第一篇：呆滯物料分析報(bào)告-MC50[定稿]

呆滯庫(kù)存報(bào)告－MC50 呆滯庫(kù)存報(bào)告常常使人產(chǎn)生誤解，現(xiàn)在此提供一點(diǎn)有關(guān)呆滯庫(kù)存分析資料給大家 呆滯庫(kù)存報(bào)告分析指的是在指定的一段時(shí)間內(nèi)未動(dòng)過(guò)的物料，從下面的曲線(xiàn)圖我們可以看出物料在過(guò)去的時(shí)間內(nèi)的庫(kù)存水平

從上圖我們可以看出從1到5月這段期間的庫(kù)存移動(dòng)分析，庫(kù)存從來(lái)沒(méi)有在30以下，即30是呆滯庫(kù)存，這是一部分從來(lái)沒(méi)有被動(dòng)過(guò)的庫(kù)存，這告訴我們什么了呢？這是很難去解釋的：

1、假設(shè)我們?cè)O(shè)置安全庫(kù)存為10的話(huà)，你可以很有把握的想到是我們超買(mǎi)了，這可能是由采購(gòu)計(jì)劃超出了需求量

2、假設(shè)我們?cè)O(shè)置安全庫(kù)存為50的話(huà)，可以看出我們用掉了一些安全庫(kù)存，這是一個(gè)很糟糕的事情因?yàn)槟阈枰o急采購(gòu)

3、又假設(shè)我們?cè)O(shè)置安全庫(kù)存為30的話(huà)，而庫(kù)存在幾年的時(shí)間都沒(méi)有低于這個(gè)安全庫(kù)存，那說(shuō)明你的庫(kù)存水平有可能高了，這些安全庫(kù)存可以用作以防急需或者供給問(wèn)題，但是如果這些問(wèn)題從來(lái)沒(méi)發(fā)生過(guò)的話(huà)，那這些安全庫(kù)存就是多余的了

問(wèn)問(wèn)我們自己，這些呆滯庫(kù)存可以作為多少天的供應(yīng)量，這時(shí)我們就知道怎么去處理這些呆滯庫(kù)存

這份分析是很有用的，但是不能提供一份全面的庫(kù)存狀態(tài)圖給大家，總是用這份分析報(bào)告結(jié)合其它一些報(bào)告

這份報(bào)告考慮了移動(dòng)類(lèi)型以及在這個(gè)移動(dòng)類(lèi)型的消耗量。如果設(shè)定了在這個(gè)移動(dòng)類(lèi)型的消耗量那么這份報(bào)告可以記錄這個(gè)消耗，你可以用TCODE“OMJJ”去查看這個(gè)記錄，從這種方式你也同樣可以選擇移動(dòng)類(lèi)型，需要注意的是這也有可能會(huì)影響已經(jīng)計(jì)劃好的預(yù)留和其它已經(jīng)被創(chuàng)建好了的分析報(bào)告。所以：不要去改變標(biāo)準(zhǔn)的移動(dòng)類(lèi)型，但是可以根據(jù)客戶(hù)的需求定制客戶(hù)移動(dòng)類(lèi)型

第二篇：呆滯物料管理辦法

呆滯料管理辦法

一、目的

為規(guī)范公司庫(kù)存呆滯物料的管理及呆滯物料處理流程，降低公司庫(kù)存物料積壓，減少資金的占用、浪費(fèi)，使呆滯料管理工作有章可循，特制訂本呆滯料管理辦法。

二、適用范圍

本辦法所指的呆滯物料包括公司所有的原材料、外協(xié)件、半成品以及產(chǎn)成品。

三、呆滯物料的定義

經(jīng)檢驗(yàn)合格入庫(kù)的物料自入庫(kù)之日起，倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間超過(guò)180天，至盤(pán)點(diǎn)時(shí)仍存在于倉(cāng)庫(kù)的，稱(chēng)為呆滯物料。

四、呆滯料的倉(cāng)儲(chǔ)管理

1、倉(cāng)庫(kù)對(duì)于呆滯物料應(yīng)進(jìn)行分類(lèi)、分區(qū)放置，并標(biāo)識(shí)清楚，以便于呆滯料的保存及處理；

2、對(duì)于需要使用的呆滯料，必須在檢驗(yàn)合格后方可上線(xiàn)使用（檢驗(yàn)依據(jù)為下發(fā)的相關(guān)技術(shù)通知單或工藝通知單）；

3、倉(cāng)庫(kù)于每月10號(hào)，根據(jù)呆滯物料的定義將呆滯料統(tǒng)一以報(bào)表的形式報(bào)生產(chǎn)管理部；

4、倉(cāng)庫(kù)接到呆滯料處理意見(jiàn)后，應(yīng)作為特殊物料進(jìn)行備案，并按照處理通知意見(jiàn)的要求進(jìn)行發(fā)料。

五、呆滯物料管理工作機(jī)構(gòu)

（一）公司設(shè)立呆滯物料處理領(lǐng)導(dǎo)小組，由研發(fā)中心、質(zhì)量部、生產(chǎn)中心、財(cái)務(wù)部等部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)組成，職責(zé)：負(fù)責(zé)呆滯物料處理過(guò)程中參與人員的選擇、進(jìn)度的管控、最終處理方案是否可行的批準(zhǔn)、項(xiàng)目實(shí)施優(yōu)劣的評(píng)判及獎(jiǎng)懲方案的建立。

（二）公司設(shè)立呆滯物料處理工作小組（以下簡(jiǎn)稱(chēng)專(zhuān)項(xiàng)小組），由倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心各項(xiàng)目部、生產(chǎn)車(chē)間、采購(gòu)部、生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部等部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，職責(zé)：負(fù)責(zé)呆滯物料清單的梳理、呆滯物料處理方案的擬定、按呆滯物料領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)的方案進(jìn)行呆滯物料的處理。

（三）相關(guān)部門(mén)職責(zé)

1、倉(cāng)庫(kù)：負(fù)責(zé)呆滯物料的接收、儲(chǔ)存管理工作；負(fù)責(zé)提供呆滯物料清單；配合

相關(guān)部門(mén)作好呆滯物料處置工作，包括呆滯物料的更換、退換、發(fā)貨等工作。

2、財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)對(duì)呆滯物料處置過(guò)程的監(jiān)控、核價(jià)、評(píng)估及賬務(wù)處理等工作。

3、質(zhì)量部：負(fù)責(zé)呆滯物料質(zhì)量的判定工作，負(fù)責(zé)按照技術(shù)通知單或工藝通知單，對(duì)所有呆滯物料使用過(guò)程的監(jiān)控。

4、研發(fā)中心：負(fù)責(zé)對(duì)呆滯物料提出相應(yīng)的處理意見(jiàn)，尤其對(duì)因技術(shù)更改造成的呆滯物料提出后續(xù)利用方案。

5、營(yíng)銷(xiāo)中心：接受呆滯物料處理小組的安排，參與評(píng)審，并提出相應(yīng)的處理意見(jiàn)。

6、生產(chǎn)車(chē)間：負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中呆滯物料產(chǎn)生的預(yù)防控制工作，定期對(duì)在線(xiàn)物料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、清理、退庫(kù)工作，同時(shí)配合返工返修工作。

7、采購(gòu)部：負(fù)責(zé)呆滯物料退供應(yīng)商部分的進(jìn)度跟蹤以及變賣(mài)物料購(gòu)買(mǎi)方聯(lián)絡(luò)、銷(xiāo)售等工作。

8、生產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)呆滯料處理整體工作的規(guī)劃實(shí)施以及呆滯原因分析、責(zé)任部門(mén)的認(rèn)定工作；組織相關(guān)部門(mén)對(duì)呆滯料處理提案的評(píng)審及處理實(shí)施過(guò)程中的協(xié)調(diào)跟進(jìn)；組組召開(kāi)呆滯料處理月度工作例會(huì)，討論解決工作中存在的問(wèn)題；呆滯料處理意見(jiàn)的發(fā)布。

（四）呆滯物料處理工作小組工作流程

1、倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)每月清理庫(kù)存的呆滯物料，編制《呆滯物料清單》并于次月10日前提交到生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部發(fā)起后續(xù)處理方案及推動(dòng)。

2、生產(chǎn)管理部在收到《呆滯物料清單》當(dāng)日轉(zhuǎn)發(fā)給專(zhuān)項(xiàng)小組中的相關(guān)部門(mén)，各部門(mén)在3個(gè)工作日之內(nèi)回復(fù)處理意見(jiàn)，生產(chǎn)管理部2個(gè)工作日內(nèi)完成處理意見(jiàn)整理，并作出評(píng)審意見(jiàn)初稿。

3、評(píng)審意見(jiàn)完成次日,專(zhuān)項(xiàng)小組組織召開(kāi)呆滯料處理月度工作例會(huì)，由呆滯物料領(lǐng)導(dǎo)小組成員對(duì)《呆滯物料處理報(bào)告》進(jìn)行討論修訂。

4、專(zhuān)項(xiàng)小組自收到審批通過(guò)的《呆滯物料處理報(bào)告》后，通知相關(guān)部門(mén)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行處理，呆滯物料處理完畢，由專(zhuān)項(xiàng)小組將處理結(jié)果通報(bào)相關(guān)部門(mén)。

六、呆滯物料管控流程

（一）呆滯物料產(chǎn)生的原因，大致分為下幾類(lèi)：

1、訂單變更或市場(chǎng)變化較大，導(dǎo)致物料呆滯；

2、設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致物料呆滯；

3、請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)失誤，導(dǎo)致物料呆滯；

4、實(shí)施安全庫(kù)存管理的物料由于訂單結(jié)構(gòu)變化，導(dǎo)致物料呆滯；

5、試制、生產(chǎn)剩余物料無(wú)處消耗，導(dǎo)致物料呆滯；

6、其他原因?qū)е挛锪洗魷?/p>

（二）管控流程

1、當(dāng)客戶(hù)變更或取消訂單時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)中心要在第一時(shí)間通知生產(chǎn)管理部，1個(gè)工作日內(nèi)由生產(chǎn)管理部通知倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部和生產(chǎn)車(chē)間統(tǒng)計(jì)可能產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量（包括庫(kù)存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量）。營(yíng)銷(xiāo)中心根據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)的物料的成本，第一時(shí)間與客戶(hù)溝通，并負(fù)責(zé)收回客戶(hù)賠款。

2、因?yàn)楣に嚒⒃O(shè)計(jì)的需要，對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行變更時(shí)，研發(fā)中心必須填列《產(chǎn)品變更通知書(shū)》告知生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部安排倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部、生產(chǎn)車(chē)間確認(rèn)該物料是否有庫(kù)存、在途或在制。采購(gòu)部門(mén)接到《產(chǎn)品變更通知書(shū)》，在第一時(shí)間通知相關(guān)供應(yīng)商，全面停止此類(lèi)物料的生產(chǎn)。在1個(gè)工作日內(nèi)由倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部、生產(chǎn)部根據(jù)庫(kù)存、在途或在制情況填列《物料清單》。生產(chǎn)管理部在收到《物料清單》時(shí)，應(yīng)當(dāng)組織召集由生產(chǎn)車(chē)間、研發(fā)中心、倉(cāng)庫(kù)和采購(gòu)部等組成的碰頭會(huì)，制定該批物料的具體處理措施、負(fù)責(zé)人，以防止呆滯物料的產(chǎn)生。對(duì)于變更后，有庫(kù)存、在途的物料，盡量在以后開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)時(shí)能夠改造使用或替換使用。

3、生產(chǎn)管理部在制訂物料需求計(jì)劃時(shí)必須核對(duì)倉(cāng)庫(kù)即時(shí)庫(kù)存。

生產(chǎn)管理部在接到審核后的銷(xiāo)售訂單或其他申購(gòu)單時(shí)，應(yīng)首先根據(jù)物料清單進(jìn)行物料的需求狀況分析，計(jì)算出物料的用量和物料的請(qǐng)購(gòu)天數(shù)，并且根據(jù)庫(kù)存良品及實(shí)物的確認(rèn)，確定物料的請(qǐng)購(gòu)量及物料的到料時(shí)間并制作《物料需求計(jì)劃表》，采購(gòu)部根據(jù)《物料需求計(jì)劃表》進(jìn)行采購(gòu)。

4、實(shí)行定量，定期綜合控制管理，設(shè)定可常備安全庫(kù)存量的物料范圍，并對(duì)專(zhuān)用物料實(shí)行定量控制。

公司只對(duì)常用件、易損件、通用件、價(jià)格波動(dòng)大物料、交貨周期長(zhǎng)的物料設(shè)定安全庫(kù)存量。生產(chǎn)管理部、倉(cāng)庫(kù)至少每季檢討和排查一次該安全庫(kù)存量。對(duì)于該安全庫(kù)存量的物料，必須遵循先進(jìn)先出的原則，將該物料優(yōu)先出庫(kù)。

5、造成呆滯物料的部門(mén)首先應(yīng)采取措施進(jìn)行利用，盡力減小損失。造成呆滯物料的部門(mén)應(yīng)對(duì)原因進(jìn)行分析，責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人應(yīng)向?qū)ｍ?xiàng)小組提交改善報(bào)告。

6、物料經(jīng)確認(rèn)為呆滯物料的，由專(zhuān)項(xiàng)小組對(duì)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人提出考核。

七、呆滯物料處理流程

（一）處理方式

1、將呆滯物料再加工后予以利用。

2、用呆滯物料代替類(lèi)似物料，以不影響功能、安全及主要外觀(guān)為原則。

3、將呆滯物料回收再利用。

4、將呆滯物料退還供應(yīng)商、轉(zhuǎn)手其他廠(chǎng)商或售于廢品收購(gòu)站等。公司內(nèi)部確實(shí)不能進(jìn)行利用的呆滯物料，處理對(duì)象首選為該物料的供應(yīng)商。屬合格供應(yīng)商提供的物料，應(yīng)盡力說(shuō)服其接受被處理的物料，并按退貨、換貨或折價(jià)處理。供應(yīng)商接受后可做為其優(yōu)良合作記錄。對(duì)公司合格供應(yīng)商，若詢(xún)價(jià)低于現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格的80 %，由采購(gòu)部門(mén)尋找聯(lián)系兩家以上回購(gòu)單位（含兩家）進(jìn)行報(bào)價(jià)，并將報(bào)價(jià)結(jié)果報(bào)專(zhuān)項(xiàng)小組確定處理方案。

5、暫緩處理，繼續(xù)呆滯，等待時(shí)機(jī)。

6、將呆滯物料進(jìn)行報(bào)廢處理。

（二）研發(fā)中心在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮呆滯物料的利用。

八、呆滯物料的獎(jiǎng)懲

（一）呆滯物料、報(bào)廢物料利用后的獎(jiǎng)勵(lì)

公司內(nèi)部人員可提出呆滯物料、報(bào)廢物料的利用方案并報(bào)給專(zhuān)項(xiàng)小組生產(chǎn)管理部。對(duì)可行的方案，各相關(guān)部門(mén)應(yīng)積極配合實(shí)施。實(shí)施完成后對(duì)方案提出人或積極推動(dòng)方案實(shí)施的部門(mén)予以獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)金額為被處理物料當(dāng)時(shí)購(gòu)買(mǎi)或處理價(jià)格（不含稅）的0.5%～5%。

獎(jiǎng)勵(lì)金額計(jì)算應(yīng)考慮重新利用價(jià)值及各類(lèi)物料處理的難易程度；因處理難度不同，各類(lèi)物料的獎(jiǎng)勵(lì)金額也各不相同（以月度呆滯品處理例會(huì)確定的獎(jiǎng)勵(lì)方案為準(zhǔn)）。報(bào)廢處理呆滯物料不參與獎(jiǎng)勵(lì)；由本部門(mén)責(zé)任造成的呆滯物料，本部門(mén)人員提出處理方案的不參與獎(jiǎng)勵(lì)，但消除其相應(yīng)扣罰金額；呆滯物料已出庫(kù)但未實(shí)際利用的不參與獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）造成呆滯物料的考核

1、直接導(dǎo)致呆滯物料產(chǎn)生的責(zé)任部門(mén)，按呆滯物料價(jià)值（不含稅）罰款1%～20%；

2、對(duì)于已明確處理方案的呆滯物料，未及時(shí)按處理方案處理呆滯物料的責(zé)任部門(mén)，罰款500元/次；

3、扣罰責(zé)任部門(mén)的比例分配：若呆滯物料產(chǎn)生的責(zé)任部門(mén)有多個(gè)，責(zé)任認(rèn)定時(shí)

只分主、次要責(zé)任，所有主要責(zé)任部門(mén)承擔(dān)70%，所有次要責(zé)任部門(mén)承擔(dān)30%。

（三）根據(jù)處理進(jìn)度每個(gè)月進(jìn)行一次處理成果通報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。

九、本管理辦法自公布之日起實(shí)施，解釋權(quán)、修訂權(quán)歸財(cái)務(wù)部所有，之前發(fā)布的與之類(lèi)似的制度自動(dòng)廢止。

第三篇：呆滯物料管理規(guī)程（范文模版）

.呆滯物料管理規(guī)程

起

草 部 門(mén)：風(fēng)扇財(cái)務(wù)管理物管 起

草

人： 批

準(zhǔn)：

受 控 標(biāo) 識(shí)：

修改修

訂

狀

態(tài)

修改理由/內(nèi)容

碼

修改/日期

批準(zhǔn)/日期

1．目的

為進(jìn)一步加強(qiáng)庫(kù)存管理，減少呆滯物料的資金占用，提高庫(kù)存質(zhì)量，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)公司相關(guān)管理制度的要求，特制定本辦法。2．適用范圍

適用于風(fēng)扇公司庫(kù)存材料、外協(xié)廠(chǎng)材料考核。3．定義

呆滯物料是指公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于各種原因造成庫(kù)存物料的實(shí)際價(jià)值已經(jīng)或即將發(fā)生損失，或在一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)不需使用的物料，包括本廠(chǎng)材料料、委外加工材料、委外加工成品、車(chē)間材料、自制半成品適合下列條件之一的均視為呆滯物料：

（一）儲(chǔ)存期超過(guò)一個(gè)月或無(wú)使用機(jī)會(huì)的物料；

（二）因質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)技術(shù)更改、訂單更改等原因?qū)е聼o(wú)法消化的物料；

（三）大宗原材料若超過(guò)儲(chǔ)備期（六個(gè)月）或無(wú)使用機(jī)會(huì)的；

4．呆滯物料類(lèi)型及形成來(lái)源

4-1 客戶(hù)取消、更改、推遲定單而形成的呆滯物料 4-2 生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃偏差、變動(dòng)或失誤等原因形成的呆滯物料 4-3 生產(chǎn)訂單尾數(shù)而形成的呆滯物料

4-4 技術(shù)工藝、設(shè)計(jì)更改后仍有剩余而形成的呆滯物料 4-5 倉(cāng)儲(chǔ)管理不善導(dǎo)致陳腐、劣化、變質(zhì)的呆滯物料 4-6 其它原因產(chǎn)生的呆滯物料 5．呆滯物料損失的定義

主要指?jìng)}儲(chǔ)費(fèi)用、存貨占用資金利息、呆滯物料處理?yè)p失。6．呆滯物料處理原則及方式

呆滯物料處理必須遵循處理?yè)p失最小化原則，盡可能降低公司呆滯物料損失；處理方式包括：排產(chǎn)使用、改型代用、退貨、報(bào)廢等。

6-1 排產(chǎn)使用：對(duì)于能以替代或其他方式使用的呆滯物料，在生產(chǎn)中優(yōu)先使用。

6-2 改型代用：通過(guò)開(kāi)發(fā)、工藝出具匹配消化方案，并在指定的訂單中使用。* 以上方案的呆滯物料使用，重新報(bào)檢，合格后方可使用 6-3 退貨：對(duì)于部分呆滯的供應(yīng)商能使用材料，由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)與原供貨廠(chǎng)家協(xié)調(diào)退貨。

6-4 報(bào)廢：對(duì)確實(shí)已不能使用的呆滯物料，走報(bào)廢流程，經(jīng)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn) 后作報(bào)廢處理。

6-5 其它適當(dāng)?shù)奶幚矸椒ā?．月度呆滯物料處理流程

7-1倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間、采購(gòu)、物管分別對(duì)倉(cāng)庫(kù)材料、倉(cāng)庫(kù)自制半成品、外協(xié)廠(chǎng)材料每月末進(jìn)行清理，并于每月4日前編制上月呆滯物料明細(xì)表，報(bào)財(cái)務(wù)中心匯總整理、核對(duì)呆滯物料明細(xì)表，匹配金額。

7-2 預(yù)算會(huì)計(jì)在每月7日前負(fù)責(zé)對(duì)整理后的呆滯物料明細(xì)表發(fā)送至采購(gòu)、工藝部門(mén)對(duì)呆滯物料的原因及責(zé)任部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)，結(jié)構(gòu)/研發(fā)支持中心、技術(shù)工藝、采購(gòu)部門(mén)出具初步處理方案。并在兩個(gè)工作日內(nèi)反饋結(jié)果至預(yù)算會(huì)計(jì)處。

7-3 預(yù)算會(huì)計(jì)對(duì)采購(gòu)、開(kāi)發(fā)、工藝的資料進(jìn)行匯總整理后，以電子檔的形式發(fā)送給呆滯物料小組成員，并在每月10日左右，通知呆滯物料小組成員召開(kāi)會(huì)議。會(huì)議內(nèi)容主要針對(duì)有爭(zhēng)議的問(wèn)題以及價(jià)值較高的物料進(jìn)行討論分析，并可采用到倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)辦公的形式解決爭(zhēng)端，所有爭(zhēng)議均由呆滯物料小組組長(zhǎng)裁定。

7-4預(yù)算會(huì)計(jì)針對(duì)會(huì)議確定的方案以及后續(xù)跟蹤的事項(xiàng)，編制呆滯物料處理明細(xì)表，該份呆滯物料明細(xì)表詳盡的描述呆滯原因、責(zé)任部門(mén)或個(gè)人、消化處理方案、跟進(jìn)責(zé)任人、消化日期（對(duì)于消化日期超過(guò)半年以上的物料，由呆滯物料小組組長(zhǎng)裁定處理方案）。并報(bào)各部門(mén)會(huì)簽，財(cái)務(wù)中心經(jīng)理審核。另外由倉(cāng)庫(kù)對(duì)報(bào)廢物料按照公司報(bào)廢流程，辦理相關(guān)報(bào)廢手續(xù)并進(jìn)行及時(shí)處理。

7-5 財(cái)務(wù)中心對(duì)呆滯物料進(jìn)行全程跟蹤與支持，并在每月10日通報(bào)上月留用呆滯物料的處理進(jìn)度。對(duì)于未按進(jìn)度落實(shí)的責(zé)任人、不按流程辦理的責(zé)任人，財(cái)務(wù)科及時(shí)提交相關(guān)部門(mén)予以考核。

9．考核細(xì)則

9-1 對(duì)產(chǎn)生呆滯物料的責(zé)任部門(mén)或個(gè)人的考核：按公司已有考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

9-2 對(duì)呆滯物料跟進(jìn)落實(shí)的考核：對(duì)于確立的跟進(jìn)人未按照處理進(jìn)度及時(shí)消化的，按照100元/款予以考核。對(duì)于非本部門(mén)責(zé)任形成的呆滯物料，其他部門(mén)應(yīng)積極配合消化，對(duì)于配合消化部門(mén)公司給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。由消化跟進(jìn)部門(mén)提出申請(qǐng)，成本會(huì)計(jì)確認(rèn)后，由公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

9-3流程執(zhí)行情況考核：在呆滯物料的考核流程中，相關(guān)責(zé)任人不按規(guī)定的進(jìn)度要求完成指定的工作；或雖按時(shí)完成，但敷衍了事、出現(xiàn)明顯錯(cuò)誤或遺漏的，按不少于100元/天（未按時(shí)完成）及不少于50元/項(xiàng)進(jìn)行考核。

9-4 考核執(zhí)行：由預(yù)算會(huì)計(jì)在每月15日左右統(tǒng)計(jì)呆滯物料考核情況，將考核情況報(bào)公司，由公司相關(guān)部門(mén)執(zhí)行考核。

第四篇：呆滯物料處理制度

1.0目的：

有效推動(dòng)公司呆滯物料的處理，達(dá)到物盡其用，充分利用倉(cāng)儲(chǔ)空間，減少資金積壓。2.0范圍：

倉(cāng)庫(kù)所有呆滯材料的處理。3.0定義：

呆滯物料：質(zhì)量（規(guī)格、材質(zhì)等）不符合標(biāo)準(zhǔn)或要求，存儲(chǔ)過(guò)久已無(wú)使用機(jī)會(huì)或雖有使用機(jī)會(huì)但用料極少且存儲(chǔ)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)有潛在質(zhì)量隱患，或因生銹、劣化等現(xiàn)狀已不適用，需進(jìn)行處理的物料。4.0權(quán)責(zé)部門(mén)：

4.1公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)呆滯物料處理的最終審批。

4.2營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)呆滯物料的盤(pán)存統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)提報(bào)、處理申請(qǐng)及跟蹤。4.3行政辦公室負(fù)責(zé)對(duì)需檢驗(yàn)的呆滯物料進(jìn)行檢驗(yàn)并提出處理意見(jiàn)。4.4生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)對(duì)呆滯物料的審核并提出處理意見(jiàn)。

4.5財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的驗(yàn)證與核對(duì)，提出物料處理最低成本要求并對(duì)相關(guān)單據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理。

4.6審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對(duì)呆滯物料處理的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。4.7各相關(guān)產(chǎn)品部負(fù)責(zé)對(duì)呆滯物料的審核并提出處理意見(jiàn)。5.0處理流程：

5.1用料預(yù)算過(guò)多，工程變更或取消，質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)不當(dāng)，非標(biāo)件余料等是造成呆滯物料存在的原因。

5.2各使用單位需在每月盤(pán)存前清理出本單位的呆滯物資辦理返庫(kù)。

5.3營(yíng)銷(xiāo)部根據(jù)現(xiàn)庫(kù)存及庫(kù)存物資實(shí)際使用情況，每季度向行政辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、各相關(guān)產(chǎn)品部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)監(jiān)察部提交倉(cāng)庫(kù)《呆滯物料盤(pán)存統(tǒng)計(jì)表》，各部門(mén)根據(jù)呆滯物料的定義及各部門(mén)物料實(shí)際使用情況對(duì)統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行審核，提出意見(jiàn)，如有意見(jiàn)表明其中有不屬于呆滯物料或有其它情況的，則由營(yíng)銷(xiāo)部重新整理。

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5.4營(yíng)銷(xiāo)部將整理好的《呆滯物料盤(pán)存統(tǒng)計(jì)表》再次提交，同時(shí)提交《呆滯物料處理申請(qǐng)表》，表內(nèi)需注明物料名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量、入庫(kù)時(shí)間、已庫(kù)存時(shí)間及形成呆滯物料的原因等。財(cái)務(wù)部在擬寫(xiě)處理意見(jiàn)時(shí)，應(yīng)提出物料處理最低成本要求。5.5如有需要進(jìn)行檢驗(yàn)確定成份的呆滯物料，由營(yíng)銷(xiāo)部通知理化室對(duì)物料進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果作為《呆滯物料處理申請(qǐng)表》附件。

5.6各相關(guān)部門(mén)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)呆滯物料的處理提出意見(jiàn)，進(jìn)行會(huì)簽，必要時(shí)召開(kāi)呆滯物料處理評(píng)審會(huì)議討論。

5.7營(yíng)銷(xiāo)部將各部門(mén)會(huì)簽的《呆滯物料處理申請(qǐng)表》報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)以上部門(mén)的意見(jiàn)進(jìn)行最終審批，確定最終的處理方法。

5.8營(yíng)銷(xiāo)部根據(jù)最終確定的《呆滯物料處理申請(qǐng)表》，填寫(xiě)《呆滯物料處理單》發(fā)至相關(guān)責(zé)任部門(mén)。

5.9相關(guān)責(zé)任部門(mén)接《呆滯物料處理單》，根據(jù)結(jié)論落實(shí)處理。

5.10營(yíng)銷(xiāo)部對(duì)呆滯物料的處理進(jìn)行跟蹤，并將完成的處理單存檔一份，交財(cái)務(wù)部一份。

5.11財(cái)務(wù)部根據(jù)相關(guān)處理部門(mén)的處理進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)處理。

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第五篇：淺談呆滯物料的管理

淺談呆滯物料的管理

庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，庫(kù)存過(guò)多，占用場(chǎng)地和資金，還容易滋生倉(cāng)管員的惰性和腐敗，更嚴(yán)重的是它掩蓋了很多生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題。尤其是一大堆難以消化的呆滯料，用沒(méi)地方用，扔不舍得扔，賣(mài)又賣(mài)不了幾個(gè)錢(qián)，放久了又銹損腐蝕，不知如何是好。

呆滯物料該怎么管？筆者根據(jù)自己工作經(jīng)歷，談?wù)勅绾斡行У毓芾泶魷锪?，與同行做以探討。

一、什么物料是呆滯物料

呆滯就是不流動(dòng)，物料呆滯多久才是呆滯？可謂標(biāo)準(zhǔn)不同，說(shuō)法各異，有的認(rèn)為物料的最后異動(dòng)日至盤(pán)查時(shí)，其時(shí)間間隔超過(guò)180天者，稱(chēng)為呆滯物料。有的說(shuō)超過(guò)3個(gè)月不流動(dòng)就算呆滯，也有的說(shuō)超過(guò)1年不流動(dòng)才算呆滯?？傊锪洗媪窟^(guò)多，耗用量極少，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極低的物料就是呆滯物料。每個(gè)公司劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，例如筆者公司就規(guī)定：對(duì)質(zhì)量（規(guī)格、材質(zhì)）不符合標(biāo)準(zhǔn)的原材料、外購(gòu)件及外協(xié)件，存儲(chǔ)超過(guò)1個(gè)月，已無(wú)使用機(jī)會(huì)，或雖有使用機(jī)會(huì)但用料極少的；對(duì)良好狀態(tài)的原材料、外購(gòu)件及外協(xié)件，存儲(chǔ)超過(guò)3個(gè)月，在以后的生產(chǎn)中沒(méi)有機(jī)會(huì)使用或者很少使用的；對(duì)成品、半成品，凡因質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、在制或制成后客戶(hù)取消訂單、過(guò)多庫(kù)存等因素影響，儲(chǔ)存超過(guò)1年以上的，都算作呆滯物料。

二、呆滯物料產(chǎn)生的原因

呆滯物料產(chǎn)成的原因是很復(fù)雜的，我們可以聯(lián)想到自己家里長(zhǎng)期擱置不用的物品，當(dāng)初它是怎么產(chǎn)生的，是不是有很多原因呢？產(chǎn)生呆滯物料的原因總的可以分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因比如客戶(hù)更改或取消訂單，供應(yīng)商送貨質(zhì)量問(wèn)題，客戶(hù)退貨等，內(nèi)部問(wèn)題就是工廠(chǎng)自身問(wèn)題，主要有工程變更，過(guò)量采購(gòu)或錯(cuò)誤采購(gòu)，試驗(yàn)或生產(chǎn)材料剩余等。有時(shí)，產(chǎn)生呆滯物料不能簡(jiǎn)單地劃清是外部還是內(nèi)部原因，很可能先是一種原因，又導(dǎo)致的另一種原因才最終產(chǎn)生的呆滯。呆滯物料產(chǎn)生的原因，是我們采取相應(yīng)措施的依據(jù)。

三、呆滯物料的處理策略：

1、工藝更改、設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的呆滯物料

電子原器件更新?lián)Q代很快，這是因?yàn)榭萍嫉陌l(fā)展，也可能是政策的變化，如ROHS指令的推出，使很多不符合標(biāo)準(zhǔn)的物料立刻被取代。設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部因?yàn)楣に嚮蚩蛻?hù)的需要，對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行變更，變更時(shí)必須填列《工程變更通知書(shū)》，由PMC確認(rèn)該物料是否有庫(kù)存或在途。采購(gòu)接到《工程變更通知書(shū)》，第一時(shí)間通知相關(guān)供應(yīng)商，全面停止此類(lèi)物料的生產(chǎn)。同時(shí)，PMC在填列《呆滯物料處理清單》前，組織設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、物料部召集碰頭會(huì)，制定呆滯物料的處理措施。對(duì)于工程變更后，有庫(kù)存的呆滯物料，盡量在以后開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)時(shí)能夠改造使用或替換使用。

2、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生的呆滯物料

目前市場(chǎng)千變?nèi)f化，很多制造企業(yè)都是面向訂單生產(chǎn)方式，自己的計(jì)劃趕不上客戶(hù)需求的變化。當(dāng)客戶(hù)改變或取消訂單，銷(xiāo)售部門(mén)要在第一時(shí)間通知物料部、生產(chǎn)部，由物料部、生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)將會(huì)產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量，包括庫(kù)存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量。銷(xiāo)售部門(mén)要根據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)的物料的成本，第一時(shí)間與客戶(hù)溝通，并負(fù)責(zé)收回客戶(hù)賠款。PMC取消訂單并發(fā)出退倉(cāng)通知，生產(chǎn)部完成退倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)填列《呆滯物料處理清單》，送生產(chǎn)副總或總經(jīng)理做出處理意見(jiàn)，依此意見(jiàn)由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)暫存或報(bào)廢。

如果是因?yàn)殇N(xiāo)售人員預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，公司多訂或者錯(cuò)定一些物料造成呆滯，應(yīng)改進(jìn)預(yù)測(cè)方法。滾動(dòng)計(jì)劃法利用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則，定期修正計(jì)劃，是一種不錯(cuò)的方法，但并不是萬(wàn)能的。重點(diǎn)是通過(guò)客戶(hù)的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)能力、庫(kù)存情況及市場(chǎng)變化等情況，對(duì)市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，為此客戶(hù)經(jīng)理要加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的訂貨進(jìn)展情況進(jìn)行分析、及時(shí)做好相關(guān)的溝通、督促和指導(dǎo)，以確保客戶(hù)能按照預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨，提高訂單履約率和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。另外，公司營(yíng)銷(xiāo)策略及每日庫(kù)存應(yīng)及時(shí)告知客戶(hù)經(jīng)理，確保客戶(hù)經(jīng)理在采集市場(chǎng)需求訂單時(shí)的盲目性，積極開(kāi)展市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)工作，不斷調(diào)整計(jì)劃合同，使計(jì)劃方式逐步向市場(chǎng)方式靠攏，使市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)量更加貼近實(shí)際需求量。

3、客戶(hù)退貨產(chǎn)生的呆滯成品

客戶(hù)退貨的成品，市場(chǎng)部應(yīng)第一時(shí)間通知物料部和財(cái)務(wù)部。物料部負(fù)責(zé)辦理退貨數(shù)量的清點(diǎn)及入倉(cāng)，并將確認(rèn)的數(shù)量送交市場(chǎng)部。只需返修即可再次發(fā)貨的，PMC應(yīng)安排生產(chǎn)返修，并由成品倉(cāng)辦理出庫(kù)、入庫(kù)、發(fā)貨?？蛻?hù)不再訂購(gòu)此類(lèi)貨物的，PMC應(yīng)在其它客戶(hù)訂單中優(yōu)先消化。沒(méi)有可以消化的訂單，且積壓超過(guò)三個(gè)月，需物料部填列《呆滯物料處理單》，送總經(jīng)理給出處理意見(jiàn)，并由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)落實(shí)。

4、采購(gòu)寬量、安全庫(kù)存量引起的呆滯物料

采購(gòu)寬量由PMC來(lái)制定并適時(shí)更改，只能對(duì)常用件、易損件、通用件、價(jià)格波動(dòng)大物料設(shè)定采購(gòu)寬量，其目的是為了補(bǔ)充安全庫(kù)存量。PMC至少每月檢討和排查一次該寬量及安全庫(kù)存量，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，是避免采購(gòu)多采或錯(cuò)采物料而導(dǎo)致呆滯的前提。其它物料一律不設(shè)采購(gòu)寬量，也不得設(shè)安全庫(kù)存量。

對(duì)于該寬量或安全庫(kù)存量的物料，必須遵循先進(jìn)先出的原則，將該物料優(yōu)先出庫(kù)。如該寬量、安全庫(kù)存量一直未能消化，而變成呆滯物料，如果存放時(shí)間超過(guò)六個(gè)月，則由PMC填列《呆滯物料處理清單》送總經(jīng)理審批，由倉(cāng)庫(kù)依此執(zhí)行并存檔。

總之，對(duì)呆滯物料的產(chǎn)生需要追根溯源，做到提前預(yù)防和發(fā)現(xiàn)呆滯。是供應(yīng)商的原因，就需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督考核，派人駐廠(chǎng)監(jiān)控物料質(zhì)量及發(fā)運(yùn)也是一種方法；是客戶(hù)的原因，就需要與客戶(hù)協(xié)商處理，對(duì)客戶(hù)專(zhuān)用料在采購(gòu)前與該客戶(hù)簽訂協(xié)議是規(guī)避因客戶(hù)改變或取消訂單而產(chǎn)生呆滯的方法之一。對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯物料，要想法調(diào)劑處理，將損失降為最低。處理的方式無(wú)外乎：拆用、修改再用，如整形、重鍍等；在不影響功能、安全及主要外觀(guān)前替下代用類(lèi)似物料；和供應(yīng)商協(xié)調(diào)退換甚至打折退換；找機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)讓給其他供應(yīng)商及客戶(hù)（現(xiàn)在幫助處理呆滯物料的公司很多，包括物物交換、利潤(rùn)分成、代銷(xiāo)等）；實(shí)在不行，還可以作為廢品變賣(mài)。

淺談企業(yè)零庫(kù)存管理 前言

長(zhǎng)期以來(lái)，庫(kù)存作為生產(chǎn)和消費(fèi)保障的重要手段受到推崇。但國(guó)外的統(tǒng)計(jì)資料表明，如果使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價(jià)值。存貨在消耗企業(yè)可觀(guān)的儲(chǔ)存費(fèi)用的同時(shí)，往往隨著時(shí)間的變化，其價(jià)值也不斷貶值，進(jìn)而形成不良資產(chǎn),可見(jiàn)，庫(kù)存已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一，庫(kù)存改革已經(jīng)勢(shì)在必行。庫(kù)存及零庫(kù)存的理論認(rèn)識(shí)

2.1 庫(kù)存

所謂庫(kù)存，從客觀(guān)上講是企業(yè)用于今后銷(xiāo)售或使用的儲(chǔ)備物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。按照管理學(xué)的定義，庫(kù)存是“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯和儲(chǔ)藏”，其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均勻。庫(kù)存是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展的重要因素。實(shí)踐證明，庫(kù)存合理，將會(huì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，反之，庫(kù)存不合理，如庫(kù)存過(guò)于分散、庫(kù)存物資積壓等，則會(huì)阻滯經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。

2.2 零庫(kù)存的涵義及其對(duì)企業(yè)的作用

零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)備和沒(méi)有儲(chǔ)備。所謂的零庫(kù)存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。

零庫(kù)存的提出可以解決庫(kù)存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，降低庫(kù)存管理成本，減少庫(kù)存占用資金，免去倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問(wèn)題，如倉(cāng)庫(kù)建設(shè)、管理費(fèi)用、存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用、存貨占用流動(dòng)資金及庫(kù)存物的老化、損失、變質(zhì)等問(wèn)題。

庫(kù)存管理是企業(yè)管理系統(tǒng)四大流中的物流部份，庫(kù)存管理對(duì)物料進(jìn)、存、出進(jìn)行臺(tái)帳管理，也就是管理各物料供應(yīng)和需求的關(guān)系，既要達(dá)到供需間的平衡，又要盡量壓低物料的庫(kù)存量，因?yàn)樗鼤?huì)占用(積壓)企業(yè)寶貴的流動(dòng)資金。企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)。

零庫(kù)存策略縮短了原輔材料的供應(yīng)時(shí)間，并減少了重大事故的發(fā)生，所以零庫(kù)存管理可以縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)等。國(guó)外企業(yè)零庫(kù)存管理的發(fā)展

3.1 零庫(kù)存管理在國(guó)外的發(fā)展現(xiàn)狀

零庫(kù)存管理作為產(chǎn)生于日本的先進(jìn)管理方式，在日本企業(yè)中有著廣泛的應(yīng)用。截止1989年，零庫(kù)存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。談到零庫(kù)存管理在日本的成功應(yīng)用，日本豐田汽車(chē)公司無(wú)可爭(zhēng)議地成為了零庫(kù)存管理最大的受益者，也是最好的證明。隨著零庫(kù)存管理在日本豐田汽車(chē)公司的成功實(shí)施，越來(lái)越多的日本企業(yè)加入到了實(shí)行零庫(kù)存管理的行列中。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，零庫(kù)存管理在日本已經(jīng)擁有了供、產(chǎn)、銷(xiāo)的集團(tuán)化作業(yè)團(tuán)隊(duì)，形成了以零庫(kù)存管理為核心的供應(yīng)鏈體系。

而美國(guó)的企業(yè)從上世紀(jì)80年代開(kāi)始逐步了解并認(rèn)識(shí)了零庫(kù)存管理理論?，F(xiàn)在，零庫(kù)存管理管理已從最初的一種減少庫(kù)存水平的方法，發(fā)展成為內(nèi)涵豐富，包括特定知識(shí)、技術(shù)、方法的管理哲學(xué)。如Dell計(jì)算機(jī)公司運(yùn)用直銷(xiāo)模式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品的零庫(kù)存，通過(guò)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，實(shí)現(xiàn)原材料的零庫(kù)存管理。

零庫(kù)存管理方式不僅在日本、美國(guó)廣泛應(yīng)用，其應(yīng)用足跡也遍布?xì)W洲、大洋洲等世界各地。

3.2 國(guó)外企業(yè)零庫(kù)存管理對(duì)我國(guó)的借鑒

雖然零庫(kù)存在美國(guó)、日本和歐洲等許多國(guó)家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿(mǎn)了誘惑也充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)，零庫(kù)存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件和情況，包括供應(yīng)商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶(hù)和企業(yè)自身決策層的支持，因此，建議企業(yè)做好以下工作:

(1)轉(zhuǎn)變員工觀(guān)念，樹(shù)立全員對(duì)減少庫(kù)存的認(rèn)識(shí)。企業(yè)在推行零庫(kù)存管理前，應(yīng)對(duì)全體員工廣泛宣傳教育，對(duì)于不同專(zhuān)業(yè)的員工進(jìn)行針對(duì)性宣傳。做到人人了解推行零庫(kù)存管理的意義，形成推行零庫(kù)存管理的良好氛圍。

(2)合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫(kù)存要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供高質(zhì)量的原材料，因此對(duì)于原料庫(kù)存、供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方式的選擇是關(guān)鍵因素。同時(shí)注重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，分享信息，共同協(xié)作解決問(wèn)題，保證對(duì)訂貨的及時(shí)供應(yīng)。

(3)建立由銷(xiāo)售定生產(chǎn)的觀(guān)念。銷(xiāo)售部門(mén)要致力于拓展銷(xiāo)售市場(chǎng)，并保證銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門(mén)要有靈活的應(yīng)變能力和以彈性的生產(chǎn)方式全力配合銷(xiāo)售部門(mén)的工作，使企業(yè)能較均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，這對(duì)減少存貨是有利的。

(4)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。在零庫(kù)存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)、各生產(chǎn)工序的相互依存性空前增強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都會(huì)使整條作業(yè)鏈出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因而應(yīng)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，來(lái)保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順序順利進(jìn)行。企業(yè)零庫(kù)存管理的實(shí)現(xiàn)途徑和方法

“零庫(kù)存”管理的含義是以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某些種物品數(shù)量為“零”，即不保存經(jīng)常性庫(kù)存，它是在物資有充分社會(huì)儲(chǔ)備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。目前企業(yè)實(shí)行“零庫(kù)存”管理，其具體的實(shí)現(xiàn)方式有：

4.1 無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備

無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備事實(shí)上是仍然保有儲(chǔ)備，但不采用庫(kù)存形式，以此達(dá)到零庫(kù)存。有些國(guó)家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲(chǔ)備起來(lái)，以備萬(wàn)一，在倉(cāng)庫(kù)中不再保有庫(kù)存就是一例。

4.2 委托營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)和保管貨物

營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)是一種專(zhuān)業(yè)化、社會(huì)化程度比較高的倉(cāng)庫(kù)。委托這樣的倉(cāng)庫(kù)或物流組織儲(chǔ)存貨物，從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶(hù)的貨物存放在專(zhuān)業(yè)化程度比較高的倉(cāng)庫(kù)中，由后者代理用戶(hù)保管和發(fā)送貨物，用戶(hù)則按照一定的標(biāo)準(zhǔn)向受托方支付服務(wù)費(fèi)。采用這種方式存放和儲(chǔ)備貨物，在一般情況下，用戶(hù)自己不必再過(guò)多地儲(chǔ)備物資，甚至不必再單獨(dú)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)從事貨物的維護(hù)、保管等活動(dòng)，在一定范圍內(nèi)便可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和進(jìn)行無(wú)庫(kù)存式生產(chǎn)。

4.3 協(xié)作分包方式

主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式，這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫(kù)存為零，同時(shí)主企業(yè)的集中銷(xiāo)售庫(kù)存使若干分包勞務(wù)及銷(xiāo)售企業(yè)的銷(xiāo)售庫(kù)存為零。

4.4 采用適時(shí)適量生產(chǎn)方式

適時(shí)適量生產(chǎn)方式，即JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，即“在需要的時(shí)候。按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種先進(jìn)的管理模式，它是一種旨在消除一切無(wú)效勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理模式。看板方式是IT(Just In Time)生產(chǎn)方式中的一種簡(jiǎn)單有效的方式，也稱(chēng)傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn)流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，其主要目的是在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，使制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠同步進(jìn)行。在具體操作過(guò)程中，可以通過(guò)增減看板數(shù)量的方式來(lái)控制庫(kù)存量。

4.5 按訂單生產(chǎn)方式

在拉動(dòng)（pull）生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造、配送的，倉(cāng)庫(kù)不再是傳統(tǒng)意義上的儲(chǔ)存物資的倉(cāng)庫(kù)，而是物資流通過(guò)程中的一個(gè)“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個(gè)站點(diǎn)。物是按訂單信息要求而流動(dòng)的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫(kù)存”。

4.6 實(shí)行合理配送方式

一般來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有緩沖存貨情況下，生產(chǎn)和配送作業(yè)對(duì)送貨時(shí)間不準(zhǔn)更敏感。無(wú)論是生產(chǎn)資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫(kù)存量。因此，通過(guò)建立完善的物流體系，實(shí)行合理的配送方式，企業(yè)及時(shí)地將按照訂單生產(chǎn)出來(lái)的物品配送到用戶(hù)手中，在此過(guò)程中通過(guò)物品的在途運(yùn)輸和流通加工，減少庫(kù)存。企業(yè)可以通過(guò)采用標(biāo)準(zhǔn)的零庫(kù)存供應(yīng)運(yùn)作模式和合理的配送制度，使物品在運(yùn)輸中實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)存，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

(1)采用“多批次、少批量”的方式向用戶(hù)配送貨物。

企業(yè)集中各個(gè)用戶(hù)的需求，統(tǒng)籌安排、實(shí)施整車(chē)運(yùn)輸，增加送貨的次數(shù)、降低每個(gè)用戶(hù)、每個(gè)批次的送貨量，提高運(yùn)輸效率。配送企業(yè)也可以直接將貨物運(yùn)送到車(chē)間和生產(chǎn)線(xiàn)，從而使生產(chǎn)企業(yè)呈現(xiàn)出零庫(kù)存狀態(tài)。

(2)采用集中庫(kù)存的方法向用戶(hù)配送貨物。

通過(guò)集中庫(kù)存的方法向用戶(hù)配送貨物，增加庫(kù)存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低單位產(chǎn)品成本，同時(shí)，在這種有保障的配送服務(wù)體系支持下，用戶(hù)的庫(kù)存也會(huì)自然日趨弱化。

(3)采用“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”的方法向用戶(hù)配送貨物。

為了滿(mǎn)足客戶(hù)的特殊要求。在配送方式上，企業(yè)采用“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”的方法向用戶(hù)配送貨物?！凹磿r(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”具有供貨時(shí)間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)大等特點(diǎn)，因此作為生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，采用這種方式，庫(kù)存壓力能夠大大減輕。甚至企業(yè)會(huì)選擇取消庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。結(jié)論

零庫(kù)存是當(dāng)今時(shí)代庫(kù)存管理的理想狀態(tài)，是綜合管理實(shí)力的體現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存需要在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中環(huán)環(huán)相扣，在實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的過(guò)程中，尚存在著一定的障礙，零庫(kù)存給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不可忽略，其可行性更值得從正反兩個(gè)方面進(jìn)行研究。并且，任何管理手段和技術(shù)都是需要成本和代價(jià)的，作為明智的企業(yè)，必須做到投入小于產(chǎn)出，因?yàn)槠髽I(yè)總是要有盈利才能夠生存。因此，企業(yè)在實(shí)行零庫(kù)存管理時(shí)，應(yīng)該積極地思考和改良，不能盲目實(shí)踐。