第一篇：酒店成本控制論文導師修改稿（本站推薦）

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彭玨 2011.3.20

目 錄

摘 要-----------3 ABSTRACT--------4 第1章 緒論-------5 問題提出及研究背景----------------------5

1問題提出----------7

2研究背景----------7

二、中國酒店業發展的研究現狀--------------------8

（一）中國酒店業的發展歷程----------------------8

（二）中國酒店業成本控制理論的研究現狀----------9 1．國外酒店成本控制理論成果的研究---------------9 1.1標準成本控制管理理論------------------------9

1.2戰略成本控制管理理論------------------------10 1.3精益經營理論-10 1.4制造資源計劃理論----------------------------11 1.5作業成本管理理論----------------------------11 1.6成本動因理論-12 1.7基于價值鏈的成本控制理論--------------------12 2．國內酒店成本控制理論研究現狀-----------------13

三、酒店成本控制的基礎理論----------------------13

（一）酒店成本的定義----------------------------13

（二）酒店成本的構成要素------------------------14

（三）酒店成本的計算過程------------------------14

（四）酒店成本控制的目的------------------------14 1．酒店進貨成本控制概述------------------------15 2．酒店營業成本控制概述-----------------------15 3．酒店后勤成本控制概述-------------------------15

（五）酒店成本控制的主要內容-------------------16 1．物料采購與驗收成本控制-----------------------16 2.原材料倉儲與發放成本控制---------------------17 3．加工經營制作成本控制-------------------------18 4．后勤服務與人工工資成本控制-------------------18(六)酒店成本控制體系的設計-------------------------19

四、我國酒店業成本控制存在的問題及原因（案例分析附后）-------------------------21

（一）酒店成本控制的環境分析--------------21 １.酒店成本控制的內部環境因素分析-------22 1.1酒店的盈利目標因素的影響--------------------22 1.2酒店的組織結構因素的影響--------------------22 1.3員工參與成本控制情況因素的影響--------------23 1.4部門協調配合情況因素的影響------------------24 2.酒店成本控制的外部環境分析-------------24 2.1宏觀環境因素的影響因素----------------------25 2.2行業競爭環境因素的影響----------------------27(二)酒店業成本控制存在的主要問題---------29 1.酒店內部成本管理主體不明確-------------29 2.酒店成本管理對象與管理內容不清晰----30 3.成本控制管理模式與市場經濟要求不適應-----------------------------31 3.1酒店業現時的成本控制管理不全面、不系統------31 3.2成本控制管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的制度31 3.3現有成本會計系統的過分依賴，無法滿足成本控制的需要-------------------------31 3.4考核制度不完善，力度不大--------------------32(三)酒店業成本控制存在問題的原因分析---33 1.成本控制機構設置不合理----------------------33 2.企業信息化水平制約成本降低-------------34 3.缺乏成本約束和激勵機制-------------------34 4.酒店內部成本控制制度不完善-------------35

五、改善我國酒店業成本控制的建議--------35

（一）建立和健全企業的成本控制制度-----35

（二）合理設置酒店成本控制機構-----------37

（三）建立并有效運用激勵競爭機制---------37

（四）加快酒店集團化經濟，實行規模發展37 1．我國酒店業實行集團化經濟的必要性-------------39 2．我國酒店業集團化的運作方式-------------41

（五）掌握先進技術，降低經營成本---------42

（六）重視信息技術，提高酒店競爭力------42 1．酒店外部環境日益復雜多變，對信息的采集、分析和處理提出了更高要求------------43 2．酒店內部結構日趨靈活高效，對信息的交流、共享和時效要求更高------------------43 3.酒店管理模式必須不斷變化，適應新形勢的需要---44 七）重視新技術運用，減少能源成本的消耗------------------------------45

六、結束語-----------45

（一）研究結論-46

（二）進一步研究的問題----------------------46 案例分析

（一）-----46 “貴州天怡豪生(五星)大酒店”成本控制失控情況分析-------------------46 案例分析

（二）-----55 貴陽神奇華美達大酒店成本控制的成功秘訣分析-----55 參考文獻--------64

酒店成本控制問題研究

---以貴州天怡豪生（五星級）大酒店和貴陽華美達大酒店為例

農業推廣碩士申請人 嚴凱

指導老師 彭玨 教授

摘 要

隨著經濟的日漸發展，我國酒店業正面臨著嚴峻的挑戰，尤其是占其中絕大多數的國有及國有控股酒店，要應對挑戰，就必須從宏觀上和企業經營上兩個方面來進行。在宏觀上應強化對酒店經營的監管，并加快國有改制步伐，激活這些酒店強化成本管理、提升競爭力，調動酒店強化成本管理積極性。在酒店日常運作層面，通過改變經營管理觀念，善待員工，調動和激勵員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重較大的能源成本。

本論文擬分五部分展開分析論述。

在緒論提出了選題背景和意義。2009年以來，作為“美麗的森林城市”之稱的貴陽，隨著全國大部分地區氣溫的不斷上升，大量游客涌入貴陽。據貴陽市旅游局統計，截止到2009年6月30日，貴陽市共接待國內外旅游者1218.6萬人次，同比增長27.59%，2009年7月以來，貴陽市的一些酒店甚至出現了“一床難求”的狀況①。第二部分介紹企業成本控制理論，結合酒店實際分析酒店成本控制的主要內容。第三部分通過對我國酒店業發展的基本情況及酒店成本控制環境的分析，闡明我國及貴陽酒店業成本控制存在的問題，并在對酒店成本失控案例分析的基礎上剖析了產生這些問題的原因。第四部分是通過案例，進行實證分析，詳細介紹了國際知名品牌酒店一貴陽華美達酒店在成本控制上的杰出表現及其在成本控制方面的主要作法。第五部分從酒店運營的主要環節著手，提出改進我國酒店業成本控制的具體建議。

本文在對我國酒店業成本管理中存在問題進行分析的基礎上，著重通過具體案例分析了國際知名酒店品牌在成本控制上的成功運作實踐，以期作為我國酒店企業提高成本控制水平的借鑒和示范，促進我國酒店企業整體經濟效益的提高。

關鍵詞:酒店管理；成本控制；競爭力

① 《貴州統計年鑒》，2010年，第248頁。

ABSTRACT With economic development, China hotel industry growing is facing serious challenges, especially of the vast majority of them state-owned and state holding hotel, to meet the challenge, he must be from on macroscopic and enterprise management on two aspects.At the macro should strengthen the supervision of hotel management, and accelerate the pace of state-owned restructuring, activate these hotels improved cost management, enhance competitiveness, arouses hotel strengthen cost management enthusiasm.In the hotel daily operation level, by changing the management idea, treat employees, arouse and motivate employees involved in the management enthusiasm;By strengthening the purchasing goods management measures, reduce the purchase cost;Through the introduction of new technology to improve hotel operation efficiency and reduce the cost, especially of hotel costs ratio greater energy costs.This thesis intends to five aspects discusses.Put forward in the introduction to choose a background and significance.Since 2009, as a “beautiful forest,” said the guiyang city in most parts of the country, along with the rising temperatures, a flood of visitors guiyang.According to statistics, guiyang city tourism bureau until June 30, 2009, guiyang city has received 1218.6 million tourists from home 27.59%, year-on-year, since July 2009, some hotels even guiyang appear “hard to get” a bed of the situation.The second section describes the enterprise cost control theory and combining with the hotel actual analysis the main content of the hotel cost control.The third part of the hotels in China through the basic situation and the analysis of the hotel cost control environment, it analyzes and guiyang hotel cost control, and the problems of control in hotel costs based on the case study analyzed the causes of the problems produced.The fourth part is through the case, the empirical analysis, detailed introduces international well-known brand hotel in guiyang beauty of a hotel on cost control and the outstanding performance of the cost control of main practice.The fifth part from the main aspects hotel operations in China, put forward the improvement of the cost control of hospitality industry specific Suggestions.In this paper, the hotels in China cost management of existing problems on the basis of analysis, emphatically analyzed through concrete cases of international famous hotel brands in the cost control of the successful operation practice, in order to improve enterprise as the hotel cost control level reference and demonstrations, promoting China's hotel to improve the economic benefits of the whole enterprise.Keywords: hotel management;Cost control;competitiveness

第1章 緒論

1.1問題的提出

隨著改革開放的不斷深化，市場經濟的不斷成熟，酒店業己從暴利時代走向今天微利時代，已不再是當年的“霸王”行業。合理利用有限的資源，開拓廣闊的市場，發現新的利潤增長點，全面降低運營成本，建立有效的內部管理和監督系統，己經成了酒店業生存和發展的重中之重了。如何進行成本控制，是酒店業管理者重點思考的問題。

1.2研究背景

2009年以來，作為“美麗的森林城市”之稱的貴陽，隨著全國大部分地區氣溫的不斷上升，大量游客涌入貴陽。據貴陽市旅游局統計，截止到2009年12月31日，貴陽市共接待國內外旅游者1318.5萬人次，同比增長19.87%，2009年7月以來，貴陽市的一些酒店甚至出現了特別緊張的狀況。來自官方統計數據顯示，2009年7月貴陽市12家四星級酒店客房入住率達95%，處于超負荷運轉狀態，個別酒店入住率達到105%，必須在客房附加床位。另外，27家三星級酒店的平均客房入住率也達到84%，也處于高負荷運轉狀態。然而，五星級酒店的情況有所不同，10月客房入住率在56%左右。②

② 《貴州統計年鑒》，2010年，第249頁。

有關貴陽市游客入住率、投訴率的統計顯示，近年來貴陽市避暑旅游名聲在外，旅客數量猛增，酒店接待出現緊張狀況。隨著社會經濟的發展，游客對旅游質量，尤其是住宿條件的要求越來越高，三星、四星級酒店已經成為旅客的首選。

貴陽市的三星、四星級酒店總共只有45家，約三分之一屬于開業多年的老牌酒店，設計和硬件設施，都相對落后，接待能力和服務質量都還存在一些不足。隨著貴陽避暑旅游的升溫，對貴陽級酒店的發展也提出了新的要求，那就是必須改造升級硬件設施，提高服務質量，提供更加優良的服務。至于五星級酒店入住率不高，主要是因為價格相對偏高。

2000年以來，貴陽酒店業發展迅猛，已成為貴州國民經濟中的重要產業。貴陽酒店業20多年的發展過程中，雖然經歷了在需求數量上從短線制約到供給非常寬松，從性質上完成了從內部的接待業務向經營產業的轉變，但實際情況并不樂觀。從2007年開始，貴陽酒店業陷入了盲目擴張而無實際價值的狀態。貴陽市統計局披露的大量數據表明，貴陽酒店業除了每年最旺的7月中旬到8月底這段時間外，其余時間，入住率很少達到65%，避暑游客的大幅增加，這是有目共睹的事實，可是酒店的經營是不分四季的，旺季就幾個月，淡季時間較長，酒店成本和開銷不可忽視，如果酒店過多，旺季一過，客房數量過剩、房價下跌，甚至出現惡性競爭，談何利潤? 過度依賴價格競爭最終導致了貴陽酒店行業的逐步虧損，從起初的平均客房出租率下降引起收入下降，再到虧損面擴大。近年來雖然

客房出租率止跌回升，營業收入、上繳稅金較上年均有所增長，但并沒有走出虧損的陰影，市場壓力和管理壓力依然存在，管理水平和服務質量與國際、國內水準還有一定差距。

尤其值得關注的是，2002年后，外資酒店企業大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的競爭和挑戰，正直接面對全球市場，與國際知名跨國酒店管理集團展開直接競爭。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠近，但短期內與外資酒店差距也是相當明顯的，外資酒店憑借著在信息收集與客房預訂系統、宣傳促銷與培訓管理等方面的優勢，擴大在酒店客源市場的份額。同時國內的一些經營連鎖酒店也進入貴陽的場，面對競爭，貴陽酒店行業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本高效益是貴陽酒店業發展的根本出路。第2章 中國酒店業發展研究現狀

2.1中國酒店業的發展歷程

中國酒店業走過了20多年的發展過程，雖然在數量上從短缺制約到供給非常寬松，從性質上完成了從內部的接待業務向經營產業的轉變，但酒店行業的經營狀況并不樂觀。從2000年開始，酒店業陷入了表面良好而實際危機的狀態。國內酒店行業除受供給增長超過需求增長的影響外，過度依賴價格競爭最終導致了全行業的逐步虧損。近期內雖然客房出租率有所回升，營業收入、上繳稅金較上年均有所提升，但并沒有走出虧損的狀態，市場壓力依然存在，管理水平和服務質量

與國際標準還有差距，供過于求的情況仍在持續。尤其值得關注的是，我國加入WTO后，外商獨資酒店企業蜂擁進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業就面臨著前所未有的危機和挑戰，直接面對全球市場，與國際知名跨國酒店集團展開激勵的競爭。這將對中國酒店業產生深遠的影響，促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，逐步向著國際標準逐漸靠近。但短期內的差距是不能徹底消除的，外資跨國酒店憑借著大量的信息收集和先進的客房預訂經驗、宣傳促銷與培訓教育等方面的優勢，擴大其在酒店客源市場的地位。因此，面對加入WTO后更加激烈的國際競爭，酒店管理只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本經營是中國酒店業發展的根本出路。事實證明，只有加強酒店內部成本控制，把科學的成本管理方法付諸于實踐，對現有的成本管理體系進行改革和完善，促進酒店企業整體經濟效益的提高，中國酒店企業才能在日趨激烈的國際競爭中立于不敗之地。2.2中國酒店業成本控制理論的研究現狀

90年代以來，以外來游客為起點，中國酒店業開始了自己的發展。當初，國外酒店集團憑借強大的資本投入，出色的管理水平占領了中國酒店業的高端市場，獲得了超額利潤。本國酒店也陸續進入這個領域，想與國外酒店集團一爭高下，但是從統計數據顯示，國外酒店集團在中國不僅平均客房價格比本土的酒店高出30%-75%，而且客房入住率也比本土酒店高出很多，證明他們的經營非常出色。然而本國的酒店從1996年就陷入低迷，形成全行業虧損的局面，持久趕不上外國酒

店的先進經營水平。

2.2.1國外酒店成本控制理論成果的研究

20世紀初，隨著資本主義經濟的迅速發展，市場競爭日趨激烈。日本和歐美一直對酒店成本管理進行研究，并且很早就認識到成本競爭是企業綜合競爭的優勢（技術、質量、服務、成本）。他們將成本管理水平的目標視為企業內部管理的運行效果的績效指標。國外酒店成本控制理論研究的主要顯著成果有：

（1）標準成本控制管理理論。現階段，酒店企業為增強自身的市場競爭能力，已不再滿足于以事后核算為主的成本管理財務系統。于是西方國家的學者開始尋找新的能適應時代發展的成本控制管理方法，并在泰勒科學管理思想的推動下，20世紀30年代專門成立了成本會計協會，正式開始研究標準成本法（Standard Costing），從而掀起了酒店成本會計研究的熱潮。

（2）戰略成本控制管理理論。戰略管理理論最早起源于20世紀90年代，由英國學者西蒙提出，其研究內容偏重于酒店成本管理理論上的探討。美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其所著兩本著作《競爭特點》和《競爭戰略》中提出利用企業的價值目標獲取競爭優勢，后來被成功地用在對企業戰略成本控制分析上，成為進行戰略成本分析的主要工具。美國管理會計著名學者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點，并在麥克爾·波特研究的基礎上，于1995年出版了《戰略成本控制管理》一書，使戰略成本管理的理論方法系統化、具體化。1999年，美國教授羅賓·庫珀在美國《財務成本管理會計》雜志上發

表了一年的連載，提出了以作業成本為核心的戰略成本管理體系。20世紀80年代以后，日本成本管理的理論界也開始加強戰略成本管理方面的研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式，即成本企劃。所謂成本企劃，可翻譯為“目標成本計算”或“成本設計”，也可翻譯為“成本企畫”，它是“以產品開發、設計階段為中心，結合酒店業的采購、技術、經營、銷售等各部門管理職能，以全面降低成本為目的而實行的成本控制管理技術”。從20世紀70年代初期的思想雛形發展至今，大約經歷了50年的發展歷程，理論與實踐日趨完善，現今被廣泛定義為“戰略成本控制管理”的一種手段③。

（3）精益經營（Lean production）理論。精益經營是美國麻省理工學院研究者（John Krafoik）給日本工業的經營方式起的名稱。與傳統的大批量經營相比，精益經營只需要一半的人力、一半的經營場地、一半的投資、一半的經營周期、一半的產品開發時間和較少的庫存，就能經營出質量高數量多的產品來。它的理念已經廣為流傳的一句話概括，即“在需要的時候，按照需要的量，經營出需要的服務”。其核心是零庫存和快速反應對市場需求的變化。精益經營要求不斷取消那些不增加服務價值的工作，因此，可以認為精益經營是一種低投入、高產出的哲學觀念。日本酒店業，在80年代廣泛實施精益經營獲得巨大的成功，以低成本、高品質的服務享譽世界。美國將精益經營的思想應用于酒店行業，使酒店經營在70年代就開始領先世界[7]。

（4）制造資源計劃理論。制造資源計劃（Manufacturing Resource ③蔡萬.《新編酒店財務管理》.廣州；廣東旅游出版社.2004

PlanningⅡ），是在現代制造業環境下，將現代成本管理思想和方法與計算機技術有機結合在一起的輔助企業內部管理系統。它以計算機技術為工具，以企業生產經營過程為基礎，將市場分析、經營決策、生產計劃、物料需求、工藝設計、車間管理、質量控制、產品銷售各個環節與財務活動緊密連接，組成一個有效運作的有機整體④。制造資源計劃最早起源于制造業的庫存管理，是西方發達國家20世紀90年代以來，企業管理人員在實踐中不斷探索生產經營管理的結果。制造資源計劃的核心是物料獨立。產品按其結構逐層分解到基本零件與材料，同時按逐層賦予不同物料需求時段化。計劃工作必須細到零件級，各種零件按各自需要的時間、數量與品種實現合理銜接與準確配套，計劃經營和采購被準確到真正需要時才進行。其結果是大幅降低庫存所占用資金成本，減少流動資金占用，明顯降低成本和提高生產能力。當前，制造資源計劃的發展趨勢主要是和JITM的結合，同時與CILMS相結合[9]，同時把這種成本控制理念廣泛的運用于酒店業，取得了明顯的效果。

（5）作業成本管理理論。日本和歐美從80年代開始全面推廣以美國哈佛商學院教授、會計學權威羅伯特卡·普蘭（Robert Kaplan）和羅賓·庫珀（Robin Cooper）為代表所建立的面向成本控制流程管理的“作業成本法管理（Activity-Based Costing）”。作業成本法管理是西方國家于70年代末開始研究，80年代以來在先進制造業首先應用起來的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本計算是一個以作 ④劉小.《人力資源管理》，22頁，中山大學管理學院一凱旋酒店管理公司培訓教材，2004

業為基礎的管理信息系統。它以作業成本為中心，而作業成本的劃分是從整體設計開始到物料供應；從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量和核算，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯的作業活動的分析，提供價值有用的信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。

（6）成本動因理論。庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”（cost driver，成本驅動因子）理論，認為成本在本質上是一種函數，是各種獨立或交互作用的因素合力驅動的結果。⑤

（7）基于價值鏈的成本控制理論。該理論是指企業在市場調查、需求分析的基礎上，增加對產品規劃設計、購買、供應、經營、銷售和售后服務等階段發生的足以影響成本的諸因素進行科學嚴格的計算，制定出目標管理成本，對實際發生的耗費進行限制和管理，并將實際耗費與目標成本進行比較，找出差異，采取糾正措施，保證完成預定目標成本的一種控制系統[12]，以達到成本控制的目的。2.2.2國內酒店成本控制理論研究現狀

我國酒店成本控制理論的發展以20世紀80年代末期，實行改革開放的經濟政策為界線。大體上可以分為兩個階段：第一階段是在改革開放前，在計劃經濟體制下，探索以建立和完善企業經濟核算為核心 ⑤劉小.《人力資源管理》，98頁，一凱旋酒店管理公司培訓教材，2004

內容的成本控制管理方法；第二階段是改革開放以后，我們努力學習并借鑒西方發達國家成本管理會計中的管理模式，實現與我國成本管理實踐相結合，不斷探索具有中國特色的成本控制管理發展道路。20世紀90年代對西方成本控制管理模式的借鑒，極大豐富了我國酒店成本控制的內容，縮短了我國與發達國家成本控制管理方面的差距。1982年9月我國成立了“中國成本研討會”專業學術團體，先后10余次組織全國性的成本理論和實踐研討會，并多次出版《成本控制管理文集》，通過開展學術交流活動，密切結合我國實際對成本控制理論及其發展方向、成本管理方法等方面進行了廣泛深入的探索，有力推動了我國成本控制管理研究工作的進展。我國傳統成本管理在充分借鑒西方成本管理理論的同時，根據我國的實際并結合社會主義市場經濟的要求，形成了具有中國特色的標準成本管理制度；推行變動成本法，形成了單軌制、雙軌制和單雙軌制結合制等三種完全成本法與變動成本法相結合的模式，分別計算責任成本與產品成本、責任成本與產品成本核算相結合、責任成本與產品成本完全結合等四種模式。⑥

通過對國內外專家學者研究觀點的研究，可以發現國外酒店成本控制從微觀控制程序入手，國內酒店成本控制從宏觀控制制度入手。雖然出發點、側重點和方法不同，但得出的結論確是基本類似。都是通過確保質量的基礎上，控制成本增加利潤以達到管理和經營的預期目標。

第3章 酒店成本控制的基礎理論

⑥我國傳統成本管理是指1993年“兩則”頒布實施的這一時期的成本管理

3.1相關定義界定 3.1.1酒店成本的定義

狹義的成本是指酒店各營業部門為正常營業所需而購進的各種原材料及相關費用。而廣義的成本，包括原材料、工資費用、其他間接費用（包括煤氣、購買餐具、廚具費用，餐具破損費用，清潔、洗滌費用，辦公用品費，銀行利息，租入財產租金，水電費，交通費，通訊費，差旅費和客房管理費等）即：成本=直接材料+直接人工+其他間接費用，通常酒店成本控制的內容是以廣義的成本為控制對象的。3.1.2酒店成本的構成要素

酒店成本一般包括直接成本、直接人工、出庫成本、毀損成本（盤點凈損失）及其他間接費用，即：酒店成本＝直接成本＋直接人工+出庫成本＋盤點凈損失+其他間接費用。

盤點凈損失是指財務人員通過實地盤點，盤點數與賬存數之間的差異而帶來的損失。酒店運作期間由于種種原因，不可預料的會造成賬實不符的情況，如出品后因沒及時開單收不到錢，酒吧員不小心打破酒水，呆帳，服務員打破餐具，失竊，火災等意外事故帶來的損失等等。

3.1.3酒店成本的計算過程

實地盤存法下的酒店經營成本的計算：消耗成本＝期初結存＋本期增加－本期減少－期末結存。其中，根據，期初、期末結存分別為上期和本期期末盤點數額，本期增加包括直接投入、領料、和調入（各部門之間調撥），本期減少是指發生的退貨、調出及非常損失準予核銷

部分，這樣計算出來的成本相對客觀。3.1.4酒店成本控制的目的

酒店成本控制是以廣義的成本為控制對象的。酒店經營的目的是以最小的投入獲得最大的利潤，收入減去成本費用等于利潤，增收節支是增加利潤的基本途徑。

成本控制的目的就是增加收入、減少支出、杜絕浪費和減少不必要的開支。3.2酒店成本控制

酒店成本控制具體可分為進貨成本控制、營業成本控制、后勤成本控制三個部分。

3.2.1酒店進貨成本控制概述

進貨成本控制是對進貨數量和進貨單價的控制，更著重于進貨單價的控制，保證質量低價購入是根本。各部門根據實際情況將本部門所需物品以采購訂購單的形式，列明名稱、申購數量、規格等，交由采購部詢價，采購部詢價后，填寫好市場調查價格上呈報酒店有關負責人審批，經總經理審批后方可購買。對于各庫管部門每天必須使用如蔬菜、水果、肉類、飲料及加工原料等的物質，可先由采購部和成本部、庫管部門員工進行市場調查，后勤庫管部門、成本部、財務部和采購部會同供貨商制定報價表，經酒店有關負責人審批簽字后生效，庫管部門根據實際所需開出采購申請單給采購部，由采購部采購物品。具體應做好以下幾點：

一是建立完善的物料采購申請和審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目采購。

二是設立由采購部、成本部、財務部和庫管部四部門主管組成的詢價小組，定期對酒店庫管部門所需物資進行市場調查，定期會同供貨商制定報價表，盡量把價格壓到最低。

三是采購部盡可能地打聽市場廣泛選擇供應商，做到貨比三家，保證物品數量和質量情況下降低采購價格。3.2.2酒店營業成本控制概述

營業成本控制是指包括廚房、餐廳、酒吧和客房等營業部門的成本控制。具體應做到：

（1）對酒水、廚房的高價食品、客房使用的布料、樓面使用的餐具和客房設施等采用會計學上的永續盤存制進行核算，即：期末賬存數=期初結存數+本期進貨數-本期銷售數，盤點凈損益=實存額-賬存額，若有盤虧，責令有關責任人賠償。

（2）不定期對廚房、酒吧和客房等出品部門進行抽查監督，嚴厲查處浪費原材料現象，堅決杜絕浪費、偷竊等不必要的損失。3.2.3酒店后勤成本控制概述

后勤成本是酒店成本的重要組成部分，后勤成本控制是指對各部門辦公用品、物料用品、水、電、煤氣和客房用品等使用情況的控制。應該做到：

（1）不定期對各營業點的水、電使用情況進行檢查，保證運行的情況下減少浪費。

（2）對各種辦公用品、物料用品的領用施行嚴格的審核批準制度，不符合要求的不批，嚴禁不必要的浪費。

（3）監督部門要時時監督各部門辦公用品、物料用品和各種器具的使用，做到物盡其用，以舊換新，不閑置亂用。

（4）做到公私分明，堅決杜絕“公為私用”現象，禁止員工將酒店物資帶出酒店，禁止員工用酒店電話打私人電話，禁止有免費請客吃飯的現象。

3.3酒店成本控制的主要內容

根據酒店成本控制管理的目的，可以看出酒店成本控制的主要內容包括：原材料采購和驗收、儲存和發放、食品和酒水的加工和制作、服務和人工成本、客房管理費等。3.3.1物料采購與驗收成本控制

物料采購是酒店經營的起點，酒店在決定其經營類型、經營的數量、經營質量、所提供的服務之后，便要確定所采購物料的質量、數量和價格。采購環節一完成，所采購物料的質量也就確定下來，這將對以后整個經營過程的成本產生決定性的影響。如果所采購物料的價格過高、質量不好，那么酒店經營和服務的成本肯定就高，質量也不能滿足顧客的要求。因此，控制采購成本對酒店整個成本控制過程具有重要意義。采購環節完畢，貨物運輸到酒店庫房，就開始進入成本控制的驗收環節。驗收所依據的標準是采購之前所制定的標準化采購細則。驗收的重要職能就是使用一定的設備檢驗所采購的貨物在數量、質量和價格上是否符合規定的標準，另外，還要檢驗貨物是否及時送達酒店。驗收人員應該持有一份貨物規格明細單，以檢驗貨物的質量、數量、形狀、樣式和大小是否正確，同時驗收人員還應該持有一份訂貨清單，以核對數量是否正確、交貨是否及時以及價格是否符合雙方商定的價格，加強原材料驗收的嚴格性是防止采購物料流失和真實性的重要環節，使其能夠真實反映所購材料原始成本。3.3.2原材料倉儲與發放成本控制

倉庫是酒店生產經營的大本營，酒店生產經營所需的一切原材料都在倉庫儲存，因此加強倉庫管理、控制儲存成本是酒店成本控制的重要環節。為了更好地實施儲存成本的管理，酒店應該制定嚴格的倉庫儲存管理制度。如對不同種類的貨物要分別存放；對單價較高的貨物要實行重點管理；對易損壞的存貨要輕拿輕放；及時跟蹤其質量情況，及時清理已經變質的庫存；不允許非倉庫管理人員和未經授權的員工進入庫房；庫房不用時一定要鎖好；實行專人專管等等。發放存貨要經過嚴格的程序，提貨人必須向倉庫管理人員提交領料單，倉庫管理人要嚴格審核提貨人提貨單，提貨人等到簽單后才能提走貨物。會計人員只能根據已經簽名的領料單登記入賬。在實際工作中常會出現這樣一種情況，即已經發放的貨物但未使用，對于這種情況，倉庫管理人員要及時加以記錄、計算，并收回尚未使用的存貨。如果經常不對未使用的物品加以記錄，那么這些物品最后就會丟失或被注銷，這樣就會增加消費成本。管理人員應該經常對實物進行清點，并把客人的賬單和出庫的物品加以比較，以確定物品是否已經銷售，發放存貨成本的控制是酒店成本控制的重要環節，應該引起高度重視。3.3.3加工經營制作成本控制

原材料經過采購與驗收、儲存與發放，就進入加工制作環節，加工制作是整個成本控制程序中最困難、最重要的環節。如果加工制作中由于錯誤地使用了調料或減少了分量，都會影響到所制作飯菜的質量，從而失去顧客的信賴，也失去自己的誠信。因此，為了防止在加工過程中浪費食品或偷工減料，酒店應該制定統一的烹飪標準來保證食品的質量。必須嚴格監督和控制廚房工作人員在加工、制作食品時有意克扣分量，把克扣下來的食品帶回家或出售等現象。因此，管理人員要經常到廚房進行抽查，如到廚房查看工作人員是否按照烹飪標準配菜，到客房檢查客房的配備是否齊全等等。這種監督檢查制度會使酒店的飯菜質量得到保證，能夠使顧客吃得滿意，以至于吸引更多的顧客光臨酒店。

3.3.4后勤服務與人工工資成本控制

酒店后勤服務是一種無形資產，很難有確定的標準來衡量服務的好壞，這給控制服務帶來了很大的障礙。酒店行業屬于第三產業，所提供的主要產品就是住宿、餐飲、后勤服務。因此，服務成本是酒店業成本控制的一個重要組成部分。服務水平的提高要依賴全體員工的共同努力。所以，控制服務就要對全體員工業務素質進行培訓，讓員工充分意識到高質量的服務是酒店賴以生存的法寶。用高質量的服務挽留老顧客比引進新的顧客要容易得多。如果由于員工服務質量的低劣導致了顧客的失散，將酒店前期的所有投入和所做的成本控制工作都付諸東流。因此，控制服務成本、提供優質的服務是酒店戰勝競爭對手、成功實施成本控制的保證。同時，管理人員也必須對員工的工

作情況實施有效的監督，通過員工所負責的工作范圍內銷售額的升降情況來判斷員工的服務質量，對服務水平低的員工給予相應的懲罰，并對其進行教育培訓，并促使其及時轉變觀念，積極工作，提高服務質量和水平；而對那些服務水平較高的員工，則要給予一定程度的物質和精神獎勵，以鼓勵員工繼續努力工作，以便提高更優質的服務。

酒店業也屬于勞動密集型產業，人工工資在整個成本中占有重要地位。對人工成本的控制不僅要從數量上進行控制，更重要的是在一定的人工成本水平上，以水平定工資，使服務質量有所提高。實行人工工資成本控制就是要通過一些財務指標的核算，確定合理的人工工資成本標準，通過合理定編定崗、合理排班、適當培訓和激勵等管理手段有效降低人工成本工資，提高服務質量。因此，加大對員工的監督和激勵，提供優厚的服務質量，是增加收入，減少成本，提高酒店效益的有效手段。

3.4酒店成本控制體系的設計

要對酒店成本控制體系進行設計，必須先明確酒店成本的構成要素，它是反映酒店成本比例，進而按一定比例要求控制酒店成本支出的前提。酒店成本從會計科目上可分為銷售成本和營業成本，具體要素如下：

1.原材料（食品、材料）；

2.燃料；

3.物料用品；

4.低值易耗品攤銷；

5.工資（基本工資、輔助工資、獎金、津貼和補貼）；

6.福利費；

7.水電費；

8.企業管理費；

9.其他支出。

以上要素依據各酒店的資金來源性質、接待對象性質的不同會有所不同。上面各科目的項目支出在酒店成本中所占比例也是不同的。酒店成本控制是在保證硬件產品和軟件產品質量和數量的前提下，通過成本預算、核算和對實際成本的記錄與標準成本差異的分析，對酒店經營過程采取約束、促進、指導、監督和干預等手段，實現降低成本的目的。酒店成本的控制作為酒店管理的組成部分，它是酒店提高經濟效益的一個重要途徑。以盡可能小的成本，生產出顧客最為滿意的產品，是酒店成本控制的宗旨。對于不同成本，應采取不同的控制方式，對固定成本和可變成本，要根據其性質分別采取不同的控制方式，以實現最大限度地降低成本。酒店成本控制是一個復雜的系統工程，為了有效地控制成本，避免某些環節成本控制失措使得成本流失嚴重，導致總成本并沒有得到真正控制的局面，我們必須采用系統方法，對酒店成本進行全面、系統的控制，以堵住每一個環節、每一個部門的出現的成本控制漏洞。為此，有必要設計一個完整的酒店成本控制體系。其內容包括：

1.生產經營控制：①銷售成本控制；②生產加工成本控制；③采購成本控制、驗收成本控制、存儲成本控制。

2.生產要素控制:①飲料成本控制、固定資產成本控制、低值易耗品成本控制、物料用品成本控制；②資金成本控制、人力成本控制。第4章 我國酒店業成本控制存在的問題及原因（案例分析附后）酒店成本控制是借助于成本記錄的有效數據，對成本進行記錄、核算、分析，并通過各業務環節，想方設法降低成本支出的一系列完整過程。改革開放以來，我國酒店業發展迅速，已成為國民經濟和社會發展的重要產業。中國酒店業20多年的發展過程中，雖然經歷了數量的供應不足到供給非常寬松，從性質上完成了從內部的接待業務向經營產業的轉變，但酒店的經營狀況并不樂觀。所以加強成本控制是我國酒店企業成本管理的關鍵，只有把科學的成本管理方法運用于實踐，對現有的成本管理體系進行改革，才能實現我國酒店企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。4.1酒店成本控制的環境分析

酒店的經營和成本控制是在借助于周圍的環境而有效進行，要受周圍環境因素的影響。要對酒店成本實施有效控制，就要求酒店管理者清楚自身所處的內外部環境因素，并對內外部環境因素對酒店的影響所作出正確的分析和判斷。

4.1.1酒店成本控制的內部環境因素分析

（1）酒店的盈利目標因素的影響

一個酒店要生存和發展就必須有自己的盈利目標，要實現自己的盈利目標，就要制定一系列的經營計劃、方針、政策和有效措施。酒店成本控制作為酒店經營管理的一個重要組成部分，也是為酒店盈利

目標而實施的具體措施。盈利目標在很大程度上影響著酒店成本控制的目標、方法和結果。一般來說，酒店的盈利目標是實現利潤最大化，并最終實現企業價值最大化，而在收入一定的情況下，要企業價值最大化就必須最大程度地控制成本。因此，成本控制在實現經營目標中居于舉足輕重的地位。經營目標必須具有可行性，即通過成本控制和其他的經營手段可以達到，所定的目標要能夠實現，并能夠得到管理人員和廣大員工的認可和支持，否則就無從談起。同時經營目標還應該具有激勵性，不是非常容易就能達到，需要全體員工共同努力，這樣的經營目標能激發出管理者和員工的工作熱情，并促使他們為達到經營目標而自發努力地實施成本控制，實現有效經營。

（2）酒店的組織結構因素的影響

組織結構是酒店成本控制的一個重要因素，合理的組織結構能夠有效的控制成本。酒店的組織結構是否合理，將對酒店成本控制產生極大的影響，組織結構由管理的幅度和層次決定。管理幅度大，管理層次少，組織結構則比較合理，信息傳遞快，信息的傳遞和反饋速度快，成本控制的管理者可以有效地對成本信息實施控制。而管理幅度小、管理層次多的企業，管理者就只能管理幾個重要的職能部門，但信息在多個管理層次之間傳遞，不能及時獲取，難免會發生錯誤或失真。因此，要合理設計酒店的內部組織結構。

一般來說，酒店的組織結構都是扁平的，即便是組織結構層次比較多，所有經營程序上的事務最終也要由總經理來實施。總經理會同財務總監制定成本控制政策，并制定出成本控制標準，由部門經理負

責執行和監督成本控制的執行情況。由于酒店企業是勞動密集型產業，而成本控制又需遵循全員成本控制原則，要確保員工每天都能把成本控制工作落實到實處不是一件容易的事，這需要酒店經理層設計合理的組織結構，保證成本控制工作能夠有效的進行，并能真正落到實處。

（3）員工參與成本控制情況因素的影響

員工是酒店企業的重要組成部分，員工的積極參與是反映酒店經營好壞的重要標志。酒店成本控制應該遵循全員成本控制原則，即上至總經理、下至普通職員，所有酒店的員工都是成本控制的主體。成本發生在各個價值增值點上，而每個價值增值點都是由不同的人控制的，所以單單靠財務部門是無法完成成本控制目的的。酒店成本控制必須發揮全體員工的力量，體現人人都是成本控制責任人，形成一種成本集體控制的團體力量。

首先應當培養所有的員工都具有成本控制的意識。當所有的員工都認識到自己是成本控制的責任人時，他們在日常的工作中就會根據規定去節約成本，這樣就形成了在每一個成本發生點上都有專人負責，而不是把所有的責任都推給財務部門。同時，應該讓所有的員工都了解，為了達到的成本控制目標，每個人都知道自己要做什么，應該做什么，這樣就能使成本控制落到實處。另外，全體員工在參與成本控制的過程中應該齊心協力，團結一致，以團隊精神致力于成本控制，使集體力量高于一切。

（4）部門協調配合情況因素的影響

酒店是由各個經營部門和職能部門組成的，每一個部門都是成本

核算中心或費用計算中心，都是實施成本控制的責任人。客房部、餐飲部、前臺服務部、后勤銷售部、采購部門、倉儲部門都是成本中心或費用中心，各個部門在實行成本控制時是相對獨立的單位，但在成本結算時卻往往會出現交叉的情況。如酒店經常為客人提供客房、餐飲、娛樂為一體的包價服務，收入和成本如何在客房部、餐飲部及其他部門之間進行分配就會影響到各個相對獨立部門的成本控制的實施，不能合理分配。這種情況下，就需要各個部門之間進行協調配合，而協調的最終目的就是實現酒店整體利潤最大化。各部門之間的協調配合強調的是，各部門不能各自為政，也不能互相推卸，在具體經營業務和成本控制中應該以大局為重，充分考慮酒店整體經營目標，盡量與其他部門協調配合，以達到酒店利潤最大化。因此，要努力調動各經營部門和職能部門的積極性，發揮它們控制成本或費用的能力。4.2 酒店成本控制的外部環境分析

酒店屬于服務業，是對環境比較敏感的產業，外部宏觀環境對酒店經營和成本控制所產生的影響是巨大的。深入研究并分析判斷宏觀環境變化對成本控制的影響，是制定相應的成本控制戰略的根本。研究了酒店成本控制的內部環境因素的影響后，必須對外部環境有一個更深入的認識，以期對酒店成本作相應的調整。影響酒店業成本控制的外部環境因素有宏觀環境和行業競爭環境兩種。4.2.1宏觀環境因素的影響因素

宏觀環境是所有酒店企業生存與發展所憑借的基本宏觀條件和影響因素。宏觀環境因素包括:經濟環境因素、政治、法律環境因素、技

術環境因素等。

經濟環境因素。經濟環境是指酒店生存和發展的社會經濟狀況和國家經濟政策，具體來說，是由經濟結構、經濟發展水平、經濟體制經濟政策和經濟手段等要素構成。對于酒店業成本控制來說，首先應該考慮的就是經濟環境因素。社會經濟結構包括產業結構、分配結構、交換結構、銷售與消費結構和技術結構，其中最重要的就是產業結構。目前，我國正在積極調整產業結構，大力發展第三產業，這為酒店業的發展提供了良好的條件，必將對酒店業的成本控制產生重大影響。我國連續保持經濟快速增長，是目前世界上最具經濟活力的國家，快速的經濟增長推動了第三產業的快速發展，同時人民生活水平的提高也帶動了各種形式旅游經濟的增長，這都為酒店業提供了廣闊的發展空間。

政治、法律環境因素。政治環境是指制約和影響酒店業的各種政治要素及其運行所形成政治系統。政治環境對企業的影響具有直接性、不可預測性和不可抗拒性等特點，尤其對酒店業生產經營和成本控制影響巨大。如果一個國家政局形式嚴峻、戰爭頻起，人們連基本的生存、安全需要都無法滿足，根本談不上進行酒店業經營管理和成本控制了。從目前我國的現實情況來看，政治穩定，基本完成了從計劃經濟向市場經濟的轉變，政府職能也順應WTO要求，實現了從微觀的經營管理向宏觀經濟調控轉變，企業逐步實現政企分開，政府為企業發展創造良好的市場競爭環境。穩定的政治局勢為我國酒店業的發展提供了良好的外部條件。

而法律環境因素是指與酒店業相關的社會法制系統及運行機制。良好的法律環境對酒店的治理提供有效的法律保障。法律環境對酒店業的影響是強制性的，酒店業經營管理和成本控制必須遵循一定的法律、法規及相關制度。如會計制度和會計準則、稅法和經濟法等對成本控制做了相應的規定。但目前我國法律體系還很不完善，具體到酒店業的管理，我國尚無完整的酒店業統一會計制度，酒店的財務管理和成本控制無章可循，酒店之間的財務信息往往缺乏可比性，不利于酒店在激烈競爭中準確判斷自身相對成本控制效果的比較。因此完善酒店業的法律環境，規范酒店業成本控制是提高我國酒店業經營管理水平的內在要求，也是酒店管理秩序有效遵循的根本保證。

技術環境因素。技術環境因素的變化會改變酒店業在產業中的相對成本和競爭位置，尤其是今天的信息技術時代，沒有任何酒店能將自己與外部變化的競爭環境隨時截然能分開。通常情況下，技術變化對技術含量高、資本密集型的企業的影響要比技術含量低、勞動密集型企業的影響大。雖然酒店屬于勞動密集性產業，受技術變化的影響不如資本、技術密集型企業的大，但技術的變化將對酒店業從采購到運輸、從產品到服務、從數量到質量、從營銷方法到競爭戰略定位的每一個環節都產生深遠影響，而這些環節都是酒店的成本控制點，所以酒店業成本控制要時刻關注技術的變化，同時關注技術變化對酒店成本控制的影響，要根據時代的需要及時調整成本控制中心和策略，更有效地實施成本控制。4.2.2行業競爭環境因素的影響

酒店之所以要進行成本控制，是因為在整個酒店產業中存在著許多競爭對手。酒店的競爭對手主要來自產業內部，所以酒店產業的競爭狀態和環境是酒店成本控制需要研究的問題。美國哈佛大學教授邁克爾.E.波特在其經典巨著《競爭戰略》中提出了一個分析產業競爭環境的經典模型。波特認為，一個企業競爭的強度以及產業利潤率是由五種競爭作用力共同決定的，包括進入威脅、替代威脅、買方砍價能力、供方砍價能力、現有競爭對手的競爭。這五種力量共同決定產業競爭的強弱和企業所面臨的市場競爭環境。⑦

這個模型所反映的事實是，產業的競爭已超出了現有參與者的范圍。顧客、供應商、替代品、消費者和潛在競爭的進入者均是該產業的“競爭對手”，市場競爭的激烈程度由此可見一般。對于酒店業來說，首先，酒店要和其他酒店進行價格和服務質量的競爭，而支持價格和質量競爭則是成本控制的根基。只有做好成本控制，酒店才能以高質量的經營和服務維持一定利潤的價格參與市場競爭，同時也能避免酒店為了單純地追求市場占有率以低于成本的價格參與競爭。其次，我國加入WTO后，國外酒店企業必將大舉進入中國，躋身于酒店經營市場，與我國酒店企業展開一場更激烈的市場競爭。這些國外酒店公司大都擁有雄厚的資金、先進的管理經驗、成熟的經營模式、世界知名的品牌、發達的營銷網絡以及優秀的管理人才和廣闊的經濟市場，在競爭上擁有優勢。中國酒店企業要想在新一輪的國內國際競爭中立足腳，必須實行成本控制，降低生產經營成本，建立起自身的發展優勢，⑦美國哈佛大學教授邁克爾.E.波特在其經典巨著《競爭戰略》

是現代酒店管理中的重要一環。

波特還指出，在與五種競爭作用力競爭中，有三種提供了成功機會的基本戰略方法，可使公司成為同行中的佼佼者，即總成本領先戰略、標新立異戰略、目標聚焦戰略。根據目前我國酒店業的現狀和所面臨的國內外競爭情況，我國酒店業應以總成本控制處于領先地位作為基本戰略。成本領先要求酒店積極建立有效規模的生產設施，全力以赴降低成本，抓緊對成本與管理費用的控制，最大限度地減少研究開發、服務、廣告推銷、技術應用以及產品生產等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要對酒店成本控制給予高度重視，使酒店的經營成本低于競爭對手，在同樣的價位下以低成本參與市場競爭，獲得高利潤的收益。

低成本可以使酒店增強競爭力，因為價格能降低到競爭對手無利可圖的標準，當別的酒店都已經沒有利潤時，由于此酒店成本較低，還能獲得一定的利潤，或者同利潤低價格參與競爭。低成本地位還可以增強與供方對抗的能力，當供方漲價時，別的酒店繼續生產經營無利可圖時，此酒店還可以在低成本的基礎上繼續運營并獲得利潤，也就是說，低成本酒店在與供方討價還價中更具有靈活性和競爭力。另外，低成本優勢通常是通過規模經濟的方式獲得的，在建立這種優勢的同時也建立起了產業競爭壁壘。因為潛在的進入者如果想要和已經在位的低成本酒店進行競爭，就必須在剛一開始就以更大的規模、更低或與在位的酒店持平成本和價格進入市場并獲得利潤比較優勢，但通常這對于一個潛在的競爭者是可能實現的。因此，可以看出，實行

低成本戰略可以與包括潛在進入者的競爭對手對抗，并獲得市場份額和利潤。

當然，強調我國酒店企業走低成本擴張的道路，并不是完全否定在一定條件下，酒店應該實行去舊存新戰略方式，樹立自己的品牌形象，形成自己的營銷策略，而且美國戰略專家波特也指出，有時公司可能成功地尋求一種以上的方法作為基本目標。但根據目前我國酒店業的發展現狀，實行成本領先戰略是我國酒店業謀求發展的現實需要。其實，即使是標新立異戰略也不能忽略成本的控制策略，只不過此時成本不是公司的首選目標。可見，成本控制對酒店經營管理的重要性。4.3酒店業成本控制存在的主要問題

我國酒店企業中85%屬國有和國有控股，受制于國有企業體制上的制約因素，在經營上有很多困難，酒店在管理上由于缺乏內在真正的動力，存在較多社會問題。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量用人問題，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位人員配置相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低，二線人員卻存在大量閑置，而薪酬標準卻很高。酒店企業成本控制存在的問題，具體體現在如下幾個方面： 4.3.1酒店內部成本管理主體不明確

長期以來，企業一直把內部成本管理作為少數人的事，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意識也無需過問，成本意識淡薄。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市

場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業失去對成本的控制作用，成效當然不會明顯。沒有全員的參與，要想實現成本控制的目標，豈不是紙上談兵嗎？。4.3.2酒店成本管理對象與管理內容不清晰

在成本管理過程中，仍將成本管理停留在傳統上的節約一度電和一張紙，狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。體現在成本管理上，目前，酒店企業普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的三化現象，致使成本失控日益嚴重，成本費用高居不下，嚴重制約著酒店業效益的提高，影響了酒店業的發展。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此背離。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養，如對職工進行相關專業培訓，導致員工業務不熟，效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學無所用，對人力外流重視不夠，造成大量人才流失，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重，成本加大，不利于發展。4.3.3成本控制管理模式與市場經濟要求不適應

在成本控制領域里，成本控制管理模式需要與市場經濟要求相適應。但是，在我國，諸多因素影響著成本控制管理模式，不能適應市場經濟的發展要求。

（1）酒店業現時的成本控制管理不全面、不系統

成本的控制偏重于事后信息的反饋，而事前成本控制管理薄弱，31

成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，隨意性強，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性和合理性，結果導致事中、事后成本管理的盲目性。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程，沒有切入到實行成本控制工程。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本控制。而成本管理手段缺乏跟不上步伐，使成本控制管理信息的及時性、全面性和準確性無法得到保證。

（2）成本控制管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的制度 部分酒店企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收和發出銷售等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督制約作用。有些酒店存在無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的現象。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的情形。

（3）現有成本會計系統的過分依賴，無法滿足成本控制的需要 現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策有用的信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不出各個環節的發生的情況，結果誤導酒店經營策略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、服務、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分有效的信息。現有酒店中對成本的控制基本只是依賴會計核算軟件所能提供的一些事后信息，酒店內部流程進程還很落后，直接反映企業經營過程的ERP系統在酒店中的 32

成功運用還很少。要對酒店進行全面成本控制，就要對酒店各個環節進行分析改進，對酒店各方面的經營信息進行即時反映，但受制于酒店企業目前較低的信息化水平，實現全面有效的成本管理還有很長一段路要走。

（4）考核制度不完善，力度不大

以對部門業績考核為例，現在許多酒店內部業績考核較好的單位，如華美達酒店對餐飲部的考核，指標定得很細，很有實操性，對整個餐飲過程中的成本費用的發生，都有完整的控制標準，對每道菜式成本利潤率都會作精確計算，只有經過充分論證可行的模式才會贏得大量推出，并在經營過程中嚴格執行既定控制標準。目前，在我國酒店業，考核只是酒店內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，調動不起員工積極性。如貴州天怡豪生，對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上浮動一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨市場情況變化作相應的調整，考核指標往往嚴重偏離實際，起不到真正考核指標的作用。為考核制定的獎懲措施也往往很難兌現，能否實現經營目標影響不大，甚至虧了也可找個理由來推卸，因為這些部門經理都有各自的后臺，不是輕易能作處理的。考核制度不能起到調動員工積極性的結果會對員工失去促進作用，便使企業失去活力和動力，其后果是相當嚴重的。這種現象在國有或國有控股的酒店企業中普遍存在，33

只是程度各有大小。

4.4酒店業成本控制存在問題的原因分析

我國酒店企業中受制于企業體制上的制約因素，在經營上存在很多困難，我國酒店在管理上由于缺乏內在動力，存在較多問題。體現在成本管理水平上，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重阻礙著企業效益的提高，影響了企業的發展。4.4.1成本控制機構設置不合理

國內酒店組織結構比較扁平，即便是組織結構層次多，所有經營程序上的事務最終也要由總經理來履行。成本控制中強調信息的傳遞和反饋，如果酒店的組織結構不合理，將對酒店成本控制產生極大的影響。組織結構由管理的幅度和層次決定，管理幅度大，管理層次少，組織結構則合理。但扁平式組織結構要求管理者具有很強的管理組織能力，能同時管理很多部門。業務流程的設置考慮到了酒店財務流程的實際，也考慮到內部控制的需要。由于酒店是勞動密集性企業，而成本控制又需遵循全員成本控制原則，要確保每一個員工每天都能把成本控制工作都到實處，是不切實際的事情，這需要酒店設計合理的組織結構，保證成本控制工作能真正落到實處。

4.4.2企業信息化水平制約成本降低

企業技術水平的高低對降低成本控制進度的影響較大。通過加強管理、降低成本是有一定的限度的，為了改進成本，酒店管理者還應不斷提高技術水平。高新技術的應用夜已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理

者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的運用，結果設備老化、陳舊，不利于提高企業運作效率，也不利于企業成本控制水平的提高。

4.4.3缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理約束制度，也缺乏成本管理的內部激勵機制。管理者為了不正當競爭，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得真實準確的資料，對這類企業的評價也是不理智的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業但激勵不到位，也不能充分調動管理者與員工之間的積極性。4.4.4酒店內部成本控制制度不完善

在財務總監的直接領導下，由財務部負責現金收支、會計核算和成本管理；其余部分屬于對財務部業務進行稽核的稽查部負責，對財務日常收支核算進行監督。財務部按酒店財務的業務流程，簡單分成了收支核算、現金收支、成本核算、商品采購四塊工作。但由于執行不力，內部控制沒能得到有效執行。對于各業務流程中的每個崗位職責、任職資格沒有明確規定，導致職責分工不明，一些工作無法落實到具體人員，無法提高工作效率，各項工作不能進行制度化運作，影響工作的質量和單位的效率。

第5章 改善我國酒店業成本控制的建議

針對我國酒店業存在的問題，結合國際品牌酒店在我國成功的運作經驗，要提高我國酒店業的管理水平，強化成本控制，就必須從抓

酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手，于是提出幾點建議：

（1）建立和健全企業的成本控制制度

根據我國現行的財務會計內部控制制度，在酒店運行過程中，嚴格按照費用明細計劃執行，實行日常經濟業務開支均由總經理“一支筆”審批制度，防止了財務支出多頭審批的弊端，堵塞了財務開支上的漏洞，強化了少花錢多辦事的效率、效益觀念，為酒店節省了大量資金。

在經營成本控制上，以計算機的廣泛運用為輔助手段，實行嚴格、細致的定額定員目標管理制度，員工的效益與定額執行情況直接掛鉤，成本控制效果顯著。以餐飲部為例，對每道菜式成本利潤率都有詳盡、嚴格的控制標準，在期的生產經營檢討會上都會對酒店各項定額成本執行情況進行考核、監督和管理，確保將各項成本支出控制在限定目標之內。每周酒店高層會同財務及其他各部門召開匯報會，對企業運行情況進行小結。每周即對上月成本費用發生情況進行認真檢討，及時考核上周預算執行情況，一經發現問題立即采取針對性改進措施。每月對成本費用預算執行情況作一次全面的分析總結。對酒店成本的控制措施作相應的評價和修正，有效地保證了全年成本費用控制計劃的貫徹落實。

（2）合理設置酒店成本控制機構

合理設置酒店成本控制機構是關鍵的控制環節，酒店不僅組織架構要合理，而且職責要明確，每一個崗位的職責都要有明確的規定，36

而且財務崗位的職責的確立應該獨立，也要充分考慮成本控制的需要。以成本控制總監職責為例，其職責復核采購申請單，可審查采購單價、數量的合理性，可采購部門的工作進行有效監管;組織并監管酒店物流狀況，每月底安排庫存物資盤點和估價，可有效監督酒店物流狀況，通過實地盤點，并與會計賬務相核對，通過賬實、賬賬、賬證相對，可及時確定當月實物流動情況，若存在差異，則可及時分析原因。這樣可實現對會計賬務處理與倉儲部門每月工作情況互相驗證、互相制約，達到了內部成本控制的目的。

營業部主任每天將各餐廳營業點現金收入與餐廳賬單相核對，既核對酒店現金收入是否準確，也檢查收入是否合理、折扣有無依據。客房部每天提交前一天房間銷售詳細情況如客房收入總額、平均房價、入住團體客人數量、散客數量、平均房價及就餐人數等情況。并將客房部掌握的當天收入情況與財務部賬上反映的收入情況進行核對，對雙方的記錄進行復查，如有差異發現處理。通過酒店內部完整的、有效的內控手段，減少了差錯的發生，對于出現的差錯及時進行糾正，提高了工作效率，確保整個酒店成本管理的良性運作。

（3）建立并有效運用激勵競爭機制

建立并有效的激勵和競爭機制，嚴格執行酒店成本控制制度。員工有了成本意識，并且有獎懲考核制度進行獎勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，找出差錯并及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，有些費用主要由管理人員來決策。員工能夠控

制的往往是那些變動成本，酒店只有嚴格執行節約有獎，浪費有罰的制度，同時只有通過員工競爭上崗，調動大家的積極性，才能有效執行酒店成本控制。

（4）加快酒店集團化經濟，實行規模發展

我國酒店業實行集團化經濟的必要性。在我國，酒店企業集團化經濟不僅可以大大降低酒店經營成本，還能形成多種競爭優勢，從而大幅提升酒店企業競爭力。通過集團化經營，可以形成市場優勢、經營管理優勢、人力優勢、信息優勢、營銷優勢、投資開發優勢及品牌優勢等，大大降低酒店各項成本水平。世界著名酒店管理集團經營管理上存在的共同點與優勢：①發揮著名品牌優勢，提升全集團各酒店知名度，便于對酒店產品進行深層次開發利用。②擁有全球網絡化、信息化的預訂系統，確保穩定客流源。③擁有強大的市場營銷體系、集團價格優勢和完善的服務系統。④擁有獨特的管理模式和人才優勢，高度重視人力資源的開發和利用。

隨著酒店集團規模的增加，成員酒店共同分擔各類成本，如培養、促銷及人事組織等產生的成本應該減少使其經營成本減少，而經營效率則會提高。建立酒店集團化成本管理體系有助于全集團宏觀經濟決策的措施以及成本管理運作職能的實現，因為企業集團必須樹立大成本意識，關注企業成本與實現集團經營戰略、經營決策和經營目標的關系。目前無論是國際酒店集團還是國內酒店集團都呈現出由一線城市向二線城市發展;由單一品牌向多品牌靠攏，由中高檔次向經濟酒店靠近的發展趨勢。但我國酒店集團化發展的與國際著名酒店集團仍有

較大差距。還有助于提高集團內生產要素的營運效果，實現生產耗費與價值取向的統一，促進生產要素合理流動，實現資源的優化配置。目前，全球經濟一體化的進程，跨國公司已成為全球經濟的主導力量。國際酒店集團的進入對我國酒店業產生了巨大的影響，除了加劇國內酒店市場的競爭外，也帶來許多積極影響，比如國際酒店集團通過引進先進的管理觀念、管理模式加快了我國酒店業管理水平的提高;國際酒店的進入同時還培養了大批酒店管理人才;還促進了高新技術在酒店中的應用，引導國內酒店不斷向國際發展新趨勢。實力雄厚的跨國酒店集團正以各種方式大勢進入中國市場，競爭將更加尖銳，市場環境日趨復雜多變。走酒店集團化經營正成為我國酒店業應對激烈競爭市場的有效手段。

近年來，我國酒店的集團化進程在加快，國內經濟的良好發展為酒店集團化奠定了基礎，除了國際酒店集團加快了進入中國市場的步伐外，國內酒店集團的發展也在加快。目前，全國共有120家酒店管理公司，管理酒店800余家，而國際上知名酒店管理公司如2005年排名全球第一的圣達特公司管理酒店就達6813家;我國星級酒店集團化程度僅為8.2%，而全世界的酒店至少有65%以各種形式隸屬于酒店集團，成員酒店的25%的客源由集團提供。我國酒店管理公司不僅在管理酒店數量上遠低于國際水準，在核心競爭力上也是水平較低，如缺乏享譽業界的核心酒店、缺乏品牌戰略、缺乏成熟的酒店管理模式、缺乏強大的銷售網絡和預訂系統、缺乏酒店管理人才等。⑧

⑧呂建中.《現代旅游飯店管理》，中國旅游出版社.39

推進我國酒店業集團化的運作方式。21世紀的酒店業是集團競爭的世紀，酒店業規模經營的具體形式就是集團化、經營化、制度化。酒店集團將是行業的主角，現有的小酒店將來要么被吞舌，要么成為大集團的服務網點，或在業務上給酒店集團摻入合力，或者被擠出酒店業。酒店集團是以一個或多個大企業為核心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司、孫公司、關聯公司而形成的龐大聯合體系。酒店集團以資本控制為紐帶，通過參與所屬酒店的經營決策控制成員酒店，從而形成資本巨大的行業群體。組建酒店集團的最重要的戰略目標是提高酒店的經濟效益與國際競爭力。然而，規模并不等于效益，只有在酒店內部資源共享、部門分工協作的前提下才能產生較大的效益。這是目前政府整合的旅游集團急需解決的問題。如北京旅游集團包括許多類型的企業，酒店數量多，各種星級酒店都有，同星級的酒店也較多，同在北京市，如果缺乏分工協作不但沒有規模效益而且會造成內部競爭，導致規模大但不經濟。這類酒店集團要在集團內分化出幾個不同檔次的品牌和服務不同的細分市場是不可能的。希爾頓集團內部就分化出希爾頓飯店、希爾頓國際飯店、希爾頓商務飯店、希爾頓會議飯店、希爾頓機場飯店、希爾頓度假飯店、希爾頓公寓飯店與希爾頓庭院酒店8大系列。集團成員飯店要統一采購、統一促銷、統一培訓、建立統一的預訂網絡和統一管理，否則難有效益可取。我國酒店組織不是建立在經濟基礎上的壟斷競爭結構，而是建立在各級行政權力基礎上的行政壟斷型結構。因此存在行政勢力控制、壟斷、分割、運行，企業規模不經濟，兼并、收購、合并困難，經濟

競爭不充分不協調等。在目前這種市場發育不完善而行政壟斷力量又十分強大的情況下，政府撮合酒店集團化是最快捷的辦法。結合目前企業與政府脫鉤的形式，政府以行政命令方式可以在一夜之間以資產擁有形式組建數百億資產的酒店集團。這在目前的中國依賴市場力量是無法實現的，這種政府主導的酒店集團化方式主要依賴無償劃撥、委托經營等，即政府行業主管部門或地方政府將其所轄的國有酒店以行政劃撥的方式并入酒店企業集團，由集團公司進行持股經營和管理。廣東廣展酒店集團、北京旅游集團、陜西旅游集團及山東新立克集團就是這種集團化方式有效運行的范例。

在較短時間內，地方政府主導型發展道路確實對中國的酒店也有巨大作用。但政府主導的明顯缺陷是，地方政府以行政區劃為邊界，其市場利益與市場行為強化了經濟運行的分割狀態，無法造就真正競爭力強的酒店企業集團。要進一步加快我國酒店集團化進程，就要改變現有不符合市場化要求的組建方式和措施。現有集團多數由行政劃撥，而不是以資本為紐帶來合并的，限制了酒店企業集團化在經營上帶來的種種優勢。對現有國有酒店企業進行產權改革，加快引進外資和民資進入，即實行所謂的民營化改造。近年來，隨著國有企業改制步伐的加快，作為非關系到國計民生的酒店行業，更應加快速度。現有國有企業民營化過程中，雖然出現了國有資產流失、廣大國企職工流失等弊端，但大量研究成果和實踐證明，民營化進程符合發展規律，對社會經濟的穩定、繁榮和發展產生諸多影響，要通過民營化進程來盤活酒店。

（五）掌握先進技術，降低經營成本

科學技術在不斷發展，科技的進步為消費者提出了更高的要求，從而對酒店業的發展帶來挑戰。消費者消費觀念和消費行為的更新，從整體上推動了酒店業從量到質的飛躍。高科技的運用已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店管理相結合形成新的生命力。它不僅可以為酒店賓客帶來更方便、快捷、舒適、個性化的服務和豐富的信息，滿足新時代客人數量不斷提高的要求，同時也把酒店帶入新的信息時代。解決辦法是讓政府逐漸從具體市場交易過程中退出來，取而代之的是以市場機制來實現。高科技的應用意味著人力成本的降低，對人力資源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店市場銷售、商務信息、內部管理、設備智能控制等方面將引發一場從觀念到形式的革命。在全球化經濟的影響下，新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店業應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，要跟上時代的步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強酒店的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了酒店成本管理，達到提升自己的競爭優勢的效果。

（六）重視信息技術，提高酒店競爭力

20世紀90年代初，在我國，酒店業是旅游業中最早對外開放的行業。很多酒店就開始應用計算機絡技術處理內部信息管理和業務操作。今天，計算機信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖、倉儲等各個方面。隨著信息技術的 42

廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次領域發展。1．酒店外部環境日益復雜多變，對信息的采集、分析和處理提出了更高要求。隨著世界經濟全球化進程的加快，特別是迅捷、準確的全球信息網絡和旅游電子商務使得酒店的經營管理建立在一個范圍更廣、效率更高、因而競爭也更為激烈的基礎之上。酒店業所面臨的競爭對手的時空概念發生了根本性的變化，酒店業競爭的實質己經從產品、市場轉向信息、時間和空間的競爭。互聯網的開放性、國際性和多媒體性使得旅游酒店的經營范圍擴展到全球，電子商務擴大了酒店業的競爭領域，使酒店業從常規的廣告競爭、促銷手段、產品設計等領域的競爭擴大到無形的虛擬的空間競爭。它的最大特征是賣方運用互聯網服務和促銷，買方掌握消費主導權。傳統的以市場為主導的營銷模式轉變為以網絡化的顧客導向模式，從而加劇了市場競爭的激烈，深化了競爭意識。

2．酒店內部結構日趨靈活高效，對信息的交流、共享和時效要求更高。酒店環境的復雜多變，要求企業的組織應該更富有彈性，其彈性主要反映在企業組織內部溝通和組織之間協調。信息技術可以通過提高組織的適應能力和反應能力來增強企業組織對外部環境反應的靈敏度，以提高組織內部各部門之間溝通和協調的能力。在傳統的酒店組織體系中，層級未分明、中間層次過多，通過嚴格的分工，形成縱向等級制的金字塔結構，決策信息從金字塔頂端向底部縱向一層一層的傳遞。網絡時代的信息化將使酒店的組織結構職能化分工向一體化、綜合化方向發展，并形成以顧客為中心、服務為導向的新的組織結構

體系。其管理信息的下達和獲取均不需要通過中間層和管理層，從而將金字塔的組織結構壓扁，形成一個扁平化的組織結構模式。其信息傳輸是全方位、多步驟、立體式的過程，任何一個部門都能及時、便捷地發送和接收信息。酒店的高層管理者可以通過網絡直接了解詳情，把握動態，而一線員工也可以將最新的需求信息、服務情況及時向上級反映，形成一個有序的紐帶。而且，網絡為過去那些缺乏溝通的各部門業務人員提供了方便快捷的交流方式，從而使部門與部門行業與行業之間可以更加協調、有效地開展工作。酒店營銷戰略的時效性、靈活性隨之得到有效的運用。

3.酒店管理模式必須不斷變化，適應新形勢的需要。信息技術的廣泛運用使得酒店企業的內部管理更加公開化、民主化和透明化，沿用多年的傳統酒店管理模式將受到強烈沖擊。網絡的實時性特點要求酒店的管理更加務實、高效、有序。信息技術的運用對酒店中的經營管理人員提出了更高的要求，不僅要求管理者要掌握科學的管理思想和管理方法，而且還要運用先進的成本管理手段處理每天日益復雜的內外部信息，正確及時地反應客源市場信息，制定正確的經營決策和運行機制。

酒店的日常運營中，一線員工與顧客接觸最多，了解最多，也最清楚酒店產品與客人服務需要的優缺點，他們的工作對酒店的質量與效率影響最大。很多酒店鼓勵一線員工參與質量的改善，把更大的權利下放給員工，在對工作效率及服務質量有影響的日常工作方面，讓員工更多地參與決策。一方面員工有更高的積極性與責任意識，另一

方面酒店能更快速地對需求的變化作出正確的反應。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理體制可以使原有組織結構打破部門界限的僵局，使用跨部門的成分，酒店業成本控制問題研究把決策權放到最基層的部位。從而酒店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的進程。

（七）重視新技術運用，減少能源成本的消耗

根據酒店成本管理的具體情況，降低酒店能源成本對降低酒店成本非常明顯。由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性和多渠道性等特點，控制起來較其他成本要困難些，可以通過引進先進的中央能源管理系統，來大幅降低酒店能源成本。中央能源管理系統通過中央電腦控制器對各房進行控制，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低客房管理的人工成本，又能使能源成本控制效果好。據統計，一座擁有300間客房的酒店采用該系統后可為其節約28%能源。⑨比如，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，結果會浪費一些能源并加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音。當然，為更有效地控制酒店能源成本，需制定合理的能源成本控制制度，如設立專門的能源管理部門，強化節能意識，⑨ 35.宿春禮.《星級酒店成本控制手冊》.北京；光明日報出版社.2006

遵循全面控制、重點控制、系統控制、量化控制和具體控制的原則，就能盡可能將酒店能源成本控制在最低限度。因此，要重視新技術的運用，降低能源成本。

六、結束語

（一）研究結論

隨著經濟的日漸發展，我國酒店業正面臨著嚴峻的挑戰，尤其是占其中絕大多數的國有及國有控股酒店，要應對挑戰，就必須從宏觀上和企業經營上兩個方面來進行。在宏觀上應強化對酒店經營的監管，并加快國有改制步伐，激活這些酒店強化成本管理、提升競爭力，調動酒店強化成本管理積極性。在酒店日常運作層面，通過改變經營管理觀念，善待員工，調動和激勵員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重較大的能源成本。

本文對我國酒店成本控制存在問題的研究，著重對酒店整體經營環境方面進行分析，從我國酒店比重最大的國有酒店企業經營運作方面，對國際品牌酒店的成本控制成功運作案例的分析同時對酒店日常運作的環節主要從采購成本、人工成本、能源成本等方面作了分析，而沒有從酒店日常運作全部流程進行逐一分析，因為關于酒店詳細運作流程方面的研究已經很多。

（二）進一步研究的問題

受制于本人有限的能力，以及本文案例代表的有限性，在案例資料的收集上有一定的局限性，再加上本人是利用繁忙工作之余進行的 46

研究，時間倉促、有限，對文獻的研究學習不僅廣度有限，而且深度也不夠，本文的一些觀點難免會有一些錯漏，還有待進一步完善。

案例分析

（一）“貴州天怡豪生(五星)大酒店”成本控制失控情況分析 1.基本概況

貴州天怡豪生（五星）大酒店（下稱天怡豪生酒店）位于貴陽市云巖區棗山路1號，地處北京西路與棗山路之間，毗鄰黔靈公園，地理位置優越，主要客源為國內中高檔商務、旅游客人。屬于貴陽第一家五星級涉外商務酒店，2003年由中鐵五局出資建成開始運營，開業初期，委托豪生國際酒店管理公司管理，天怡豪生酒店在貴陽有較高的誠信度，在貴陽同類酒店中，規模位居第二，各項指標也在5名以內，具有長遠發展潛力。但目前該酒店與貴陽現在大多數國有自營的酒店一樣，管理公司撤離后，造成前期管理公司培養的人才大量流失。受長期形成的國有企業價值觀的制約，人浮于事，管理水平低，員工素質差，特別是觀念滯后，改革阻力重重，財務管理水平落后，成本控制手段粗放，管理漏洞較多，成本費用率過高，嚴重制約了其潛力的發揮，阻礙了經濟效益的提高。所以，近年來經營狀況雖有改善，47

但經營效益卻一直沒有提高，主要原因之一就是該酒店成本控制不力，影響了經濟效益。

2.成本控制中存在的問題

2.1.財務機構設置簡單，內控制度松懈，財產管理不嚴

天怡豪生酒店財務部總架構是在財務總監領導下，由財務部負責現金收支、會計核算和會計監督，另一面是對財務部業務進行稽核的稽查組，對財務日常收支核算進行督促。對于各業務流程中的每個崗位職責、任職資格沒有明確規定，導致崗位不分，職責不明，一些工作無法落實到具體人，無法提高工作效率，各項工作不能進行制度化運作，影響工作的質量。

目前，該酒店在內部控制制度執行方面存在如下問題：

2.1.1內控制度的設置存在不足

酒店在存貨結存倉儲環節存在一些不足，對己領用的低值易耗品缺乏適當監管，如客房用的床單、被罩和其他用品，領用時在賬上已經采用了一次攤銷計入費用，但未設相關備查簿登記，使費用混亂而重復計算，盤點時形成 “賬外資產”。財務部這些業務按酒店財務的業務流程，簡單分成了收支核算、現金收支、成本核算、商品采購和費用攤銷五大塊。業務流程的設置考慮到了酒店財務流程需要，也考慮到內部控制實際。但由于執行力度不夠，內部控制制度沒能得到有效執行和運用。

該酒店在固定資產管理方面也存在問題，未按固定資產項目設立固定資產臺賬和卡片賬，未定期組織盤點，未落實責任保管人，這些

要求是企業固定資產管理的基本要求，由于沒有達到要求，導致財務部門無法對固定資產進行有效監管，以至于不能確保酒店資產的安全完整，不利于提高會計信息的真實性及準確性。雖已建立存貨定期盤點制度，并在實際中每月末根據實地盤點結果編制盤點表，但賬務處理人員沒能夠按實際盤點的結果對賬面記錄進行調整，確認盤盈(虧)，故對存貨起不到監控作用，使得成本偏高，利潤偏低。2.1.2銷售與收款環節存在的問題

在銷售和收賬環節中，財務人員編制的記賬憑證所附原始單據中沒有稽查程序，部分團體客人跨月結賬或長期包房掛賬，由稽查部每月根據檔案合同資料編制表格后由財務人員據以編制應收賬款記賬憑證，但稽查部所編制表格無制表、復核、審核和稽查簽名，雖然實際工作中有復核審核程序，但從單據流轉上未加以體現。此現象有可能導致一旦出現差錯，無法確定相關責任人員，工作中可能出現職責不清、相互推諉的情況，不利于內部控制的有效執行，另一方面財務部應收賬款的入賬手續顯得較隨意，缺乏可信度。應對所有原始單據完善編制、復核、審核和稽查簽名制度，一方面可明確各崗位工作人員職責，另一方面內部控制的各環節的執行情況可在單據的流轉過程中以簽名的形式保留清晰的痕跡，更清楚的落實責任。

在內控環節設計上過于強調財務部與稽查部交叉稽核，但財務日常工作并未利用稽查工作結果，財務收入記賬過程重復稽查工作過程，導致財務收入記賬工作繁瑣，從而增加記賬出錯率，影響財務數據的真實性和準確性。要改善這種狀況，可由財務部與稽查部根據記賬與

稽查工作的需要設計崗位分工，職責分明的崗位責任制，由稽查總部在稽查工作的過程中編制稽查資料，一式兩份，一份由稽查部存檔，一份由財務部根據原始單據進行復核入賬。財務可依據復核無誤的營業日報表編制記賬憑證，入賬原始單據可附于營業日報表后，也可另行裝訂備查，這樣一方面執行了財務部與稽查部的交叉稽核程序，而不造成混亂和重復稽查，另一方面使財務收入記賬工作簡單明晰，財務數據真實可靠。

2.2人員綜合素質不高，阻礙了企業管理水平

由于該酒店隸屬于中鐵五局，當時中鐵五局經營酒店的主要目的就是安置中鐵五局的家屬，致使這里員工素質普遍較低。雖然該酒店的前期是委托豪生國際酒店管理公司管理，但人員構成情況卻以中鐵五局家屬為主。當時的員工近700人，中鐵五局家屬近400人，占員工總數的一半多，這些員工基本都超過35歲，文化水平普遍不高，但卻占據著酒店重要管理崗位，享受著酒店較高的待遇，整個酒店真正受過高等教育的員工比例很低，員工素質普遍較差，阻礙了企業管理水平的提高。該酒店財務部門平時無法及時提供管理所需要的各種信息，要對成本進行事中控制是基本不可能的。

在財務部40多人的員工隊伍中，受過本科教育的不到6人，其他絕大數人員是本科以下，年齡普遍在35歲以上，基本上都是半路出家的酒店財務，沒有受過正規訓練和專業培訓，而且學習能力差，知識結構老化，很難更新知識。財務部除少數年輕人員能適應工作需要外，其余人員工作能力普遍較差。稽查部除了經理水平稍高外，其余人員

第二篇：淺析酒店采購成本控制 論文

淺析酒店采購成本控制 論文

關鍵字：飯店 成本 價格 采購 建立 控制 供應商 檔案 材料

成本控制是酒店經營管理中要研究的永恒話題。作為財務管理人員，財務數字并不是衡量酒店利潤最大化的唯一標準。要想讓時針走得準，就必須控制好秒針的運行，在酒店管理中，省錢往往比賺錢容易得多。

成本控制應從原材料成本這個源頭抓起。原材料成本占餐飲成本的比例最高。據統計，我國飯店行業，食品原料成本占食用收入的比例為35%～50%左右，酒水成本占酒水收入的25%～40%左右。由于采購管理是成本控制中難度最大的一環，作為餐飲成本控制的源頭——原材料的采購，最容易產生漏洞，它是飯店經理人關注的重點和焦點。如果能從根本上堵住采購環節的漏洞，飯店的成本控制至少已達到了50%的效果。

因此，控制采購成本對一個飯店的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在飯店現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及飯店競爭力的增強。由于材料成本占營業成本的比例很高，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個飯店不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果飯店不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要從以下幾個方面做起：

1、建立嚴格的采購制度

建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮現象，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門審核。

2、建立供應商檔案和準入制度

對飯店的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。飯店的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考察。

3、建立價格檔案和價格評價體系

采購部門對所有采購物資建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出說明。對于重點物資的價格，建立價格評價體系，由單位有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。

4、建立材料的標準采購價格以進行比價采購

財務部對重點監控的物資根據市場變化的產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。

通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購成本

如果飯店資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。

2、把握價格變動的時機

價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員注意價格變動的規律，把握好采購時機，為飯店節約資金，創造經濟價值。

3、以競爭招標的方式來牽制供應商

對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行竟爭招標，通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使單位在談判中處于有利的地位。

4、向廠商直接采購或結成同盟聯合訂購

向廠商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時廠商的技術服務、售后服務會更好。另外，今后的發展方向是：有條件的幾個同類單位結成同盟聯合訂購，以克服單體酒店數量小而得不到更多優惠的矛盾。

5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同

與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。

6、充分進行采購市場的調查和信息收集

一個飯店的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。實行戰略成本管理來指導采購成本控制

1、估算供應商的產品或服務成本

我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。在談判過程中，可通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據；甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低成自己單位的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面，以達到與供應商建立長期良好的合作關系。

2、對競爭對手進行分析

對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢和根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是單位內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。

第三篇：酒店成本控制.

構成要素

1原料：原材料，干貨，煙酒、調料、糧油。

2營業費用：確保經營正常進行的費用主要有營業部門人員工資及福利費，燃料費，水電費，郵電費，洗滌費，折舊費、修理費、物料消耗費、工作餐費、運輸費、包裝費、保險費、廣告宣傳費、稅金等。

3管理費用：確保經營管理下常進行的費用主要有管理人員，工程技術人員、保安人員工資。燃料費，折舊費，物料消耗費、低值易耗品攤銷、工會經費、職工教育費、勞動保險費、稅金等。

二成本和費用的參考標準

各酒店的成本和費用占營業收入的百分比是不同的，先進的效益型酒店基成本和費用占營業額百分比的范圍是

1成本占營業額的22%-25%其中餐飲營業成本占著營業額的40%-50%；娛樂場所有營業成本占其營業額的10%-15%

2經營費用：占營業額的20%-30%

3管理費用：占營業額的8%-10%

在費用中間，可按的有工資，燃料、水電、物料消耗、低值易耗品攤銷、招待費、電話費、廣告宣傳費。其中工資占費用總額的20%-25%，占營業總額的10%-15%；燃料費用總額的5%-6%占營業總額的2%-4%；水電費占費用總額的15%-20%占營業總額的8%-10%低值易耗品攤銷占費用總額的0。4%-0。8%占營業總額的0。1%-0。2%物料消耗占費用總額的5%-8%招待費占費用總額的1。5%-0。8%占營業總額的0。5-0。8電話費占費用總額的2%-3%，占營業總額的0。5-2%；宣傳廣告費用占費用總額的5%-10%，占營業總額的3%-5%

三酒店的七大漏洞

在酒店總體經營過程中，由于管理不嚴，督導不力，會出現不少的漏洞和浪費，主要有以下七大漏洞。

1物資管理方面的漏洞：首先是采購。有的采購員同貨主串通一氣，提高價格，吃差價回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是倉庫保和員。私拿白吃，多報損耗，更嚴重的是有的偷拿倉庫東西出去變賣，或責任心不強，使倉庫庫存物資變質變味，甚至破損、被盜，使本上升；再次是驗收。如果驗收不合格，在驗收鮮貨時，貨主往往將貨物夾帶很多水分，雜質，加大貨物分量。如果驗收員和貨主往往將貨物夾帶很多水分、雜質，加大貨物分量，如果驗收員和貨主串通一氣，那就會出現以少報多，無物報單，挖酒店墻角。如果彩購員。驗收員，倉庫保管員三員一體，串通一氣，那就會出現更大的漏洞，甚至會出現制假單報帳取款私分；最后是領用物品時。如審批不嚴，會出理少用多領，不用冒領，假公濟私的行為。

2收銀方面的漏洞；收銀員在工作中出現差錯，少收或撕毀結帳單，私吞營業款，工作馬虎丟失現金、甚至被盜，更甚者內外勾結盜款等。

3員工工資總額易出現漏洞；每家酒店都有相應人員編制，有一定的工資總額，如控制不嚴用工混亂，造成人員超編，突破工資總額，會使費用大幅度增加。

4燃料，水電容易出現浪費和漏洞。

5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常會被員工或其他人私拿，造成物料耗費用的增大。6打折扣，免單方面的漏洞。

7招待方面的漏洞。

第四篇：酒店成本控制

一、成本控制的三個結合就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:相結合。

二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素

從我國飯店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經營層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。

(二)物質消耗成本

目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學的完善的成本控制系統;(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設備和技術;(5)規章制度執行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設施因素;(3)設備因素;(4)浪費因素。概括起來,國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關規定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。

(一)成本控制是現代企業制度的必要組成部分

低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的前提下去實現。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節約。

(二)加強員工的危機意識

飯店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎

飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的成本休戚相關的。可以這么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

(四)成本與質量不是正相關(正比例)關系

飯店完全可以實現在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。

(五)增收與節支的關系

飯店就像一戶人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。

(六)財務部門是實施成本運作的關鍵

飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業收入。財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經營管理的全過程,從計劃、控制到監督、協調,既要懂財務,又要懂業務,財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預算控制法

預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據來實施成本控制。

(二)主要消耗指標控制法

主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標準成本控制法

標準成本是指飯店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據,也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目標成本控制法

目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業就會難以承受,步入惡性循環。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實

飯店內的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。

(四)滿負荷工作制

滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能提高業務技術的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。

(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準

主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。

(三)宣傳、灌輸節能觀念

鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。

(四)動態管理能源

依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。

(五)技術改造

如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統一采購、統一保管、統一使用、落實到人。

(一)采購

主要通過制定統一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。

(二)驗收、庫存與領料發放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。對食品的收發抓好八個環節:采購、驗收、儲藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。

(四)鼓勵并落實基層的節約措施

飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。

(五)加強基層各部門的維修保養技能的培訓

八、飯店整體上的低成本戰略措施

(一)加強思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業與外資企業的根本差別。

(二)組織建設

實施低成本戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制出發,形成全方位、層次明、職責清的組織網絡。

(三)制度建設

飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)→目標(指標)分解→動態中的營運分析、控制與調

整(含相關指標、數據及相應跟進的措施)→財務評估與顧客評估→總經理評估→考核及獎懲→制訂新的目標,完善規章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務效果→年終審講、評議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計入成本,單獨核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實踐,摸索出一套科學合理的較完善的考核指標和方法,即以經營利潤率(或營業費用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創造性和積極性

鼓勵員工參與成本控制,關鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。總之,我們可以作一個歸納性結論,即當代的低成本運作策略要與觀念進步、制度建設、標準化管理、市場營銷、顧客滿意、員工激勵、企業文化建設結合起來,不僅僅把它看成是財務工作的一個項目,而是一項綜合性的系統工程。

(五)目標成本控制法

目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。

(六)全部直接成本控制法

第五篇：酒店成本控制

酒店成本控制

酒店成本控制是以廣義的成本為控制對象的。

經營的目的是以最小的投入獲得最大的利潤，收入減去成本等于利潤，增收、節支是增加利潤的兩個基本途徑，成本控制的目的就是節約支出、杜絕浪費和不必要的開支。具體可分為進貨成本控制，營業成本控制，后勤成本控制三個部分。

一、進貨成本控制

進貨成本控制在于對進貨數量和進貨單價的控制，著重于進貨單價的控制。各部門根實際情況將本部門所需物品以采購申請單的形式，列明名稱、申購數量、規格等，交由采購部巡價，采購部巡價后，填寫好市場調查價格上呈酒店總經理（或有關負責人）審批，經總經理審批后方可購買。對于各出品部門每天必須使用的物資（如蔬菜，水果，肉類，餐料等），可先由采購部和成本部、出品部門員工進行市場調查，后出品部門、成本部、采購部會同供貨商制定《報價表》，經酒店上級領導審批簽字后生效，出品部門根據實際所需下采購申請單給采購部，由采購部叫貨。具體應做好以下幾點：

1、建立完善的采購申請審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目采購；

2、設立由采購部、成本部、出品部三部門主管組成的定價小組，定期對酒店出品部門所需物資進行市場調查，定期會同供貨商制定《報價表》，盡量把價格壓到最低；

3、采購部盡可能地開發供應商，做到貨比三家，保證物品質量，降低采購價格。

二、營業成本控制

營業成本控制是指包括廚房、酒巴、客房等營業部門的成本控制。具體應做到：

1、對酒水、廚房的貴價食品、客房使用的布草、樓面使用的餐具等采用會計學上的永續盤存制進行核算（即：期末賬存=期初結存+本期進貨-本期銷售，盤點凈損益=實存-賬存），若有盤虧，責令有關實物負責人賠償；

2、不定期對廚房、酒巴等出品部門進行抽查，嚴厲查處浪費原材料、“打貓”現象，堅絕杜絕浪費、偷竊；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指對各部門辦公用品、物料用品、水、電、煤氣等使用情況的控制。應做到：

1、不定期對各營業點的水、電使用情況進行檢查，減少浪費；

2、對各種辦公用品、物料用品的領用施行嚴格的審批制度，不該領的不批，嚴禁浪費；

3、監督各部門使用各種辦公用品、物料用品時做到物盡其用，以舊換新；