第一篇：恒大一線員工管理心得體會

學習關于加強一線員工管理的心得體會

今天學會了集團下發的關于加強一線員工管理的通知后，我深有體會。

集團，公司就像一個大機器一樣，帶著所有員工去運作，而一線員工就是這臺機器上的齒輪，缺一不可，一榮具榮，一損具損。所以加強一線員工的管理就具有深遠而重要的意義。

員工的素質，行為，習慣各方面都會影響本身在工作中的表現，同時也會影響工作質量，所以，做為公司一線的一名員工，應該認真負責的完成公司交給的每一項任務，毫無怨言的把每一份屬于自己的工作做好。服從領導的指揮和安排，注意公司的品牌形象。認真學習公司的企業文化，認知公司發展的方向，熟練掌握自己工作的內容，了解市場的動態，了解客戶的想法。只有這樣才更好的掌握市場的脈搏，將公司的產品推銷出去，不但要讓終端客戶接受產品，了解產品，更要讓每一個消費者接受公司的產品，公司的品牌。也只有這樣公司才能更好的發展下去，同時，每個員工也能夠得到更多的實惠。

所以，每一名一線的員工更應該珍惜眼前的機會，珍惜公司給予我們的信任，把全部的熱情投入到工作中去，做好屬于齒輪的每一項工作，讓集團公司這臺大機器，平衡，正常的運行下去，同時也是對自己工作的一個肯定，跟著公司的腳步，跟著許主席的腳步，為集團，為自己創造一個美好的未來。

李剛 2015.10.26

第二篇：一線員工學習心得體會

一線員工學習心得體會

某些事情讓我們心里有了一些心得后，馬上將其記錄下來，這樣就可以通過不斷總結，豐富我們的思想。那么心得體會怎么寫才能感染讀者呢？以下是小編精心整理的一線員工學習心得體會，僅供參考，歡迎大家閱讀。

作為一名銀行一線員工，合規建設需要我們身體力行，從工作的每一個細節落實執行。通過這次學習，我進一步認識到案件防控的必要性和緊迫性。本人的學習心得體會如下：

1、給國家和社會造成了巨大的損失。無論哪個案件的發生，最直接收到損害的就是國家和社會，國家蒙受了直接的經濟損失，而案件的發生，引發社會對銀行的不信任感，造成了嚴重的后果。

2、給單位業務開展帶來嚴重后果。試想，假如我們自己是客戶，而為我們服務的銀行經常出現案件，那么我們會放心讓這樣的一家銀行來為我們服務嗎？答案是毋庸置疑的，案件的發生，使客戶懷疑我們誠信經營和服務水平，3、斷送了自己美好前途和職業理想。作為一名金融工作從業者，我們都有著更好的前途和發展前景，一旦我們把握不住自己，成為案件的當事人，那么等待我們的將是永遠離開這個超期蓬勃的行業，甚至是牢獄之苦。那么我們數年數十年的努力，將毀于一旦，而自己的職業理想，也會在頃刻之間化為烏有。

4、給自己的親人和朋友帶來痛苦。許多案件之中，不光給當事人帶來追悔莫及的后果，還給其親友帶來了深深的痛苦。親人們要承受旁人的冷眼，長時間承受親人不能團聚的痛苦，至少，是失去了一份穩定的收入來源。

首先，要從思想上重視案件防控工作，樹立高尚的職業價值觀和職業道德感，把自己所從事的銀行工作，當作世界上最神圣的工作來完成，從內心做到自己絕不涉及案件。

其次，在容易引發案件的環節多家注意。在我們平時工作中有些環節很容易引發案件如：在信貸方面，授權授信管理。而在會計方面，銀行與企業的對賬制度；會計業務的相互分離、相互制約；業務處理一手清現象；印、證、押管理；會計交接；有價單證、重要空白憑證的'使用和保管等等。

最后，同事之間，相互監督，相互提醒。在日常工作中，同事之間相互監督，相互提醒，勇于勸阻，必要的時候檢舉，將案件發生的可能降低到最低限度。這樣做，不是對同事的背叛，是在令其懸崖勒馬，是在救其于威困。

通過這次學習，我們每個員工通過進行自我教育、自我剖析，吸取教訓，警鐘長鳴，并對照有關金融法規、銀行規章制度自我查找履行崗位職責及遵紀守法等方面的差距，明確今后工作的努力方向，必將使我們銀行違法違規案件行到遏制，案件數量不斷下降。

今天學會了集團下發的關于加強一線員工管理的通知后，我深有體會。

集團，公司就像一個大機器一樣，帶著所有員工去運作，而一線員工就是這臺機器上的齒輪，缺一不可，一榮具榮，一損具損。所以加強一線員工的管理就具有深遠而重要的意義。

員工的素質，行為，習慣各方面都會影響本身在工作中的表現，同時也會影響工作質量，所以，做為公司一線的一名員工，應該認真負責的完成公司交給的每一項任務，毫無怨言的把每一份屬于自己的工作做好。服從領導的指揮和安排，注意公司的品牌形象。認真學習公司的企業文化，認知公司發展的方向，熟練掌握自己工作的內容，了解市場的動態，了解客戶的想法。只有這樣才更好的掌握市場的脈搏，將公司的產品推銷出去，不但要讓終端客戶接受產品，了解產品，更要讓每一個消費者接受公司的產品，公司的品牌。也只有這樣公司才能更好的發展下去，同時，每個員工也能夠得到更多的實惠。

所以，每一名一線的員工更應該珍惜眼前的機會，珍惜公司給予我們的信任，把全部的熱情投入到工作中去，做好屬于齒輪的每一項工作，讓集團公司這臺大機器，平衡，正常的運行下去，同時也是對自己工作的一個肯定，跟著公司的腳步，跟著許主席的腳步，為集團，為自己創造一個美好的未來。

20xx年7月4日，在領導的安排下，給予我們到生產一線鍛煉學習的機會。

作為一名后勤員工，對生產一線的工作認識寥寥無幾，想要熟悉生產一線的工作原理，只有去一線學習。通過這次鍛煉學習，我不僅掌握了一些常用設備的原理與維護，更深深地體會到檢修工人的辛苦與聰穎。

任何一個生產企業都有著大量設備，化工企業更是如此。拿我們廠來說，靜設備如鍋爐、鍋筒、電柜等不計其數，動設備有過濾器、各種泵等不勝枚舉。為了維護設備正常運作，不影響生產，檢修師傅們往往從事著最臟、最累同時也是最重要的檢修工作。

為了完成檢修工作，檢修師傅們雖以鉗工出身，但卻身兼多能，他們不光技術全面，而且思路清晰、智慧超群、考慮周全。他們不光對設備熟悉，對生產工藝也了如指掌，很清楚哪跟管道里流著什么東西，檢修時應該怎么處理，很明白下一步該做什么，該怎么去做，然后分工明確，有人卸螺絲，有人提著固體氫氧化鈉、磷酸三鈉加入鍋爐內，為了鍋爐的停運保護，那刺鼻的氣味嗆得我眼淚直流、焊花飛濺，大家全然不顧衣服沾滿油污、皮膚被腐蝕。

為了今冬順利供熱，檢修師傅們加班加點，吃苦耐勞，不怕臟不怕累，在這個干燥悶熱的夏季，用辛勤的汗水在這個僻靜的土地上為氣站的輝煌和全體職工的美好明天而奮斗著，我覺得他們是氣站的驕傲，是氣站員工的學習榜樣，更是我學習的榜樣。設備是一個企業賴以生存的最重要物質資產，要做好設備管理工作必須做好保養和檢修，只有把保養做好了，故障率才能夠下降，所以僅僅依靠檢修工作是不夠的。希望大家一起來，把設備維護工作做好，攜手創出美好未來！

通過一天的學習，自身的工作協調能力得到了鍛煉，溝通能力和

技術水平得到了提高。與同事很好的溝通和交流掌握各項工作的要領，只有掌握了技術方面的要領和重點才能更好的進行下一步的工作。盡量把工作的阻力降到最低，同時，與同事保持良好的溝通，可以得到更多的幫助和指導，無形中學到了很多東西，可以幫助提高工作效率。在這里，每一項工作，每一個流程，都是我學習的機會。都有我要學習的地方。安全工作要做好，安全工作做不好，其他方面的突出，其結果還等于零。如果在工作中有什么意外的話，不僅對自身不利，還會牽連到別人，因此無論在接手什么工作時，都要以安全為前題。自覺堅持“預防為主”的方針，防患于未然。

感謝領導給我歷練的機會。我慶幸自己有這樣的機會，各位師傅們毫無保留的教我們方法和經驗。沒有這次的歷練機會，就沒有我成長進步的空間。因此，我非常感激領導的栽培。

作為一名銀行一線員工，合規建設需要我們身體力行，從工作的每一個細節落實執行。通過這次學習，我進一步認識到案件防控的必要性和緊迫性。本人的學習心得體會如下：

1、給國家和社會造成了巨大的損失。無論哪個案件的發生，最直接收到損害的就是國家和社會，國家蒙受了直接的經濟損失，而案件的發生，引發社會對銀行的不信任感，造成了嚴重的后果。

2、給單位業務開展帶來嚴重后果。試想，假如我們自己是客戶，而為我們服務的銀行經常出現案件，那么我們會放心讓這樣的一家銀行來為我們服務嗎?答案是毋庸置疑的，案件的發生，使客戶懷疑我們誠信經營和服務水平，3、斷送了自己美好前途和職業理想。作為一名金融工作從業者，我們都有著更好的前途和發展前景，一旦我們把握不住自己，成為案件的當事人，那么等待我們的將是永遠離開這個超期蓬勃的行業，甚至是牢獄之苦。那么我們數年數十年的努力，將毀于一旦，而自己的職業理想，也會在頃刻之間化為烏有。

4、給自己的親人和朋友帶來痛苦。許多案件之中，不光給當事人帶來追悔莫及的后果，還給其親友帶來了深深的痛苦。親人們要承受旁人的冷眼，長時間承受親人不能團聚的痛苦，至少，是失去了一份穩定的收入來源。首先，要從思想上重視案件防控工作，樹立高尚的職業價值觀和職業道德感，把自己所從事的銀行工作，當作世界上最神圣的工作來完成，從內心做到自己絕不涉及案件。

其次，在容易引發案件的環節多家注意。在我們平時工作中有些環節很容易引發案件如：在信貸方面，借款授權授信管理。而在會計方面，銀行與企業的對賬制度;會計業務的相互分離、相互制約;業務處理一手清現象;印、證、押管理;會計交接;有價單證、重要空白憑證的使用和保管等等。

最后，同事之間，相互監督，相互提醒。在日常工作中，同事之間相互監督，相互提醒，勇于勸阻，必要的時候檢舉，將案件發生的可能降低到最低限度。這樣做，不是對同事的背叛，是在令其懸崖勒馬，是在救其于威困。

通過這次學習，我們每個員工通過進行自我教育、自我剖析，吸取教訓，警鐘長鳴，并對照有關金融法規、銀行規章制度自我查找履行崗位職責及遵紀守法等方面的差距，明確今后工作的努力方向，必將使我們銀行違法違規案件行到遏制，案件數量不斷下降。

第三篇：恒大公司員工考勤管理規定

恒大公司員工考勤辦法

為了從嚴治礦，加強勞動紀律，嚴格考勤管理，現結合本礦實際情況，制定恒大公司員工考勤管理辦法。

一、井下考勤：

井下作業人員實行8小時工作制的，每小班井下作業時間保證8小時以上（因工作連班作業時間4小時以上），當月出勤按正常排休外，出滿勤的，得與出勤掛鉤的保勤獎勵工資。實行 “雙十一四”工作制的，井下作業時間必須保證12小時以上。如不滿井下作業時間的，不予過工。

1、井下作業單位人員入井前必須將當班入井人員入井小票交考勤室，且將姓名及對應的考勤卡號寫清，一式兩份，經隊長簽字后方可生效。各井下生產單位，原則不允許有地面工，如有特殊情況或地面有臨時工作時，必須有主管礦長簽字，方可給予地面工。

2、勞紀考勤中心負責入井小票、自救器發放數、礦燈發放數、考勤機顯示數以及定位卡數五核對，對有誤者查找原因注明情況，對責任人給予每人次罰款50元。

3、員工升入井時，必須刷卡考勤，待考勤機顯示本人的專燈卡號后方可升入井，不允許代刷卡或多刷卡，一經發現給予代刷人重罰500元，如再次出現，解除勞動合同。

4、單位間調轉的人員，調入單位人事員必須及時跟礦燈、自救器、定位卡管理人員聯系，更換礦燈牌、自救器牌和定位卡，以便核對。如不及時更換，罰負責人50元。

5、入井人員不允許換燈刷卡，一經發現罰款100元/次。

6、員工必須按排休休工，如不按排休休工者，曠工一天罰款20元。對每月結工后，月末5天及倒緊班前后2日不按排休休工的，加倍罰款，每人次罰款40元。有事請假者，必須經過本隊隊長簽字并罰款10元（特殊情況有主管礦長簽字可免罰）。

7、工作票必須認真如實按規定填寫，隊、班長及驗收員認真審核簽字，否則罰責任人10元/次，罰隊長、書記各5元/次。

8、考勤人員必須隨時掌握井下人數，做到動態管理，如發現不清情況罰款50元。

9、考勤人員必須對升入井時間執行情況及時通報。

10、升入井時間規定 入井時間

白

班

07：15—08:10分以前入井 四點班

15：15—16:00分以前入井 零點班

23：15—00:00分以前入井

升井時間

白

班

15:20分 以后升井 四點班

23:20分 以后升井 零點班

07:20分 以后升井

按規定可以中升人員及根據工作需要，需臨時中升人員，需主管礦長簽字批準，井下作業時間不足3小時不予過工（特殊情況除外）。

二、地面考勤辦法：

1、地面考勤時間規定

上班時間

白

班

06:00—07:30分以前 四點班

14:00—15:30分以前 零點班

22:00—23:30分以前 下班時間

白

班

16:30分以后 四點班

00:00分以后 零點班

08:00分以后

午休時間

白

班

12:00—13:00 地面生產單位、機關地面人員及井下單位地面人員要嚴格執行地面考勤制度，按規定時間進行考勤，不按規定時間考勤的按遲到、早退處理，每出現一人次，罰當事人10元。

2、參加地面考勤人員，如當班出現一次刷卡記錄，按未完成考勤處理，不予過工。

3、如有工作需要等特殊情況，需要提前離礦或晚入礦的，需提前寫請假條，離礦時或入礦時交到地面考勤室，否則在檢查中發現離礦，按遛工處理，每出現一人次罰款200元，停止工作一個月，交培訓科培訓，連帶科、隊長同等金額罰款，第二次出現解除勞動關系。

4、地面單位員工必須按排休休工，如不按排休休工者，曠工一天罰款10元，有事請假者，必須經過本單位領導簽字并罰款5元（特殊情況有主管礦長簽字可免罰）。

三、地面及井下員工公、私傷考勤辦法：

1、工傷：員工在作業時負傷，本單位調度通知礦調度及信息中心進行登記。交由病傷組辦理入院，本單位需出示情況說明交由病傷組及主管礦長簽字后，交到勞紀考勤中心備案。

2、私傷：員工因病或非因工負傷需要請假休息的，憑醫院證明辦理手續(醫院診斷書需市級以上醫院或專科治療醫院，市級以下醫院除平安醫院診斷書有效外，其它醫院一律無效)，交由本單位出示請假事由后，需要本隊領導及主管礦長簽字，交到勞紀考勤中心備案，特此要求嚴肅認真，否則連帶追責。

四、員工日常出勤管理

1、每月組織人事科對各單位人員進行出勤統計，如發現連續曠工7天，全年曠工累計15天，人事關系直接于當月末移交到集團公司勞服中心。

2、復工：員工在待崗期間，自己申請返崗工作的，必須服從組織分配或返崗到原單位，并寫出書面申請及保證書，由原單位隊長及分管領導簽字同意后，需到財務科交納1000元抵押金，到組織人事科辦理復工手續，方可上崗。滿三個月正常出勤后（月平均出勤25個工以上），給予返還抵押金，如再次出現曠工或違反勞動紀律情況，人事關系直接開集團公司勞服中心待崗。

五、監督執行

公司成立職工考勤檢查組，對地面、井下進行不定期、不定地點、不定班次的抽查、檢查。同時接受廣大員工的監督舉報，舉報電話：組織人事科：6552398；礦紀委：6552209。經查實后，對舉報人員給予獎勵。

恒大公司

第四篇：百貨零售企業一線員工管理探討

百貨零售企業一線員工管理探討

內容摘要：百貨零售企業的經營業績呈現兩級分化現象，筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業應該重視的一個問題。本文調查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經營業績上的優劣，探討了一線員工管理中存在的問題，并提出了相應改進對策。

關鍵詞：零售百貨企業 一線員工 員工管理

從2005年零售業類年報業績來看，盈利公司平均實現凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續提高，而虧損公司的虧損進一步惡化。為什么百貨業上市公司經營業績會呈現兩級分化現象呢？筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應該引起重視的一個問題。95％的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進一線員工管理模式已經成為零售百貨企業共同關心的話題。

百貨零售企業一線員工管理現狀分析

為比較分析百貨零售企業一線員工管理模式，筆者對某市排名前5位的零售百貨商場進行了調查，該5家商場的具體情況見表1。

通過對這5家零售百貨商場的調查，筆者注意到，目前在百貨零售企業一線員工管理中所存在的問題主要有：

百貨店經營者為減少運營成本，大多數采取“借雞下蛋”的經營模式。一線員工主要有生產廠家所派駐商場，生產廠家所派駐人員的人事關系、工資均由生產廠家負責，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。

A商場現經營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業后，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業的主要競爭手段。開業兩年的營業業績表明，“借雞下蛋”的經營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機會，開業至今，A商場一直處于虧損狀態。

B商場一直注重培養自己的一線員工。準備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學習日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內的每一個經營環節。B商場開店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購外，還引進了國內國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業員。同時B商場還向引進的部分經營業績較好的國際品牌柜派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進的國際品牌嚴格管理中得到成長,為B商場的未來發展儲備人才。

通過A、B兩商場的對比，可以看到，由于兩家商場采取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業業績上也有明顯的差別。B商場營業業績自1998年開業以來，一直呈直線上升，純利潤高達5％以上，在某市百貨零售企業中占據領先地位；而A商場自開店以來一直處于虧損狀態，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。

百貨零售企業一線員工中女性員工比例高、學歷低。對于一線員工，多數商場認為，高中或中專以上文憑即可，持有大學文憑的一線員工極少。

百貨零售企業一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調查，筆者發現，一線員工工資基本上是實行“基薪+提成”，基薪一般處于400～700元水平，提成則根據本人銷售業績或柜臺總銷售業績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養老保險和醫療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節約成本連節假日的加班補助都難以到位。

百貨零售企業一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內品牌進行優勝劣汰，一年內至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達20％左右，人員輪換率高于30％。

百貨零售企業一線員工管理對策

（一）培養企業本身的核心人才

國有大型商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，曾為一些企業培養了一個個名牌商品，但屬于自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都占有一定的比重。有的竟高達90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發展是一種新的經營戰略。發展自營品牌，增加自營人員，為培養企業核心員工創造條件。據調查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區等10多個國際品牌，并派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學習到國際一線品牌的先進管理經驗和營銷技巧，這些人員已經成為企業的核心員工。

（二）加強對員工的技能開發與能力培養

能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之后過時，44%的員工在培訓機會很少的情況下一年內會尋找新工作。雖然多數一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關系都在廠家。但是通過培訓，可以加深員工對商場的了解，增加專業知識，彌補廠家對這些一線員工培訓的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業內部培訓。公司培訓部制定了詳細的培訓計劃，并聘請內部講師講課。

（三）加強與員工溝通

要管理好百貨零售企業一線員工，商場管理人員與一線員工進行良好的溝通是至關重要的。現有零售百貨商場一線員工大多數都是由生產廠家派遣，員工接受廠家的直接領導，商場管理者的管理權限極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為并貫徹商場相關的決策，將每一個細節體現到顧客服務中。B商場根據不同時期的不同需求，成立了現場管理部門，具體負責員工的聯絡溝通工作和現場監督工作。現場管理部門成立后所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達公司重要聯絡事項并針對現場的一些問題進行分析處理。公司內部還創建了社內通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺。

（四）多崗位培訓

百貨零售企業的一線員工工作的顯現率和重復率都很高，很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導致流失。多崗位培訓可以很好的解決這個問題。多崗位培訓就是對員工進行多個崗位的技術培訓，如收銀員、倉儲管理、禮品包扎和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調工作所產生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓費用下，大大減少所需雇員的人數。

雇主品牌與員工心理契約探討

內容摘要：人力資源管理中的理論和方法層出不窮，心理契約和雇主品牌就是其中兩個最受關注的方面，本文認為心理契約是人力資源管理領域中的新理念，可以通過打造雇主品牌來建立和維護員工的心理契約，并對具體的策略進行了探討。

關鍵詞：心理契約 雇主品牌 打造雇主品牌

南下的“民工潮”曾經給珠三角地區帶來了壓力，找不到工作的民工輾轉于各廠家之間。人們一直認為勞動力是“取之不盡”的。而如今，民工竟然出現了短缺，不僅僅是技工，而且包括勞動密集型企業的簡單操作工人。這的確讓一些企業措手不及，一些企業因人手短缺不敢接大的訂單，一些靠招收季節工生存的企業甚至面臨倒閉的危險。造成民工荒的主要原因是長期供過于求，不少民工的收入偏低，生活環境惡劣，權益受侵害又求而無助。

一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高級人才情愿支付高額違約金，也要選擇跳槽。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長吳華，收到了法院的一審判決書。這個在不到三年時間就從學徒躍升為廚師長的年輕人，必須為自己的提前離職埋單，而且金額巨大，他的年薪30萬還不夠支付違約金的零頭。這起違約金額達250萬元的官司，被稱為“中國餐飲界第一賠償案”。專家認為，這種判定合法但不合理。按照吳華的30萬元的年薪來算，工作8年多的時間才能還清這250萬元，而且是在不吃不喝的情況下。即使吳華后來的工作年薪可能超過30萬，但250萬仍然可以說是個天文數字。試問這樣高額的違約金有幾人能負擔？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最基本的生存權。

心理契約：人力資源管理新理念

試問，為什么會出現民工荒？公司的高級人才又為什么在支付高額違約金的情況下，還是選擇跳槽？員工與企業簽訂契約(合同)的時候，實際上是兩種契約。顯見的就是法律契約，也就是勞動合同。另外一種，就是心理契約。能否留住員工，更重要的是心理契約能否遵守，如果心理契約撕毀了，紙上的合約也就不會起作用了。“身在曹營心在漢”對企業也未必是好事。這種心理契約，實際上是一種不成文的合同。跟企業的管理有關，員工選擇某家企業，是因為認可這個企業，包括企業的用人制度、管理制度、能否給他的發展提供平臺等。

按照施恩的定義，“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在著沒有明文規定的一整套期望”。經過不同研究者的闡釋，一致的認識是，心理契約不僅具有期望的性質，也有對“義務的承諾與互惠”，它指的是員工所持有的關于員工與組織之間相互義務的信念。雖然期望與義務的約定是非正式、隱含的，甚至是一種默契，但這種主觀性的理解一旦不同程度被破壞，則會造成一系列不同的感受：破裂與違背。

心理契約破裂是“個體對組織未能按照與個體貢獻相等的方式履行個體心理契約中一項或多項義務的認知”。這是員工對心理契約實現的認知評價，而這種認知評價來自于員工對實際獲得和許諾得到的東西的比較。如果比較的結果不符合預先的期望,這種期望的打破會使員工產生失望的感覺。

心理契約違背,它指的是“個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上產生的一種情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待。”心理契約違背的核心源自于意識到被背叛或受到不公正對待而產生的憤怒、怨恨和義憤情緒。這種強烈的情緒源自對組織履行義務的感受。

綜上所述，心理契約的建立和維護在組織處理和員工關系時的重要性顯而易見。心理契約是一種新的人力資源管理理念，要想使心理契約真正在管理中發揮作用，必須重視企業與員工之間心理契約的維護。

雇主品牌：員工心理契約維護的重要手段

心理契約作為一種新的人力資源管理理念，它是一種意識形態的東西，那么，如何將這種思想貫徹到實際的人力資源管理工作中呢？如何通過有效的方式和途徑來建立和維護員工的心理契約呢？本文認為，通過建立和維護強有力的雇主品牌，可以維系組織和員工之間的心理契約，從而吸引和穩定人才，使企業在人力資源方面形成優勢，最終在市場競爭中占據先機。

心理契約是一種無形契約，它是組織和員工之間相互的期望和承諾。其內容反映在多方面，如報酬、福利、工作自主性、工作成就感、培訓、授權等。在組織的運行和管理中，組織和員工之間都希望各自履行承諾，維護好心理契約。

那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主對現有員工和潛在人才的“承諾”，體現雇主在人才市場中（或現有員工和潛在員工心目中）的形象，它包含外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形象。內部品牌則是在現有員工中樹立品牌，它是公司對雇員做出的某種承諾，不僅僅是公司和雇員之間所建立的關系，還體現了公司為現有和潛在員工所提供的獨特工作經歷。

潛在和現有的雇員的工作過程類似于消費者購買和消費產品。消費者通過付出金錢換取產品以滿足特定需求；而潛在和現有的雇員通過付出人力資本（如技能、經驗等）換取職位，以滿足工作方面的需求（包括心理契約所涵蓋的所有內容）。作為廠商，企業需要樹立產品品牌，對消費者進行營銷；而作為雇主，企業同樣需要樹立雇主品牌，對潛在和現有的雇員進行營銷，確立本品牌對于現實和潛在雇員的承諾，即該組織與員工之間的心理契約，以最大化人力資本回報。

亞太地區最大的咨詢公司華信惠悅的優秀人才調查(Top-performer Survey)結果顯示，優秀人才最關心的是廣闊的發展機會、工作內容能夠根據個人的特點和技能進行調整以及工作的價值等。另外，華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”中，把卓越雇主的評價標準分為10個維度：薪酬、福利、培訓/發展、領導力、績效管理、工作環境、工作滿意度、創新、溝通、團隊精神等，共80個問題，整體得分最高的10%公司歸為卓越雇主。從其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契約為理念和指導思想，也就是說，在人力資源管理中，心理契約已上升到事關企業成敗的重要地位，如果企業在人力資源市場建立和維護了強有力的雇主品牌，對員工始終如一地履行了自己品牌的承諾（企業和員工之間的心理契約），就能堅定地維護好心理契約，吸引和留住人才，極大地增強自己的競爭實力。

打造雇主品牌和維護員工心理契約的策略

（一）樹立強烈的雇主品牌意識

企業核心領導層應高度重視建立雇主品牌的工作，將雇主品牌的樹立列為公司的長期發展戰略，在周密調研的基礎上，立足企業實際，通過采用多種方法和手段，制定科學、合理、完善的雇主品牌規劃，以心理契約為指導，確立雇主品牌的內涵，即對現有員工和潛在員工的承諾，并在政策、資金、文化諸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造與維護員工心理契約緊密聯系起來。

（二）實事求是傳遞雇主品牌的信息

在面試和雇傭的過程中，組織應盡量避免給予沒有保障實現的承諾，明確公開的職業信息。新員工通常將在面試中與自己討論的待遇、承諾和責任作為自己對組織期望的基礎。可當他們進入組織后，會發現自己的上級并不清楚或者故意忽視了招聘中許下了的有關工作環境、發展機會等方面的承諾。新員工感到心理契約被破壞，而對組織產生懷疑，甚至選擇離開。尤其是對剛走上社會的畢業生來說，工作幾個月甚至更短的時間后，特別是對那種工作任務很常規，或者經常需要加班的情況，他就會進入相對低落的精神狀態。因此，對招聘人員的培訓和招聘環節信息的坦誠交流是雙方建立良好的心理契約的重要環節。

（三）實行公平合理的績效薪酬制度

績效薪酬是企業尋求經營成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分體現雇員的價值及其重要性，滿足員工心理契約當中對薪酬的要求。公司的各級主管要定期對下屬的業績通過公正、公開、合理的途徑來評估，給予持續性地指導，幫助雇員及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。公司將個人績效與獎懲制度掛鉤，對于那些有優秀業績表現并適合公司文化的雇員會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的雇員將被淘汰。

（四）完善職業生涯設計

職業生涯設計的目的在于為員工在公司中的職業發展指明方向和道路，并且提供長期而系統的培養計劃和方案，滿足員工成就和發展的需要。員工未必能夠按照設計的晉升道路發展，但它為員工提供了清晰的方向感，促進員工不斷挑戰和提高自己。作為在全球經濟大蕭條下仍保持年銷售額超過100%的公司，UT斯達康（中國）公司由于關注每一位員工的職業發展道路，才凝集了一批有活力、有沖勁的年輕人。人各有各樣的欲望，但最大的欲望就是自我價值的實現。設計一個合理的內部晉升制度，就等于提供了一個自我實現價值的廣闊空間，員工的歸屬感、認同感也會由此產生，心理契約就可以維系。

（五）提供寬松快樂的工作環境

要提供寬松、快樂的工作環境，兌現組織和員工之間的心理契約。首先，要為雇員提供寬松和諧的工作環境和融洽氛圍。雇員在公司工作時，主管必須尊重雇員，和雇員開誠布公地進行感情溝通和思想交流。在做出對雇員有影響的決定時，雇主要主動和雇員協商，認真聽取和積極采納他們的合理建議，提高他們的參與感。其次，要提高雇員工作的吸引力和工作樂趣。公司要努力探究雇員的需求，了解雇員的興趣所在，進而因人、因時、因地制宜地予以滿足，及時表彰和嘉獎他們取得的成就，使雇員能夠從工作中體驗到成就感、自豪感。公司要極力在其日常工作中融入趣味性，幫助雇員從思想上意識到工作不是一種負擔，而是一種樂趣，使他們以極大的熱情和興趣投入到工作之中。此外，公司還可以根據自身實際情況，采取靈活的彈性工作制、遠程辦公、崗位輪換制等，使雇員在工作時間、工作地點和工作崗位上具有更大的自由選擇余地。

（六）建立通暢有效的溝通機制

隨著組織中人們之間的積極互動、彼此依賴關系的增強，促進了雙方的溝通協商和心理契約的達成。在組織實踐過程中員工和組織代理人之間頻繁有效的交流；以及在消極結果發生時，以友好的方式進行清楚解釋；還有有效的申訴渠道建立。這些都是心理契約得以健康調整的條件和基礎。

零售業一線員工高流動率原因、影響及對策分析

摘要：一線員工流動率高是當前各零售企業普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經營造成的不利的影響，提出了應對一線員工高流動率的對策。

關鍵詞：零售業一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業與世界全面接軌，中外零售企業競爭日益激烈。由于零售業是一個勞動密集型的行業，隨著近幾年來的零售業的飛速發展，伴隨著新興商業業態的興起和競爭的加劇，市場對于零售業人才的需求尤為緊迫。據調查顯示，有73%的本土零售企業認為它們發展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國，零售業基層的員工的年流動率達到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經成為企業正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業企業的角度來看，適度的人員流動，可優化企業內部人員結構，使企業充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業企業來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大部分零售企業，它們的一線員工存在著流動率過高的現象。

一、零售業一線員工流失原因分析

理性的員工會謹慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致零售業一線員工產生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

（一）尋求更高的報酬

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強度很不相稱。很多省市的零售業一線從業人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業為其一線員工購買基本保險，甚至連節假日的加班補助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導致一些員工離開。

（二）尋求更好的發展機會

報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了得到更多的發展機會，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，他們就會離開。由于零售企業對于基層員工的高流動率已習以為常，調整出對應的人員安排方式，對這部分流動率高的一線員工，企業不會指派復雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復性的工作。這種有限、單調的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人發展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

（三）尋求更優的工作環境

零售企業員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節假日他們越是忙，很多都是強制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業片面使用先進管理方式，制定各種嚴格的規章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

（四）零售企業內部管理因素

許多零售企業重視質量控制，重視工作效率及企業效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關心，管理缺乏人情味，企業內部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業內部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協調；因為身體方面的原因而離開；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業的影響

一線員工流動總會給零售企業帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于零售企業的更好地發展。其次，新員工的加入給企業帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導致的消極影響相對比較明顯。

（一）帶來經濟上的損失

一線員工的流失會給零售業帶來一定的成本損失。零售業是個特殊的行業，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費者的購買決策，所以雖然對一線員工的學歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業并注入到其他零售企業中。

在原來的員工離開后，零售企業為維護正常的經營活動，需要重新招聘合適的人選來頂替空缺的職位，這時，企業又要為招收新員工而支付費用。

而新的員工需要進行培訓才能適應新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓和管理費用的增加。

（二）影響服務質量

若員工準備離開，他們對待自己的工作往往不會認真負責。在這種心態下工作，企業的服務水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現，其他員工就會因此而增加相應的負擔，他們的工作態度和工作質量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費者。這有可能會使消費者放棄購買，影響企業的銷售額，而且會對零售企業品牌的認知產生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導和監控，這也影響了管理者的生產效率。

（三）員工的流失會影響士氣

一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態度產生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態。這對零售企業長遠穩定的發展與企業文化的形成是不利的。

三、零售業一線員工高流動率的對策分析

零售業一線員工對于零售企業的發展來說是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，零售企業應加強對一線員工的重視。而如何穩定員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

（一）切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度

在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀60、70年代，由于企業快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關待遇導致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和批評，這直接導致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。

而現階段，國內的零售業正處在快速的發展階段，很多零售企業的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪的經歷類似。因此，國內的零售企業應該吸取教訓，形成一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業績，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實現個人的成長，形成科學的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發展機會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導致流失。要對一線員工加強崗位培訓，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經歷，鍛煉其能力。從而可以從內部選拔優秀的人才，協助其學習掌握各種知識和技能，為其提供個人職業的發展空間，形成一套科學的人才選拔制度。

從內部一線員工中選拔優秀的人才有著不可替代的優勢，他們對組織環境、經營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應度很強，不需要較多的培訓等優點，是零售企業做大發展不可缺少的關鍵。

在2006中國連鎖經營協會組織的中國零售業最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國）投資有限公司的內部管理人員相當大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業平均水平的人員流動率。

（三）實行人性化的管理

一線員工擔負著零售企業的基礎性經營活動，他們的服務質量影響著顧客們的購買行為。零售企業的發展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業寶貴的財富和重要的資源，尊重、關心他們，實施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，與他們平等相處，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業才能有歸屬感，而不會輕易產生離開的想法，從而降低員工的流動率。

2、公平合理的規章制度。零售企業的規章制度不能過于嚴苛，處罰不能過于嚴厲。由于零售業的行業特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應分清他們所犯錯誤的性質，不能過于嚴苛。給予員工一個較寬松的工作環境，減少他們的工作壓力。

3、加強與員工溝通。零售企業管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業政策等的看法和意見。例如：建立內部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發現和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業的資訊，使每位員工都有作為企業一員的責任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業的行業特點，一線員工的流動率與其他行業比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業應該有相應的應對措施，實行合理的人才聘用制度。

科學的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓與發展做準備。不能有應一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質量不能保證，為以后員工的流失留下隱患。

科學的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業是季節性比較明顯的行業，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經驗、需要培訓，而且需要管理人員更多的指導和監控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業好好把握。

隨著零售業的快速發展，企業對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業的重要資源應得到足夠的重視。零售企業的基礎性經營活動與服務就是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展.因此，希望國內的零售企業能夠轉變觀念，從各方面改進企業的經營管理理念與制度，穩定一線員工隊伍，獲得持續穩定的發展。

基于員工能力的績效改進方案設計

內容摘要：如今世界經濟正朝著全球化的方向發展，越來越多的企業認識到通過績效管理可以提高企業競爭力和核心能力。而在績效管理的整個流程中，績效改進是一個關鍵環節。績效管理的目的就是實現績效的持續改進，績效管理循環的實質就是績效改進的循環。員工的能力在績效改進中有著重要的作用和不可替代的地位，本文著重對基于能力的績效改進方案進行探討。

關鍵詞：績效管理 績效改進 員工能力

企業戰略目標的實現都是由人去實現的，因此在績效改進中應把決定著員工績效的個人能力以及動力因素放到核心位置。通過提高員工個人能力來實現組織績效改進的行為，是一種基于能力的績效改進方法。

員工能力在績效改進中的作用

個人的績效完成情況因個人的能力不同而不同，個人的績效又直接影響到組織的績效。近期有關部門提出，以后在員工選用方面應倡導兩個方面：學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態的，能力是變化的，所以在不斷獲得新技術、新知識的現代社會，加強員工在智力創造及能力方面的培養及提高，是提升個體績效以至于達到績效改進的一個重要途徑。能力是知識、技能、經驗的函數，能力來源于教育、培訓和實踐。

（一）知識在績效改進中的作用

知識是指一個人對一個特定領域的了解。知識掌握的深度和廣度直接決定著對那個特定領域的了解程度。每一項工作，都會要求員工具備一定的知識，員工在完成任務時，就要運用到這些知識。如果在完成工作任務過程中，具備了相應的知識，并能夠將之運用到工作中，這樣才能夠完成工作任務，實現個人的績效和組織的績效。但是如果因為欠缺工作中必需的知識，那么也會阻礙任務的完成，甚至是不能夠勝任這項工作。

（二）技能在績效改進中的作用

技能是指一個人做好某項工作，順利完成某項任務所必備的知識和才能。技能的類型多種多樣，如技術技能、溝通技能、解決能力的技能等等。

1.技術技能。在企業，大多數培訓項目的主要目的是更新和提高員工的技術技能，因為，在科技日益發展的今天，新的生產工具要求員工有更高的技術技能，只有掌握好使用新機器設備的技術，才能提高生產率，提高和改進員工、組織的績效。如，郵局分檢員要學會自動分檢機器；汽車維修工人要裝配和維修前輪驅動、電子點火、汽油注入等。這些技能都是更好的完成工作，提高和改進績效不可少的。

2.溝通技能。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達成協議來保證完成的。績效改進作為其中的一個重要環節也是少不了交流、溝通。只有溝通才能把企業戰略和方向自上而下的傳達到每個層次，以此保證每個團隊和個人的理解；只有溝通才能使員工和組織的目標達成一致，員工在實現自己績效的同時就實現了組織的績效；也只有通過溝通才能發現實際與預期的差距，才能找到更好的解決方案。溝通技能影響著溝通的效果，溝通技能在達到溝通目的中起到很大的作用。績效改進的整個過程都要不停的溝通才可能及時發現問題、糾正問題，而達到改進的預期效果。因此，溝通技能的好壞也就會影響著績效改進的效果。

3.解決問題的技能。在績效改進過程中都會遇到這種或那種的問題，解決這些問題所需要的技能，包括邏輯推理能力、問題定義能力、因果推理能力、開發替代方案和選擇方案的能力。這些技能對績效改進和提高不可少。

（三）經驗在績效改進中的作用

經驗是隨著時間的推移在實踐基礎上的總結形成的。有許多工作都要求員工有一定的經驗，因為有了一定的經驗，工作任務相對來說就會更容易完成。在設計改進方案也好，制定目標也好，如果有過這些經驗，那就更有可能提高設計方案的效率和效果。它對很多的工作都有實際的指導意義，對績效的提高、改進也有著有效的輔助作用。

總之，能力作為知識、技能、經驗的集合，在績效的實現、提高、改進上都有著其組織制度和環境等其它因素在績效改進中的不可替代的地位和作用。

基于員工能力的績效改進方案

能力是動態的，因此，一個有效的基于能力的績效改進方案應該是一個動態的循環過程，這個過程可分為以下步驟：

（一）績效改進的前提

1.員工有渴望學習并提高自身的能力。從需求層次講，大多數員工都希望受到激勵和挑戰，以得到組織的認可，從而實現自己的價值。

2.員工自愿改變。員工在一個組織中取得一定成就和個人滿足，就必須符合組織的要求，希望能夠調整自我，提高自己以達到組織要求，即自愿改變。

3.自我領悟。一旦員工認識到自身的態度、言行、動機等不符合組織的規定或要求，員工能夠做適當的調整去改變自己的行為。

4.營造一種鼓勵員工提高能力的環境。高層要率先提高自己的能力，以在員工中起到表率作用，獎勵那些通過自我學習或培訓提高能力以實現個人績效和組織績效改進的員工。

此外，如果員工作為團體中的一分子加入到建設性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學到的東西更多，獲得的滿足感更強。

（二）目標設定

為了改進績效提高能力，就應該設定績效目標和能力目標。績效目標是和經營業績掛鉤的目標，如銷售額提高20%。能力目標即是那些和員工完成工作以及與創造業績能力有關的目標，如提高職務執行能力、提高溝通能力等。

1.績效目標。設定績效目標，要解決好以下問題：

績效目標由誰決定。不同的組織對此有不同的政策和觀點。如果員工參與績效目標的設定，那么，他們將投入必要的時間、精力和感情來完成這些目標。但是，如果員工和管理層在制定目標時不能夠達成一致，應由管理層根據組織目標最終決策。

怎樣設定績效目標。績效目標應該和崗位規范中規定的工作目標相關聯，而且，績效目標應具符合SMART原則，SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的Specific，是指具體的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可實現的；R代表的Realistic，是指“現實的”；T代表的Time-bound，是指“有時限的”。所以在目標設定時就要有幾個特點：明確具體的，對應該完成的任務限定清楚，即要完成什么任務。可量化的，評估目標盡可能量化，即達到什么樣的程度。可實現具有一定挑戰性的，只要通過努力就能實現的，而且要能夠激發最大的潛能。有時間界定的，績效目標的完成要有明確的時間界限，即什么時候完成。

評估績效目標的完成情況。績效目標的評估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標，也應當以明確的文字描述應該達到的程度，這樣才可能更好的對目標完成情況進行有效的評估。

2.能力發展目標。設定能力發展目標，要解決好以下問題：

能力發展目標由誰來制定。員工是能力發展的承載者，也是能力發展的實行者，每個員工應該設定自己的能力發展目標，提高工作中最重要的能力。能力發展目標根據不同的目的和不同的環境可以用不同的方式來確定。一般把兩種方法結合起來：由管理者決定，或由員工自己決定。這樣可以有兩方面的好處：一是員工們會感到他們對于發展過程有某種控制，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認為的對于工作的成功最為重要的能力。

怎樣設定能力發展目標。能力發展目標應該符合SMART原則，做到具體、可衡量、可達到相關聯合有時限。除此之外，能力發展目標還應該極大的提高所要發展的能力水平。

能力發展目標與績效目標的關系。績效目標即員工的工作“是什么”，而能力發展目標則是員工的工作“怎么樣”。能力發展目標的完成可以幫助員工完成他們的績效目標。如果能力發展目標既不能改善目前的績效，又不能讓員工為未來的績效改進做準備，那么這樣的能力發展目標就不是一個合適的目標。

評估能力發展目標的完成情況。這也是評估能力的發展目標的完成過程。目標實施了后，也要有一定的標準來評估它的實行情況，這個標準應該在設定目標時就應該確定。

（三）制定完成目標的行動步驟

目標制定后，要有具體的行動步驟來實現，而行動步驟要符合SMART標準時才最權威。實際上，只有符合SMART標準的行為或行動才能被稱為行動步驟。本文用兩個例子加以說明。

1.績效目標：使公司接下來的五個月內銷售額達到200萬元；行動步驟：每周走訪客戶15次；行動步驟明確具體：工作內容規定的很明確。行動步驟可量化：員工們能夠數出走訪客戶的次數。行動步驟和企業目標及經營目標一致：走訪客戶可以促進銷售。在這個例子中，假設員工和經理都認為每周走訪客戶15次是可以實現的。如果行動步驟的實現可以幫助員工們實現計劃的話，那么可以說行動步驟是以績效為導向的。如果每周走訪客戶15次已足夠使銷售額達到200萬元的話，那么，這些行動步驟也是以績效為導向的。行動步驟也是有時間界限的：15次走訪應每周進行。

2.能力發展目標：更好的利用時間，提高的時間管理能力，評估標準是一個月完成工作項目表里的項目。行動步驟：與一個善于利用時間的經理面談請教，并選擇二至三項工作親自練習；每天訂出“工作項目來”并排定優先順序；將每一項成績予以記錄；把“工作項目表”逐項加上預計完成的時間；記錄是否準時完成，不要讓自己利用加班或早到來清除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，計劃下個月的行事，并予以改進。

檢查行動步驟的方法是：考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標的完成？這些行動步驟是否成為達到目的的重要手段？針對能力發展目標，利用關鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易。過程如下：

對員工與能力相關的關鍵行為進行評分。在實現能力發展目標時有很多的方法和行為，只有哪些能夠直接的有助于能力提高的行為才可以說是關鍵行為，但這些關鍵行為對能力提高的作用是有高有低的，所以，應根據這些行為對能力提高的大小進行評分。

評估哪些關鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。因為員工一次能夠提高的能力是有限的，一次設定的能力發展目標也是有限的，所以就要評估出哪些能夠最有效的提高總體能力，然后，確定首先應該實施的行為，在這些行為得到改善時就能提高總體能力。

制定具體的針對那些關鍵行動的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調整的。

（四）解決能力發展中存在的問題和障礙

1.知識障礙。如果員工沒有掌握好工作的必要信息，那么知識障礙就會發生。如公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人等。

2.技能障礙。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發生。例如，員工們已經學過怎樣操作新設備，但因操作技能不夠而無法進行有效率的操作。

3.過程障礙。如果員工不能有效的處理一系列的事件來取得某一業績的話，那么，就是過程障礙。員工們很善于處理每個單獨的任務，但他們缺乏把所有的任務按正確的次序排好，并用適當的時間完成任務的能力。

4.情感障礙。情感障礙指的是那些和心理因素有關的原因。如一些員工擔心產生矛盾而不愿意堅持他們認為是正確的東西，擔心失敗而不敢設定有挑戰的目標等。

分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因為克服障礙的方法來自這一分析。在能力發展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態、妨礙員工獲得更好業績的障礙，以及事業目標和他們的愿望。根據這些信息員工們才能在經理的支持下制定出可行的目標和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望達到的績效。

（五）明確指導者的行為

如果管理者們能夠激勵并指導他們的員工改進績效，那么績效改進方案就能夠發揮良好作用。然而，很多管理者缺乏這些能力。本文具體列舉成為一名優秀指導人員應該具備的行為及需要的步驟。

通過語言、能力以及主要行為傳遞員工身上可挖掘的潛能。

傾聽。傾聽員工的訴說，而不只是去控制他們，應讓他們把事情做完。努力了解他們，了解什么事情對他們很重要，了解他們的情感和他們的憂慮。

給予反饋信息。讓他們知道你是怎樣看待他們的。直接誠實地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的后果的看法。避免那些輕蔑的判斷和指責，記住：反饋目的是讓他們了解能夠幫助他們改變行為的有關信息。

讓員工自己認同一個更高的目標。幫助員工表達他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對他們的展望結合起來。如果他們把自己在公司所起的作用看作實現個人抱負的途徑，就能在自身發展中做出更多的投入。

看清障礙。確定阻礙績效發展的因素，是信息、技能、過程還是情感方面的障礙？

預測并建設性的處理員工的抵觸心理、預防行為和責怪。應開發一整套技巧進行應對，包括傾聽、表達信任、提供機會等。在每一種情況下采用的技巧都要能最方便的幫助員工克服他們的抵觸心理，把他們的利益和組織的利益結合在一起。

確定目標。利用手頭一切信息，包括組織目標、個人抱負、能力的發展等，以確立能力發展目標和績效目標。

制定行動步驟。制定符合SMART原則的行動步驟來完成目標，包括能夠支持能力發展的目標和行動步驟。

跟蹤并監控目標和行動步驟的完成情況。這一目的是確保員工能夠取得成功，問題能夠迅速解決。

讓員工了解你的目標和行動步驟。讓他們看到他們的工作在你的目標中處于什么位置，向他們示范如何跟蹤目標和行動步驟。如果你的員工經常看到你在使用你要求他們使用的程序，他們就會更自覺自愿地去使用這一程序。

（六）績效改進方案的制定和實施

績效改進方案的形式多樣，各企業根據自己的情況制定相應的改進方案，但不管是什么方案，在設計時應該遵循以下指導方針：

績效改進一定要有實際操作性，要有“行動步驟”。績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。

績效改進方案要符合“SMART”原則，這是制定任何一個方案都要考慮的原則。

績效改進還要通過對員工的培訓、指導來實現員工能力的提高，實現組織核心競爭力的提升和員工個人的發展，使組織和員工形成共贏的關系。

績效改進方案設計時要考慮到執行過程中可能遇到的障礙、阻力，并預先設計好對策。

這一系列方針同樣適用于培訓和指導基于能力的績效改進方案。然而，績效改進首先是一個在情感上十分脆弱的過程。員工的弱點被暴露出來，員工去談論并解決那些影響能力的、已經隱藏多年的、難于解決的行為方面的問題。解決了這些問題可以使員工感到驕傲和自信，但這一過程也許會讓他們感到恐懼、尷尬以及有被傷害的感覺。

如果處理不當就會產生抵觸和不滿的情緒。所以在實行績效改進方案時也要遵循一些原則：高層管理者應該把他們自己的績效改進當作實施對員工績效改進內容的一個組成部分。員工們如果知道首席執行官和管理班子也在像他們一樣努力提高自己，那么，沒有什么比傳達這樣的信息更強有力了。績效改進方案的實施需要細致的策劃和有組織的培訓和指導。績效改進的過程一定要可以控制，任何改進方案都需要付諸實施，績效改進工作也可以有各種各樣的方案，但是改進實施過程只有一個，只有過程是不可靠的，結果才會更可靠。

（七）績效改進結果評估

任何一個系統只有在建立了反饋系統后，才能形成一個閉合的系統，才能使整個系統運行得到的結果可靠性增強，并使系統閉合運行，不斷得到改進。同樣，在基于能力的績效改進系統中也必須有一個評估環節。這個環節對績效改進方案實施之后的結果進行評價。評價主要從四個維度來進行：

1.反應。企業所有的各類成員(員工、管理者)對績效改進活動本身，以及改進活動對他們的影響的反應結果如何？客戶和供應商的反應怎樣?

2.學習或能力。在實施之后，人們了解或掌握了哪些在改進之前不會的知識或技能?

3.轉變。改進活動對工作方式是否產生了所希望的影響?工作中是否開始運用新的技能、工具、程序等?

4.結果。改進活動對績效差距的影響是什么?差距的縮小與經營行為具有正向相關關系嗎?

評估結果將反饋回組織觀察和分析過程之中，用在目標的制定中，從而開始新的循環過程。

總之，績效管理是現代企業經營管理活動中最基本的活動，是實現企業戰略目標的基礎工作。而績效改進是績效管理系統能否有效運行的關鍵環節，通過基于能力的績效改進，企業可以在各影響因素的動態聯系中把握影響個人或組織績效的能力，從而制定全面、有效的改進策略，科學的加以實施，以實現組織績效迅速提高。

第五篇：生產一線員工薪酬管理方案

**公司生產一線員工薪酬管理方案

根據總部關于普工類員工薪酬管理的指導思想和相關規定，同時結合基地產品結構、訂單需求狀況、生產效率、人力資源特征、班組管理能力等一系列因素，現對基地普工類員工薪酬管理辦法作如下通知：

一、目的

1、與外部市場薪酬結構更加融合；

2、保持內部人力資源的主體穩定性與局部流動性；

3、提高基層管理水平；

二、設計原則

1、與外部薪酬收入接軌并保持一定競爭力；

2、酬勞對等，工作時間長、工作量大＝高收入；

3、尊重技術，特殊崗位、關鍵崗位收入高于普通崗位；

三、職責劃分

（一）生管處

1、根據定單、人員情況、勞動效率、設備設施等情況下達生產計劃；

2、根據下達的生產計劃合理進行人員（生產工人）配置、崗位調整和放休假管理；

3、遇有特殊情況導致計劃不能完成，班組有責任及時將情況反饋至計劃科，計劃科根據情況對計劃進行調整或者采取其他措施；

4、班組有義務按時完成當班計劃，對因班組管理原因導致計劃沒有完成的要承擔責任，同時有權追究因上班組沒有及時完成計劃的責任；

5、有權追究因相關職能處室（設備、材料等原因）造成計劃不能按期完成的責任；

6、規范和完善勞資報表，及時和準確地錄入相關數據，保證掃描點數據的準確性；

7、為基地提供人力資源保障；

8、及時匯總生產工人工資收入、工作時間、勞動效率等指標，為生產提供相關數據；

9、對基地人員和收入情況進行匯總分析，確保人員及工資體系的正常運行。

（二）其他職能處室

以生產為中心，為生產提供物料、設備設施和工藝技術支持等保障，同時有義務承擔因本處室管理原因導致生產計劃不能完成的責任。

（三）責任裁定小組

由基地經理、處長及人事勞資人員成立責任裁定小組，對計劃執行過程中出現的問題進行責任裁定。

四、核算體系

（一）相關定義

1、崗位工資（G1）：根據各崗位勞動強度、勞動技能要求等因素制定的保底工資，它適用于新進生產員工培訓期薪酬核算及特殊時期保底薪酬核算（見附件1）；

2、計件工資（G2）：生產工人按照當月實際產量和標準工價（SP）核算出來的工資；

3、標準產量（SQ）：基地根據產品結構、勞動效率、生產節拍、淡旺季訂單量等綜合因素擬定的一個“標準時間內（26天×8小時）應該完成的產量”；

4、標準勞動效率(SR)：標準產量（SQ）/（26天×8小時）

5、標準工價（SP）：根據標準產量、標準工資、標準工作時間（26天×8小時）、勞動效率、人員配置核算出來的工時單價；

6、標準工資（G3）：根據各崗位的勞動強度、技能要求、外部市場類似崗位收入水平、內外部市場人力資源狀況等因素制定的一種工資，它適用于所有生產員工計件后的薪酬核算，G3＝標準產量×標準工價＝SQ×SP；（見附件1）

7、債務工資（G4）：因實際產量未達到標準產量而由員工個人支付的那部分工資，G4＝（標準產量－實際產量）×標準工價，債務工資以累計的方式進行核算；

8、培訓工資（G5）：新進員工培訓期間的工資，G5＝崗位工資（G1）÷26天×培訓天數；

9、超產量（MQ）：超出標準產量的那部分產量；

10、生活補貼：因公司原因安排生產工人放休，月累計超過4天的，超出天數按10元/天/人給予生活補貼；每人每月發放補貼天數最高不得超過7天，但無論何種原因如果工人當月工作天數不足15天，則取消生活補貼；

（二）核算細則

1、培訓工資

新進員工培訓期工資根據崗位工資計算，培訓結束后按該制度進行工資核算。培訓工資（G5）＝崗位工資（G1）÷26天×培訓天數；（培訓天數見附件2）

2、實行計件后工資核算

（1）員工當月實際產量＝標準產量，則員工當月工資＝標準工資（G3）；

（2）員工當月實際產量＜標準產量，則員工當月工資計算方式參照下述（當月實際產量未達到標準產量情況下的工資核算）規定進行；

（3）標準產量＜員工當月實際產量≤標準產量×130%，則：

當月工資＝標準工資（G3）+超產量（MQ）×標準工價（SP）×1.5－累計債務工資

＝G3+MQ×SP×1.5－G4；

（4）員工當月實際產量＞標準產量×130%，則：

當月工資＝標準工資（G3）+標準產量（SQ）×30%×標準工價（SP）×1.5+[超產量（MQ）

－標準產量（SQ）×30%]×標準工價×2－累計債務工資；

＝G3+SQ×30%×SP×1.5+（MQ－SQ×30%）×SP×2－G4；

備注：（1）超產量必須先在標準工價的基礎上減去債務工資后再進行1.5倍或2倍的計算；

（2）超產工資必須先用于沖抵累計債務工資之后再進行發放，若沖抵之后有結余，則結余部分在當月發放，若不足以沖抵，則將超產工資全部用于沖抵債務工資，當月只發放標準工資，債務工資繼續進行累計計算。

3、當月實際產量未達到標準產量情況下的工資核算（1）當月上班天數小于26天，則：

未超產時當月工資＝折算后標準工資+10×（放休天數－4）；

超產時當月工資＝標準工資（G3）+超產工資－債務工資+10×（放休天數－4）；

（2）當月上班天數大于或者等于26天

當月工資＝標準工資（G3）+超產工資－債務工資；

備注：（1）上述折算后標準工資＝標準工資（G3）÷26天×（26－請假和放休天數）

（2）超產量必須先在標準工價的基礎上減去債務工資后再進行1.5倍或2倍的計算；（3）本制度中所有折算后標準工資不能超過正常標準工資，如減去請假天數后員工上班天數仍大于26天，則按正常標準工資計算，不再進行折算。

（三）管理規定

1、崗位月標準工資核算

當月員工發生三次以內（含三次）調動時，其崗位工資和標準工資折算方式如下：

崗位工資＝（崗位工資1×崗位1上班天數＋崗位工資2×崗位2上班天數＋??崗位工資n×崗位n上班天數）/各崗位上班天數之和

標準工資＝（標準工資1×崗位1上班天數＋標準工資2×崗位2上班天數＋??標準工資n×崗位n上班天數）/各崗位計件天數之和

若當月員工發生三次以上調動時（不論何種原因、何種形式調動），則只發其實際計件工資，而不再進行超產工資的計算。

2、關于新進員工、外部門調入員工、中途崗位變動員工工資核算

（1）新進員工無論何時進公司，在核算當月仍然產生培訓工資者，一律不納入該核算體系。（2）針對外部門調入員工，當月在該崗位工作滿26天及以上且培訓天數不超過2天者，按該崗位標準工資進行核算，其在外部門產生的債務工資仍累計計算；不滿26天者按實際計件工資進行核算。

（3）針對中途變換崗位的老員工，若其當月培訓天數超過3天，則當月只按實際計件工資核算；若其當月培訓天數未超過3天，則其當月標準工資折算方式如下：

當月標準工資＝（標準工資1×崗位1計件天數＋標準工資2×崗位2計件天數＋??標

準工資n×崗位n計件天數）/各崗位計件天數之和

（4）針對中途調入其他部門的員工，其當月工資按實際計件工資發放，其累計債務須用當月工資沖抵后再轉入調入部門。

3、關于病假、事假、曠工、停工學習、工傷、放休、法定假等情況的規定

（1）員工當月出現請假時，若事假≤2天且事假病假天數總和≤5天及當月出現公司放休、法定假時，則該工人的以上假期按照公司相關管理制度進行處理，其當月標準工資計算如下： 當月標準工資＝標準工資÷26天×（26天－請假和放休天數）；

（2）若員工當月事假＞2天或事假病假總和超過5天，則標準工資自動失效，其當月工資計算如下：

當月工資＝計件工資（G2）；

（3）員工當月出現工傷時，若休假天數超過7天，則當月工資按實際計件工資發放；若當月工傷休假天數≤7天時，當月標準工資＝標準工資÷26天×（26天－休假天數）；

（4）員工當月出現嚴重違反公司勞動紀律（如曠工、停工學習、打架等）的行為時，標準工資自動失效，其曠工、停工學習行為按公司相關制度進行處理，其當月工資計算如下： 當月工資＝計件工資（G2）；

（5）當月員工在正常上班時間內出現了臨時派工等與所在崗位勞動效率無關的其他工作，則該類工作單獨計算工資，同時在計算該工人當月標準工資時要扣除該類工作所占用的時間（前提是臨時派工占用了正常的上班時間），該時間以月累計臨時派工時間和8小時進行天數折算，并依此進行標準工資的折算。

4、特殊規定

（1）如遇特殊情況導致超產工資無法計算，則按照實際計件工資計算；（2）當月如遇重大變動，可取消當月超產工資計算體系，但須發文正式通知。