第一篇：劃控制部述職報告及工作規(guī)劃

【會議前言】

各位領導、各位評委、各位同事，上午好！感謝你們抽出時間出席今天的演講答辯會議。按照人事行政部的要求，下面我分別從自我評估、述職報告、工作規(guī)劃三個部分向大家做一次簡要的總結報告。

【自我評估】

我從2000年5月10日走出校園走進公司迄今已經(jīng)接近四個年頭，工作時間總計1417天，約46個月。從最初的訂單受理到運輸管理到計劃管理，從一個人努力拼搏完成本職工作到帶領一個團隊朝著部門工作目標奮斗，其間的心情酸甜苦辣都有，非常感謝公司提供了一個充分發(fā)揮個人潛力的舞臺。正是公司創(chuàng)造了一個可以不斷發(fā)展的空間，使我時刻面臨挑戰(zhàn)和機會，時刻不能停止學習，時刻不能停止思考，時刻不能停止創(chuàng)新。“解決問題的能力比文憑學歷更重要”，“能者上，庸者下”的用人機制是壓力也是動力；“標準化、程序化、規(guī)范化、責任到人”的經(jīng)營管理理念一直是我工作追求的目標。因為伴隨公司的高速發(fā)展品嘗過成功的豐碩果實，也體驗過觸礁的震蕩和凄涼，所以對于公司的發(fā)展前景充滿信心，也對于自己作為企業(yè)管理人員所必須具備的成熟和膽識信心十足。在開展工作的過程中，在與各部門同事的日常溝通協(xié)調中，碰到問題我總是盡量站在對方的立場去思考，并盡可能從全局的角度去分析問題、解決問題，但有時也會表現(xiàn)得激動，甚至也會產(chǎn)生一些激烈的語言。然而每一次激動過后我總是能積極地自我反省：因為大家都是為了工作，因為大家都在“同一條船上”，因為大家最終的目標都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，只是彼此的思維方式和看問題的角度不同而已，所以每一次無論和誰爭辯過后，我總是很容易便心平氣和地繼續(xù)工作。我一直做的主要是企業(yè)內部物流管理方面的工作，是大量的與人溝通和協(xié)調的工作。有人說：“物流這碗飯不好吃，因為前面沒有路”，也有人說：“物流這碗飯很好吃，因為可以參與修路”，而我就是一個喜歡參與“修路”的人。

【述職報告】

一、職能簡述：“計劃控制部”實際上是各物流環(huán)節(jié)的中樞部門，通過對訂貨、庫存、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)刃畔⑦M行收集匯總、綜合分析，從而有效、及時地制定主生產(chǎn)計劃（mps）、物料需求計劃（mrp）、發(fā)貨計劃，再將采購、生產(chǎn)、銷售等部門實際執(zhí)行進度及執(zhí)行結果進行分析，與相關部門保持及時溝通并對相關計劃進行適時適度調整。

1、部門本職：統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、銷售一體化。

2、直接責任：

a、負責日常銷售訂單的接收、受理跟進和答復。

b、負責編制生產(chǎn)規(guī)劃，編制主生產(chǎn)計劃，并對生產(chǎn)進度計劃進行跟進和適度調整。d、負責對原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨周轉率進行分析。e、負責對原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨進行管理控制。

f、負責erp軟件“銷售管理系統(tǒng)”模塊的實施、操作和資料維護。g、負責產(chǎn)成品生產(chǎn)批次的統(tǒng)籌管理控制。

h、負責產(chǎn)成品退貨處理管理，對積壓包裝物、原輔料、產(chǎn)成品進行統(tǒng)籌處理。i、負責牽頭理順采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售等物流過程中部門間的協(xié)調。

3、核心工作流程圖（注：流程圖無法正常顯示，略）（主要涉及：銷售訂單、采購計劃、采購入庫、mps運算、mrp運算、生產(chǎn)預測、生產(chǎn)任務、生產(chǎn)領料）

4、組織架構設置圖（注：設置圖無法正常顯示，略）（主要涉及：總部廠部接口部門、北京分廠接口部門、各分銷機構、采購部、運輸部、倉庫部、車隊）

二、立項回顧：“計劃控制部”從無到有，成立過程實際上是一個工作項目的導入，涉及到業(yè)務流程再造，涉及到各部門的工作習慣，涉及到各部門員工的思維習慣，涉及到原始資料的積累和整合，涉及到各部門的溝通協(xié)調問題。如同erp項目的導入一樣，必須有公司高層領導的高度重視和實際行動支持，必須有各職能部門的高度配合和協(xié)作支持，否則難以有真正的工作成果。

下面就“計劃控制部”立項成立過程做一次總結回顧。

1、原來工作背景：

各分銷機構日常銷售訂單由運輸部接收受理跟進，主生產(chǎn)計劃由運輸部編制；生產(chǎn)計劃進度表由原廠部計控部編制，物料需求計劃表、原輔料請購單由原廠部計控部編制并負責跟進、催促到位；包裝物采購計劃由采購部自行編制。各項計劃相輔相承，互相制約。由于各職能部門各自所掌握的信息不足，致使運輸部無法直接及時答復訂單較確切的供貨時間；采購部無法直接編制出較合理、經(jīng)濟的采購計劃；廠部在安排生產(chǎn)時出現(xiàn)異常情況（如包裝物料在計劃時間內無法送達等）或在生產(chǎn)過程出現(xiàn)異常情況（如機器故障或生產(chǎn)環(huán)境變化等）難以迅速調整主生產(chǎn)計劃，由此產(chǎn)生了一系列職能部門間的協(xié)調問題。企業(yè)內部物流相關信息分散，物流活動整體運作效率受到嚴重影響。

2、原來工作背景存在因素及具體表現(xiàn)：

a、市場變化快，使得預測困難。銷售部門訂貨預測準確度較差，且訂貨周期短、批量少、訂單下達頻繁，為生產(chǎn)安排、物料計劃增加了困難。

3、第一次集體討論結果：

由總經(jīng)理室牽頭，經(jīng)各相關部門（總經(jīng)理室、廠部、采購部、運輸部、倉庫部）主要負責人集體討論，統(tǒng)一意見如下：廠部生產(chǎn)進度計劃和物料需求計劃請購等工作內容集中移交到物流控制部，物流控制部增設計劃控制部，計劃控制部應提升到一定的級別并給予相應的權限，負責統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、運輸、銷售一體化。

4、人事行政部在2003年6月28日發(fā)出正式書面通知，公告內容如下：

“茲因廠部生產(chǎn)和物料計劃工作的運轉協(xié)調需要，我司物流控制部特設立分支機構：‘計劃控制部’，主要負責統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程的工作，使采購、生產(chǎn)、運輸、銷售一體化，以便適應激烈的市場競爭需求。經(jīng)研究決定由現(xiàn)運輸部主管許偉龍兼任計劃控制部負責人，視工作開展情況，予以考核晉升。”

三、工作開展進度回顧：

自公司發(fā)出正式公告宣布“計劃控制部”成立迄今約9個月，273天（包含節(jié)假日）。下面分四個階段就計劃控制部工作開展進度做一次總結回顧。

1、第一階段（*2003年：6月28日至7月31日）： a、蛋黃派項目相關工作資料的交接和整理； b、對各相關部門詳細工作程序進行了解和調研；

2、第二階段（*2003年：8月1日至9月15日）：

3、第三階段（*2003年：9月16日至12月15日）：

a、根據(jù)計劃控制部和運輸部的部門職能及直接責任對全部員工進行全面重新分工，定員定編，并明確了兩個部門邊緣交接業(yè)務的責任界定。

b、在業(yè)務工作開展過程中由于計劃控制部新進員工對工作跟進、溝通、反饋不到位致使第一次因計劃問題產(chǎn)生臨時停產(chǎn)事件；同時隨著工作的開展深入與廠部原有作業(yè)流程磨擦日益加劇，廠部個別領導對計劃控制部產(chǎn)生分岐意見和抵制，由此上演了一系列頻繁的激烈爭辯，公司高層領導甚至也開始對“計劃控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程產(chǎn)生了懷疑。10月20日仍然由總經(jīng)理室牽頭開會，各相關部門負責人就“計劃控制部的成立及其職能和流程”展開了第二次集體討論，結果再一次論證同意了第一次集體討論的意見。d、進一步整理編制各種產(chǎn)品的包裝物分解表，取得相應的原輔料分解表；進一步調研整理各種物料相應的采購周期、訂量基本單位、最少采購量等基礎資料。

e、完成了年貨項目相關工作資料（原輔料分解表、工廠產(chǎn)能分析、包裝物料分解等）的交接和整理；并編制完成了年貨生產(chǎn)計劃、排產(chǎn)計劃、采購計劃、包裝物料到貨計劃和發(fā)貨計劃等工作。

4、第四階段（*2003年：12月16日至今日）：

a、流程及相關規(guī)定的形成，制定和完善：包括《計劃管理控制程序》、《訂單受理過程管理控制程序》、《原料請購過程管理控制程序》、《包材請購過程管理控制程序》、《積倉、退貨成品管理控制程序》、《積倉原料管理控制程序》、《積倉包材管理控制程序》、《訂單答復過程管理規(guī)定》、《員工崗位說明書》等。

b、發(fā)貨短信服務：即當確認訂單貨款到帳時，由訂單受理專員集中庫存、生產(chǎn)、運輸?shù)雀鞣矫嫘畔ⅲ瑢㈩A計發(fā)貨時間和預計運輸?shù)竭_時間，當日以手機短信形式給予指定對象（相應客戶和所屬業(yè)務員）發(fā)出信息。

d、個性化、標準化地制定計劃控制部各員工每月工作報告報表的基本格式，并個性化的設定各崗位員工的分析控制內容，使各崗位員工工作重點更加突出。這是朝著“標準化，程序化，表格化，責任到人”的方向又向前邁進了一大步，大大提高了各部屬分析報告的參考價值和各員工的崗位責任感。

【工作規(guī)劃】

“計劃控制部”目前正處于集合功能的組織化階段，綜合管理和運作企業(yè)內部各物流事宜。但公司目前正處于高速發(fā)展時期，物流管理也處于發(fā)展趨勢，仍有待進一步提高技術水平和管理水平。我個人將“計劃控制部”組織成立的成長過程分成三個遞進階段：第一是“綜合服務階段”；第二是“計劃管理階段”；第三是“規(guī)范控制階段”。“綜合服務階段”是過去9個月走過的路；“計劃管理階段”是現(xiàn)在至今年年底9個月要走的路；“規(guī)范控制階段”是明年以至后年要走的路。（說明：“綜合服務階段”是計劃控制部的初級階段，主要是將原各部門相關資料、業(yè)務操作流程和工作方法綜合集中到計劃控制部處理，將原先各相關環(huán)節(jié)的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度。“計劃管理階段”主要職責是鞏固并完善新的工作流程和制度，同時進一步調研并建立各項工作的明細指標，提高員工的業(yè)務操作技能和綜合業(yè)務素質，全面導入并借助電子技術建立條理的“共同操作環(huán)境”系統(tǒng)和“信息查詢分析”系統(tǒng)。“規(guī)范控制階段”是計劃控制部工作開展的高級階段，涉及部門的權限設定等問題，規(guī)范控制的內容和標準須進一步與各相關部門負責人充分探討并共同制定。）下面我重點介紹一下計劃控制部2004年4月份至12月份的工作思路和目標規(guī)劃（即“計劃管理階段”）。

一、加強庫存周轉目標的計劃和控制

二、加強信息傳遞過程的管理和積累

三、做好對客戶的服務并加強服務成本的控制

服務是商品整體不可分割的一部份。英文的“物流”翻譯成中文是“后勤”的意思，所以做物流的工作實際上也是做后勤、做服務的工作。但是服務必須支付成本。下來工作改革的方向是持續(xù)做好客戶的咨詢服務工作，逐步實施個性化服務，遵循經(jīng)濟的原則，多征詢客戶的意見和看法，并根據(jù)客戶的意見取消或改善部份沒有價值的服務。（主要關注因素：訂單執(zhí)行速度、提前通知運輸延誤、緊急訂單的反應、投訴的處理反應等。）

四、提高部門員工的業(yè)務能力和全局思考能力

加強存貨周轉目標的計劃和控制、加強信息傳遞過程的管理和積累、做好對客戶的服務并加強服務成本的控制都必須通過員工日常點滴的工作積累來實現(xiàn)，所以員工是公司最寶貴的資產(chǎn)。計劃控制部的工作非常瑣碎，要求每一位在職員工必須在工作中養(yǎng)成注重細節(jié)，認真謹慎、條理規(guī)范的習慣并具有全局思考的能力和心理承受能力。下來將有計劃地在內部安排輪流換崗，并有計劃地安排部門員工到各相關部門如生產(chǎn)部、采購部、倉管部等進行實習調研，希望各相關部門予以支持。這也算是為部門員工創(chuàng)造個人增值機會，有計劃地培養(yǎng)計劃控制部負責人后備接班人。

【總結】

第二篇：劃控制部述職報告及工作規(guī)劃

文 章

來源蓮山

課件 w ww.5 y kj.Co m來源 劃控制部述職報告及工作規(guī)劃

【會議前言】

各位領導、各位評委、各位同事，上午好！感謝你們抽出時間出席今天的演講答辯會議。按照人事行政部的要求，下面我分別從自我評估、述職報告、工作規(guī)劃三個部分向大家做一次簡要的總結報告。

【自我評估】

我從2000年5月10日走出校園走進公司迄今已經(jīng)接近四個年頭，工作時間總計1417天，約46個月。從最初的訂單受理到運輸管理到計劃管理，從一個人努力拼搏完成本職工作到帶領一個團隊朝著部門工作目標奮斗，其間的心情酸甜苦辣都有，非常感謝公司提供了一個充分發(fā)揮個人潛力的舞臺。正是公司創(chuàng)造了一個可以不斷發(fā)展的空間，使我時刻面臨挑戰(zhàn)和機會，時刻不能停止學習，時刻不能停止思考，時刻不能停止創(chuàng)新。“解決問題的能力比文憑學歷更重要”，“能者上，庸者下”的用人機制是壓力也是動力；“標準化、程序化、規(guī)范化、責任到人”的經(jīng)營管理理念一直是我工作追求的目標。因為伴隨公司的高速發(fā)展品嘗過成功的豐碩果實，也體驗過觸礁的震蕩和凄涼，所以對于公司的發(fā)展前景充滿信心，也對于自己作為企業(yè)管理人員所必須具備的成熟和膽識信心十足。在開展工作的過程中，在與各部門同事的日常溝通協(xié)調中，碰到問題我總是盡量站在對方的立場去思考，并盡可能從全局的角度去分析問題、解決問題，但有時也會表現(xiàn)得激動，甚至也會產(chǎn)生一些激烈的語言。然而每一次激動過后我總是能積極地自我反省：因為大家都是為了工作，因為大家都在“同一條船上”，因為大家最終的目標都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，只是彼此的思維方式和看問題的角度不同而已，所以每一次無論和誰爭辯過后，我總是很容易便心平氣和地繼續(xù)工作。我一直做的主要是企業(yè)內部物流管理方面的工作，是大量的與人溝通和協(xié)調的工作。有人說：“物流這碗飯不好吃，因為前面沒有路”，也有人說：“物流這碗飯很好吃，因為可以參與修路”，而我就是一個喜歡參與“修路”的人。

【述職報告】

一、職能簡述：“計劃控制部”實際上是各物流環(huán)節(jié)的中樞部門，通過對訂貨、庫存、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)刃畔⑦M行收集匯總、綜合分析，從而有效、及時地制定主生產(chǎn)計劃（MpS）、物料需求計劃（MRp）、發(fā)貨計劃，再將采購、生產(chǎn)、銷售等部門實際執(zhí)行進度及執(zhí)行結果進行分析，與相關部門保持及時溝通并對相關計劃進行適時適度調整。

1、部門本職：統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、銷售一體化。

2、直接責任：

A、負責日常銷售訂單的接收、受理跟進和答復。

B、負責編制生產(chǎn)規(guī)劃，編制主生產(chǎn)計劃，并對生產(chǎn)進度計劃進行跟進和適度調整。

C、負責編制采購規(guī)劃，編制請購單，并對采購進度計劃進行跟進和適度調整。

D、負責對原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨周轉率進行分析。

E、負責對原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨進行管理控制。

F、負責ERp軟件“銷售管理系統(tǒng)”模塊的實施、操作和資料維護。

G、負責產(chǎn)成品生產(chǎn)批次的統(tǒng)籌管理控制。

H、負責產(chǎn)成品退貨處理管理，對積壓包裝物、原輔料、產(chǎn)成品進行統(tǒng)籌處理。

I、負責牽頭理順采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售等物流過程中部門間的協(xié)調。

3、核心工作流程圖（注：流程圖無法正常顯示，略）（主要涉及：銷售訂單、采購計劃、采購入庫、MpS運算、MRp運算、生產(chǎn)預測、生產(chǎn)任務、生產(chǎn)領料）

4、組織架構設置圖（注：設置圖無法正常顯示，略）（主要涉及：總部廠部接口部門、北京分廠接口部門、各分銷機構、采購部、運輸部、倉庫部、車隊）

二、立項回顧：“計劃控制部”從無到有，成立過程實際上是一個工作項目的導入，涉及到業(yè)務流程再造，涉及到各部門的工作習慣，涉及到各部門員工的思維習慣，涉及到原始資料的積累和整合，涉及到各部門的溝通協(xié)調問題。如同ERp項目的導入一樣，必須有公司高層領導的高度重視和實際行動支持，必須有各職能部門的高度配合和協(xié)作支持，否則難以有真正的工作成果。

下面就“計劃控制部”立項成立過程做一次總結回顧。

1、原來工作背景：

各分銷機構日常銷售訂單由運輸部接收受理跟進，主生產(chǎn)計劃由運輸部編制；生產(chǎn)計劃進度表由原廠部計控部編制，物料需求計劃表、原輔料請購單由原廠部計控部編制并負責跟進、催促到位；包裝物采購計劃由采購部自行編制。各項計劃相輔相承，互相制約。由于各職能部門各自所掌握的信息不足，致使運輸部無法直接及時答復訂單較確切的供貨時間；采購部無法直接編制出較合理、經(jīng)濟的采購計劃；廠部在安排生產(chǎn)時出現(xiàn)異常情況（如包裝物料在計劃時間內無法送達等）或在生產(chǎn)過程出現(xiàn)異常情況（如機器故障或生產(chǎn)環(huán)境變化等）難以迅速調整主生產(chǎn)計劃，由此產(chǎn)生了一系列職能部門間的協(xié)調問題。企業(yè)內部物流相關信息分散，物流活動整體運作效率受到嚴重影響。

2、原來工作背景存在因素及具體表現(xiàn)：

A、市場變化快，使得預測困難。銷售部門訂貨預測準確度較差，且訂貨周期短、批量少、訂單下達頻繁，為生產(chǎn)安排、物料計劃增加了困難。

B、受市場變化影響，主生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進度計劃需經(jīng)常進行適度調整，但市場信息首先傳遞給運輸部，運輸部再傳遞給原廠部計控部，原廠部計控部分解物料需求計劃后傳遞給采購部，等待反饋后再下達到生產(chǎn)部，中間環(huán)節(jié)多，加上部門間的協(xié)調溝通時間，大部份時候最終演變成臨時的頻繁插單行為，生產(chǎn)作業(yè)經(jīng)常須做大范圍的緊急調整，造成生產(chǎn)資源浪費；另外，生產(chǎn)安排時物料短缺或生產(chǎn)執(zhí)行過程中機器產(chǎn)生故障或生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生變化等異常情況需調整生產(chǎn)計劃時，由原廠部計控部重新反饋給運輸部，由運輸部與各分銷機構溝通協(xié)調后再反饋給原廠部計控部，原廠部計控部分解物料需求后與采購部再協(xié)調，中間環(huán)節(jié)所花費的溝通協(xié)調時間往往造成短時的等待指令而停產(chǎn)現(xiàn)象。

C、客戶要求的交貨期短，企業(yè)必須進行快速反應。采購、生產(chǎn)、運輸、銷售各環(huán)節(jié)如何有效、協(xié)調地運行比較困難，各環(huán)節(jié)各部門之間經(jīng)常互相埋怨。

3、第一次集體討論結果：

由總經(jīng)理室牽頭，經(jīng)各相關部門（總經(jīng)理室、廠部、采購部、運輸部、倉庫部）主要負責人集體討論，統(tǒng)一意見如下：廠部生產(chǎn)進度計劃和物料需求計劃請購等工作內容集中移交到物流控制部，物流控制部增設計劃控制部，計劃控制部應提升到一定的級別并給予相應的權限，負責統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、運輸、銷售一體化。

4、人事行政部在2003年6月28日發(fā)出正式書面通知，公告內容如下：

“茲因廠部生產(chǎn)和物料計劃工作的運轉協(xié)調需要，我司物流控制部特設立分支機構：‘計劃控制部’，主要負責統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程的工作，使采購、生產(chǎn)、運輸、銷售一體化，以便適應激烈的市場競爭需求。經(jīng)研究決定由現(xiàn)運輸部主管許偉龍兼任計劃控制部負責人，視工作開展情況，予以考核晉升。”

三、工作開展進度回顧：

自公司發(fā)出正式公告宣布“計劃控制部”成立迄今約9個月，273天（包含節(jié)假日）。下面分四個階段就計劃控制部工作開展進度做一次總結回顧。

1、第一階段（*2003年：6月28日至7月31日）：

A、蛋黃派項目相關工作資料的交接和整理；

B、對各相關部門詳細工作程序進行了解和調研；

C、擬制計劃控制部各崗位操作人員招聘申請。

2、第二階段（*2003年：8月1日至9月15日）：

8月份開始，也即是月餅戰(zhàn)役開始，工作量劇增，人力資源不足。由此不得不根據(jù)計劃控制部和運輸部的基本工作職能和具體工作內容對當時人員的工作安排進行臨時調整增加工作量，運輸部員工普遍心態(tài)疲軟，工作局面十分被動，只能勉強應付日常業(yè)務的開展和訂單的答復。幸得當時公司高層領導決定：對于季節(jié)性極強的月餅項目相關的生產(chǎn)進度計劃和原輔料請購等工作暫緩移交。9月份開始，計劃控制部各崗位操作人員逐漸招聘到位。總的說來，這一階段的工作可以說是疲于奔命，但計劃控制工作的進展基本處于停滯。

3、第三階段（*2003年：9月16日至12月15日）：

A、根據(jù)計劃控制部和運輸部的部門職能及直接責任對全部員工進行全面重新分工，定員定編，并明確了兩個部門邊緣交接業(yè)務的責任界定。

B、在業(yè)務工作開展過程中由于計劃控制部新進員工對工作跟進、溝通、反饋不到位致使第一次因計劃問題產(chǎn)生臨時停產(chǎn)事件；同時隨著工作的開展深入與廠部原有作業(yè)流程磨擦日益加劇，廠部個別領導對計劃控制部產(chǎn)生分岐意見和抵制，由此上演了一系列頻繁的激烈爭辯，公司高層領導甚至也開始對“計劃控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程產(chǎn)生了懷疑。10月20日仍然由總經(jīng)理室牽頭開會，各相關部門負責人就“計劃控制部的成立及其職能和流程”展開了第二次集體討論，結果再一次論證同意了第一次集體討論的意見。

C、由于停產(chǎn)事件的產(chǎn)生及日常溝通協(xié)調過程中的工作壓力使計劃控制部全體成員（包括我自已）士氣嚴重受挫，但隨著第二次集體會議討論形成的意見又使大家迅速走出了陰影，并逐漸找回了繼續(xù)開展工作的更大信心。

D、進一步整理編制各種產(chǎn)品的包裝物分解表，取得相應的原輔料分解表；進一步調研整理各種物料相應的采購周期、訂量基本單位、最少采購量等基礎資料。

E、完成了年貨項目相關工作資料（原輔料分解表、工廠產(chǎn)能分析、包裝物料分解等）的交接和整理；并編制完成了年貨生產(chǎn)計劃、排產(chǎn)計劃、采購計劃、包裝物料到貨計劃和發(fā)貨計劃等工作。

4、第四階段（*2003年：12月16日至今日）：

A、流程及相關規(guī)定的形成，制定和完善：包括《計劃管理控制程序》、《訂單受理過程管理控制程序》、《原料請購過程管理控制程序》、《包材請購過程管理控制程序》、《積倉、退貨成品管理控制程序》、《積倉原料管理控制程序》、《積倉包材管理控制程序》、《訂單答復過程管理規(guī)定》、《員工崗位說明書》等。

B、發(fā)貨短信服務：即當確認訂單貨款到帳時，由訂單受理專員集中庫存、生產(chǎn)、運輸?shù)雀鞣矫嫘畔ⅲ瑢㈩A計發(fā)貨時間和預計運輸?shù)竭_時間，當日以手機短信形式給予指定對象（相應客戶和所屬業(yè)務員）發(fā)出信息。

C、計劃控制部數(shù)據(jù)資源庫初步建立，部門日常運作相關工作資料建立在同一個共享電腦平臺，使整體運作更加條理，資料更加集中，形成共同操作環(huán)境，方便了對日常工作過程的檢查，并可以有效減少內部因信息交換傳遞過程不充分帶來的工作重復。

D、個性化、標準化地制定計劃控制部各員工每月工作報告報表的基本格式，并個性化的設定各崗位員工的分析控制內容，使各崗位員工工作重點更加突出。這是朝著“標準化，程序化，表格化，責任到人”的方向又向前邁進了一大步，大大提高了各部屬分析報告的參考價值和各員工的崗位責任感。

【工作規(guī)劃】

“計劃控制部”目前正處于集合功能的組織化階段，綜合管理和運作企業(yè)內部各物流事宜。但公司目前正處于高速發(fā)展時期，物流管理也處于發(fā)展趨勢，仍有待進一步提高技術水平和管理水平。我個人將“計劃控制部”組織成立的成長過程分成三個遞進階段：第一是“綜合服務階段”；第二是“計劃管理階段”；第三是“規(guī)范控制階段”。“綜合服務階段”是過去9個月走過的路；“計劃管理階段”是現(xiàn)在至今年年底9個月要走的路；“規(guī)范控制階段”是明年以至后年要走的路。（說明：“綜合服務階段”是計劃控制部的初級階段，主要是將原各部門相關資料、業(yè)務操作流程和工作方法綜合集中到計劃控制部處理，將原先各相關環(huán)節(jié)的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度。“計劃管理階段”主要職責是鞏固并完善新的工作流程和制度，同時進一步調研并建立各項工作的明細指標，提高員工的業(yè)務操作技能和綜合業(yè)務素質，全面導入并借助電子技術建立條理的“共同操作環(huán)境”系統(tǒng)和“信息查詢分析”系統(tǒng)。“規(guī)范控制階段”是計劃控制部工作開展的高級階段，涉及部門的權限設定等問題，規(guī)范控制的內容和標準須進一步與各相關部門負責人充分探討并共同制定。）

下面我重點介紹一下計劃控制部2004年4月份至12月份的工作思路和目標規(guī)劃（即“計劃管理階段”）。

一、加強庫存周轉目標的計劃和控制

存貨問題是公司內部不同職能部門產(chǎn)生矛盾的根源，矛盾的根源是由于不同職能部門在涉及存貨管理問題上負有不同責任而引起：銷售部門希望（成品）存貨盡量高些，因為如果總是缺貨或者無足夠的品種，難于向商場或經(jīng)銷商交待；廠部希望每個單品均可以持續(xù)大批量生產(chǎn)以降低單位生產(chǎn)成本，并且希望（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以避免缺料影響到生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)和連續(xù)作業(yè)；采購部門希望每次采購貨物均可大批量運作，（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以降低單位采購成本并可省去很多與供應商溝通聯(lián)系的麻煩；財務部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，以免占用太多的流動資金；倉庫部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，因為倉庫已經(jīng)沒有貨位了。所以一方面要減少資金占用，降低物資的儲備成本，另一方面又要充分配合生產(chǎn)、銷售的需要，巧妙地設置好周轉存貨量，便成了計劃控制部必須重點權衡的問題。

公司新產(chǎn)品推出頻繁，而且目前采購供應商并不能達到可以持續(xù)供應無缺陷物料的水平，供貨渠道不穩(wěn)定。所以除了按常規(guī)理論如根據(jù)物料使用量和物料價值、物料保質期、物料占用空間等因素實行“ABC存貨分類控制”之外，各計劃分析人員與采購員必須保持非常充分的溝通。

二、加強信息傳遞過程的管理和積累

信息是計劃控制部工作的基礎，計劃控制部工作的過程實際上是對企業(yè)內部物流信息進行持續(xù)處理的過程。主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、發(fā)貨計劃的編制必須有銷售信息、生產(chǎn)信息、存貨信息、采購信息等的支持才能得以實現(xiàn)，所以通常可以從計劃控制部了解得到各相關部門的工作效率和工作效果。如果銷售準確度較差，如果廠部提供的原料投放數(shù)據(jù)與實際生產(chǎn)消耗不符，如果倉庫報表數(shù)據(jù)出錯，或者提交反饋的時間延遲，或者物料命名不統(tǒng)一等，都將會影響到整個物流系統(tǒng)的運作效率和成績，并且產(chǎn)生的錯誤將最早被計劃控制部發(fā)現(xiàn)。自計劃控制部成立正常開展工作以來，各相關部門在以上羅列的工作內容中都有了不同程度的改善，當然目前離理想狀態(tài)還較遠。下來重點做好兩方面的工作：A、按照有序推進的原則，充分啟用目前金碟K3的閑置資源，使各個系統(tǒng)的信息鏈接起來，并養(yǎng)成從金碟K3獲取信息資源的習慣，逐步取締部份電子表格的內容，使金碟K3系統(tǒng)真正成為企業(yè)的支撐技術，我本人也在努力學習K3的操作內容。B、按照整體設計、統(tǒng)一標準的原則逐步完善“計劃控制部數(shù)據(jù)資源庫”的內容，使信息資源及時互通共享，并集中積累數(shù)據(jù)，通過實施事后評價和持續(xù)檢查總結經(jīng)驗和教訓。

三、做好對客戶的服務并加強服務成本的控制

服務是商品整體不可分割的一部份。英文的“物流”翻譯成中文是“后勤”的意思，所以做物流的工作實際上也是做后勤、做服務的工作。但是服務必須支付成本。下來工作改革的方向是持續(xù)做好客戶的咨詢服務工作，逐步實施個性化服務，遵循經(jīng)濟的原則，多征詢客戶的意見和看法，并根據(jù)客戶的意見取消或改善部份沒有價值的服務。（主要關注因素：訂單執(zhí)行速度、提前通知運輸延誤、緊急訂單的反應、投訴的處理反應等。）

四、提高部門員工的業(yè)務能力和全局思考能力

加強存貨周轉目標的計劃和控制、加強信息傳遞過程的管理和積累、做好對客戶的服務并加強服務成本的控制都必須通過員工日常點滴的工作積累來實現(xiàn)，所以員工是公司最寶貴的資產(chǎn)。計劃控制部的工作非常瑣碎，要求每一位在職員工必須在工作中養(yǎng)成注重細節(jié)，認真謹慎、條理規(guī)范的習慣并具有全局思考的能力和心理承受能力。下來將有計劃地在內部安排輪流換崗，并有計劃地安排部門員工到各相關部門如生產(chǎn)部、采購部、倉管部等進行實習調研，希望各相關部門予以支持。這也算是為部門員工創(chuàng)造個人增值機會，有計劃地培養(yǎng)計劃控制部負責人后備接班人。

【總結】

根據(jù)公司行業(yè)實況和企業(yè)發(fā)展趨勢，我個人認為成立“計劃控制部”的決策在現(xiàn)階段無疑是正確的，并必將為企業(yè)挖掘第三利潤源泉，壓縮存貨，加速資金周轉做出較大的貢獻。我愿以飽滿的熱情迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)帶領計劃控制部、運輸部以及車隊全體同事在實踐中鍛煉成長。衷心祝愿我們的事業(yè)蒸蒸日上！文 章

來源蓮山

課件 w ww.5 y kj.Co m來源

第三篇：XX年劃控制部述職報告及工作規(guī)劃

XX年劃控制部述職報告范文及工作規(guī)劃

劃控制部述職報告及工作規(guī)劃

【會議前言】

各位領導、各位評委、各位同事，上午好！感謝你們抽出時間出席今天的演講答辯會議。按照人事行政部的要求，下面我分別從自我評估、述職報告、工作規(guī)劃三個部分向大家做一次簡要的總結報告。

【自我評估】

我從xx年5月10日走出校園走進公司迄今已經(jīng)接近四個年頭，工作時間總計1417天，約46個月。從最初的訂單受理到運輸管理到計劃管理，從一個人努力拼搏完成本職工作到帶領一個團隊朝著部門工作目標奮斗，其間的心情酸甜苦辣都有，非常感謝公司提供了一個充分發(fā)揮個人潛力的舞臺。正是公司創(chuàng)造了一個可以不斷發(fā)展的空間，使我時刻面臨挑戰(zhàn)和機會，時刻不能停止學習，時刻不能停止思考，時刻不能停止創(chuàng)新。“解決問題的能力比文憑學歷更重要”，“能者上，庸者下”的用人機制是壓力也是動力；“標準化、程序化、規(guī)范化、責任到人”的經(jīng)營管理理念一直是我工作追求的目標。因為伴隨公司的高速發(fā)展品嘗過成功的豐碩果實，也體驗過觸礁的震蕩和凄涼，所以對于公司的發(fā)展前景充滿信心，也對于自己作為企業(yè)管理人員所必須具備的成熟和膽識信心十足。在開展工作的過程中，在與各部門同事的日常溝通協(xié)調中，碰到問題我總是盡量站在對方的立場去思考，并盡可能從全局的角度去分析問題、解決問題，但有時也會表現(xiàn)得激動，甚至也會產(chǎn)生一些激烈的語言。然而每一次激動過后我總是能積極地自我反省：因為大家都是為了工作，因為大家都在“同一條船上”，因為大家最終的目標都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，只是彼此的思維方式和看問題的角度不同而已，所以每一次無論和誰爭辯過后，我總是很容易便心平氣和地繼續(xù)工作。我一直做的主要是企業(yè)內部物流管理方面的工作，是大量的與人溝通和協(xié)調的工作。有人說：“物流這碗飯不好吃，因為前面沒有路”，也有人說：“物流這碗飯很好吃，因為可以參與修路”，而我就是一個喜歡參與“修路”的人。

【述職報告】

一、職能簡述：“計劃控制部”實際上是各物流環(huán)節(jié)的中樞部門，通過對訂貨、庫存、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)刃畔⑦M行收集匯總、綜合分析，從而有效、及時地制定主生產(chǎn)計劃（mps）、物料需求計劃（mrp）、發(fā)貨計劃，再將采購、生產(chǎn)、銷售等部門實際執(zhí)行進度及執(zhí)行結果進行分析，與相關部門保持及時溝通并對相關計劃進行適時適度調整。

1、部門本職：統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、銷售一體化。

2、直接責任：

a、負責日常銷售訂單的接收、受理跟進和答復。

b、負責編制生產(chǎn)規(guī)劃，編制主生產(chǎn)計劃，并對生產(chǎn)進度計劃進行跟進和適度調整。

c、負責編制采購規(guī)劃，編制請購單，并對采購進度計劃進行跟進和適度調整。本章鏈接：

第四篇：某公司風險控制部中長期工作規(guī)劃

某控股風險控制部中長期工作規(guī)劃

根據(jù)公司要求，風險控制部擬以“使公司各項風險得到有效控制，以確保公司各項目標得以實現(xiàn)”為工作目標。為實現(xiàn)此目標，風險控制部計劃以內部審計為起點，分三步逐步拓展風險控制部的職能范圍，在七年內完成公司風險控制體系構建工作，工作規(guī)劃如下：

第一階段:內部審計體系的建立與完善

此階段以內部審計體系建立與完善為工作重點，主要是對公司各業(yè)務部門及子公司工作進行事后的審計。

這一階段工作已于2013年3月開始啟動，計劃于2014年底基本完成。

工作目標

1、建立健全內部審計工作相關制度，保證審計工作規(guī)范化管理。

2、搭建高效的工作團隊，有效的開展各項審計工作，保證審計工作質量，以確保公司的經(jīng)營活動合法合規(guī)，各項經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。

3、全面了解公司情況，包括企業(yè)文化，經(jīng)營理念，管理風格，業(yè)務流程、規(guī)章制度以及其執(zhí)行情況。

4、使公司各業(yè)務部門及子公司了解和熟悉內部審計工作，并樹立接受監(jiān)督的工作理念。工作任務：

1、2013年完成內部審計工作管理辦法、內部審計聯(lián)絡員管理辦法等制度的制定工作，明確內部審計工作目標、工作權限和職責、工作流程及工作范圍等。后續(xù)根據(jù)工作情況，對制度進行完善與補充。

2、2013年內完成審計團隊的組建工作。根據(jù)工作需要，招聘具備工程、營銷、財務等方面審計工作經(jīng)驗的人員并進行必要培訓，組建有足夠勝任能力且高效的審計團隊。

3、每年初，根據(jù)公司要求和以前工作情況擬定工作計劃。按照工作計劃開展全面審計、專項審計、離任審計等各種形式的內部審計工作，并定期匯報工作情況。

4、期間，不斷規(guī)范工作底稿、審計報告、審計證據(jù)的編寫與收集工作，規(guī)范審計檔案管理工作，為后續(xù)工作提供資料支持。

第二階段:參與完善內部控制體系

此階段風險控制部除繼續(xù)開展內部審計工作外，將拓展“參與完善公司內部控制體系”工作。這一階段，風險控制主要關注公司業(yè)務流程的風險，希望通過建立與完善內部控制體系，使此部分風險得到有效控制，并促進公司管理的規(guī)范化。

在公司內部控制體系完善工作中，風險控制部主要負責是推進，并根據(jù)工作要求承擔其他相應的職責，同時進行審計。為保證內部控制審計工作的獨立性，風險控制部下設內部控制部門（或職能板塊）并配備專職負責內部控制工作的人員，與審計人員職責分離。

前提條件：

1、完善內部控制體系符合公司發(fā)展要求，公司將完善內部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要工作任務。

2、管理層重視內部控制工作并予以支持；

3、公司授予風險控制部相關工作權限與職責；

4、各職能部門可承擔相應的職責。

這一階段，風險控制部計劃于2015年啟動，2017年底基本完成，具體時間可根據(jù)公司情況進行調整。

工作目標：

1、完善公司內部控制體系，確保內部控制工作符合相關法律法規(guī)及公司實際情況。

2、各項工作流程與制度得到有效執(zhí)行，公司業(yè)務流程層面的風險得到有效的控制，并促進公司管理規(guī)范化。

3、建立業(yè)務流程風險控制數(shù)據(jù)庫，為全面風險管理工作提供基礎數(shù)據(jù)。工作任務：

1、2015年底，完成企業(yè)內部控制制度完善的工作。主要是根據(jù)工作開展情況修訂有關條款，重點是有關控制活動的條款，保證公司內部控制制度符合實際情況，內部控制工作得到規(guī)范化管理。

2、期間，開展相關內部控制培訓工作，使公司各業(yè)務部門及子公司了解內部控制的知識，熟悉本職崗位職責，熟悉內控流程及相關制度；

3、2017年底完成流程梳理工作。與各職能部門及子公司負責人及員工進行溝通，全面梳理流程，計劃于2016年底形成公司內部控制手冊，并2017年底完成各項配套的管理制度的完善工作；

3、通過流程梳理，計劃于2016完成流程層面風險數(shù)據(jù)庫與對應的控制數(shù)據(jù)庫的建立工作；

4、期間，定期組織開展內部控制自評工作。根據(jù)自評結果，建立內部控制缺陷數(shù)據(jù)庫，并組織和指導內部控制缺陷改善工作；

5、期間，（審計人員）開展企業(yè)內部控制審計工作（至少每年一次），完成內控測試底稿與報告；通過跟蹤審計，促進內部控制體系不斷完善；定期匯報企業(yè)內部控制情況，協(xié)助董事會完成企業(yè)內部控制自我評價報告。

第三階段:促進公司全面風險管理

此階段風險控制部在前期工作的基礎上，將繼續(xù)拓展“促進公司全面風險管理”的工作，風險控制工作關注的風險將從業(yè)務層面的風險擴展到公司層面的各類風險。風險控制部希望通過促進公司開展全面風險管理工作，使公司各項風險得到有效控制，實現(xiàn)風險控制目標。

在公司全面風險管理工作中，風險控制部主要的職責是組織和推進，并對公司風險管理工作進行審計。為保證審計工作的獨立性，風險控制部下設風險管理部門（或職能板塊），配備專職的風險管理人員，與審計人員職責分離。

前提條件：

1、開展全面風險管理工作符合公司發(fā)展要求，公司將全面風險管理作為經(jīng)營管理的一項重要工作。

2、管理層熟悉企業(yè)全面風險管理，并予以重視；

3、公司授予風險控制部相關工作權限與職責；

4、管理層、各業(yè)務部門及子公司可承擔相應的職責。

這一階段，風險控制部計劃于2017年底啟動，2020年完成公司風險控制體系構建的初步工作，后續(xù)再不斷完善。具體時間根據(jù)可公司情況予以調整。

工作目標：

促進公司全面風險管理體系的建立，使公司各項風險均得到有效控制。工作任務：

1、2018年底，組織完成公司全面風險管理制度的制定工作，促進公司風險管理規(guī)范化；

2、期間，開展全面風險管理的相關培訓，使公司了解風險管理的知識，熟悉風險管理工作內容；

3、2018年底，初步建立公司風險數(shù)據(jù)庫，后續(xù)再不斷完善更新。主要是組織各業(yè)務部門及子公司廣泛、持續(xù)不斷地收集與企業(yè)風險和風險管理相關的內部、外部信息，匯總和更新各業(yè)務部門及子公司收集的信息。

4、定期組織有關業(yè)務部門、子公司和中介機構實施風險評估，并在風險數(shù)據(jù)庫中記錄評估結果。識別風險數(shù)據(jù)庫中的風險是否存在，分析風險發(fā)生的可能性以及發(fā)生的條件，評價風險發(fā)生所帶來的影響。

5、2018年底組織初步制定“公司風險管理策略和風險管理方案”，后續(xù)再不斷完善。主要為組織公司管理層、業(yè)務部門及子公司制定公司風險管理策略和風險管理方案，并定期總結和分析已制定的風險管理策略和風險管理方案的有效性和合理性，結合實際不斷修訂和完善。

6、期間，（審計人員）定期對公司風險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗（至少每年一次），對風險管理策略進行評估，對公司的風險管理解決方案進行評價，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送公司管理層。

以上為風險控制部中長期工作規(guī)劃，風險控制部將以此為指導并結合公司實際情況，完成工作任務，實現(xiàn)工作目標。

某控股 風險控制部 2013年4月26日

附一：風險控制部組織結構規(guī)劃圖

附二：中長期工作規(guī)劃及時間表

第五篇：2013年成本控制部述職報告 2

2013年述職報告

尊敬的領導：

時間如白駒過隙，轉眼間我們已經(jīng)從2013年跨越到了2014年。過去的一年是我們公司各項事項不斷推進的一年，也是我個人不斷成長的一年，充實的一年。

年終歲尾，為把新的一年的工作做得更加扎實和出色，特在此將過去一年的工作做一下總結，展望一下未來。為公司來年的發(fā)展貢獻一點自己建議，為自己的成長積累點經(jīng)驗。作為成本部去年的主要工作是：

1、與新鄉(xiāng)市XX建筑安裝有限公司核對外墻裝飾改造工程工程量，在以前的核對內容基礎上加上今年變更項目進行核對。值得肯定的是：這項工作做得比較扎實，因圖紙不詳細，很多項目都是需要到現(xiàn)場實地查看，才能確定施工工序及包含內容，才能準確套用預算定額，控制甲方費用支出，不給施工單位偷換概念套用高額費用定額機會。核對下來發(fā)現(xiàn)施工單位套用很多高額費用定額、多余工程量、材料價格過高的項目，核對一段時間后，將發(fā)現(xiàn)的問題告知施工單位，要求其重新上報，施工單位自報費用由原來的960多萬降至700多萬。當然他這個700多萬還不是最終結果，最終結果還需要將剩余的會所部分核對完成后統(tǒng)一上機套價后才能最終確定。不足之處：由于新鄉(xiāng)市XX建筑有限公司預算師是外聘預算師，時間安排不充裕，往往是三天打魚兩天曬網(wǎng)，核對進度比較緩慢。總結：繼續(xù)本著實事求是、科學嚴謹?shù)膽B(tài)度核對剩下來工程量及套價，并與萬宏公司施工負責人及預算師溝通，要求其盡快安排充分時間進行核對，否則造成后果有其負責。

2、小區(qū)景觀綠化施工招標工作及與施工單位河南金禾園林工程有限公司價格談判、合同談判工作。招標工作有當時副總劉榮錦帶領下進行，為了趕在綠化最佳種植時間前將此項工作進行完畢。圖紙在幾經(jīng)督促下匆匆定稿出圖，接下來就是招標。配合劉總將建業(yè)、綠都、萬達等管理比較規(guī)范的房產(chǎn)公司的景觀招標文件綜合起來結合我公司項目進行優(yōu)化后，制定出了一個十分完備，能十分有效的規(guī)范施工單位行為，保護甲方權益的招標文件。并在招標前對意向報名六七家施工單位的項目進行了考察，考察結束后對有實力的施工單位下發(fā)招標文件。也許是沒有溝通好的原因，后來我公司在招標文件又加入了一些更加限制施工單位的不合常規(guī)的附加條件，導致實際參與投標的單位僅有兩家。而且由于付款條件過于苛刻，導致報價都異常偏高。再發(fā)布招標文件的同時，為了做好甲方的成本控制，加班加點的將施工圖紙進行計算、套價得出我方控制價格四百多萬（此價格不包含施工圖紙描述不清地方、會所門口鋪裝、霧森系統(tǒng)、道路鋪油等項目）。并將投標單位1100多萬、770多萬的價格偏高原因進行分析報給有關領導。同時又與河南XX園林工程有限公司進行談判由其原來報價談判至495萬（此價格包含了圖紙描述不清的地方、霧森系統(tǒng)、道路鋪油等項目）。值得可定地方：實事求是、客觀公正的將我方實際費用核算出來，并有理有據(jù)的與施工單位進行談判，將施工單位的不合理報價核減下去。不足之處：由于時間緊、圖紙不詳細有些項目未能計算出來。建議：公司各部門、主要領導之間協(xié)調好關系，確定好各部門分工，才能將各項事情順利推進，方能更好的節(jié)約成本控制造價，項目才能創(chuàng)造更大效益。

3、走規(guī)劃手續(xù)。由于劉XX副總辭職，規(guī)劃手續(xù)臨時有我前去對接，經(jīng)過近兩個月的修改整理資料，并經(jīng)領導打點關系后終于將規(guī)劃手續(xù)走完，待交過配套設施費后就可領證。

4、參與項目相關零星工程的合同擬定及部分造價核算。會所精裝修合同、塑鋼窗及陽光房維修施工合同、外墻漆維修合同、散水維修合同、中央空調合同、小區(qū)智能化管線合同、會所智能化工程。各個合同價款確定情況如下：會所裝修合同由于正跑規(guī)劃手續(xù)未進行核算；塑鋼窗及采光房維修施工合同是玻璃膠剔除及重新打膠，無合適定額套用，由工程部找來幾家施工班組報價后確定的價格；外墻漆維修合同由于只刷墻體線條，搭設腳手架較多，也是由工程部采取幾家施工班組報價后，確定價位較低的施工班組；散水維修合同也是由工程部采取幾家施工班組報價后，確定價位較低的施工班組；中央空調造價當時也是忙著整理規(guī)劃資料，跑手續(xù)，未能及時核價，由X總、劉XX副總經(jīng)過找相關單位詢價后，與報價單位進行談判后確定的價格；小區(qū)智能化管線合同價格也是由于忙著整理規(guī)劃資料，跑手續(xù)，未能及時核價，由多家施工單位報價，經(jīng)劉XX副總詢價核價后確定的價款；會所智能化合同價款經(jīng)市場詢價后核定后價格報成本部劉經(jīng)理，經(jīng)劉經(jīng)理審核同意后確定的價款。總結：正如成本部劉經(jīng)理所說很多項目的實施缺乏計劃性，導致很多工作做得比較倉促，甚至沒有時間進行核對。建議公司領導將公司未來發(fā)展方向節(jié)點給各部門傳達，工程部能及時將各項工程進展節(jié)點列出來，然后由成本部將將進行的各項工程提前詢價、成本核算為下一步招標工作做好充分準備。

5、協(xié)助XX集團王X經(jīng)理做好人民路營業(yè)廳裝飾工程成本核算及對工程質量提出建議。

6、協(xié)助X總整理資料、打印資料。

7、各項合同及付款申請表走簽批程序。由于時總一人管理三個公司，找其辦理事項的人員較多，找一趟非常麻煩。而時總又因為事情太多往往工作至深夜，比較勞累，很多合同以前經(jīng)他簽批過，但是又忘了。后來改革每周二例會同意簽批，就第一次時總準時參加，后來就忘了參加，導致很多簽批程序還是無法進行。總的來說各項簽批程序走的緩慢還是時總工作繁忙，無法及時審閱批準，另一方面缺乏一個他很相信的機制或個人，讓其放心簽批。在此我想說：下邊員工總體是好的，都是本著為公司發(fā)展做出自己的貢獻，客觀公正的對待工作的，也期待得到領導的肯定，希望領導用人不疑疑人不用。另一方面用魏征諫太宗十思疏的一段話推薦給領導，希望能對您今后的企業(yè)管理有所幫助：“簡能而任之，擇善而從之，則智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠；文武爭馳，君臣無事，可以盡豫游之樂，可以養(yǎng)松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無為之大道哉？”如您能采納將為您的身體健康做出您自己的貢獻。

最后祝愿公司新的一年里，各個事項順利推進，早日將精品工程推出，房價賣得高，房子賣得快，業(yè)主還都說好！企業(yè)效益更上一層樓，另祝領導工作順利、身體健康、事業(yè)興旺！

成本部：劉X

2013年12月30日