第一篇：尹浩然非人力資源的人力資源管理

第一章：人力資源管理理念

1.2.3.管理者應常為下屬服務

助理張翠*** 萬科新職員入職歡迎案例 管理者應與下屬共享成果

?

4.萬科新接項目案例

管理者只有贏得信任才會擁有追隨者

?

5.標桿企業(yè)離職總經理被追隨案例

管理者應對組織績效負責

?

6.管理者如何對績效負責，如何管理好部門整體績效

管理者需要明確結果意識

?

7.管理者需要對結果負責，不是為失敗找原因。分享標桿企業(yè)勝任力模型

管理者需要實施合理科學的績效管理

?

8.分析績效管理的重要性。分享標桿企業(yè)的績效管理成果和思維。

管理者要招聘比你更強的人

?

9.分析現(xiàn)在一般管理者的招聘思維和危害

管理者應要身體力行

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 管理者的身體力行比任何培訓都有效

9.尊重下屬，才能充分調動員工的積極性

標桿企業(yè)領導桌面沙子的案例

10.善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處

分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念

11.警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象

分析這類人對公司的危害，列舉某地產企業(yè)的案例

12.切記“羅馬不是一天建成的”

培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心

13.一個幾個人擔任都失敗的職位，應該重新設計

分享某標桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例

14.只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人

分享標桿企業(yè)人才任命的案例

15.最好的機會要搭配給最有能力的人

分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關系或者其他的任何想法

16.不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人

分享標桿企業(yè)允許員工犯錯的案例

17.讓不勝任的人回到原來的崗位上

分享標桿地產企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉

18.給下屬足夠的空間和時間 ? ? 員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念

19.敢于讓年輕人扛起重擔

分析標桿企業(yè)平均年齡的案例

第二章：只有精通組織管控，才能領會管理的精髓（組織管控篇）

1.什么是組織管控，戰(zhàn)略與組織管控有什么關系，如何分析公司組織管控現(xiàn)狀？

? ? ?

2.組織管控定義，一般地產公司有哪些管控模式？

戰(zhàn)略與組織管控的關系，如何理解高層對公司的管控思路？ 在不同的組織管控下面，我們如何實施管理和授權。

什么是項目管理方式？項目管理方式直接決定流程體系與編制

? ? ? ?

3.4.5.6.什么是職能型管理方式，職能型管理方式的典型架構？ 什么是矩陣型管理方式？什么是弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣？

什么是項目管理型的管理方式？項目管理型管理方式的適用范圍是什么？ 不同項目管理方式下的管理思路、組織架構與編制設計。

如何厘清母子公司的管控邊界與授權體系？ 地產組織架構如何設計？ 如何建立地產公司的職務體系？ 如何實施編制設計與管理。

第三章：如何招聘到我們需要的人（人才測評篇）

1.公司到底需要什么樣的人，關鍵點在哪里？

? ? 學歷、企業(yè)背景、知識、職稱、技能和素質，哪個是我們關注焦點？ 如何建立以素質為核心的結構化面試

2.素質模型，以及素質模型在面試中的應用？

? ? ? ? 什么是素質模型？素質模型為什么在管理中如此重要？ 剖析“萬科化”以及萬科如何在面試中運用素質模型

如何對素質模型進行解碼，以及對素質模型的界別進行分解，找出面試行為關注核心 分享一般地產民企各部門的素質模型

3.如何運用素質模型進行人才面試？

? ? 第一步，列清楚我們到底需要面試什么，需要了解什么，行為核心是什么？ 第二步，如何進行面試，如何發(fā)問，如何捕捉有效信息？ ? ? ? ? 結構化面試的經典面試50題，以及50題背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型進行面試

第四步，根據(jù)素質模型，對面試者進行測評和對標 無領導小組討論的沙盤演練

第四章：戰(zhàn)略地圖與KPI落地（目標責任書篇）

1.2.3.4.5.6.7.8.9.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用 如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系 分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖

平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù) 分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構面戰(zhàn)略舉措；

分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構面戰(zhàn)略舉措； 分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措； 分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措； 如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；

10.如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》 11.分享標桿地產企業(yè)《KPI指標庫》 12.沙盤演練戰(zhàn)略地圖

第五章：年度工作計劃/月度工作計劃的制定與述職管理（計劃管理篇）

1.如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃

? 確定部門年度工作計劃和年度KPI

2.如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人

? 根據(jù)部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人

3.如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃

? 分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃

4.如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控

? 制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理

5.如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理

? 抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標

6.OGSM計劃制定體系的沙盤演練

? ? 沙盤演練OGSM 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟

7.如何將計劃管理與績效管理結合起來 ? ? ? 如何針對計劃落實績效計劃

如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中 如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性

8.如何利用計劃管理進行述職管理

? ? 如何進行述職

分享萬科地產各職能部門的述職報告

第六章：績效管理（績效管理與員工激勵篇）

1.企業(yè)文化與績效文化

? ? ? ? 企業(yè)文化與價值觀 價值觀與績效文化的關系 高績效文化的特征

分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系

2.如何解碼價值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實高績效文化

? ? ? ? ? 如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現(xiàn)行為 分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標 標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標

列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量 建立公司高績效指標庫。

3.萬科高績效文化指標破譯與講解

? ? ? ? ? ? ? ? ? 職業(yè)化 開放透明 客戶意識 結果導向 資源整合 追求卓越 學習成長 前瞻思維 有效決策 ? ? ? ? 組織執(zhí)行 教練指導 市場敏銳 戰(zhàn)略思維

4.績效考核體系

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 房地產企業(yè)的考核周期

考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應關系 萬科地產考核對應關系的分享

一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容 主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用 考核通知如何編寫

如何處理部門不配合績效考核的行為 OA績效考核體系在考核中的運用 萬科績效OA體系的分享 強制排序 結果運用

年度績效考核與“V會議”講解 年度考核的結果運用

如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理 標桿房企《績效管理制度》分享

5.績效輔導

? ? ? ? ? 如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導 如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導 如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導 如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導 如何對“能力強－意愿強”的員工進行績效輔導

6.以Q12為核心的績效面談

? 績效面談在管理中的重要性，績效面談談什么 ? ? ? Q12定義，以及Q12在地產行業(yè)中的重要性 理解Q12，以及Q12各個維度之間的內在含義 如何利用Q12 進行績效面談

7.員工激勵與員工關愛管理

? ? ? ? ? ? ? 員工激勵的定義與歷史沿革

激勵理論與其在管理中的應用

員工激勵原則

標桿企業(yè)的激勵措施 萬科地產激勵措施分享

標桿企業(yè)派遣管理與福利管理分享

標桿企業(yè)員工關愛實操分享

第二篇：程浩然-B2B人力資源管理培訓

程浩然-B2B人力資源管理培訓 主講講師：程浩然

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：企業(yè)董事長、總裁、副總裁、企劃部經理等

B2B人力資源管理培訓的對象：中小企業(yè)的高級經理或者負責人

B2B人力資源管理培訓產生背景：對中國文化的深層次研究，對世界500強人力資源管理的高度概括，對中國中小企業(yè)的現(xiàn)狀分析。

課程特色：從管理制度、管理流程的角度看人力資源管理。

什么樣的人力資源管理培訓師適合中國的中小企業(yè)？

第一、符合中國文化

第二、源自世界500強企業(yè)

第三、符合企業(yè)現(xiàn)狀

培訓師的課程大綱（可以根據(jù)企業(yè)的培訓需求進行調整）

一、招聘

1）招聘程序

2）面試技巧

3）崗位說明書

4）入職管理

二、薪酬

1）工資架構

2）考勤制度

3）績效考核

三、培訓

1）培訓管理辦法

2）培訓師管理

3）培訓計劃

四、員工關系

1）員工手冊

2）勞動合同

3）勞動法規(guī)

五、人力資源規(guī)劃

1）人員定額管理

2）勞動力成本管理

3）薪資福利預算

B2B人力資源管理培訓總結

第三篇：人力資源管理論文——大人力資源觀

人力資源管理論文——大人力資源觀

如何系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個企業(yè)的人力資源工作？對此我們提出大人力資源觀：

一、人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經營戰(zhàn)略的貢獻。

遠景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經營戰(zhàn)略則是實現(xiàn)遠景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實現(xiàn)其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業(yè)素質的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是“信任、團隊、智慧、創(chuàng)新”，以激發(fā)員工的價值認同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實到各個相互配套的操作系統(tǒng)。

組織建設包括“硬”的組織結構規(guī)劃設計和“軟”的人力資源隊伍建設，經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構并透過組織得以實現(xiàn)。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設既要求操作系統(tǒng)的科學與規(guī)范，更強調各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：

1.人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源平臺”。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統(tǒng)提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。

2.操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。

大人力資源觀強調職業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養(yǎng)、企業(yè)文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

所以，認為人力資源工作只是人力資源部門的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。當然，最重要的還是企業(yè)高層領導者的重視、支持甚至親自推動。

簡單來說，大人力資源觀即戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性地看待人力資源管理。只有充分理解大人力資源觀，才能建立起科學、有效的人力資源系統(tǒng)。某些企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的。這種零散、不完整的觀點正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的重要原因。

第四篇：非人力資源的人力資源管理

隨著現(xiàn)代人力資源相關理論在國內的廣泛接受，許多企業(yè)已經逐漸從傳統(tǒng)的人事管理中脫身出來，轉而注重現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理與開發(fā)。在人力資源相關工作中出現(xiàn)問題時，自然責任也就落在了人力資源管理部門的肩上，甚至一般直線經理人認為與人事相關的都是人力資源部的工作，而這正是傳統(tǒng)認識的誤區(qū)。按照現(xiàn)代人力資源管理理論，人力資源工作不再單單是人力資源管理部門的工作，而是涉及到了所有的部門。簡單的說，現(xiàn)代人力資源理論可以簡單的概括為：選、育、用、留四字，所有的工作都是人力資源部門與其它所有部門共同完成的，同時雙方是分工協(xié)作的關系，即各有側重點，而這也是一般直線經理所不關注的。首先，選才：人力資源管理部門從事的是基礎性工作，諸如設計職務說明書、選擇招聘途徑、發(fā)布招聘信息、設計相應的表格、組織安排面試、進行相關的測試、取證等，最后參與聘用決定；需求部門要明確崗位所需要業(yè)務能力、評估候選人、提出聘用意見。在這個過程中，需求部門必須注重對應聘人業(yè)務能力的考察。其次，育才：這個環(huán)節(jié)也是人力資源管理部門與具體用人部門共同完成的，人力資源部門根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂出切實可行的人事政策，根據(jù)發(fā)展與實際需要確定公司培訓計劃，提供一個育才的大環(huán)境；用人部門在具體的使用中，要創(chuàng)造良好的部門工作環(huán)境，持續(xù)優(yōu)化資深員工的職業(yè)能力，有效的指導新員工，對于各種項目計劃的推動，提供必要的教導與指引，創(chuàng)造組織績效，幫助員工快速成長，以適應崗位的需求，工作的心態(tài)如何，很大一部分將取決于部門內部的工作環(huán)境，以及管理者的個人素質與管理風格。再次，用才：在這個環(huán)節(jié)中人力資源管理部門能作的只是制定相關的用人政策，監(jiān)督用工情況，處理用工過程中出現(xiàn)的問題；人都是有專長的，這就要求部門經理在用人過程中要結合其本人實際安排工作，結合目標管理，分配工作任務，績效考核與績效評估，落實方針與計劃，知人善任是管理者所責無旁貸的。同時用人的過程也是培育人才的過程，在工作中鍛煉成長是最快的，也是最有效的。有效的激勵、合理使用及開發(fā)人才是部門經理的重點工作，這也是人力資源工作的重點。最后，留才：這是人力資源工作的歸宿之一，怎樣讓在經過選、育、用之后成長起來的工作能力突出的、對公司發(fā)展有利的人才留下來持續(xù)為公司服務。這一環(huán)節(jié)不單單是人力資源管理部門與用人部門的工作，這需要公司所有部門都參與的事情，最終要實現(xiàn)用事業(yè)留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，從某種程度上說所有的部門經理都是人力資源經理，只是彼此的實際工作內容與層次不同而已。

第五篇：國際人力資源管理09716107尹海兵

《國際人力資源管理》

課程期末論文

系 學 號：姓 名：尹 海 兵

南京人口管理干部學院

【摘要】

從《快樂大本營》到《超級女聲》再到《天天向上》，從《還珠格格》到《又見一簾幽夢》再到《丑女無敵》和《一起來看流星雨》，湖南衛(wèi)視始終堅持“年輕、快樂”的品牌核心，深入研究受眾群體，提升自身創(chuàng)新力，不斷推出極具社會影響力的電視節(jié)目，從而打造了中國電視史上的神話，也創(chuàng)下了一個又一個收視奇跡。

【關鍵詞】

湖南衛(wèi)視 戰(zhàn)略分析 人力資源

我們組做的是對湖南衛(wèi)視的分析，本人在這次作業(yè)中主要擔任的是材料的整理和整合還有PPT的制作。

這次課程匯報我主要從湖南衛(wèi)視的人力資源戰(zhàn)略分析和品牌戰(zhàn)略方面結合自己的理解，進行闡述。

首先，我們選取湖南衛(wèi)視最廣為人知，最知名的幾個電視欄目引入我們所介紹的對象，即湖南衛(wèi)視。然后對湖南衛(wèi)視的背景做了一個簡短的介紹，主要是以時間為順序簡單的從它的開播、上星以及之后逐年發(fā)展壯大以至于在中國廣大觀眾群眾產生了無可替代的影響的這么一個過程。然后對主要研究對象做了一個細分，主要從傳媒CIS策略、同行競爭策略、品牌創(chuàng)新策略、合作策略、人才策略、國際化人才策略這六個方面進行了詳細的介紹，傳媒CIS戰(zhàn)略視傳媒行業(yè)中最常用的一種自我定位的方式，因為這不是課程的主要部分，我們就簡單的介紹了一下。

然后是本次作業(yè)的主要部分，湖南衛(wèi)視的戰(zhàn)略管理。首先是競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略我們從SWOT分析、差異化競爭戰(zhàn)略、具體競爭措施這三大方面分析。SWOT分析里分優(yōu)勢(strengthes)

1.清晰的媒介定位：利用一系列節(jié)目:如《快樂大本營》《誰是英雄》《越策越開心》逐步確立媒介自身的“快樂至上”的定位，為自己描上濃重的娛樂化色彩。

2.品牌與資源互構：（1）欄目理念：即打造節(jié)目的“王牌”。（2）欄目形式：在所有大眾傳播媒介中，電視是最容易引起觀眾共鳴的媒介。觀眾的參與性在電視媒介的欄目中顯得尤為重要。（3）主持人“明星化”是湖南電視臺品牌打造的重要元素3.明顯的區(qū)域特征與堅強的后盾—本地資源；內部劣勢（Weaknesses）

1.娛樂化承擔著一定風險：無法規(guī)避的是，娛樂化總會帶來“低俗化”的傾向 2.觀眾反饋處理方式單一：對于觀眾反饋方面來說，湖南衛(wèi)視的部門設置中缺少專門處理觀眾反饋的部門，對于電子郵件、觀眾來信、來電，往往不經過處理；外部機會（Opportunities）1.與其他省內電視臺共同制造省內電視“壁壘2.成為全國省級衛(wèi)視的領頭羊3.帶動全國電視市場的 “娛樂風潮”；外部威脅（Threats）

1.省內觀眾的部分缺失2.央視與其他省級衛(wèi)視的壓力（安徽衛(wèi)視、山東衛(wèi)視）3風口浪尖上的娛樂盛宴。完了是差異化競爭戰(zhàn)略，主要由三個方面組成：運作理念的差異化、運作方式的差異化、營銷方式差異化。

最后是四項具體的競爭策略：走農村包圍城市的之路，從而擴大在農村的影響力；構建頻道的核心概念, 凸現(xiàn)頻道的整體特色；湖南電視臺的臺標、宣傳片、主持人都有 獨有的風格；適當?shù)脑黾右恍┍九_自制的電視劇，提高收視率與影響度。

本人看法：本人一直很關注湖南衛(wèi)視，也經常看湖南衛(wèi)視的一些電視節(jié)目，湖南衛(wèi)視之所以能夠在出央視之外的眾多地方上星衛(wèi)視中脫穎而出，它的競爭策略起到了一個主要作用，他把自己能利用到的所有的與自己有利的資源全部利用到了自己的電視節(jié)目以及欄目策劃中去了，合理的定位，深深地抓住了主流觀眾的心，為其收視率和市場份額貢獻了力量，而且，他制作的電視節(jié)目從高雅到大眾，讓各個年齡層都能在湖南衛(wèi)視找到他們所想看到的電視欄目。

其次是湖南衛(wèi)視的品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略，其實在中國，不論哪個行業(yè)，最缺少的就是創(chuàng)新，就電視行業(yè)而言，也是各種模仿，各種抄襲，比如國外出來個達人秀，東方衛(wèi)視就出來了個“中國達人秀”、中國教育頻道出了“職來職往”，天津衛(wèi)視就出了“非你莫屬”，學術界有一個說法叫天下文章一大抄，在電視行業(yè)其實也存在這個問題。缺少自己的品牌與創(chuàng)新，就是說缺少屬于自己的東西，不能用來標榜自己，所以這些電視節(jié)目經常也是活不長時間，沒倆月就不行了，那么作為全國衛(wèi)視領頭羊的湖南衛(wèi)視怎么樣呢？

首先是采取一系列措來提升湖南衛(wèi)視這個名字的知名度，比如說，舉辦了許多活動、晚會來造勢，其次推出“超級女聲”“快樂男聲”等一系列大型選秀活動，雖然在社會上存在褒貶不一的聲音，但是這些舉措也確實給湖南衛(wèi)視賺足了

眼球和人氣，成功的提升了其湖南衛(wèi)視的品牌知名度。然后，又通過一系列舉措來提升品牌美譽度，首先是節(jié)目質量的提升，比如內容階段性調整、節(jié)目的改版、永遠保持節(jié)目的新鮮感和時尚感讓觀眾成為鐵桿粉絲。另外，湖南衛(wèi)視還通過一系列慈善類節(jié)目，與社會價值保持同步。再者，要收視率就必須擁有足夠的觀眾群體啊，可是如今電視行業(yè)，佼佼者眾多，何如在這些佼佼者中間立于不敗之地呢，那就是建立觀眾對品牌的忠誠度，立足草根，親近觀眾，做出一些符合觀眾口味的電視節(jié)目，切實的與觀眾進行互動，拉近與觀眾的距離，讓觀眾能夠近距離的參與到節(jié)目中來。在發(fā)展自身實力，自身品牌的時候，湖南衛(wèi)視也不忘了品牌的延伸，首先是打造國內最好的娛樂公司，然后發(fā)行自己的娛樂雜志，從平面上發(fā)展娛樂事業(yè)。

本人看法：本人覺得湖南衛(wèi)視在品牌的建設上確實很厲害，湖南衛(wèi)視品牌的建設本人覺得也驗證一句有舍才有得，舍得讓外界讓媒體去評價，雖然會找來罵聲，但是罵聲之中人們記住了芒果臺，炒作效果也許就這樣達到了。

然后是我們所要分析的一個重大項目--人力資源戰(zhàn)略，這樣是我們專業(yè)所要研究的一個重要部分。說起湖南衛(wèi)視啊，因為湖南衛(wèi)視的特殊身份，地方衛(wèi)視，還參雜著一些事業(yè)性編制在里頭，所以本人覺得還是有點復雜的。首先是高管級的，因為是事業(yè)制，我們就不做多的分析了，主要把員工制的來討論一下。要招人，先定崗，咱們這要先把它的崗位來分一分，大致可分為：節(jié)目類、技術類、傳播和內容集成類、市場營銷類、其他輔助類崗位這幾大類崗位。通過崗位的細分，湖南衛(wèi)視歸納出了192個崗位，界定了各個崗位的難度系數(shù)，對崗位職能、任職資格、編制、薪酬區(qū)間和難度系數(shù)進行了詳盡說明。在人事選拔上引入了競爭機制，一年一聘的方式，公開競選。競選中他們疏通進口，引進人才；吸收高校畢業(yè)生以及業(yè)內人士，建立人力資源庫，湖南衛(wèi)視會視時機挖墻腳，把別的衛(wèi)視的優(yōu)秀制作人，制作團隊引入到自己的團隊中來，制作出更好的電視節(jié)目。在員工的招聘上，湖南衛(wèi)視體現(xiàn)出來極大的包容性，首先是對于招聘的實習生，不限專業(yè)文理兼招，這樣以來啊，使得不同學科的人進行思想的碰撞，從而也使得節(jié)目創(chuàng)意迭生，其次對主持人個性的合理開發(fā)利用，讓每個主持人在做節(jié)目時也在做自己，比如像快樂大本營的何炅，作為領班主持，他并不拘束與規(guī)定好的條條框框，針對不同的嘉賓有不同的主持風格。另外，要提的一點是湖南衛(wèi)視的在職培訓，也許在職培訓每個單位都有，但是湖南衛(wèi)視為了能達到與自己想要的更好效果，湖南衛(wèi)視聯(lián)合湖南大學創(chuàng)辦湖南廣播影視學校，為自己培養(yǎng)自己想要的人才，然后對有能力創(chuàng)業(yè)的，芒果鼓勵其自謀生路。員工激勵方面首先是績效考核，其次是薪酬激勵和精神激勵，在績效考核上，主要是是以收視率來定的，而且員工的個人績效和所在部門是緊密結合的，使得員工、部門與臺里的目標一致，共同進步。薪酬激勵方面湖南衛(wèi)視將員工工資分為基本工資、崗位工資、績效工資3部分，實行“九檔三十級”的分配制度，根據(jù)向節(jié)目生產一線傾斜的原則，湖南衛(wèi)視強調核心崗位、關鍵崗位與一般崗位的差別，節(jié)目生產、技術支持與行政后勤保障的差別，崗變薪變，能績優(yōu)先，真正發(fā)揮了分配杠桿的引導作用。精神激勵上將組織目標和員工個人目標統(tǒng)一起來、鼓勵員工根據(jù)個人情況在內部“雙向選擇，合理流動”，實行興趣激勵、電視湘軍特別重視榮譽激勵這樣使得員工能更好的尾湖南衛(wèi)視效力。

最后還有一個湖南衛(wèi)視的國際化戰(zhàn)略，在國際化戰(zhàn)略中，首先是聘用員工的國際化，以能力為核心的人才競爭機制，引進國際化人才，從節(jié)目的編導、主持、以及相關人員的國際化，有利于多種文化的融合與發(fā)展，易于國際文化的交流與合作，以及中國文化、生活方式的傳播與交流。其次是電視節(jié)目的國際化，與國外知名節(jié)目的合作。

本人看法：在人力資源上，又要說到湖南衛(wèi)視的特殊身份了，它的有些制作人啊什么的也不是固定的一直隸屬與他，有可能同時屬于幾個衛(wèi)視，這也是存在的，然后，人員上還有個藝人問題，大部分電視都是直接找的藝人經紀公司，但是湖南衛(wèi)視有天娛傳媒，這樣的話他要用藝人省時省力，在與其他衛(wèi)視比較來說，也是一大優(yōu)勢。