第一篇：國有企業母子公司管控中的治理難題

國有企業母子公司管控中的治理難題

一．目前國有企業母子公司管控中主要存在的問題

1．目前國有企業母子公司管控存在的主要問題

我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運 行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有 明顯的行政化特征。

（1）集團內部的連結紐帶脆弱

相當一部分企業集團是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關聯，缺乏企業自發的利益驅動。建立在這種基礎之上的公司治理結構不具備合理性，難以形成有效的治理機制。

（2）行政治理內部化內部化

具體表現為：

ⅰ集團的領導強調行政指揮的統一和權威性，無論是生產計劃指標還是職工數均從上至

下地直接下達給集團，領導只有執行權，沒有決策權，因而不可能對集團領導者形成有效的責任制度和激勵機制；

ⅱ集團有行政級別，集團的主要領導者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；

ⅲ重視行政權利的等級順序和領導與被領導的直線關系，忽視權力之間的相互制衡，缺乏有效的監督；

ⅳ集團領導者要接受幾乎所有上級政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規避責任；

ⅴ封閉的領導體制，集團領導者在絕大多數情況下是由集團內部產生的，集團領導能上不能下。

ⅵ政府對企業的行政治理由企業外部移到集團內部，在人事任命、經營決策、資源配置等方面對企業干預過多，政府行政機制替代了企業集團內部治理機制，造成企 業集團發展所面臨的難以克服的體制型困難。

（3）企業集團治理機制虛化

由于行政型治理的內部化和企業集團整體性功能的缺乏，企業集團要么集權過度，統得

過死，要么分權過度，難以發揮集團的合力，集團的治理機制不能達到結構合理、功能完善，治理機制呈現虛化狀態，即使形式上構筑了治理結構也形同虛設。

(4)集團戰略規劃不清晰

許多集團公司仍然以一個單體公司的身份來考慮集團戰略規劃。單體公司戰略主要是關于某具體產業或公司發展的問題，范圍比較窄，其戰略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業管理控制；而集團公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰略協同，通過集團化管控，各單體公司間會發生化學反應，產生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業文化等方面存在一定差異，集團公司戰略管理相對復雜的多。

（5）集團財務管理不健全

在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。

而目前一些國有企業在集團財務管理方面表現出具體表現為：

ⅰ母公司缺乏對子公司的投資及收益分配的最終決策權；

ⅱ母公司缺乏對子公司的會計規范權，子公司不執行母公司的統一的會計制度及會計政策；

ⅲ母公司缺乏對子公司的財務規范權；

ⅳ母公司缺乏重大財務決策事項以外的其他財務規范事項的權力,如費用開支標準、資金調度等；

ⅴ母公司缺乏對子公司的完善的審計與考評權；

ⅵ母公司缺乏對其子公司投資的最終收益權；

ⅶ母公司按照其投資額及回報比例設定子公司的利潤分配目標,并以目標利潤為其依據加以控制,只對結果的進行控制,而對利潤目標的實現過程是不聞不問；

ⅷ母公司只是對子公司資產處置進行最終審批。

這種分散權力造成的結果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯系基礎上，并沒有實施自身得財務管控權利，最終淪落為子公司的提款銀行。

（6）集團人力資源管理不健康

集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控 作為母子公司管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才 發展職能。

目前一些國有企業集團公司在人力資源管理方面主要表現為以下幾個問題：

ⅰ缺乏對分子公司經營層的考核與激勵；

ⅱ不能對委派子公司人員的有效選拔與管控；

ⅲ集團公司沒有集團人才梯隊建設及繼任計劃；

ⅳ無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

（7）集團供應鏈管理脫節

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能 夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。

目前一些國有企業在供應鏈管理上普遍表現出管理脫節，主要表現為：

ⅰ無法在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要；

ⅱ無法在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本；

ⅲ無法在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。

(8)集團研發管理不統一

研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。

目前不少國有企業集團公司在研發管理上相當的不統一主要表現為：

ⅰ研發管理缺少研發體系結構；

ⅱ無法按照體系結構組建高水平研發團隊；

ⅲ無法設計合理高效的研發流程；

ⅳ無法借助合適的研發信息平臺支持研發團隊高效工作；

ⅴ無法用績效管理調動研發團隊的積極性；

ⅵ無法用風險管理控制研發風險；

ⅶ無法用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作；

ⅷ無法用項目管理確保研發項目的順利進行；

ⅸ無法用知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉淀。

（9）集團營銷管理混亂

主要表現在：

ⅰ不能建立總部在營銷管控的核心——營銷年度計劃、預算上，扮演什么角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控；

ⅱ總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為；

ⅲ總部不能確定應該著重在哪些領域加強管控，而哪些領域是應該讓權給一線的；

ⅳ不能保障總部的指揮和調控是創造價值的；

ⅴ不能保障總部的管控能力和相關的人力資源的打造；

ⅵ不能做到營銷知識與能力的系統管理；

ⅶ不能用相應的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，不能從過程管控中進行干預和糾偏，不能保障制度成為核心競爭力的一部分；

ⅷ不能管理子公司，辦事處的業績，如何進行多層次營銷業績管控；

ⅸ不能打造營銷團隊和接班人計劃；

ⅹ不能針對子公司和辦事處進行營銷知識剝離和集中管理，如何進行客戶關系管理；

xi不能做到前后臺信息暢通。

（10）集團品牌管理無秩序

在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應時代的要求，是注定無法完成使命的。

如果集團公司能夠具備品牌管控的意識和能力，積極主動地對集團下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業即便是一 只飄忽不定的風箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業實現品牌管控的話，則集團母子管控效果大大 降低。

但是，目前一些國有企業集團公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：ⅰ集團品牌的管理部門不能負責總體品牌的管控，從而整個集團缺乏品牌組合的管控、集團公司品牌的管理以及對下屬企業品牌的管控。因此無法通過品牌組合戰略，實現強勢品牌聯合；

ⅱ集團不能通過品牌組合的管控，從而無法實現品牌組合中的主品牌、子品牌、擔保品牌、聯合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。

ⅲ進行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰略中，品牌之間差異程度不高。

2．國有企業母子管控解決的探索

（1）國有企業發展改革要求解決母子公司管控問題

我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為 主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。

對于國資委來說，在體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司 則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。

但是如果集團公司的控制力不夠，這種監管就不能完全得到實施，國資委對于那些活躍在一線進行實際商業運作的子公司的監管，只能是“強弩之末”。而現實的狀 況則是，弱勢狀態的集團在中央企業中并不是少數，很多企業很大，但是不強，且存在先天的組織結構不合理。

對于國有企業母子公司管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。

可以這么說，解決國有企業母子公司關口問題刻不容緩。

（2）國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決

在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議。在12月6日國務院國資委召開的中央企業推進內部整合增強集團控制力經 驗交流現場會上，中國材料工業科工集團和中國新時代控股集團作為代表發言。在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決母子公司管控難題上應該 采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同 時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。

國資委副主任邵寧還透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作。

邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部 透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介 入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。

與此同時，國內母子公司管控專家華彩咨詢在經過多年的母子公司管控咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。

二．國有企業母子公司管控問題的根源

我們認為，引起國有企業母子公司管控問題的根源在于以下5個方面。

1．企業的管理模式依然停留在單體公司的管理層次

集團化是中國社會最熱的實踐和話題，也是許多企業不斷探索的方向。但由于缺乏理論和實踐的指導，導致許多經理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那 種適用于一眼望到底的環境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

但母子公司管控不僅研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管理業務，但母公司通過設置各種規則和分配權力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公 司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團，子公司的運行都受到平臺的支配和源規則的影響。

2.母子公司管控平臺的缺失

母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團戰略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理體系

眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的 枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環節之一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡來進 行集團公司管控運作。

但是目前一些國有企業集團公司缺乏完善的公司治理體系，導致了集團戰略的盲目。

（2）集團戰略規劃

集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略，而這三件事單體戰略規劃不需考慮或沒那么重要。

由于單體管理模式思維的禁錮，集團公司無法制定合理的集團戰略，從而引發了集團組織體系的混亂。

（3）公司組織體系

公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別 和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。

然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同 發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時 混以事業部制和直線職能制。

由于企業所處的生命周期不同，決定了各自戰略目標之間的差異，這也勢必要求相應的組織形式應該所改變。

但是，不是所有企業都能作出正確的改變。如果無法作出正確的選擇，那么也就意味著公司會選擇一個不能適應公司發展的管控模式。

（4）管控模式

所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：

ⅰ戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；

ⅱ發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；

ⅲ資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

如果無法選擇適合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基礎的平臺。

三．德隆系崩潰案例分析

1．德隆的戰略

德隆是以資本運作＋整合產業的思路，通過以下八個步驟達到其戰略目標，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創新。

（1）通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產業，整合產業，利用產業收益帶動股價上升，然后再獲取進一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。

（2）營造“俱樂部式”的企業文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創新、提倡團隊合作、不為繁文縟節束縛。通過消除集團各公司間的文化差異，提高集團內部凝聚力和外部競爭力。

（3）通過資本運作獲取資源：德隆通過并購和合作等方式，利用國內外企業成熟的營銷網絡進行集團的產品銷售，不僅節省了營銷成本，而且擴大了市場占有率，提高了集團的整體收益。

（4）通過總部進行戰略預算質詢實現對子公司的戰略管控

（5）通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監控

（6）通過企業家俱樂部形式輸入人才

（7）通過中企東方建立對子公司的行業分析與競爭研究

（8）通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益

換句話說，德隆模式成敗的關鍵在于能否對子公司實現有效管控以達到預期目標。

2．德隆戰略的問題所在事實上，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產業的收購并沒有達到預期。更為重要的是，企業沒有解決好短、中、長期的投 資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進行的收縮銀根又導致了德隆的產業發展失去了銀行的資金支持，惡性循 環，以至于德隆開始出現危機。

德隆危機的實質是在公司高速擴張的時 候，只有產業整合之名，沒有產業整合之實。即：公司沒有真正實現對整合行業的分子公司進行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經 營計劃和偏差分析，但并未產生利潤，德隆既缺乏對產業發展戰略環境層面的分析，也缺乏微觀層面出現偏差后改進的有效辦法，控股企業眾多，但隨后的母子公司 有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。

四．母子公司管控的解決思路

1．解決的框架

（1）對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構障礙

ⅰ集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；

ⅱ子公司董事會中大多數董事為集團公司派出；

ⅲ子公司高管和財務總監由集團公司派出，董事長不兼任總經理；

ⅳ通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制子公司。

（2）對公司高級管理者監督體系的設計

中國公司監督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國外的先進經驗，為監督提供一個良好的平臺。作者認為公司的監督 體系應從內部監督和外部監督兩個方面人手，其中內部監督是基礎，是關鍵，外部監督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監督模式的基礎，有什么樣的融 資結構就會有什么樣的公司監督模式。

企業集團需要加強內部監督，包 括完善監事會的職能、結構，確保監事會獨立行使監督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內部職工民主權益組織，充分發揮職工對公司發展和管 理的知情權和參與權，加大對管理層的監督力度。

（1）完善公司治理

ⅰ公司治理的含義和要求

公司治理一組規范公司相關各方的責,權,利的制度安排,是現代企業中最重要的制度架構.它包括公司經理層,董事會,股東和其他利害相關者之間的一整套關 系.通過這個架構,公司的目標以及實現這些目標的手段得以確定.公司治理機制是現代企業制度中最重要的架構，一個現代公司能不能搞好，在很大程度上取決于 它的治理機制是否有效。

公司治理是一個動態平衡的過程。

它包括股東與董事會之間的授權平衡，董事會與經營層之間的權利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。

ⅱ完善公司治理的要求

我們發現一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：股東、董事會、監事會的職責和權限有清晰的界定；股東通過總公司董事會、監事會對總公司高級管理層有足 夠的監控能力；董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；符合國家的法律法規要求，制約的公司治理結構和內部 組織架構；能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理；能夠及時、充分地進行重要信息的報告。

ⅲ完善公司治理的方法

完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現機制。這包括建立對技術資本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現機制建立崗位評價制度。

完善公司治理需要完善董事會的結構和監控，實現董事薪酬與管理層脫離。

完善公司治理還需要實現股權治理方式的協調變動，也就是合理解決期權、期股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。

（2）改進管控能力

ⅰ管控能力的含義

所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集團企業的管理能力，是戰略執行、資源平衡和利益協調能力。集團企業的管理能力，是集團戰略結構調整并最終實現部署的基本保障力量。

增強集團公司控制力是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強管理、規避經營風險的必然要求。

ⅱ加強管控能力的方法

集團公司提高管控力必須要走好主業選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，規模不大、層次 不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重組的 深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子公司。”在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括７項內容：減少管理層次，加 強內部審計，建立財務和會計集中控制制度，防范投資風險，防范法律風險，建立目標考核獎懲體系，做好母子公司體系建設。

（3）加強風險控制能力

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。

企業風險評估主要內容有：

ⅰ籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事后考核。

ⅱ投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究并根據項目和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。

ⅲ信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨 立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。

ⅳ合同風險評估，企業就 建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時采取應對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防范控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要 時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。

3．母子公司管控的預期結果

（1）強化集團的內部管理機制

在組建母子關系體制過程中，應著重從建立良好的母子公司關系入手，澄清幾個基本認識，達成雙方的共識，從而才可能使母子公司均處于良好的和諧運行狀態之中。

i 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對于母子公司結構，有人曾作過這樣的比喻：母公司是集團的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行動的部分。如果 行動的這一部分與頭腦分離，不采取統一的行動就很難走路。采用母子公司結構，帶來了投資與經營的分離，所以作為集團的經營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應該能夠將其方針明確地傳達給子公司，這樣整個系統才可能處于和諧狀態。

另一方面，母公司與子公司之間的關系不是對立關系而應該是良好意義上的緊張關系，雙方在監督與平衡下進行合作，從而可能產生良好的效果。不具有監督與制約 功能的組織，容易產生獨斷專行和自以為是的經營，無法對其進行阻止，直到破產。所以母公司保持投資者的姿態，子公司作為經營執行者保持與母公司的良好緊張 狀態是很重要的。即在母子公司之間建立起良好的緊張感，同時在母子公司之間建立起共存共榮的關系。

ii 完善母子公司的協調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：加強思想溝通，增進相互的了解；加強信息交流，了解新技術新方式的信息，不落后 于社會變化；注重集團內部的信息交流，了解其他公司的情況，從而有利于經營方式的改變，也使經營者開闊視野。

通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經營方略的采用意識，并重新認識作為集團一員的價值，從而有利于培養一體化的意識。

iii 建立良好的信任關系。從我們研究的許多實際案例來看，企業所有與企業經營的關系是十分微妙的。而且從許多控股公司的實際運營情況來看，一般地，母公司是純 粹的經營者，它決定公司的方向。把現場某一公司的運營交給子公司經營者負責，要達到最好的效果最好的方法是對其予以信任。基于信任的充分的分權與授權，才 有可能達到母子公司雙贏的效果。

（2）強化集團的競爭優勢

人員優勢

可以培養出真正的經營者。由于子公司是在自我承擔風險的條件下運作的，再不能完全依靠總公司，若企業經營不善，隨時有倒閉的可能，在這種條件下能夠培養出 真正意義的經營者。通過對已實行此結構形式的公司的觀察，我們發現，子公司可以為未被作為資產認識的人重新被作為資產進行評價提供了一個絕好的機會，而這 種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會真正為社會創造價值。!能夠有效地避免患上大企業病，充分發揮員工的積極性與潛能。所謂大企業病，就是公司經營的 應變能力越來越小、創新能力越來越少，下級只會按照上司的命令辦事，工作縮手縮腳，沒有開拓精神，從而整個公司缺少經營活力。其主要是因為組織過大，經營 者的意志很難傳達到基層；公司的員工過于相信公司的實力，缺乏緊張感；大批既得利益者不希望變革。采用母子公司結構，對于母公司來講，就能有效地避免這些 對于公司長遠發展不利的因素。

資金優勢

母公司可以規避風險或降低經營風險。一方面，采用母子公司結構，由于母公司只對按其所控股權對子公司承擔有限的責任，所以即使子公司倒閉，母公司的負擔也 可控制在當初的投資和借款的范圍內。另一方面，在現有的公司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經營而最終不能獲得成功的例 子。

容易進行資產交易。由于公司是通過擁有一定量的股權對子公司進行控制，所以通過股權的轉讓可以實現企業的買賣活動。

可產生資金放大效應。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌 握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，并能操縱其經營業務。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業，按照自己的經營 戰略發展，從而產生資金放大效應。

如美國電話電報公司有!250萬股東，一個基金會作為最大的股東，其持股比例僅為55萬股左右，但該基金會的代表在公司的決策中起著重要的作用。

子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。作為子公司的企業一般是中小型企業，僅憑自身的信譽難以順利地籌措到資金，或資金籌措成本較高。為了防范這樣的風險，母公司可以以有利的條件向金融機構統一借款，或以母公司的信譽作擔保，以利于子公司向金融機構貸款。

子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是“公司內的公司”，是利潤管理的徹底分權化的單位，有獨立的經營管理機構，并獨自負有利 潤責任，擁有較大自主經營、自我發展的權力。

其他優勢

可以有效地采用新科學技術，在采用新科學技術的過程中常常伴有風險，風險較大的事業可以采取首先讓子公司擔當的做法，同時工作的多樣化會創造出新的事業。

集團內的骨干企業可以提高集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司創業歷史悠久，經營上易保守、僵化，而子公司歷史短，朝氣蓬勃，富有 生機與活力，具有企業家式的創新精神和帶動集團積極向上的活力。

能發揮自主經營優勢，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時機。

是防止企業兼并的手段。成為大企業或集團的子公司??證一定的獨立性，又有較為穩定的經營業務。

第二篇：國有企業管控中存在的問題

原創]國有大中型集團集團發展戰略與集團母子公司管控存在的十大核心問題(入選推薦日志，加10幣)

國有大中型集團集團發展戰略與集團母子公司管控存在的十大核

心問題

華彩咨詢 鄭文斌博士 白萬綱博士

中國特色的社會主義市場經濟體制下，大中型國有企業仍然不失為中國經濟的主體構成，如何做大并且做強做優國有集團企業，不僅僅是中國由計劃經濟向市場經濟完全轉型成功的關鍵一環，而且事關中國經濟未來走向與中國整體國家競爭能力，因此，關于大中型國企如何通過改制上市等方式引入現代企業管理機制，以快速提高市場競爭能力已經成為多年的熱門話題。

一、國有集團經營不善的六大原因分析

國有集團經營不善或競爭不力，是否可完全簡單地歸罪于100%國有產權結構之上呢？是否國有集團一改制，馬上就能真正解決國有企業競爭能力的問題呢？回答是否定的。我們認為，國有企業的經營績效由以下六大因素共同決定：

1、企業的產權結構以及與之相匹配的法人治理結構是否有效與完備；

2、企業是否擁有一批較好的人力資源和一個高素質的能力匹配的管理團隊；

3、企業是否由事業化、機關化演變成了企業化經濟組織，即該企業內部管理總體上市場化程度如何，是否完全引入了現代企業管理制度；

4、企業內部能力的歷史積累；

5、企業多年的文化積淀在多大程度上可轉化為市場經濟所需要的文化特性；

6、國家政策是否仍然支持其資源獨占或市場壟斷。

顯然，國有企業的股份化改制主要有助于解決產權結構問題，和對企業建立現代企業管理制度有推進作用，但國有企業是否一股就靈，一改就靈呢？眾多的案例已經對股份制改造的迷信給予了事實上的否定。事實的真相是，百分之百國有的企業有可能治理結構存在較大缺陷，百分之百民營的企業同樣也有可能存在同樣大的治理問題；治理不善并非國有企業獨家擁有的產權痼疾。

而中國許多經營得相當不錯的國有集團，另一方面又以鐵的事實證明了國有產權并非企業經營不善的借口與遁詞，對于市場經濟條件下的國有集團來說，最終是由以上所說六大要素而非產權一大要素共同決定了企業經營的好壞。國有體制的不完善并不能替代性地掩飾國有企業經營管理的無能，國有體制的股份化，也不能替代性地解決國有企業內部管理機制市場化和總體能力提升的問題。

因此，我們堅決認為，國有集團的管理者一方面必須設法尋找并推動國有企業的法人治理結構的完善和有效機制，另一方面，更應從內部如何真正引入市場化的現代企業管理制度和能力培養提升上面多用力，從而能夠較為系統地解決國有企業存在的多重問題，逐步而且切實地提升國有企業的競爭能力。

我們在多年的咨詢生涯中，廣泛地與數百家國有集團打交道，我們心痛地發現，我們所見所聞的國有集團現狀，完全印證了我們上面對于國有集團經營管理不善的根本原因的判斷；那就是，管理無能的罪責遠遠大過國有體制帶來的不利，甚至可以夸張地說，如果不是因為是國有體制，許多集團一旦喪失了國家、地方對它的支持，它連生存可能性都沒有。

國有企業的管理涉及方方面面，但以我們專業角度來看，集團戰略規劃和集團管控體系無疑是國有集團經營管理當中最大的兩個問題，國有集團的戰略能力與管控能力如何，直接決定了國有集團今天和未來的生命力。因此，我們認為國有集團無論改制與否，首先必須重點關注并立即著手解決集團發展戰略與集團管控體系構建問題。

二、國有集團的五大集團發展戰略問題

國資委對下屬國有企業制定戰略有規定，所以多數集團都會按照國資委或主管單位要求，每年或幾年制定了一個集團發展戰略規劃文本。但非常遺憾的是，幾乎所有國有集團在集團公司發展戰略規劃上都存在以下五大致命錯誤或缺陷：

1、“老總大秘式戰略部門定位。戰略規劃在大企業中，必須是一個獨立的高素質而且專業性的人才組成的一個戰略研究與決策支持性部門，他們一方面站在集團最高管理層甚至股東的角度來系統觀察、思考集團的發展方向與目標及發展方式、發展路徑、核心措施，因此，在企業管理中處于一個獨特的不可或缺的重要地位，國外大一點的公司均設有戰略副總裁，副總裁下設戰略管理部門，從而以一個強大的專業化團隊來協助集團總裁為代表的集團管理層確切地把握好集團的發展方向，抓住外部環境所提供的發展機遇。而中國許多集團可悲的是，戰略規劃部門不僅不能得到應有的地位，而且淪為老總想法的論證機器，完全扭曲了戰略管理的正常定位。

2、“政府匯報材料式”規劃報告。多數集團做出的所謂戰略規劃，其動機、目的均存在問題，做出的戰略主要是為了應付上級領導單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去落實，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發展戰略的工作任務。從而使得戰略規劃與企業實際經營管理活動完全脫節，戰略規劃與經營計劃兩張皮，規劃歸規劃，企業該怎么干還怎么干，這就給這些集團的長遠發展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團沒有戰略更可怕和危險。

3、切合實際的真正集團戰略缺失。從集團董事長和總經理的個人愿望和職責來看，我們普遍感覺到董事長、總經理等核心領導層其內心深處都是非常想在任期內把集團真正做好的，這就與上面出現的戰略規劃虛化的實際情況形成了一個集團經營管理上的一個悖論：一方面是領導衷心希望出業績，另一方面是集團怎么才能出業績卻沒有一個真正可執行的集團發展戰略規劃可用。因此，我們強烈感覺到所有集團立即著手制定一個既可以向上營銷、滿足上級單位要求，又可以向下營銷、滿足集團實際經營管理需要的真正的可執行的嚴謹科學的戰略，為您和您的集團創造未來提供清晰可靠的戰略路徑。

4、集團戰略混同單體公司或子公司戰略。尤其值得集團領導人高度關注的是，許多集團內部經理人和外部小咨詢機構，極其錯誤地將集團發展戰略理解成為集團旗下各個子公司戰略的簡單拼湊和戰略累加，完全不懂什么是真正的集團戰略，更不明白真正的集團戰略與子公司、子集團戰略它們所要面對和解決的問題完全兩樣，因而集團戰略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團戰略規劃完全兩樣，從而使集團戰略降格淪為單體公司戰略或子公司戰略，既無法滿足集團發展的需求，也無法突出和體現集團的價值和戰略優勢。集團公司層面戰略的核心概念是母合優勢，而子集團/子公司業務層面戰略的核心理念卻是競爭優勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業的經理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。

5、集團戰略規劃缺乏實施保障體系。最后，我們發現多數集團沒有建立起一套完整專業的集團戰略管理組織體系和戰略管理系統，更沒有制定出實現集團發展的人力資源、財務管理、企業文化、風險管理等重要職能戰略，更加重了我們對于這些集團在發展方向和策略與措施乏力的擔憂。

二、國有集團五大集團管控問題

除了在集團發展戰略規劃方面存在許多錯誤之外，我們更為驚懼地發現，我們所接觸的幾乎所有國有集團在集團對子集團/子公司、子公司對孫公司的管控上存在著非常嚴重的失控現象或傾向，主要問題集中在以下五大方面：

1，普遍錯誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人治理論。而事實上卻是幾乎所有國有集團在公司治理上極不夠規范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結構就無法獨自完成集團管控的艱巨任務，再加集團一直殘缺不全的治理結構現狀，集團管控的效果和能力實在難以讓人放心。

2，普遍地集團總部功能定位錯誤。多數集團一直錯誤地把自己定位成為為子集團或子公司從事業務活動時提供配套服務工作的服務部門，即我們所嚴厲批判的集團服務中心定位，從而自愿地放棄了集團天職應有的對子集團/子公司的管理權和管控權。而根據我們的經驗，一個優秀的集團，其總部功能定位固然有其服務的一方面，但更多的更主要的卻是強勢的管控的總部，不僅是集團投融資中心、產業監控中心、增值服務中心，更應當是宏觀調控中心、價值創造中心和制度輸出中心。錯誤的行為源于錯誤的認識和思想，集團管理層和子公司高管對于集團總部功能定位的膚淺認識，在客觀上極大地阻礙了集團公司集團優勢的發揮。

3，普遍地集團總部行政化、機關化、空心化、邊緣化。由于對于集團總部在集團當中的角色和定位認識不清，從而導致在集團總部建設上存在著嚴重的機關化、空心化、文職化傾向，集團總部完全變成了一個上傳下達，不問業務，只管行政，只拿管理費用渡日，對下屬子集團/子公司缺乏真正價值貢獻和實質性影響力的不倫不類的集團公司，實質上已經淪為第二國資委，完全不能正常行使集團職能和發揮集團作用。尤其是一些職能部門，被嚴重邊緣化，既不能獲得集團核心領導的正確授權，又不能對下屬企業具備專業指導甚至規范的權威。

4，普遍地缺乏集團對二級子公司，二級公司對三級孫公司的有效管控體系。由于錯誤思想影響，集團總部設置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團各職能部門又被嚴重邊緣化，最終導致集團在集團管控體系打造上嚴重滯后，一方面集團應該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏認識，另一方面集團與子公司、核心領導與職能部門經理在對下屬企業管控上又沒有系統研究與共識，結果是做到哪算哪，能做的做點，不能做的就讓它去，時間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協調、不系統、不統一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因為集團沒有統一管控模式及系統設計的母子公司管控體系的原因。

5，普遍地缺乏集團管控下屬企業的動態運作機制。除了年初給一個指標、年終考查一下經營業績之外，集團對子公司完全沒有機制來監控其過程，目標管理沒錯，但光有目標管理顯然難以真正準確達成目標，過程管理才是目標管理的過程保證，沒有好的過程，好的結果從何而來？然而非常痛心地是，我們發現許多集團在對子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常運營監控機制，也就是說，實際上，這些集團表面上在管理管控，其實難副，事實真相是集團整體上處于半失控或完全失控狀態，集團業績完全停靠子集團“思想自覺”。

這些問題有的直接影響集團現在的有效運行，有的間接決定集團未來的走向和命運。如何及時、正確地解決這些重大問題，已經成為集團發展的當務之急，國家有關主管部門和研究機構應引起重視，國有集團經營管理機制和績效的提升，應當成為所有管理專家現階段研究的當然使命。

華彩咨詢專注致力于集團戰略和集團管控的探索，并且已經形成了一套較成熟完整的系統解決方案，并且已經幫助部分客戶制定了真正的集團戰略和逐步導入了集團管控體系，我們正在集體撰寫系列文章，將我們多年潛心研究的集團戰略與管控成果逐一與集團管理者、研究者分享，目的在于推進集團公司研究，一解集團公司戰略、管控燃眉之急。

[作者聲明：本文版權歸華彩咨詢集團高級副總裁、資深咨詢總監鄭文斌博士、執行董事兼總裁白萬綱博士所有，網絡媒體可全文轉載，但任何財經紙媒刊登，必須取得作者同意，否則將以侵權追究責任。]

第三篇：母子公司管控設計-中國企業擴張的必由之路

在過去的二十多年里，中國的經濟取得了舉世矚目地快速增長，中國的企業因此而也得到了一個廣闊的發展空間。經過二十多年的商海沉浮，很多中國企業開始進入集團化的發展階段，母子公司管控問題成為中國企業在快速成長中所面臨的一個非常重要的管理課題。談到母子公司管控，我們有必要對母子公司管控所需要研究的重點進行澄清，換句話說就是母子公司管控設計涉及哪些具體的內容。佐佳管理咨詢公司認為，母子公司管控設計至少涉及到以下幾個方面的內容澄清，它包括母子公司關系邊界的界定、母子公司的戰略澄清、總部基本功能定位分析、選擇母子公司的管控模式、母子公司管控運作機制設計等五個方面的內容。而這五個方面的內容又可以按照一定的操作步驟而展開。第一步 產權分析，界定母子公司關系的邊界 母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。第二步，戰略梳理，進行母子公司的戰略澄清 在界定出母子公司關系邊界后，我們有必要對母子公司的戰略進行澄清，因為戰略定位是影響母子公司管控模式選擇的一個重要因素。戰略澄清主要包含了集團（公司）、業務（競爭）和職能三個層面的戰略： 第一層級，集團層面。集團層面戰略最主要解決的問題是應該做什么樣的業務，以及如何利用各個業務之間的關系并更好地發展這些業務。它包括集團任務系統設計、集團戰略目標及業

務組合的規劃、集團戰略關鍵戰略舉措等內容。第二層級，業務層面。業務層面戰略是在集團戰略的指導之下設計的，它主要是對集團的各個業務進行具體的規劃，可以說它是在集團戰略基礎上的對各個業務進行細化。該層面的戰略包括業務單元的任務系統設計、業務單元戰略目標及關鍵戰略舉措等內容。本 第三層級，職能層面。職能戰略主要關注如何落實集團與業務戰略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實施上述兩個層面的戰略，落實戰略意圖？職能戰略強調“如何將一件事情做正確”，一般是由更詳細的方案與行動計劃組成。第三步 總部基本功能定位分析 在完成戰略梳理后，要著手進行（母公司）總部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式選擇的前提。總部基本功能定位分析可以從以下四個方面的影響因素展開： 1.母公司所擁有子公司的股份 產權關系既是界定母子公司關系邊界的基礎，又對管控模式選擇產生制約，它是總部基本功能定位分析一個重要考慮因素。一個全資的子公司和一個相對控股的子公司，母公司在管控權限上的可選擇空間是不同的：母公司擁有子公司的股權越多，總部功能定位可選擇的權限空間就越大；而母公司擁有子公司的股權越少，總部功能定位可選擇的權限空間就越少。由此可見，母公司擁有子公司的股權與總部可選擇的權限空間是呈正比關系的。2.戰略定位 戰略定位也會對母子公司管控產生影響，作為戰略重點的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權限；而有些非戰略重點的子公司，母公司可能會采取“放水養魚”的方式，總部實行分權，在有限的資源配置前提下讓市場逐步淘汰這些子公司的業務；戰略定位的影響還會體現在戰

略性資源的經營上，總部可以在戰略性資源的經營上考慮自己的功能定位，例如戰略性業務的孵化、品牌資源的經營控制、技術資源與資質的控制等等。3.業務相關性 業務相關性是影響總部功能定位的一個重要影響因素，業務相關性的強弱與總部集權與分權的關系是成正比的：子公司之間業務相關性越強，子公司之間戰略協同性的要求就會越高，總部發揮協調與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業務相關性越弱，子公司之間戰略協同性的要求就越底，資源共享的可能性也就越低，總部發揮協調與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對越少。4.組建背景與發展階段 不同組建的背景與發展階段的母子公司，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業文化都會直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國一些國有企業的在產權改革中，存在“拉郎配”的現象，母子公司組建的本身不是按照市場規律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導致了部分企業的總部在子公司運營控制能力及資源支持上暫時都不具備有利條件，出現“想管卻又沒有能力管”的現象，這時候總部功能定位上的暫時分權也是“無奈之舉”；屬于這種組建背景的企業，在初期的還存在母子公司文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個母子公司管理權限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態確實是行不通的。第四步 選擇母子公司的管控模式 選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。從母子管控的發展歷史來看，不同企業的母公司對分子公司的管控模式都各不相同，但是

還是可以綜合為幾種基本的形態的。對于集團管控的基本形態，不同的研究人員有著不同的劃分方法，目前得到公認的分別是按照三種類別或四種類別的劃分方法，三種類別劃分方法就是將集團管控分為財務、戰略與操作型三種基本模式；而四種類別劃分方法將集團管控分為財務、戰略、經營與職能管控四種基本模式。無論是三種類別還是四種類別劃分方法實際上在理解上基本是一致的。

第四篇：談國有企業如何有效加強子公司管控

談國有企業如何有效加強子公司管控

隨著我國國有企業重組改革機制的全面推行，給國有企業運營發展提供了機遇和考驗，國有企業集團如何才能實現對子公司的科學管控，成為了現階段國有企業集團重點關注的內容。尤其是當前國有企業集團運營規模的逐漸擴充，其業務涉及范疇更加廣泛，導致企業在管理內容和方式上發生了巨大改變，所以，國有企業集團需要根據企業現有框架下，實現子公司的規范管理，加大管理力度，提高企業集團整體管理水平，這對國有企業集團今后發展有著重要意義。

一、國有企業集團管控現狀

從國有企業集團自身角度來說，怎樣才能實現對子公司的合理管控是非常重要的。國有企業集團作為把控股子公司為核心，從事國有資本運營管理等工作的機構，要想實現國有資本的保值增值，需要通過加強對子公司的管理力度來完成。現階段，國有企業集團在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現在兩個方面，一個是管理過于隨意，尤其是對于部分轉制成立的國有企業集團，受到傳統運營管理理念的影響，企業集團對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業集團過多干涉子公司經營業務的狀況，在這種情況下，使得集團企業和子公司之間職責分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業集團未來發展。另一個是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉到企業集團的子公司，時常會出現管控不到位、各自為政等狀況，影響企業集團協同效應的發揮。

二、國有企業集團對子公司管控存在的問題

（一）治理結構問題

從國有企業集團自身角度來看，如果企業集團沒有在內部組建完善的治理結構，將會給國有企業集團對子公司管理的實效性帶來直接影響，造成管理混亂。現階段，大部分集團企業在治理結構上需要進一步優化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業集團運營發展決策制定提供數據支持。當前，我國部分國有企業集團在法人治理結構上缺少完善性，具體展現在兩個方面。首先，獨立董事作為處理一股獨大問題而使用的，但是其作用沒有實現全面激發，由于獨立董事的權限通常由董事長或者總經理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實際掌管股東大會、董事會控制權限，一股獨大使得部分中小股東利益無法保證，并且監事會獨立性也會受到影響。

（二）權責分配問題

國有企業集團需要和子公司之間做到職責的科學劃分，這也是保證國有企業集團管控順利進行的前提依據。但是在當前，部分國有企業集團內部權責分配缺少合理性，具體展現在兩個方面。首先，國有企業集團對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業集團內部管理較為混亂，并且無法實現對子公司職權的科學劃分。國有企業集團需要對今后管理要點有深入的認識，其中包含戰略投資、財務管理、運營管理等，能夠將其當做權責分配的基本內容。

其次，國有企業集團和子公司間由于缺少具體的職責分配目標，導致企業集團在對子公司管理過程中，整個管理過程過于隨意，集團企業和子公司在業務發展上存在沖突，引發各種管理矛盾，從而影響國有企業集團今后發展。例如，由于缺少具體的職責分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業集團需要負責管理，部分情況下又授權給子公司自行處理，導致兩者之間分工不具體，管理職責不明確，這樣不但會阻礙國有企業集團和子公司運營發展，也會影響企業整體管理水平的提升。

（三）信息交流問題

由于國有企業集團內部結構體系比較繁瑣，國有企業集團和子公司之間管理內容繁多，集團企業在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發生國有企業集團和子公司信息傳遞缺少實時性的狀況，國有企業集團將不能精準的掌握子公司實際運營狀況，不利于對子公司的科學管理。由于國有企業集團和子公司之間信息交流不足，無法及時獲取所需信息，不利于國有企業集團管理決策制定，制約后續管理工作順利開展。

（四）文化建設問題

國有企業集團要想實現穩定發展，應結合企業發展要求，加強企業文化建設。國有企業集團在對子公司進行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學構建完善的管理體系和企業文化，就無法讓企業職工從內心給予國有企業集團管控工作開展高度認可和支持，從而影響國有企業集團管控質量。

現階段，部分國有企業集團在建設企業文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業集團現有的企業文化及文化建設不強，另一方面國有企業集團和子公司在企業文化建設上存在分歧，沒有實現充分融合。雖然國有企業集團文化建設在表現上不是其運營重點，或者和投資籌劃、戰略部署等當作企業運營發展要點，但是作為企業文化管理的基礎，國有企業集團在對子公司管控過程中，應該注重企業文化建設，防止由于文化差異，影響企業管理效率，讓集團企業面臨嚴重的運營風險。

三、國有企業集團有效加強子公司管控的相關建議

（一）完善企業治理結構

企業法人治理結構作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業集團科學制定發展決策，實現對子公司運營情況的科學監管，從而實現國有企業集團的穩定發展。從國有企業集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現對子公司的科學管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現，具有獨立法人資格，國有企業集團通過組建專業的管理機構，實現對子公司的規范管理，從根源上防止出現子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業集團應該明確董事會、股東大會等職責，真正實現各司其職，相互監管。

并且，總經理需要向董事會負責，但是針對總經理職責范疇內的工作內容，董事會等部門不可隨意干預，國有企業集團日常管理工作應該由總經理全權負責，董事會不可越俎代庖。而董事會應該適當對管理層進行科學管控，企業日常經營所需管理的事務比較繁瑣，需要相關部門妥善處理，全面解決董事會和總經理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業集團管理效率，保證國有企業集團管理目標順利實現。

（二）合理劃分企業權責

國有企業集團應該科學細化管理職責，科學制定相應的管理職責，從而提升國有企業集團對子公司的管控水平。首先，國有企業集團需要明確劃分職能，這也是權責合理劃分的基礎，例如國有企業集團可以把價值創造為根本，結合集團企業實際情況進行服務、業務支持。其次，為了實現對子公司的科學管理，國有企業集團需要從融資決策、財務管理、風險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責和義務。只有對管理權責進行具體劃分，才能實現國有企業集團和子公司之間的科學協調，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細化管理職責，便于國有企業集團對子公司進行績效考核，規范子公司運營發展，提升企業整體管理水平。

（三）拓寬信息溝通渠道

首先，國有企業集團需要科學建設信息交流系統，在網絡技術的配合下形成一個專業的數據共享服務平臺，實現國有企業集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業集團和子公司運營狀況，從而便于企業管理層制定發展決策，實現企業的健康發展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規范企業日常業務，在企業內部創建良好的工作氛圍，便于企業更好地發展。其次，積極引進ERP系統，通過系統管理，及時追蹤和監管子公司運營狀況，讓其能夠實現系統分析，輔助子公司可以找出運營發展中各個問題并處理，實現風險防范，降低給企業運營發展帶來的影響。

（四）統一建設企業文化

國有企業集團對子公司管控是一個漫長的工作過程，所以需要在適宜的企業文化帶動下進行管理。企業文化建設不但能夠有效調動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變為主動，讓職工能夠從內心給予企業理解和支持，在職工文化思想與國有企業集團文化思想高度統一的情況下，能夠便于國有企業集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。基于此，集團企業在對子公司進行管控過程中，需要結合實際情況科學構建企業文化，尤其是關注在企業管控中各個類型子公司運營要求，協同一起進行企業文化建設，形成統一的文化機制，給國有企業集團及子公司運營發展提供良好的條件，保證企業整體管控水平的提升。國有企業集團可以從戰略導向、組織管理等方面入手進行企業文化建設，讓企業集團和子公司積極配合，實現共同發展。

四、結束語

總而言之，隨著國有企業集團運營規模的逐漸擴充，在國有企業集團運營發展中，如何實現對子公司的科學管控，成為了國有企業集團重點關注的內容。鑒于現階段國有企業集團在對子公司管控中存在的問題，應該結合不同問題提出相應管理措施，選擇合理的管理模式，充分發揮管理作用，強化企業集團和子公司之間關系，提升集團企業整體管理水平。為了全面處理國有企業集團對子公司管控中的各個問題，需要國有企業集團對子公司管控工作高度重視，科學構建管理機制，合理劃分管理權責，拓寬信息溝通渠道，科學建設企業文化，拉近集團企業和子公司之間的距離，實現對子公司的高效管理，提高國有企業集團管理效率，從而促進國有企業集團的健康發展。

第五篇：關于報送母子公司管控辦法建議的通知

關于報送母子公司管控辦法等建議的通知

公司各部門、各子公司：

根據公司經營管理發展需要，本著“分類管控、簡政放權；大部制合并、精簡機構”的原則，近期公司對組織機構進行了調整，調整后的部門和子公司管理將本著“簡政放權，優化流程”的原則進行。公司擬定于6月份出臺母子公司管控體系制度文件，以明確母子公司管控模式、母子公司權利和職責，理順并優化母子公司間相關業務流程，現將有關工作通知如下：

1、公司各部門、各子公司根據組織機構調整方案初稿（祥見附件1），提出相關母子公司管控辦法建議，涉及業務主要包括計劃管理、財務管理、人力資源管理、市場營銷管理、研發技術管理、質量管理、售后服務管理、審計管理、企業文化管理等。建議可涉及母子公司間業務協同、集分權模式、資源分配、人員管理、績效考核、風險控制等多方面。請結合自身業務開展情況，本著優化業務流程的原則，將本部門/子公司涉及業務分類別、分別提出母子管控有關建議。請公司各部門、各子公司將建議填入附件3表格內。

2、公司各部門、各子公司根據新機構部門職責初稿（祥見附件2）提出修訂和完善建議。

3、請公司各部門、各子公司將修訂后建議表（附件3），經主管領導審批后，通過OA形式于5月16日前報經營計劃部，如無OA則通過騰訊方式報送。

經營計劃部

二0一四年五月十二日