第一篇：甕安縣民營醫院生存發展現狀

甕安縣民營醫院生存發展現狀

隨著我國醫藥衛生體制改革的深入與醫療市場的對外開放,醫療行業出現了多元化的格局，特別是各級政府積極促進民營醫院的發展，不允許民營醫院承擔醫保的堅冰打破后，醫療市場受到了投資商的青睞,民間資本紛紛流入醫療市場,民營醫院便應運而生,并在偌大的醫療市場中體驗著興衰沉浮。發展民營醫療機構,對于激活醫療市場,改善就醫環境，滿足人民群眾日益增長的衛生資源需求有著重要意義。近年來，我縣民營醫院發展迅猛，已經成為目前醫療市場一股新興和不可忽視的力量。

一、基本情況

甕安縣地處烏江中游，黔中腹地，黔南北部，東經107°07′—107°42′、北緯26°53′—27°29′之間。與黃平、福泉、開陽縣、遵義、湄 潭、余慶六縣市接壤。南距州府都勻 120 公里，西距省城貴陽 174 公里，北距歷史名城遵義 150 公里。縣域面積 1974平方公里，全縣轄 2個街道辦事處，10個鎮，1個鄉，89個行政村，6個社區，2個居委會。總人口 48萬，以漢族人口為主，少數民族人口占 4.3 ％。

全縣有民營醫療機構12家。有業務用房屋 29855平方米，衛生人力資源615人：其中管理人員69人，執業醫師(含執業助理)122人，執業護士193人，其它衛生技術人員231人；有高級職稱6人，中級職稱53人，初級職稱246人，無職稱310人；有CT、DR等醫療設備價值6069.32萬元。

2015年1-10月民營醫院門診就診50.07萬人次，住院1.13萬人次，醫療業務收入5756.92元，其中通過新農合系統收入2976.77萬元，占業務總收入的51.71%。

二、我縣加快發展民營醫院的政策措施

（一）制定政策，鼓勵辦醫。原衛生和食品藥品監督管理局（現為縣衛計局）于2013年擬定了《甕安縣加快民營醫療機構發展實施意見的通知》，呈報縣人民政府審定后，以（甕府發〔2013〕7號）文件下發實施。該實施意見從民營醫療機構的設置標準，審批程序，立項建設，土地優惠政策，稅收政策，融資渠道等方面明確了規定，從而為加快民營醫療機構的發展給予了政策保障。

（二）進一步開放醫療市場，降低準入門檻。我局在醫療機構設置準入上，打破了以往先有政府批地，才能批準籌建的前置條件，不管是招商引資、公司投資、還是私人籌建等，憑借房屋租賃合同、地理位置平面圖、可行性研究報告、人員資質相關證件等就能到我局申請開辦醫療機構，進一步降低了辦醫準入門檻。2014年至2015年，我局批準設置了各級各類醫療機構6個，其中一級綜合醫院4個，牙科診所1個，內科診所1個。

（三）進一步清理和規范行政許可事項。根據縣委縣政府進一步清理規范行政許可事項的要求，按照“非禁即入”的原則，我局對所涉及的醫療機構設置審批、執業登記注冊、變更注冊、合醫定點機構申請、醫師護士的注冊、變更等行政審批和許可項目進行了進一步的清理，全面清理和取消了不合理的前置審批事項。

（四）進一步縮短審批時限，政策上支持和指導醫院設置和執 業登記。深入貫徹落實“120”制度，對行政審批事項實行一次告知、二次辦結、力爭做到零次投訴，對涉及民營醫院的行政審批和許可事項的辦理條件、程序和辦理時限，及時在縣衛計局網站和單位顯眼區域進行公示，并承諾在法定行政審批時限上縮減50%時間，在醫師、護士注冊和變更注冊等部分許可上，在非特殊情況下采取及時辦理，從政策上和行業上進一步支持和引導社會辦醫療機構進行設置和執業登記。

（五）縮短新農合定點機構申報時限。根據《貴州省新型農村合作醫療定點醫療機構管理辦法（試行）的通知》規定，定點醫療機構的申報前提條件之一，為該機構依法取得《醫療機構執業許可證》滿一年，并具有相關部門頒發的準入許可證，經登記機關檢驗合格。沒有合醫開展醫療服務一直制約著社會辦醫的發展，我縣積極開展新農合定點機構（試運行）模式，從政策上給予先行審核進入，一方面在一定程度上解決了醫院長時間無病人的狀態，減輕民營醫療機構經濟負擔；另一方面也能穩定社會辦醫療機構的人員，同時也便于衛生行政主管部門的管理。

三、存在的問題

民營醫院與公立醫院相比，存在就診程序簡捷、服務態度較好、收費價格較低等優勢，對緩解廣大群眾看病難、看病貴起到了一定作用，與公立醫院形成了一定的競爭態勢，彌補了公立醫院的不足。但受發展時間短、投資主體復雜、配套政策不完善等因素的制約，當前民營醫院在發展過程中還存在以下一些困難和問題。

(一)規模不大，醫療隊伍穩定性較差。當前我縣民營醫院大多 數規模不大，只有一家二級醫院，投資或固定資產不多，固定資產半數在1000萬元以內。民營醫院的人才結構基本是“兩頭重、中間輕”，即民營醫院大都招聘的是剛大學畢業并取得執業醫師資格的醫生和其他公立醫院的退休醫生，中青年骨干人員較少，人才隊伍出現斷檔斷層現象。一是缺乏人才培養機制。民營醫院大多是民間社會資金投資興辦，而一個優秀的醫生從大學畢業到具有一定的專業水平，要經過十來年甚至更長的時間鍛煉和積累臨床經驗，而不少民營醫院為了追求短期效益，不采取人才儲備戰略，不注重培養后備人才。二是人才聘用缺乏規范性。隨著國家對勞動用工的逐步規范和勞動者自我權益保護意識的增強，大部分民營醫院都與招聘的員工簽訂了勞動合同，但仍有少部分民營醫院為了降低成本，以效益不好為借口，只給員工繳納基本養老保險，而不繳納醫保等其他險種，甚至有醫院每個月固定只給員工補助少量現金，而不繳納任何保險，讓職工缺乏安全感和歸屬感。三是對財政編制的追求導致跳槽頻發。民營醫院大多等級不高，實行的是企業化管理，待遇普遍低于公立醫院，且工作節奏和強度不低于公立醫院，導致應屆畢業生難招聘。就是被招聘到了民營醫院的醫學專業本科生，由于傳統觀念的影響，大都只將民營醫院作為暫時的立足之地，而將考取公立醫院作為最終奮斗目標，民營醫院基本成了向公立醫院輸送人才的基地。

(二)醫療技術水平總體較低。全縣12家非公立醫療機構中，二級醫院只有甕安仁和醫院1家,一級醫院有11家，且大部分醫院都 為綜合醫院，即使是綜合性醫院都只是治療一些常見病。除個別的醫院如明康醫院、仁和醫院在外科技術方面有較強的專業優勢，能做一些二、三級手術外，其他的醫院負責人普遍表示，他們通常只治療一些常見的普通病，如遇大病重癥只能轉院，醫療技術水平與縣級公立醫院相比存在較大差距。

(三)行業信譽度有待提升。大部分民營醫院都秉持著治病救人、救死扶傷的誠信經營原則，但也有少部分民營醫院目光短淺，追逐眼前利益，存在一些不規范的醫療服務行為，給整個行業的信譽造成不良影響。一是存在虛假宣傳的亂象。少部分民營醫院借助現代媒體的強大宣傳功能，發布嚴重失實的虛假廣告，招攬病人；據相關統計資料顯示，80%以上的虛假醫療廣告來自民營醫院。致使患者對民營醫院失去信任，醫院自身形象也受到影響。二是存在超范圍行醫的現象。一些民營醫院擅自增加診療項目、超范圍行醫，通過開大處方、濫做檢查、過度治療來牟取錢財，導致醫療糾紛經常發生，這種過度醫療服務的行為使患者的身體和經濟受到極大損傷。三是存在騙取新農合或醫保資金的行為。民營醫院大都沒有規范嚴格的管理制度，財務管理水平較低，加之部分投資者為了追逐利益最大化，常發生費用清單與醫囑不符、虛列醫療費用、虛假住院、串換醫保內外項目等違規行為，影響了民營醫院在主管部門中的形象。經縣合醫局統計，因違反《甕安縣新農合定點醫療機構醫療服務協議》而被處罰的民營醫院數量遠遠多于公立醫院。

(三)醫療政策有待完善優化。一是醫院的稅賦偏高。當前非盈 利性醫療機構都已免除了營業稅，醫院普遍表示希望能再免除企業所得稅，進一步降低醫院稅賦，以促進醫院將更多的收入投放到設備的購置和條件的改善等方面。二是新農合醫療費用定價較低。當前甕安縣民營醫院新農合收費都參照2003版的《貴州省醫療服務價格》下浮5-10%（黔南州其他縣市參照鄉鎮衛生院收費，比我縣更低），嚴重影響醫院的收入。不少醫院負責人認為，雖然現在民營醫院收費價格可放開，實行市場調節價，但進入醫保后必須執行協議價，如果價格收高了就違規，還有可能被相關部門處罰。

(四)對民營醫院扶持有待加強。不少民營醫院指出，各級各部門在對公立醫院和民營醫院的扶持政策上不能一視同仁，對民營醫院的支持力度太小。主要體現在：一是傳統觀念束縛。受傳統觀念和成見的影響，較多的群眾對民營醫院的信任度不高，只相信公立醫院，如一些鄉鎮衛生院在給病人進行轉院時，明確規定只能轉往公立醫院。二是政府投入較少。調查中，絕大多少民營醫院表示，對政府在土地出讓、房屋建設、設備購買、人才引進等方面的財政投入和支持“想都不敢想”。三是慈善捐贈無份。調查顯示，不少民營醫院都積極主動參與抗震救災、搶險救人等公益性活動，但在享受慈善機構的愛心捐助方面，卻沒獲得對等的權益。如在醫療設備的捐贈方面，都是捐向公立醫院，即便有些捐贈的儀器由于缺乏操作人員而閑置在一些基層衛生院，也沒有民營醫院的份。五是糾紛調解受限。醫療衛生服務是一項高風險的服務，從患者來講，對民營醫院的信任程度要比公有醫院小得多，一旦出現問題，很容易和 醫院發生糾紛，而民營醫療機構作為自負盈虧的單位，只能獨自應對醫療風險，相對來說，對在醫療糾紛的調節方面，政府對公立醫院幫助協調的力度大于民營醫院。

三、發展的措施及建議

(一)建立人才培養機制，推行人才儲備戰略。醫院競爭終究是人才的競爭,因此人才對處于市場競爭劣勢的民營醫院來說至關重要。而民營醫院投資者大多為了追求利益最大化，在經營中節省開支，對待人才比較“吝嗇”，造成人才流動性較大，優秀人才難留住，致使醫院的知名度和百姓的信任度難提升。為此，民營醫院應著眼長遠，在培養人才上舍得花錢，采取人才儲備戰略，形成自己的后備人才梯隊，使高水平人才愿意來，現有人才安心干，形成良性循環。

(二)加大政府扶持力度，營造公平競爭環境。政府和有關部門應進一步完善民營醫院發展的各項配套政策和措施，共造公平競爭環境，積極探索切合實際的監管模式，建立完善促進醫療服務市場公平競爭的機制，特別要努力使民營醫院在市場準入、醫保定點、職稱評定、人事制度、技術培訓等方面享受到與公立醫院同等的待遇。對民營醫院發展過程中出現的各種問題，要客觀、公正地對待，為民營醫院創造寬松的生存環境和廣闊的發展空間。

(三)建立完善監督機制，規范醫院依法執業。現階段，民營醫院違規處理案件明顯高于公立醫院，因此相關部門要建立和完善監督管控機制，促使民營醫院在執業科目、人員資質、質量控制、診 療規范、客觀宣傳、規范收費等方面嚴格規范、規范行為，對那些屢次違規被通報、懲處不整改的信譽度較差的民營醫院，要動真格予以關閉取締，樹立該行業在廣大患者心目中的良好形象，促其依法執業，從而實現民營醫院健康可持續性發展。

第二篇：民營醫院怎么發展

本文由婦嬰健康之家貢獻

張力軍

主任醫師

我的一點體會與看法

（一）公立醫院與民營眼科區別

（二）如何面對自己的工作職場

（三）如何在工作中互幫互助共同發展

（四）如何在創建型醫院學會營銷

（五）學習型醫院的一點看法 明天你到哪里 去看眼？博愛！

中國的醫改進入了最后沖刺 仿佛迎來了非公立醫院的春天 “一視同仁” “門檻放寬” ” ” 我們怎么辦 我們怎么做 我們怎么把博愛眼科 創人文醫療、樹品牌醫院的目標實現

一、公立醫院與民營醫院 眼科區別

公立 綜合醫院眼科：北京人民醫院 眼科 醫院： 北京同仁醫院 兒童醫院眼科：廣州兒童醫院眼科 婦幼 保健院： 保定婦幼保健院

根據其它學科眼科突出自己的發展 向 根據引進人才來發展眼科突出的專業

民營

綜合醫院眼科: 西安高新醫院 眼科 醫院：愛爾眼科醫院（連鎖）何氏眼科醫院（連鎖）北京英智眼科醫院、北京民眾眼科醫院 專科醫院：北京光彩明天兒童眼科醫院

洛陽博愛眼科醫院

準分子治療中心 ——團隊 ——團隊 斜視弱視治療中心—— 斜視弱視治療中心—— 團隊 驗光配鏡中心——團隊 驗光配鏡中心——團隊 —— 其它中心——團隊 其它中心——團隊 —— 保健 臨床 科研型 醫院

二、如何面對自己工作職場

團結

求同存異 學會 贊美別人 看到別人的優點 世界上沒有兩個完全一樣的人 也就沒有兩種完全相同的看法 人的背景環境成長經歷不同 心智模式完全不同

為什么會發生矛盾，為什么會發生矛盾，都是太挑別人的錯 于丹《論語心得》 我們這個社會中，于丹《論語心得》：我們這個社會中，向外看 的人太多，向內看的人太少。的人太多，向內看的人太少。

博愛團隊理念： 博愛團隊理念： 理念

忠誠

敬業

責任

高效

協作

團隊精神

必須完成的 科室工作： 可做不做的 分外的事 工作是帶薪學習，是一種責任，是施展自 己

才 能的舞臺。用心工作充滿激情帶著使命感去工作，整 個團 隊就會積極向上 成功就在眼前。

瓶頸

態 像頸部：困在瓶頸處 瓶頸期 不放棄不拋棄 分析找出問題的原因 出口 繼續發展 形容事業發展中遇到停滯不前的狀

51%現象

：（讀者刊物中的文章）

人在立即抉擇重要事情，什么事要達到 100%決不可能，只要是51%而不是49%你 就可以做出決定。

常想一二人生箴言

決定生命品質： 塑造人生境界的不是八九而是一二 因為境界由心生： 問題本身都不是問題，如何對待它才是最 大的問題 常想一二： 就是用心感恩，慶幸珍惜人生中那如意的 十之一二

如何在工作中 互相幫助共 同發展 努力作好自己：努力學習專業知識，不說我不

會不可能，這沒有我的責任 這不關我的事，不找任何借口。改變服務理念：以人為本創造感動，讓病人口 口相傳。

自我包裝:原單位職務參加何種學術團體 包裝他人:下級醫生(哪畢業)······ 同行······ 上級醫生··· ··· 包裝醫院集團:經濟實力理念······

如何適應：在沒有梯隊人員不齊的情況下 如何開展：工作如何適應新的工作模式 如何更快：融入新的團隊 改變自我：意識 觀念 創新 能上能下 發揮自己的潛能······

建立和諧團隊： 技術不同程度提高，得到同行業和 社會的認可，創建醫院品牌 病人 博愛醫院精神： 和諧 協作 進取 責任 高效

醫生、護士、醫技、運營職工都是來 自 不同學校不同單位不同環境，性格思維意識 技術水平等參差不齊。要做到共同進步：

傳 進

幫 帶

跟

傳 把臨床經驗傳給下級醫生護士。幫 幫助兄弟科室，全院各部門共同進步。帶 老帶小、強帶弱、先來帶后來、會帶不會。跟 學會使用頭腦利用別人智慧，步步不落后，比 技術比團結，比成績。進 向別人學習，總結每一次成功治愈的病人。讀好書，尊老愛幼，逐步形成博愛眼科的學習型的團隊。

四、我們如何在 創建型醫院學會營銷

營銷策劃：建立良好的客戶(患者)關系。實 際就是吸引病人，擴大服務，期內 快速擴 醫院影響，迅速打開局面，長期穩定吸引一 大批忠實客戶。

公立醫院—— 私立醫院——醫改新政策平起平坐時 怎么能撬 起看病難看病貴的堅冰 如何解決 這些問題成為橫在醫改 面前的一道障礙？

重視病人客戶關系的管理

企業市場媒體宣傳廣告病人 醫生已看過病人 群）全院職工親屬朋友病人 怎樣使這些客戶群穩定 忠實擴 大再來 客戶群（客戶群（患者

我們就醫鏈的延續和拓展 是否由于我們每一個人 多一句話 多一點辛苦 多一份責任 多一些細致就會更好 醫院的發展是我們每個人努力的結果

什么是交叉銷售

借助CRM（客戶群管理)發現現有客戶(患 者）的多種需求，再通過滿足其需求而銷售 多種相關服務或產品的一種新興營銷方式，是營銷人員（醫護）在完成本職工作以后，主動積極的向現有客戶 市場等銷售其它額 產品或服務

交叉銷售：

是在同一客戶（患者）身上發掘— 開拓更多的顧客需求—而不是滿足 于客戶某次的購買需求—橫向的開 拓市場

功能：

通過增加客戶（患者)的轉移成本 而增加客戶（患者）的忠誠度，如果客 戶購買本公司的產品和服務越多，客戶 流失的可能就越小 通過降低銷售成本 提高利潤

例1：爸爸準分子 后孩子屈光監測：篩查兒童近視弱視的可能寶寶來了→ 爺爺家系 姥爺家系來看各種眼病 → 就醫鏈延續拓展 例2：寶寶進行弱視治療 → 向爸爸媽媽介紹近視眼的手術相關知識 → 進行準分子手術 → 親朋好友準分子 → 白 內障等相關眼病

例1：牡丹婦產醫院分娩的新生兒→宣傳新生兒眼保 健和眼病篩查的重要性→ 孕產婦滿足了多種 需求—如新生兒沒有篩查沒有治療兒童眼疾— 其它醫院看眼—就醫鏈？ 例2：如果來博愛看眼病或驗光配鏡準媽媽高度近視—建議剖宮產—眼科醫院放宣傳牡丹婦產 手冊—牡丹去分娩去看婦科病—就醫鏈？

美國沃爾瑪連鎖超市 啤酒與尿布濕（數據出現了神奇組合）

研究患者思想動態

教育潛在患者，培養未來客戶

客戶群流失原因

配...技 服 術：科內業務學習診療規范—注意細則 務：主動服務 主動意識 主動協助...合：解釋病情不太一樣-多溝通話不說滿

就醫流程：不便捷 混亂 應急措施跟不上....有關 部門制定相關制度，及時改進。

和病人交流:疾病的危害 治愈的希望—— 語言的嚴謹 權威性···· 營銷點：觀察揣摩患者的全面情況，找出 營銷點··· 如：患者是高消費人群 你怎么辦 患者是下崗待業人員 你該怎么辦 是否由于你的判斷，你的處理會造成患者流失 博愛眼科價值觀：承擔責任 實現自我共創事業。

五、建立學習型醫院

醫生和護士是一個需要終身學習的職業，醫學 知識每3年就需要更新一次，眼科現在是設備 儀器→引導眼科技術的更新 不學習就會無知 就會落伍

學習型團隊

學習型醫院

醫生的工作和任務

保健：是每個專業，每位醫生義不容辭的。如：新生兒眼病篩查視網膜母細胞瘤和 先天性

白內障，金泉跪拜事件—引 發我們小兒眼科醫生的深思 臨床······ 科研······

用相對穩知識創造財富成就未來 ——使醫 院快速打造品牌才能和歷史悠久 技術人員 有階梯人員固定的公立醫院競爭 才能 公立醫院競爭，才能 公立醫院競爭 才能可 持續性發展，才能 才能使就醫鏈不斷拓展和延 才能 才能服務延伸 續 才能

? 臨床思維定義：在診斷病人的過程中 對疾病信息主動收集，分析篩查和判 斷，以正確的認識疾病和制定合理治 療方案的思維活動，其目的達到了全 方面的綜合診斷和治療

例1：男6歲診斷調節型內斜弱視 09年視力右眼0.2左眼0.2戴鏡右眼0.3左眼0.2 11年視力右眼0.9左眼0.5 眼位;33cm角膜映光 正位，不戴鏡+15o屈光:右眼+200Ds x 90o, 左眼 +225Ds +200Dc x 90o +125Dc

治療:戴鏡,遮蓋右:左=5：0家庭和醫院交替治療

治療半年左眼視力不增、為什么？

原因與改進

1、遮蓋時大部分時間雙眼離開眼鏡。此時沒進行屈光矯正，左眼呈內斜

2、患兒依從性的加強。治療：幼兒園僅戴鏡不遮蓋，回家 和治療時遮蓋右眼，治療時督導后 視力提高。例2：xxx女22歲視力雙眼0.08診斷：外斜視。眼位 左眼外斜視 處理：外斜矯正術 全身檢查待手術

右眼注視

左眼注視

檢查:視力雙眼時向左凝視右眼+15o左 眼-25o.單眼時均呈外斜位。

為什么？ 為什么？

追問病史7歲時患格林巴利 眼底檢查黃斑變性 故單眼注視時躲避黃斑—外斜 雙眼注視時右眼內斜，左眼外斜—注視眼

手術？ 手術？

臨床思維思維模式 疑問過程 嚴謹態度 入 查 證 層層深

誤診原因是被表面現像所迷惑 醫學是廣泛的儀器設備是幫助醫生用肉 眼看不出的病癥（病變）

嚴謹的工作態度 不做知識的管狀 視野

在安全有效的醫療前提下—— 在安全有效的醫療前提下—— 將效益合理最大化 我們怎么做

機會可能只有一次

當患者——打電話 ——到門診咨詢 你必須充分利用這次機會 否決定到你這里來

都是你的 寶貴財富

他們是

安全——保障 安全——保障 —— 有效——根基 有效——根基 —— 效益——經濟效益 社會效益 效益——經濟效益 —— 合理——讓患者覺得值 合理——讓患者覺得值 —— 最大化——企業是以盈利為目的單位 最大化——企業是以盈利為目的單位 ——

四個滿意

讓投資方滿意 醫生 讓員工滿意 讓患者滿意 醫院 讓社會和政府滿意

博愛人的掃除盲患 播撒光明 讓人人享有看得見的權利宗旨就會早日實現 同心同德 勵精圖治

博愛眼科的春天

靠 誰 ？

You and me

謝謝！

第三篇：溫州市民營醫院發展現狀調查問卷[范文]

溫州市民營醫院發展現狀調查問卷

尊敬的先生/女士：

您好！為了更好的了解我市民營醫院的發展狀況，尋找民營醫院發展中存在的困難，以便在總結經驗教訓的基礎之上，探尋民營醫院發展的有效路徑，現開展溫州市社會資本舉辦醫療機構現狀調查。十分感謝您能配合填答！

填表說明：此表由民營醫療機構填寫。請按照問卷中選項根據真實情況選擇，在選項中“√”后，如問卷中沒有設選項的內容則根據具體情況填寫。

1、定位情況

（1）醫院類型A、綜合型醫院B、專科型醫院C、其他

（2）醫院性質A、營利性質B、非營利性質

（3）您當初選擇綜合性醫院是基于怎樣的考慮（專科性醫院不用填）？

A、科室更為齊全，綜合性強，市場更大B、業務拓展空間大，利于將來發展

C、實力強、有較豐富的專家資源D、利于與公立醫院開展全面競爭

（4）您當初選擇專科性醫院是基于怎樣的考慮（綜合性醫院不用填）？

A、人才、資金有限，無力投資綜合醫院B、避免與綜合性公立醫院展開正面競爭

C、更易于在某一領域做大做強D、市場競爭不大，更容易獲利

（5）您當初選擇營利性質醫院是基于怎樣的考慮（非營利性醫院不用填）？

A、開展營利性醫療服務回報率高B、營利才能保證醫院可持續發展

C、產權明晰、自主權大D、易于融資，有利于醫院發展

（6）您當初選擇非營利性質醫院是基于怎樣的考慮（營利性醫院不用填）？

A、投資醫院本來就不為掙錢B、辦醫就是為做慈善事業

C、享受優惠政策，辦醫風險小

2、形象情況

（1）你認為民營醫院整體美譽度較低的最主要原因是

A、個別經營者依賴短期效益，做虛假廣告宣傳B、民眾對民營醫院的偏見很深

C、醫療技術水平低，服務質量難保證D、欺騙患者，過度處方和檢查

（2）您認為民營醫院可以通過下列哪些途徑提升醫院整體形象（可多選）？

A、通過電視、車身路牌等廣告B、與公益活動合作

C、降低醫療費用D、提高醫療技術水平

E、提供優質的服務

3、稅收、獎補情況

（1）貴醫院現在是否免交醫療服務收入部分稅收？

A、是B、還需要交

（2）貴醫院用電按下列哪種情況收費？

A、居民生活用電B、一般工商業用電C、大工業用電D、農業生產用電

（3）貴醫院用水按下列哪種情況收費？

A、居民生活用水B、行政事業用水C、工業和商服建筑業用水D、特種用水

（4）您認為以上所交稅費對醫院成本負擔情況如何？

A、負擔重難以承受B、負擔較重C、適中D、負擔較輕

（5）貴醫院獲得過下列哪種專項獎補資金的扶持（包括已審批未發放）？

A、醫學重點學科、重點專科和重點實驗室建設獎勵B、等級醫院創建合格獎勵

C、基本建設項目投資獎勵及貸款貼息補助D、醫用設備購置補助

E、承擔公共衛生服務補助F、衛技隊伍保障補助

3、融資情況

（1）貴醫院建設資本的主要來源是？

A、個人資金B、私人借貸C、銀行融資D、商業信用融資

（2）貴醫院最近三年內是否有融資的需求？

A、是B、否

（3）貴醫院是否利用有償出讓方式取得的土地、產權清晰的房產等固定資產申請抵押貸款？

A、是B、否

（4）貴醫院是否利用其收費權、知識產權作質押進行融資？

A、是B、否

（5）您認為民營醫院融資面臨的最大困難是？

A、融資渠道單一B、政策扶持力度不夠

C、融資成本高D、其他（6）貴醫院融資的目的是（可多選）？

A、擴建現有院區B、異地擴張發展C、引進新的技術服務項目

D、添置大型醫療設備E、彌補醫院現金流不足

4、人才情況

（1）醫護人員專業培訓A、有；一年場，受培訓人次B、無

（2）貴醫院為醫務人才提供的學習和培訓的機會，來自下列哪些渠道（可多選）？

A、國家相關部門B、民營醫院協會C、醫院內部

D、專業的培訓機構E、其他

（3）貴醫院是否選派本院的衛生技術人員到較高等級醫療機構進修？

A、是人數B、否

（4）公立醫院是否定期派出技術骨干到貴醫院開展多種形式的幫扶活動？

A、是人數B、否

（5）貴醫院的醫務骨干主要從以下哪個渠道獲取（可多選）？

A、從公立醫院高薪挖人B、公立醫院退休專家C、部隊醫院自主擇業者

D、與知名醫院合作，由合作醫院派出專家E、招聘人員，自我培養

（6）貴醫院在人才引進方面最大困難是？

A、招募渠道單一B、缺乏高層次人才的發展和科研學術平臺

C、員工薪酬、福利待遇不高D、醫務人員社會地位不高

E、戶籍制度、社會保險制度、檔案管理制度上存在障礙

（7）貴醫院在人才培養和發展上面臨的最大困難是？

A、資金、人員方面投入較少B、缺乏系統培養制度與量化評估體系

C、醫務人員難以正常通過職稱評定D、過分依賴外聘，不注重內部人才培養

E、職業技能培訓周期過長

（8）您認為民營醫院醫務人員流動大，無法形成人才梯隊的原因是

第一原因：第二原因：

A、沒有事業編制，無法成為單位人B、職稱晉升困難

C、醫務人員培訓不足D、醫學繼續教育等活動受到限制

E、工作負荷重，可支配時間少F、醫務人員戶口和子女就學問題

G、面臨巨大的工作和輿論壓力H、激勵保障措施不夠健全I、薪酬體系不完善

（9）衛生技術人員和中層以上行政管理人員是否已參加事業單位社會保險？

A、是B、否

（10）醫師多地點執業存在最大的困難是？

第一困難：第二困難：

A、多點執業需所在醫院批準，各方利益難平衡B、具有開展多點執業意愿醫生數量太少

C、醫療事故責任難界定D、醫院基礎設施差，不利于高水平醫師開展多點執業

5、土地情況

（1）醫院現在所用的房屋是：A、租賃B、自建C、其他

（2）醫院用房性質：A、醫衛慈善B、商業服務C、工業D、其他

（3）您認為目前民營醫院土地問題最大的困難是？

A、沒有列入規劃，難以保障醫院的建設用地B、沒有土地劃撥政策，增加了投資成本

C、沒有區分土地出讓價格D、現有土地地理位置較偏，社會效益低

6、醫保情況

（1）貴醫院是否為醫保定點機構？A、是B、否C、正在申請中

A、新農合B、職工社保C、居民社保D、商業保險

（2）取消醫保定點的時間限制，醫院申請醫保定點周期有多長？

A、1個月B、3個月C 6個月D 6個月以上

（3）成為醫保定點單位后對促進門診、住院病人數量的變化是？

A、增加很多B 有一定的增長，但不大C無明顯增長D 減少

7、管理情況

（1）醫院目前的管理人員主要來源？

A、已退休的衛生系統的干部B、高薪招聘外來管理人才

C、家族成員D、其他

（2）貴醫院是否已建立董事會，推行監事會或監事制度？

A、是B、否

（3）您認為醫院管理中存在的最大弊端是？

A、權責不明，職責不清B、經驗式管理或“家族式”管理

C、管理人才缺乏D、缺乏有效的工作績效考核機制

8、未來發展情況

（1）貴醫院對與公立醫院進行結對幫扶的需求？

A、非常需要B、很需要C、有點需要D、不需要E、很不需要

（2）您認為民營醫院應從哪些方面提高與公立醫院的競爭力（可多選）？

A、加強內部管理，建立科學管理模式B、開展特色服務項目，差異化發展

C、加強人才引進和培養，提高醫療服務水平D、參與公益活動，樹立醫院誠信

E、爭取國家政策的支持

（3）在與公立醫院競爭中，您認為，民營醫院優勢在哪里？

第一優勢：第二優勢：

A、鮮明的專科特色優勢B、靈活自主的管理機制優勢

C、資本的積累上占有更大的優勢D、優越的醫療環境優勢

E、人性化的服務優勢F、醫療價格的優勢

（4）您認為今后政府部門應從那些方面加大對民營醫院的支持力度（可多選）？

A、對民營醫院和公立醫院一視同仁B、簡化相關審批流程，提高辦事效率

C、加大對民營醫院的財政補助D、加大公立醫院對民營醫院技術和管理的幫扶協作

E、擴大社會資本進入醫療機構的準入門檻F、降低社會醫療保險的準入標準

H、擴大政府購買服務I、其他

我們的調查結束，您辛苦了！在此向您表示感謝！你有什么關于推進民營醫院發展的意見建

議，歡迎寫在下面：

謝謝配合！

第四篇：民營電視發展現狀

民營電視制作公司

綜合案例分析我國當前制播分離體制下民營電視制作公司的現狀、問題和出路。

中國節目制作的市場空間巨大，但是可供播出的節目卻不到五分之一，因此初現了大量重復播出的節目，造成了千臺一面的奇特現象。電視臺實行制播分離和節目優勝劣汰后，這一市場容量將進一步擴大。而民營電視的加入，不僅能填補空擋，更重要的是引入競爭可以提高節目質量，優化資源配置，有利于電視業良性運作。

一、中國民營電視媒體的現狀

不利：

民營電視制作公司與日俱增、競爭逐步激烈、視頻網站盜版猖獗，新媒體版權獲益難以保障、創新能力不足，無力跟進電視發展趨勢

有利：

（1）廣電政策的開放帶來形勢好轉

長期以來，國家對于電視節目社會制作力量的態度不明朗，使得民營電視的身份不清，處境尷尬。在與電視臺、廣告主進行節目交易時，這種身份的不明朗給他們帶來諸多問題。然而目前這一狀況正在逐漸得到扭轉。

目前，國家對民營電視業加大資本的開放力度、放寬市場準入的政策措施主要包括以下幾個方面：

一是允許民營資本作為經營主體進入除新聞宣傳以外的廣播電視節目制作業務。

二是在電視臺和廣電集團（總臺）控股的前提下，允許民營資本參與電視臺和廣電集團（總臺）內重組或轉制為企業的股份制改造。

三是允許符合條件的民營資本（注冊資金1500萬元人民幣以上、凈資產 3000 萬元人民幣以上）參與付費電視頻道業務及市場開發。

四是在廣電系統國有資本控股的前提下，民營資本經批準可以參與廣播電視傳輸網絡公司的建設投資和業務開發。

五是鼓勵民營資本進入影視動畫產業，對于信譽良好、操作規范的民營動畫制作機構，在相關政策方面享受與國有動畫機構的同等待遇。

（2）收費電視頻道推出

隨著2003年已經啟動的廣播電視數字化的推進，我國在2005年開展數字衛星直播業務，2008年全面推廣地面數字電視，2015年停止模擬電視播出,實現數字廣播電視有線、衛星和無線的全國覆蓋。但數字電視內容的匱乏卻是現階段廣電機構所普遍面臨的問題。面對數字電視帶來的500套的節目容量，國內一些大型民營電視制作機構已積極行動起來，如長豐通信與星美傳媒合作，控股成立“星美信源中心”，其主營業務之一就是數字媒體內容的供應、加工、組織和包裝。

與模擬電視時代換取廣告貼片時間不同，數字電視時代的利潤更多的是從電視收費中分賬得來的，公眾的選擇成了決定生存的唯一標準。眾多的電視頻道思考的是如何用最好的電視節目吸引更多的受眾，而向來在節目制作方面有著優勢的民營電視正好可以發揮自身的作用。因此，因節目內容缺失而形成的空間將會是給國內民營電視制作商的一頓豐盛的大餐。

（3）境外媒體帶入成功經驗

隨著境外媒體進入中國，同時也帶來了很多先進的成功經驗。我國的民營電視公司可以借鑒國外傳媒集團的管理、運營模式，促進自身發展，國外的大型傳媒集團大多數是以經營娛樂業為主，經過數十年甚至上百年的發展，他們在節目制作、品牌塑造、運營模式、人員管理等方面積累了豐富的經驗。我國的民營電視公司也幾乎都是從娛樂節目的制作開始逐步發展起來的，但在運營、管理尤其是銷售方面缺乏經驗，因而我們可以在與國外傳媒集團的交流、合作的過程中，向他們學習，以使自己快速成長起來。

二、問題

民營電視媒體雖然經過十余年的發展，隨著制播分離制度的深化，民營電視媒體逐漸走出困境，但是還是存在一些制約其發展的因素。

（1）地區壟斷

目前，國有電視臺掌握著所有電視頻道資源，壟斷著節目及廣告播出領域，電視臺決定著民營電視的命運，要你的節目或不要你的，讓你的節目在哪個頻道、安排在黃金時段還是在垃圾時段，都是由電視臺說了算，民營電視只能被動接受。

（2）資金回籠難

民營電視節目制作商一般是以節目換取電視臺的貼片廣告時間。所有的節目制作費用和風險都是由民營電視節目商承擔，有的電視臺不僅不用支付購買節目的費用，還要求民營電視節目商購買他們的剩余廣告時間，這種獨特的購買方式造成了民營電視節目制作商資金回籠困難的局面。

（3）頻道劇減

2001年，全國各地電視臺有線和無線合并后，原來一個城市有十幾個、甚至幾十個各自為政的電視頻道，各家可以獨立購片播出節目。現在整合為兩三個電視臺，統一購片播出。頻道劇減，電視節目的需要量自然下降，民營電視的日子更加難過。民營電視為了生存，只能壓縮制作成本，甚至減少制作數量。

（4）境外資本的進入，是機遇更是挑戰

境外資本進入,對民營電視制作公司來說,是機遇,更是挑戰。國外傳媒集團覬覦我國傳媒市場由來已久,只是政策的限制難以大顯身手。隨著相關政策逐步放寬,外資進入廣播影視產業的勢頭更加迅猛。時代華納聯合中影集團、橫店集團成立了中影華納橫店影視有限公司，影視巨頭索尼公司與中影集團華龍公司合資組建華索影視數字制作有限公司；除此以外，維亞康姆、TOM集團等傳媒巨頭也紛紛宣布其合資計劃。這對于資金少、規模小、起步晚的中國民營電視媒體而言，既迎來了發展機遇，又帶來了更大的生存挑戰。

其他問題：

1、競爭激烈

2、資金問題。要想在當下激烈競爭中脫穎而出必須要有拿得出手的作品，而這就需要有強大的資金作為補充和支持。

2、缺少資源和經驗。作為民營企業，很多領域在早期是沒有對其進行開放的。這就造成了現在許多民營企業缺乏經驗，對市場規則以及市場運作規律不夠熟悉。

3、很難把握自身定位。畢竟現在民營電視制作公司的數量與日俱增，而市場的挖掘程度卻沒辦法趕上公司的增長速度。因而，如何在競爭中求發展，如何找準定位顯得很重要。而很多民營企業卻沒辦法把握這一點，始終沒有找到適合自己企業的發展模式，因而在競爭中淘汰。

4、視頻網站盜版猖獗，新媒體版權獲益難以保障

5、受到播出渠道的限制。由于播出方是電視臺，所以企業自身的發展也與電視臺有著緊密聯系，受到限制。

三、出路

1.堅持精品制作，打造品牌節目

品牌是電視節目市場競爭制勝的法寶。誰的欄目、品牌含量高，誰就會在電視節目市場占領制高點，因為只有高品質的品牌節目才能擁有眾多的電視觀眾，才能獲得更多的廣告投放，才能占有較大的市場份額。由于缺乏人才與資金的支撐,廣告、發行不到位,絕大多數民營電視制作公司沒有樹立品牌意識,有名氣的民營電視制作公司所占比例微不足道。

在“眼球經濟”時代，真正能吸引觀眾的眼球的還是那些制作精良的節目。陽光傳媒失敗的一個重要原因是，陽光衛視的廣告收入仍是其最大的收入來源，但是鑒于香港法律和內地法律的雙重限制，使得陽光衛視不能落地。很多觀眾不能收看陽光衛視節目，因此陽光衛視的廣告標價很低，所有的廣告收入僅夠支付員工的工資和福利。陽光衛視在轉了兩手到泰德的時候，據說是負債累累且機器老化，人員不足，節目短缺等等問題凸顯。人才的流失和資金的制約導致節目質量沒有保證，久而久之，形成了惡性循環，如今人們想起陽光傳媒，可能也只記得楊瀾親自主持的《楊瀾工作室》等一兩個節目。所以勢單力薄的民營電視媒體只有打造精品才能在外國強勢傳媒涌入中國時，保持自己的立足之地。

2.創造屬于自己的播出平臺

雖然作為電視節目內容供應商的民營電視公司早已告別國家政策的邊緣地帶，但和渠道控制著電視臺相比，他們從來沒有獲得平等的話語權。民營電視公司在節目的時段選擇和價格制定方面都處于弱勢。民營電視媒體要想獲得長足的發展，必須打造自己的播出平臺。如光線傳媒因為有了很多品牌節目，獲得了大量觀眾的支持，和全國600多個電視臺有良好的合作，能夠保證自己節目的正常播出，但是還是和電信運營商合作，成為最大的內容提供商，在備受關注的數字電視上，光線與廣電部門合作，建立了自己的數字娛樂頻道。中信文化在電影的產業鏈上形成了從投資、制作到發行、放映的全方位概念，也成為我國唯一集制作、發行、放映于一體的電影系統外的民營電影投資和經營的聯合體。歡樂傳媒、開麥拉、內蒙古衛視進行合作，三方成立合資公司，對內蒙古衛視進行整頻道包裝和運營，歡樂傳媒和開賣拉獲得了播出平臺，內蒙古衛視重新定位包裝，獲得了更大的廣告收益。

3.成立電視節目“辛迪加”組織

“辛迪加”是壟斷組織的一種重要形式，指同一生產部門的少數大企業為了獲取高額利潤，通過簽訂共同銷售產品和采購原料的協定而建立的壟斷組織。參加辛迪加的企業在生產上、法律上保持獨立。電視節目“辛迪加” 即大型民營電視公司的聯合體，民營電視公司制作的節目通過這個組織向電視臺銷售，而民營電視公司只需要專心做節目。電視節目“辛

迪加”使民營電視以一個行業組織的形式出現在電視臺面前，在與電視臺的市場博弈中將會獲得相對平等的對話權，從而有效避免目前民營電視公司在與電視臺節目合作中因地位不對稱導致利益分配不均的情況發生。

4.多元化發展，減少對廣告的依賴

隨著社會發展日益個性化、復雜化、多元化、受眾群體知識結構、教育程度、文化素養以及興趣愛好的逐步分化，我國于20世紀90年代后期由大眾受眾時代進入了分眾受眾時代。受眾市場的細分，專業頻道的增加，使得電視節目市場多元化的趨勢日益凸顯。對民營電視媒體而言，西歐那個節目內容上說，民營電視媒體應突破原有單一的節目形式——娛樂節目，向類型多樣、異質化的方向發展；從經營范圍上來說，民營電視媒體必須打破單純經營普通受眾市場的框架，積極開發節目交易市場，節目素材市場和相關產品開發。

如派格太合不僅制造名牌電視節目，還開展大型文化和演出活動，發展新媒體業務；歡樂傳媒一如繼往地與海內外大型傳媒公司進行合作，進一步擴大自身的節目播出平臺；還積極開拓寬帶、無線的播出途徑，使節目能夠全方位、立體化地進行傳播；中信文化全線規劃電影、電視、廣播、網絡、出版、地鐵、娛樂、體育和廣告等九大業務板塊，積累了豐富的內容資源，形成了“世紀英雄”、“世紀環球”、《中國電影報·娛樂周刊》、《新電影》、《時尚財富》、《D壹周廣告》、《音樂周刊》等業內知名品牌，而成為中國最大的民營傳媒集團之一。

5.把眼光投向國外，尋求更大的發展空間

中國的傳媒公司不能只關注國內市場，還要把眼光投向國外，尋求更大的發展空間。唐龍國際曾先后在2001年5月引進維亞康姆兒童節目《尼克知識樂園》和2003年初引進BBC制作的《機器人大擂臺》（《ROBOWARS》）。從2003年開始，唐龍國際開始提升本土節目的制作數量和水平，并以本土節目進入國際市場進行版權交易，獲得了先手之利。華誼兄弟投資1000萬制作的《尋槍》，將海外發行權以150萬美元賣給美國哥倫比亞公司，利用哥倫比亞公司全球發行網絡打開了海外票房。中博時代與韓國MBC聯合拍攝《remember》也獲得了巨大的經濟效益。2005年，東方衛視與韓國MBC簽訂協議，除引進在韓國引起轟動創下收視高峰的韓劇外，雙方還合作拍攝電視連續劇、情景喜劇等，這標志著東方衛視還將擁有更廣闊的外部資源的利用空間。

6.加強資本運營

資本運營是企業快速成長的重要手段。所謂資本運營，是指對實體可以支配的資產和生產要素進行運籌、謀劃和優化配置，以實現資本最大限度增值目標。資金的匱乏嚴重影響了民營公司的業務擴展和競爭實力的提升，與國外資本聯合或者上市融資成為未來民營電視公司發展的一大趨勢。資本運營的方式主要有：并購、直接上市、買殼與借殼上市、分拆上市等。2004年11月底，歡樂傳媒與楊瀾的陽光媒體投資公司積極接洽，在新加坡完成借殼上市，成立“歡樂媒體服務”，而成為實際意義上的第一個中國民營影視傳媒上市公司，這也是所有民營制作公司試圖沖破資金瓶頸的一個夢想。光線傳媒采用保守穩健的財務制度并且進行經常性的外部審計，正在籌備企業上市。

出路：

1、結合市場需求，對自身做出了準確的定位。

2、實行品牌戰略。

3、引進優秀人才

4、注重知識產權娛樂企業作為知識密集型行業，在通向產業化的征途中，應以知識產權作為火車頭。對于娛樂企業而言，誰擁有更多的版權．誰就能登上市場的制高點，獨享娛樂市場或開拓新財源。知識產權同時身兼戰略性資產與競爭性武器雙重角色，這便使娛樂企業處在一個非常只有挑戰性的位置，如何整合運用這些優勢，將決定企業產業化進程的成敗。

5、注重資本運作。缺乏資金投入和資本管理一直是制約中國娛樂業的因素。然而，娛樂傳媒的經濟屬性在市場經濟中必然體現出來，邁向產業化。如果說巨大的娛樂市場是一個機會，那么規模擴張是一個內在趨勢，資本就成為娛樂產業構建的支撐點。要注重資本運作，同時注意資源配置。資本進入娛樂業，將推動娛樂業的規模經營，商務操作和職業化管理，所有權和經營權分離，資本雇傭職業經理人進行商務操作．并通過資本運營實現規模擴張。娛樂業可以兼并收購其他企業、擴展業務、進行資產重組、參股、控股、買賣娛樂資源；通過資源的流動，優化配置、資本運營．實現最大限度的增值。

6、新技術的引入，新媒體通道的出現也是民營電視的轉機之一。近幾年，傳統節目制作領域的幾大民營公司，像光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒，都在紛紛轉向新媒體謀求出路。因為各種新媒體現在都沒有自己的強大的內容生產體系，對視頻內容的依賴會比傳統媒體大得多。雖然目前新媒體的尚屬于市場培育期。但從長遠來看，新媒體能夠從一定程度解決民營電視的通道困境，提供新的播出平臺。如果民營電視能夠熬過新媒體發展初期的艱難境況，必能迎來新的春天。

7、從電視節目市場的產業鏈角度，尋找發展空間。民營電視不僅可以獨立發展自身產品的產業鏈，同時也可以參與電視臺的產業鏈運作，成為產業鏈條上的一個環節部分。真人秀節目的產業鏈巨大，電視臺不可能通吃，民營電視公司可以與電視臺合作，成為真人秀產業鏈的一個環節。由主導者變為補充者，也是民營電視制作公司目前一個可行的選擇，從而緩解競爭壓力。

第五篇：民營醫院發展管理

民營醫院發展管理的工作總結

一、民營醫院該怎樣去發展：

目前，大部份的人，特別是做市場營銷及做企業策劃的人，他們都認為，醫院要想長久發展，應該走品牌的道路，開展市場營銷。例如一對一營銷、數據庫營銷、有形化營銷、集團營銷、利基營銷、連鎖營銷等等。第二步還應該成立客服中心、突出差異化競爭，多做一些公益性活動，切實為老百姓做好事、做實事，改變人民群眾對醫院的看法。比如捐款捐物、慰問老年人、災區同胞等等。有這樣的思想高度是不錯，這一點也是值得肯定的。但是我認為，這些人忽略了很重要的一點，這一點也是導致他們永遠無法跟企業保持同步發展的一個致命因素，這個因素就是：沒有根據企業的實際情況去考慮問題，想問題、做事情。

比方說：有一個醫院現在處于社會口碑差、業務一直下滑的現狀，這家醫院還應不應該選擇多做公益性活動的方式來改變人民群眾對醫院的看法？我認為合適決對不可以的。因為，醫院現在連“揭開鍋”都成問題，還拿什么去做那么多的公益性活動、搞那些不切實際的東西干嘛？從本質上說，投資醫院的根本目的就是為了創收，為了贏利。如果經營醫院的成本都拿不回來，那應該要拿什么去做公益活動？再說，按目前醫療市場的需求，個人認為還沒必要開展營銷。營銷是什么？營銷是刺激需求、滿足需求。而目前醫療市場的需求是什么？就是病人到醫院看病，醫院能切實解決患者的病痛問題，這就是最實際的需求。國人目前還沒有達到那種把看病當成“休閑娛樂”的境界。

二、我們應該怎樣去經營好醫院：

我曾經也看過不少有關這方面的文章、策劃、以及營銷，包括自己的實踐經驗。雖然涉身醫療行業時間不長，但對關于怎樣經營、管理好醫院，我大致總結后認為應做到這幾點：

1、從廣告營銷戰略上來說很實際的一點是：千萬不要跟別人比。千萬不要以為別的醫院炒的是紅紅火火，做的是如日沖天、病人多的不得了。實際上，那些炒作是在提前透支醫院的生命，時間會證明他們以后會很痛苦，因為他們走的正是短、頻、快的路子，醫院成立時間短、活動卻頻繁、解決病人又快，走這條路子的，醫院的“利益來的快，死的也快”。為什么這樣說：因為市場需求也有新鮮期，如果你過份、泛濫的去炒作，市場也會疲憊。所以我認為我們真要炒作，也只能是根據市場面的實際需求情況及自身醫院發展的具體情況（比如內部消化能力，技術含量等），再結合別人的一些創意，最后從中整合出一套比較適合自己醫院發展的廣告營銷戰略。

2、從一線管理上面我認為：強調團隊協作精神（也是就所謂的全員營銷）。調動員工的工作積極性及責任心，加強對一線醫療質量、服務規范的監督，盡量避免醫療糾紛、醫療事故，減少一切會對醫院造成負面影響的事件。這一點我認為是非常重要的，如果這塊管理控制的好，醫院的生命至少會延長5年以上。

3、從經營方向上面我認為：應該在適當的時機里推出一些比較有特色的、切實能為患者解決病痛、能盡到醫院對社會責任的科室，比如：肛腸科、大普內、大普外等科室，這不僅可以起到緩解市場對醫院的品牌“定位”，還能多為醫院開辟一條新的發展途徑。

4、從提高醫院的核心競爭能力上面我認為：同行沒有的，我們要有，同行有的我們要精、同行精的我們要細。比如：同樣的醫德比醫風、同樣的技術比效率、同樣的質量比信譽、同樣的效果比費用、同樣的條件比便捷、同樣的優質比滿意等。核心競爭力有這幾個特點：“偷不去”（指別人模仿你很困難）、“買不來”（指不能從市場上獲得）、“拆不開”（指資源與能力具有互補性）、“帶不走”（指資源的組織化）、“溜不掉”（指提高組織的持久競爭的能力）。

5、從行政管理上面我認為：盡早脫離家族式管理，但是這一點不可免強，只能順其自然，我感覺現在大部份老板們身邊缺少就是一種能與自己站在同一戰線上的人才，缺少一種比較實干型的人才，缺少一個能客觀的為醫院著想的人才，缺少一個能給為醫院經營提供新思路的人才。有時候如果身邊有這些人才，我們的膽量、發展的方向會有明顯的提高以及明確。人說千軍易得一將難求，就是這個道理，所以我認為老板們現在應該多培養、多發現具備市場營銷、企業管理、創新意識、專業技術的人才，尤其是現有身邊的這些“皇親國戚”，要覺得可以，趕緊用起來，培訓起來，不行的人趁早給他定個位置，搞后勤、管藥品、做財務都可以，千萬不能讓那些不行人“參政議政”，叫他去做又做不成，別人要做，又在后面拖后腿，說三道四的。

6、從市場業務上面我認為：多想一些能為醫院帶來病人的渠道就行了，比如轉診（雙向轉診、發工資式的轉診）、高校講座、各單位、工廠開發免費體檢業務等，不必要搞什么亂七八糟的營銷。因為目前咱們民營醫療機構的管理水平還沒能達到那種高度。