是公司的規(guī)模戰(zhàn)略，繼續(xù)加足馬力，多開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅項目，同時要堅定不移地實施計劃目標管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進，公司的拓展才會有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關公司發(fā)展的全局，事關今年目標的實現(xiàn)。年中會議結(jié)束后，夏總裁、管理中心和集團公司有關職能部門要組織召開專題會議，對每個地區(qū)公司的每個項目單獨過會，把開工建設計劃大節(jié)點都排出來。務必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節(jié)的三月份和明年“五一”有貨可售。同時，一旦確定開工建設計劃，各地區(qū)公司要立馬組織落實。我們?nèi)ツ昱胚^這樣的節(jié)點計劃，但很多公司計劃要求沒有百分百落實。如果國家此次不進行宏觀調(diào)控，銷售能夠達成最初的預計目標，那我們現(xiàn)在只剩幾十個億的貨量。幾十個億的貨量對我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務必認真排定開工建設計劃，確保以上四個關鍵節(jié)點的銷售，更要確保計劃的落實到位。

除了新開盤項目外，每個項目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時候開工、開工多少，可以根據(jù)剛提到的要求進行安排。這就要求各地工程人員繼續(xù)加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務

今年年初，公司在香港發(fā)布公告，全年要實現(xiàn)360億元的銷售目標。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經(jīng)實現(xiàn)了209.8億元的銷售，完成原定任務的58%。尤其是在國家宏觀調(diào)控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價比和隨行就市的價格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環(huán)比雙增長的龍頭房地產(chǎn)企業(yè)。基于對公司產(chǎn)品和公司規(guī)模的信心，董事局也在研究上調(diào)銷售目標的可行性事宜。對于地區(qū)公司而言，下半年的任務依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環(huán)境整治、營銷策略創(chuàng)新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務指標。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設管理方面，各地的工程建設整體來說是比較好的，但有些還沒達到集團公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機帶來的停工及停工損失補償?shù)冗z留問題的處理，的確給工程建設帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個工程建設是沒有問題的，關鍵是怎么加強工程建設的管理工作。

在這方面，集團管理中心要繼續(xù)加強培養(yǎng)力度，包括可以安排各地員工分批回集團進行學習。同時，各地區(qū)公司也要多辦學習班，集團工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經(jīng)驗，要一點一滴地學習。因為只有熟悉工程管理和質(zhì)量管理的技巧，才能及時發(fā)現(xiàn)并堵住漏洞，保證并推動工程質(zhì)量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時組織完善，從管理上實現(xiàn)資源利用最大化和成本費用合理化。

董事局希望地區(qū)公司董事長以后要把擔子壓下去，由分管工程的副總?cè)娉袚鸸こ坦芾淼闹厝巍６麻L去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團層面上，下一步的工程建設考核獎罰，也要以分管工程的副總為第一責任人。

（五）加大融資力度，確保公司現(xiàn)金流穩(wěn)定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實現(xiàn)全國拓展的先決條件，也是公司堅持“現(xiàn)金為王”的穩(wěn)健經(jīng)營策略的重要保證。要把融資工作進一步做好，就需要地區(qū)公司領導班子尤其是董事長和集團公司齊心協(xié)力。

在融資過程中，地區(qū)公司董事長要多過問和督促相關工作特別是開發(fā)報建工作，要加大加快開發(fā)報建力度，集團也要加大節(jié)點考核力度。現(xiàn)在一些項目“四證”不全，導致了多筆融資信貸通過審批和實現(xiàn)下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進度，尤其是針對融資項目。

從穩(wěn)健經(jīng)營的角度來說，公司希望每個月的現(xiàn)金余額都能有適度增長。資金系統(tǒng)要組織召開專題會議，適度調(diào)高并細化各地公司的任務指標，并加大考核獎懲力度，公司上下齊心協(xié)力完成這一任務指標。

（六）加大人才培養(yǎng)力度，確保一流隊伍建設

隨著公司規(guī)模的擴大，形成了一支龐大的年輕化、高學歷、高素質(zhì)的員工隊伍，這代表了恒大的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Γ矊救瞬排囵B(yǎng)工作提出了更高的要求。

面對下半年艱巨的任務指標，各地公司要對外繼續(xù)加大優(yōu)秀人才的引進力度，對內(nèi)注重后備人才隊伍的培養(yǎng)，形成科學的人才梯隊。同時，集團上下要將企業(yè)文化工作常抓不懈，多宣揚公司的企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和優(yōu)良作風傳統(tǒng)，為人才的快速成長創(chuàng)造條件，同心同力推進我們共同的事業(yè)。恒大下半年的新征程已經(jīng)開始。全體干部員工務必保持強大的使命感和緊迫感，堅定不移地圍繞“六大戰(zhàn)略”，齊心協(xié)力狠抓“六項工作”，全面完成2010年的既定目標。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業(yè)推向前進。