第一篇：華為內部教育文章

華為內部教育文章：華為如何把15萬秀才變成兵？

中國企業家網發布了一篇演講稿，根據華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤在華西希望集團的講演整理而成。中國企業家網稱這是任正非欽定的文章。

華為是怎么把15萬知識分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業文化的？華為從不講“創新”和“變革”的情況下是如何做到創新和變革的？華為向共產黨學了什么又向西方學了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家，中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。

我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片??華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到后來十年以后，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區司令員對調，只準帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎么去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰斗力一定要強大許多。

四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實現的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國后來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創造。什么叫創造和創新？“1+1=2”是幾千年來人類的發明，為什么還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

一些企業界的老板問道，為什么我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動人性，并穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？

組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎么能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什么呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。

即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病癥，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以后就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是“創新”，一個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什么？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似于像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的?? 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為“心聲社區”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老板的工號。在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作“透明的玻璃社區”。

什么叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎么批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以后，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎么成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當他看到一個封閉落后的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、圣人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同臺競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束后，中國的戰俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰爭要么就是戰死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強調一個“真”字，要實事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰，在痛苦中自我更新呢？ 來源：觀察者網

第二篇：華為內部講話

華為總裁任正非一向低調，遠離媒體，但是網上時常會流出關于他的內部講話，令不少人反思。下文是來自華為內部會議紀要，是9月5日向任正非匯報無線業務會議上，任正非的講話整理。

一、最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優勢形成新的優勢

網絡將變得越來越扁平，越來越簡單，寬帶很寬，接入網絡會像接自來水管一樣簡便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶后還有沒有什么帶，競爭到底是從室內走向室外，還是從室外走向室內，這條技術路線沒有人知道。但可以肯定的是美國不會甘于輸掉，美國執意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內往外攻。漫游問題一旦解決，華為的優勢就不一定存在了，這是我對未來的看法。

愛立信是一面旗幟，它要維護旗幟的威望只能從外往內攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗（從內往外攻），還是右手舉旗（從外往內攻），都是很靈活的，最后不管哪一頭勝利，總會有華為的位置。也許將來是內、外方式融合。

美國是一個偉大的國家，它的力量非常強大，我們要重視它對未來標準的認識。如果美國不用TDD，它就不可能成為國際標準；如果美國推動WiFi，WiFi就能進攻這個世界。美國還是一個創新力井噴的地方。美國為什么能形成創新的土壤？第一，美國保護創新，FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了； 第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯？美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。

我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西??交流，并在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴，就能應對快速變化的世界。

華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競爭的技術，你不能說美國不會玩出什么花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎上我們才能成功。

我特別支持無線產品線成立藍軍組織。要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。我不管無線在藍軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大炮轟，他們發表的文章是按進入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優勢去掉，去掉優勢就是更優勢。終端的數據卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個很大的空間，別人鉆進來就把我們的地盤蠶食了，因此把數據卡合理盈利就是更大的優勢，因為我們會賺更多長遠的錢。

我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？

世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。

二、要舍得打炮彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶占制高點

我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。

全世界的石油買賣都是用美金結算的，美國在伊拉克戰爭中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國光印紙就賺了許許多多的錢，美國用的就是現金武器。我們一定要在觀念上轉過來，用先進的測試儀器、用先進的工具，用科學的方法來開發、服務和制造。我們現在還需要投大量人力做測試設備嗎？是不是都需要自己開發工具，從這支隊伍里劃撥一部分人去搶占戰略制高點，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質量管理，華為該變得多厲害呀？工具要改革，要習慣使用先進工具。保留小團隊定制一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什么都自己做。當然測試也需要大量戰略專家的，但他們是建構的，操作要交給機器。

我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯，在物理領域沒有優勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術，但不要超前太多。我們要用現代化的方法做現代化的東西，敢于搶占制高點。

有的公司怎么節約還是虧損，我們怎么投入還是賺錢，這就是作戰方法不一樣。

三、找到價值規律，實現商業成功

日本手機的特點是短小精薄，Nokia的手機非常可靠，能做到20年不壞，為什么它們在終端上都失敗了？蘋果手機是最不可靠的，為什么它能大量銷售？是因為它能快速地提供海量的軟件。日本廠家在平臺上太嚴格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機廠商就破產了。

我們要堅定不移從戰略上拿出一部分錢和優秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究？450終端會高成本，你的基站有什么用。為什么不去搶大數據流量、長線的產品。我認為，對設備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術上的轉換變得方便使用。從里往外攻，或從外往里攻，攻到一定階段可能會出來兩個東西，但再往前走一步，可能就是一個東西。你們要思考基站怎么能支撐我們在世界上，高價值的活下來？

不要太崇拜技術了，成功不一定是技術。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續多賺點錢，才能養活這一大家子。

四、優質資源要向優質客戶傾斜

優質資源要向優質客戶傾斜。什么是優質客戶？給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。

我們要以客戶為中心，在技術上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎么演變，也不知未來誰勝誰負。

五、高級干部與專家要改變

“中國農民”的頭腦，多“喝咖啡” 高級干部要少干點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家里埋頭苦干。美國是很開放的，這是我們不如美國的地方。

最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識已經沒有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野。

我做過一個測試，讓服務員制作榴彈炮，他們之前對榴彈炮完全沒有概念，通過上網搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈炮的人瞬間就進入了這個領域。高級干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些運營商的整合對華為是有利的，Nokia和微軟的合并對華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設備制造商，很有可能就從后進走向先進了。微軟最大的錯誤是只收購了終端而沒有整體并購Nokia，光靠終端來支撐網絡是不可能成功的，一個孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會拼命反擊，從終端走向系統。Verizon以1300億美金收購Vodafone在Verizon無線的股權，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識產權，這都不是小事情，意味著美國在未來的3-5年將掀起一場知識產權的大戰。美國一旦翻身以后，它的戰略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權賣掉了就有錢了，就不會馬上把歐洲的業務賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。

未來的流量不全是流在運營商的管道里面，我們要重新認識管道，站在客戶的角度考慮問題。什么是我們的客戶？我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。

我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不舍得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。

總有一天我們會反攻進入美國的，什么叫瀟灑走一回？光榮去走進美國。

二零一三年十一月二十日，報送：董事會成員、監事會成員 抄送：公司全體員工

第三篇：華為內部詳悉

【干貨：華為的股權、研發、治理】

節選自財富雜志對華為副董事長、輪值CEO徐直軍的采訪 華為針對消費者用什么品牌？

這個內部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發不出音的。H在很多語言里很難發音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業務肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業界以為你是做消費品的。

但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比新創一個品牌要好，國外很多公關公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。

后來達了一個妥協是：先用華為品牌帶一個產品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業務也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業務做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業務做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現在一樣。我們做到百億美元是比較穩的，至于做幾百億美元，就不知道了。國際收入占到68% 我們國際化是被逼出來的。如果所有的市場只在中國，我們的增長和發展是受限的。在電信這么標準化的行業，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。為了做好國際市場，全公司一切政策導向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。

我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。

對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經濟的發展，現在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導向，那誰愿意去做國際市場。

而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。

關于虛擬股制度與上市

我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。

我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。

去年，我們進了2.8萬人，研發投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。

我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。

全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

這種模式我們很早就開始了。任總認為高科技行業需要大家一起進行利益分享，才能團結大量的人。當時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現在不大講了。

我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業的利益。正是因為員工持股，才使我們團結了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發現我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創業。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的（華為的股東權益回報率近幾年分別為21%、42%、40%和17%）。

工資你可以給得高一點，但沒有股權，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創業開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。

當然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進步，只要在華為待得下去就行了。

這時激勵就失效了，因為股權的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。

長期激勵是根據長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰。歷史上員工持股成就了華為，團結了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。

我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。不能上市

首先，國家政策不允許。國家規定只能有200個股東，我們有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規定。其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進公司的發展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點錢，那我們早就分了。6萬多員工股東合法么？

員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。

員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。

當然，按現在的法律是不合法的，但當時特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）

內部穩定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。

我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經是巨無霸，搞那么大做什么呢？ 話說回來，做企業都希望做得更好，但做得好內因才是最關鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。

中國人是不患貧而患不均，你一定捅這個馬蜂窩干什么？ 研發實踐

我們不是技術驅動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當然，我們是有技術情結的，但純粹一個技術驅動的公司是不能走到今天的。

客觀講我們是一家客戶需求驅動的公司，說我們完全沒有技術情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創造是有用的。

每年12%以上的研發投入，這是要保證的。今年我們研發投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

7萬多人的研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產品開發變革的貢獻，我們叫IPD（集成產品開發）。

我們從1998年開始到現在不斷在優化研發流程，不斷在優化組織，不斷在提升研發能力，從來沒有停過。我個人從2002年開始，就一直負責研發，前年交給丁耘了，但我還是一直很關注研發。從一個創意到走向產品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過。

現在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產品做出來，而且做出來的產品是穩定的、達到質量要求，這是我們這么多年管理體系和研發流程優化的結果。

流程管理沒有問題，現在做什么就成了最關鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產品和產品的規格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。研發首先是你有一個很好的組織流程和團隊，這樣產品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。

這兩者是相輔相成的，光有研發隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發天天做錯的東西，比如本來要做個手機，他卻做個杯子出來。因此集成產品開發和戰略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。

在信息通信產業，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產品，那你就落后了。每個產品、產業的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。

我們經常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發體系如果能達到這個目標，那就是最偉大的。

研發早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。一體化研發

三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產品都做出來后，你再做。那時產業鏈是成熟的，別人的產品都出來了，所有器件都是現成的，你拿過來做就行了，只是設計和開發軟件。

走到今天，我們基本上是每個產品出來，從器件、到芯片到產品，是同步進行的。華為要走向未來，那我們大量的產品應該是從芯片級開始做，不能從業界獲得現成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個產業鏈把一個產品推出來，這樣我們必須有核心能力。

如果沒有核心能力是做不出來的，我們如果再等到業界的器件和芯片都出來了，再做產品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。

現在我們是要在業界同步或者領先推出，在通信行業，很多核心產品我們現在都是領先推出。軟件有人總歸是可以做得出來，關鍵是得有芯片，有器件。擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應商做的定制，供應商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發一個標準化的芯片賣給你。我們在供應商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。

別人說華為公司是傻冒，我們也習慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來。現在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進行差異化。華為治理

CEO輪值制度是我們的首創。只能靠未來去檢驗。未經檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉，而轉得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。

我們是在有明確分工的基礎上進行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰略與發展委員會，還有一個就管財經委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。

一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉過程中，內外部事務的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機公關，美國政府指責我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機事件、內外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭。總體上，我們三個人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

2005年顧問公司幫助進行組織架構優化，優化之后就要開執行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。

CEO不主持會議，那怎么辦？如果說當時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意。現在就是我們三個人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會議，日常工作都到業務部門去了，我們基本上沒有日常工作。印象深刻的事

華為的成長道路跟中國企業走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業應該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產的時候投房地產，我們不投；別人有錢投到其他領域，我們天天投研發。我們跟政府關系也就是跟他們保持一個正常的溝通關系，我們在深圳市，但不跟深圳市領導吃飯的。

我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統上。

國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創業故事，包括跟阿爾卡特創業者的故事是一模一樣的，但他們在創業過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。

這是西方國家最關心的問題，后來我們把股權講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。

第四篇：華為IPD的介紹文章

華為：骨子里的中華魂

華為成立于1988年，從事通信行業，趕上了有利的天時——通信產業正處于開始替代PC產業，成為全球經濟新的龍頭產業的階段，華為面臨的市場環境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發展時期，另一方面已占據中國市場的國際巨頭如朗訊，愛立信，西門子，都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

第一階段（1988—1995）草創階段

任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業，占領了中國市場，華為發展為一個中型企業（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統文化上的過人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰術”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環境下才可能發生的事。

任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由于他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由于大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發芽，生長。讀大學時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復雜，人性的復雜，“文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”（《我的父親母親》），探究復雜系統的思維方式（儒學思維）開始形成。

任正非大學在重慶郵電大學學的是自然科學，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來進入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術發明創造，兩次填補過國家空白，說明他對西學學的是非常好的，拿現在的話說，是一個優秀的科技型人才；他所領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說明任正非不僅是一個技術型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學到了如何管理一個高效組織的經驗。很多人認為任正非帶領著華為，就象帶領著一支軍隊。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創業之初就給華為定下了明確目標：發展民族工業，立足于自己科研開發，緊跟世界先進技術，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什么很多老板對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由于任正非對人性深刻了解的結果，“有錢能使鬼推磨”，當時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拼命地搶占這個空間，憑什么？錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。”任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學習的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當時的環境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結束后，改革開放，走上市場經濟，當時的中國人對如何管理好一個企業，怎么樣才算是一個優秀的企業員工等問題，認識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。可任正非是一個注重實際的人，要帶領員工們去作戰，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，于是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復雜系統的等級來看，人類社會比狼群社會更為復雜得多，人類的文明也遠遠高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規定市場部的一線員工不能超過三年。為什么任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個員工接觸社會現實幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發揮作用了。為什么？因為不那么好蒙了，他已經學會在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。

這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環境惡化，例如通信產業發展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴張，人員規模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多，也越來越復雜，光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題，更加不能帶領華為繼續擴大，例如，華為的快速擴張，導致成熟的管理干部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機器組裝、銷售、檢測、維護，什么都要干，干的是一個工程師的腳色.現在人員擴張很快，辦事處主任必須領導大批手下人去干，干的是一個領導者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識，顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍，也就是如何才能當好一匹頭狼.再如，華為擴大后，上下級之間的沖突，部門之間的沖突，員工之間的沖突，都越來越多，如何來協調他們的矛盾，如何來統一他們的認識，拿現在的流行術語來說，就是如何在華為建立起自己的企業文化，包括愿景，使命，價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因導致了《華為基本法》的出臺。《華為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。

《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什么原因？根據復雜第三規律（相生相克規律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現客戶的夢想。作為華為的老板，任正非宣布華為的愿景，使命是一件容易的事情，可問題是這樣的愿景和使命，會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說，華為的員工會打心眼里相信它嗎?事實上，目前中國企業的大部分員工會這樣想：“這個愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現客戶的夢想，跟我的愿望有什么關系？我的愿望可不是這個。”如果是在西方的企業，這種同樣的愿景和使命，為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教，去過美國的人就知道，美國的教堂多過銀行和米鋪，很多美國人從小就被父母帶去教堂，接受基督教的教育和熏陶，所以西方人容易從西方的動態核心（悔罪、愛人）出發，去理解并接受 “實現客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態核心（已欲立而立人，已欲達而達人——仁愛的一種表現）出發，才能夠接受及認同實現客戶的夢想，也是仁愛的一種方式。可問題是目前中國的教育體制里，從小學，中學，到大學，都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內容，也沒有西方文化核心價值觀的內容，我們只是學習了一些西方的科學技術知識，從表四看，目前的中國社會這個最大的復雜系統的陰陽五行，缺了其中的一行—火(動態核心)，才會導致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司。現在很多企業老板抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：“憑什么要我忠誠于你的企業？我首先得忠于我自己啊，先忠誠企業，那不是傻瓜一個？”這同樣是由于中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家里一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經隨風遠去了，今天的中國人在精神發育、人格培養的青少年時代，大都沒有體會到什么是孝、悌、仁愛，拿現代術語來說，就是一個人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會以后忠于企業，忠于上級，忠于顧客呢？ 在基本法的定稿過程中，有一個細節，充分地反映出任正非對中國文化精髓領悟之深。關于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。”任正非親自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現階段人們的思想水平。”

首先是要學會愛自己的親人，包括子女，然后把這種愛推廣擴大到公司中的員工，然后再擴大到祖國和人民，這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下)，這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的，基督教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受并執行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學的精華，無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性，以及他過去的特殊的經歷所悟到的，而他的員工在聰明及悟性上不及他，又沒有類似他那樣的經歷，再加上從小學習的都是西方文化，當然總覺得任正非在講 “鳥語”，聽不懂，而任正非呢，總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發現基本法不能起到它應起的作用后，被逼無奈，只好帶領華為進入第三階段.第三階段（1998—現在）管理西化階段 一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）；另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先后通過與包括IBM在內的世界知名企業如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業管理模式。所謂西方企業管理的先進到底在哪里？我們中國人能不能學到手？學出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導的集成產品開發（IPD）為例來分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（IT S）”項目，開始規劃華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現產品研發和市場的同步進行。

中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰的部門。以前中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。現在，產品做成什么樣完全由不得研發人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發根本不搭界的人。

新的運作流程變為，市場代表帶著產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。

接著，財務代表根據市場代表提供的市場數據算賬：需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份“商業計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。

用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產品策劃階段，用戶服務代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。

采購人員也沒等項目開始研發，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。

這樣，以前貼近市場需求的企業文化和自發行為，以流程的方式固化下來了。華為實施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。”

5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。” 華為副總徐直軍對此結果并不滿意。

有熟悉任正非的人說：對于任正非來說，IPD是旗臶，不會影響華為的核心優勢。他并不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩之前，挪動現在賴以支撐的這只腳。在各項業務的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰的狼群，以自己的方式繼續擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規范研發，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發，產品得以在極短時間內鋪向市場。

讀到這里，讀者一定會產生一個疑惑：任正非花了那么多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關鍵的部門，在關鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題。

華為遇到的問題是: 中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么，所以導致中研部做的產品和市場脫節，或者產生很多售后服務的問題。

這個問題很好解決，就是在中研部做新產品的決策的時候，讓市場部，售后服務部，或其他相關部門的人加入進來討論，一起決策就行了。可這個看起來很容易的事情，為什么難做到呢? 因為企業都是按直線職能制設臵部門，企業的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業的最高管理層（總經理層）協調解決。當企業變大以后，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導致企業對市場的變化、客戶的需求反應遲鈍。IPD的設計思想在于，通過一系列事先規定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業最高層決策的事情下放到PDT（產品開發團隊）來決策。可現實情況是，無論多么詳盡的事先規定，都不可能涵蓋可能發生的各種情況，總有例外發生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復雜現象的因素相關是非線性的，即使對于已列出的細節，也不可能人為地算清一切)。當這種事先沒有規定，或者規定得不很詳細的情況發生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協調各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設計的流程管理也是建立在美國人的溝通協調方式之上的。美國人在溝通協調時的特點是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數據或事實，最終雙方找到一個平衡點而相互妥協，這個平衡點也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協調時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現場的旁人是些什么關系的人。在“組織的內外溝通”一章有更詳細的說明。總而言之，中國人要想達到良好的溝通，必須掌握更復雜的方法，即構造性整合法，對各種事實進行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學中去學習。由于現代中國人在西學教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現誤解，導致關系緊張、惡化。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。

那么，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業就無法學習和運用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點是把一個企業的運作分析解剖為一個個步驟，每個步驟都有詳細的規定和說明，每個步驟的結果主要是依據客觀的數據。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細化，然后可以從程序化，明確化中構建起龐大的企業，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當勞這個跨國公司，在全世界這么多店里，規定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導致靈活性不夠，不能很快適應外界環境的變化，也不能發揮員工的最大能力。

從儒家管理來看，中國企業完全可以引進IPD，學習它的程序化，明確化，精細化，但是，要運用好IPD的前提是企業要培養出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達而達人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協調各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學恰好是培養通才型人才的學問。

任正非花那么大的價錢來學習西方企業的管理模式，實是出于無奈。他在《不做曇花一現的英雄》中寫道： “中國五千年來就沒有產生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。”

正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法，那只有向西方學習了。

任先生的這種看法只對了一半，以前的中國確實沒有能夠支撐中國產生一個大產業的一套中國的管理體系和管理規則。但現在不同了，我們正在整理和創建的儒家管理學，就正是能夠支撐中國產生一個大產業的中國的管理體系和管理規則，同時也能夠培養適應這種管理的人才。儒家管理學之所以有這么強大的功能，內因是中國文化自身蘊涵著強大的生命力，外因是近代以來西方對中國的挑戰使中國遇到了空前的危機，中國文化被打入谷底，經過了100多年的調整，中國文化自身蘊涵著強大的生命力使它死而復生，重新煥發出巨大的生機。華為正在艱難地殺進歐美市場，華為的國際競爭對手們仍然比華為強大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現任正非振興民族工業的夢想計，任正非應當像他在創業的第一階段那樣，再繼續從儒學中吸取更多的資源或營養，試舉幾例如下：

一．老板要培養士魂商才

作為企業的領航人，應該學習和掌握復雜科學的基本規律，意識到不變式還原法思維的局限性，培養構造性整合法思維方式，提高自己的修養(道行)，涵養心靈，增長對事物的敏悟能力，才能理解人生使命，才能正心，才能修身律己，同時在理性的邊界上留出信仰的余地。正如日本的大企業家松下。。論語加算盤。

這里試舉一例來說明。

1．李玉琢是一個比較優秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(道行)還不夠，因此無法整合更多，更優秀的人才進來，一起打造華為（構造性整合法思維有待加強）

二．樹立起適合中國人的企業文化—正名順言

樹立起適合中國人的企業文化，以解決華為員工的人心問題，即企業凝聚力的問題。例如，中國人最重視的是家庭，所以華為的管理目標可以定為: 華為公司是華為人真正的家園。

這里試舉一例。1．據說任正非喜歡罵人。原因，把自己當成華為的大家長。可由于沒有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個家的家長當然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當他認為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對，中國人也是比較容易理解和接受的。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對構造性整合法掌握得不夠，構造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復雜系統，不會象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對人的管理一定要求同存異，然后就是“進行整合”，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如對李玉琢為了使這個管理目標深入華為人的心里，即讓華為人信它，就必須在華為設立中國人的核心價值觀：孝悌仁愛。孝悌是中國人在家庭中培養出來的道德仁義，正如，悔罪愛人是西方人在教堂中培養出來的道德仁義。對于中國人來說，有了孝悌謹信，才有其他更廣泛的道德仁義，例如，忠、信、禮、義、廉、恥。也就是說，華為只有先要求員工孝敬自己的父母，然后員工才可能做到忠于華為公司，忠于自己的上級，禮讓自己的同事，培養自己的下級。

要使孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥這些價值觀得到員工的認同，首先必須正名。其實，正名是一切組織管理的基礎。我們可以看到今天的中國出現了很多自說自話，自我陶醉，互相扯皮，隔靴搔癢的現象，其原因就是名不正，則言不順。這些現象，早在中國的戰國時期就出現過，荀子就對此有過精辟的總結：“名詞的應有詞意被輕視，花樣翻新的行為指令層出不窮，名稱和現實的關系混亂不堪.”(譯自《荀子〃正名2209》:“名守慢，奇辭起，名實亂.”其中，“辭”的原意是管理者發布口頭指令進行指揮，相應地，被管理者對口令的否定性表態也稱為辭.當今中國名不正，言不順的主要原因是中國人受西學不變式還原法思維的影響，把本來只該用在簡單科學上的不變式還原法，也用到了復雜現象上，例如，如果把員工和企業的關系，僅僅看成是雇傭和被雇傭的關系，那就是用企業給員工發工資這一個孤立事實來定義員工和企業的關系，也可以說是把員工和企業的關系還原到金錢這個基本因子上，這是典型的西方不變式還原法思維。如果一個老板把員工和企業的關系看成是雇傭和被雇傭的關系，同時又要求員工忠于自己的企業，這就是典型的名不正，言不順，員工又怎么可能為這個企業賣命呢？這就是言不順，則事不成。

第五篇：華為google的內部創業模式比較

華為、Google的內部創業模式比較

華為和Google都在企業發展的過程中使用了內部創業的方式來幫助企業不斷進步。華為在內部創業的過程中，采取的是將企業的非核心業務內部創業為企業的代理商或外包業務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創項目+現金獎勵”這樣一種內部創業模式。

華為的“前車” 在中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。透徹認識華為內部創業的歷程對當今中國企業如何內部創業具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國處于經濟轉型期，市場經濟尚未成熟，改革使得中國在經營環境的各方面都表現出高度的動態性和不確定性。當時，華為也面臨著組織轉型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時華為高層也已經意識到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經出現的“休克魚現象”，保持其競爭優勢成為公司高層必須解決的重要成長議題。在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業務流程變革，從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變。這種轉變的結果，一方面是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內部創業政策。

2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠的扶持政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內部不少技術骨干和高層管理人員紛紛出去創業，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會常務副總裁。從這些內部創業的企業類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產品制造商、軟件企業以及管理咨詢公司等，這里列舉當時華為內部創業的幾個代表性的企業。

在眾多內部創業的公司中，最具代表性的是李一男所創立的港灣網絡有限公司。鑒于李一男的背景和個人能力，他的離開對華為產生了強大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網絡只做華為產品的分銷商，建立華為數據通信產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他產品，不得發展自己的品牌。憑借著華為龐大的產品銷量，港灣在初期創業的時候就獲得了驕人的業績，華為和港灣網絡獲得了雙贏。但是志向遠大的李一男似乎并不甘心只做華為的產品代理商，港灣獲得了很多知名風投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術骨干。李一男洞察到數據通信領域是華為的一個薄弱點，同時也是一個潛在的機會。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產品，但此時的華為仍未推出相應的產品。2004年之前，同樣一種產品，港灣網絡要比華為在市場上領先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴重的競爭力低下危機。

面對港灣強有力的競爭勢頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競爭對手，這也說明華為失去了對港灣的控制。華為從技術研發和市場份額，乃至公關策略上都開始對港灣施壓。同年11月，華為與美國3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數據通信產品的研發、生產、銷售及服務，開始了和港灣的正面競爭。此外，由于港灣的審計問題，華為成功阻止了港灣網絡在美國納斯達克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對港灣網絡的收購。

Google的創意——20%

在Google公司內部，有一個隨時變動的Top100項目列表。Google鼓勵員工把自己想到的富有創新性的想法寫出來，讓其他員工進行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項目凸顯出來。然后Google會給員工提供技術和資金支持，員工可以運用20% 的自由工作時間將自己的想法付諸實踐。Google的這一鼓勵內部創新創業的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現了這些世界級的大公司自由開放、且極具創新力的企業文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業界認為這是Google兩位聯合創始人放權脫身以激勵內部創業所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業務關系不大的業務紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個新的大的控股集團。很多子公司將由自己的CEO負責，兩位創始人只需從戰略層面管理好這一大集團便可，這樣既能將兩位創始人從繁瑣的事務中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養新的、年輕的CEO。用Google聯合創始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創業公司般的活力”，革命顛覆性的創新不斷推送著下一個巨大的增長領域，以繼續保持與行業掛鉤。

在保證核心互聯網業務占據主導地位的前提下，通過獨特的20%內部創新創業模式，Google發展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項目，例如無人駕駛汽車、氣球網絡項目、可以監測血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發內部活力完成了自身的再創業，保證了Google以更靈活的管理方式去適應市場的新變化。在新的Alphabet的架構下，這些項目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨立子公司。筆者梳理了一些Google內部創業成果。可以看出，Google的內部創業公司涉及的很多領域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業領先、全球領先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業發展的過程中使用了內部創業的方式來幫助企業不斷進步。華為在內部創業的過程中，采取的是將企業的非核心業務內部創業為企業的代理商或外包業務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創項目+現金獎勵”這樣一種內部創業模式。筆者將從以下幾個方面就華為和Google的內部創業模式進行比較分析。1.出發點不同

華為的內部創業與其說是為了促使企業內部創新，不如說是企業在特定時期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時面臨著非常嚴重的內部問題，老員工由于擁有股權，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識到了這種現象，決定“杯酒釋兵權”，通過鼓勵企業員工內部創業的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發點是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業內部的人員結構。對此時的華為來說，內部創業不是目的，而是解決企業發展問題的工具。

相較于華為的復雜背景和考慮，Google內部創業的出發點顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內部創業模式，就是為了保證企業的創新活力。Google的高管們似乎更有遠見，他們在企業尚未到達瓶頸期時就使用了這樣一種模式來保證企業的“鮮活度”，保證了企業的持續發展，產生了良性循環。2.內部控制問題

從華為的內部創業過程來看，華為后期對港灣網絡逐漸失去了控制能力，這主要還是因為企業管理經驗不足，前期對企業內部創業這件事情的準備不充分。從某方面來說，這是企業內部管理的問題，導致企業戰略的偏離，風箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購了港灣網絡，但它同樣付出了很大代價。

相反，Google由于內部體制比較健全，同時企業給予了員工極大的時間自由和空間自由，對員工的管理比較到位，使得Google的內部創業成果不斷，獲得了很多收益。3.創業成果迥異

華為在2000年鼓勵內部創業之后，其員工辭職創業的數量非常多。據統計，當時華為企業網事業部登記的內部創業代理商就達400家之多。雖然數目眾多，但是除了港灣網絡之外，其他的內部創業公司并沒有在市場上產生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經營的基本都是華為自己的產品，企業的發展非常局限。

比較而言，Google的內部創業卻取得了豐碩的成果，產生了非常大的市場影響。除了表2中列舉的谷歌內部創業項目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項目”中誕生的產品。內部創業是一種文化

1.內部創業不僅是一種企業行為，更是一種企業文化、企業精神對于中國企業來說，內部創業不應僅僅是企業遭遇瓶頸時的一種公司對策，更應該將內部創業凝練到企業的文化內涵中去，成為一種企業精神。從華為和Google的內部創業過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內部創業取得成功，就是因為它將“20%”內部創業模式凝聚成了公司文化。當企業具有這樣一種不斷創新、創業的文化時，其員工將會最大化地發揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實現個人價值，獲得共贏。2.內部創業需要把握好“度”

這個“度”包括兩個方面，一是企業應該正確看待內部創業，需要結合公司的情況找到適合自身的內部創業模式，切記盲目跟風。二是企業在內部創業的過程中，企業高層需要把控好內部創業的子公司的發展情況，保證它始終處在一個正確的戰略方向上，同時要防止管得太嚴、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對于港灣網絡的控制來說，算是一個失敗的案例，但這有一定的背景原因。當時公司缺乏內部創業經驗。對于當今的企業來說，應當認真吸取這些典型性企業的經驗，在內部創業時把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.內部創業要有前瞻性，防患于未然

華為的內部創業，是公司遭遇瓶頸期時的一種應對策略，是為了幫助公司克服“休克魚現象”。對于大多數企業而言，只有當公司遭遇發展困境時才會去考慮內部創新、創業的問題，但是優秀的企業卻會在遭遇瓶頸前就開始行動。Google的創新速度永遠走在世界前列，就是因為它考慮問題具有前瞻性，領先一步開展“裂變式創業”，避免企業的發展陷入停滯狀態，也保證了優秀人才不會外流。中國企業要想變大變強，就應當對市場保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業長足發展。

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