第一篇：大亞灣核電站預(yù)算管理案例分析

大亞灣核電站作為國家的第一座大型商用核電站，從開工建設(shè)以來就一直非常重視預(yù)算管理的運用。基建期設(shè)立投資預(yù)算管理機構(gòu)進行專門預(yù)算管理，1994年進入商業(yè)運營期以后在電站推行預(yù)算管理，從1997年開始在全公司推行全面預(yù)算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本為中心的全面預(yù)算管理體制。推行預(yù)算管理在電站的管理工作中取得了巨大的經(jīng)濟效益，據(jù)統(tǒng)計，從1997年至2002年年平均節(jié)省資金9232萬元人民幣。

一、核電站采用的預(yù)算管理方法

針對核電站運行管理的特點，大亞灣核電站采用了“零基預(yù)算”的管理方法。這樣做的優(yōu)點是成本中心每年在預(yù)算申報時都需對以往的工作進行進一步的檢查、討論，同時亦可有效消除、減少“今年存在或開支的費用支出在下一年度就一定存在”的成本費用開支習(xí)慣性心理，所有項目均需重新審視其開支的合理性。采用零基預(yù)算管理方法的難點是所有項目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時效性差，投入成本巨大。為了避免上述問題，充分發(fā)揮公司預(yù)算計劃的作用，我們在設(shè)計公司預(yù)算運作模式的時候，采取“折中”模式，即對新的項目、重要的項目（5萬美元以上）全部采用“零基預(yù)算”管理，對其他項目采用滾動預(yù)算進行管理，同時采取年度預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、預(yù)算變更等具體的工作方式來使預(yù)算與實際工作相匹配，真正達到通過工作計劃來編制預(yù)算，又通過預(yù)算來衡量指導(dǎo)工作計劃的作用。

二、預(yù)算管理的組織建設(shè)

預(yù)算管理功能通過設(shè)立各級成本中心組織來實現(xiàn)。成本中心責(zé)任管理體系是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的原則，并根據(jù)技術(shù)上的特點和管理上的要求而設(shè)置的。目前，在公司機構(gòu)劃分為決策、管理和執(zhí)行三個層次的基礎(chǔ)上，又將執(zhí)行層劃分為三級成本中心，即部級成本中心、處級成本中心和科級成本中心。各級成本中心負責(zé)人分別是部長、處長和科長，對各自成本中心的預(yù)算、成本及其他資源進行規(guī)劃、申報、執(zhí)行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分，但業(yè)務(wù)較多的處可以以科為單位設(shè)置；對于臨時性的較大項目或跨處的工程項目，可設(shè)置單獨的、臨時的成本中心，項目經(jīng)理為該成本中心的負責(zé)人。每個成本中心應(yīng)指定一個專人為兼職預(yù)算員，協(xié)助成本中心負責(zé)人的日常預(yù)算管理或其他經(jīng)濟管理工作。以預(yù)算管理為例的公司各級成本中心組織機構(gòu)如下圖所示。

預(yù)算管理的決策層是董事會、執(zhí)委會，管理層是總經(jīng)理部，執(zhí)行層是各級職能部門?？偨?jīng)理部委托財務(wù)部實施公司預(yù)算歸口管理。

公司成本中心組織機構(gòu)圖

三、預(yù)算管理的制度建設(shè)

按照預(yù)算管理的要求，公司制定了各種程序、制度，從各方面對預(yù)算管理作出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟業(yè)務(wù)不同，分別制定了《生產(chǎn)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《材料采購預(yù)算編制與執(zhí)行程序》等專門規(guī)定來執(zhí)行具體的預(yù)算管理，同時還頒布了《成本中心運作管理規(guī)定》來規(guī)范成本中心的職責(zé)、權(quán)力。

四、預(yù)算管理循環(huán)

核電站的預(yù)算管理遵循“工作計劃一預(yù)算編制一立項一承諾—支付一反饋一工作計劃”的管理循環(huán)。

工作計劃。這是一切預(yù)算形成的基礎(chǔ)，離開工作計劃編制出來的預(yù)算不是真正的預(yù)算，是無法執(zhí)行的預(yù)算。

預(yù)算編制。每年8月，財務(wù)部向公司各級成本中心負責(zé)人下達下年度《預(yù)算編制計劃大綱》并開展相關(guān)的在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)，各級成本中心負責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員在接受在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)和閱讀理解該大綱的基礎(chǔ)上，開展年度預(yù)算的編制與申報工作；整個公司年度預(yù)算的編制工作是以各級預(yù)算成本中心為單位開展實施的，科級成本中心負責(zé)向處級成本中心申報，處級成本中心負責(zé)向部級成本中心或預(yù)算歸口管理部門申報；各部級成本中心負責(zé)對所屬下級成本中心所報預(yù)算進行綜合審議后正式報送財務(wù)部；凡有歸口管理部門的項目，應(yīng)首先報送歸口管理部門所在的科或處級預(yù)算成本中心，然后由歸口管理部門所在的部級預(yù)算成本中心統(tǒng)一向財務(wù)部申報；預(yù)算編制過程中，財務(wù)部成本處及各部預(yù)算歸口單位預(yù)算人員將按預(yù)算大綱中的協(xié)調(diào)計劃進行預(yù)算編制協(xié)調(diào)工作，而各級成本中心在預(yù)算編制過程中也可與財務(wù)部成本處隨時保持聯(lián)絡(luò)與溝通，以便財務(wù)部成本處能夠掌握充足的信息，隨時進行必要的協(xié)助。立項。所有項目實施前均應(yīng)按《合同采購手冊》等公司章程中的規(guī)定進行立項申請。在這一過程中各級成本中心的工作內(nèi)容是：各級成本中心在填制立項申請單前首先應(yīng)經(jīng)過本成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員運用財務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算管理系統(tǒng)對其預(yù)算與立項情況進行檢查，在保證確有預(yù)算后，對立項單進行編碼并簽字認可，然后送有關(guān)授權(quán)成本中心負責(zé)人批準。有歸口管理的項目還需經(jīng)歸口管理部門審批，無歸口管理成本中心的批準任何部門不得動用屬于歸口管理資源的預(yù)算。對于無預(yù)算的項目，各級成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)先進行“預(yù)算變更申請單”的填制報批工作。各級成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員應(yīng)對有關(guān)立項予以記錄，并定期與預(yù)算管理計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務(wù)部成本處核對分析。

承諾。在立項申請獲得批準之后，公司商務(wù)部門將組織對外詢價、簽訂合同的活動。商務(wù)部門申請的合同推薦除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過原申請立項的各部預(yù)算歸口管理單位在“簽訂合同／訂單推薦書”的預(yù)算控制欄簽字認可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對有關(guān)合同推薦予以記錄并定期與預(yù)算管理計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務(wù)部成本處核對分析。

支付。商務(wù)部門申請的合同支付除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過原申請立項的各部預(yù)算歸口管理單位在“支付申請單”的預(yù)算控制欄簽字認可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對有關(guān)合同支付資料予以記錄并定期與預(yù)算管理計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務(wù)部成本處核對分析。

反饋。預(yù)算反饋包括對預(yù)算執(zhí)行情況實行定期分析、報告與考核。財務(wù)部成本處每月匯總編制《預(yù)算執(zhí)行情況及成本分析月報》，分析預(yù)算及成本的執(zhí)行情況，揭示發(fā)展趨勢及重大異常現(xiàn)象，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)狀況的重要信息及各成本中心的運作狀況，報財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。每年年終財務(wù)部成本處根據(jù)預(yù)算年度成本執(zhí)行狀況編制《年度預(yù)算執(zhí)行情況分析表》和《預(yù)算年度成本與往年同期成本費用對比分析表》，對年度內(nèi)預(yù)算管理工作進行考核，揭示成本控制工作的成績與不足，并編制《年度預(yù)算控制回顧》報告，報財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。財務(wù)部成本處每月按成本中心提供預(yù)算監(jiān)控報告，發(fā)送各級成本中心，以便各級成本中心掌握預(yù)算開支情況；了解各申請項目的具體執(zhí)行情況，促使各項目按原計劃日期及時完成并辦理支付。

公司制度規(guī)定，公司采購執(zhí)行“沒有預(yù)算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付”這一不可逆過程，同時通過預(yù)算系統(tǒng)的在線監(jiān)控，保證公司業(yè)務(wù)按計劃開展，促進公司目標的順利實現(xiàn)。

五、預(yù)算管理計算機系統(tǒng)

為了保證預(yù)算管理的順利進行，必須建立計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。公司將預(yù)算管理系統(tǒng)作為財務(wù)系統(tǒng)的一個管理子模塊，將預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合的一個顯著優(yōu)勢就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時接受財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)支持。通過分級授權(quán)控制技術(shù)和獨立的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)來保證會計數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的獨立性和安全性。目前預(yù)算系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)，即生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)、更新改造預(yù)算系統(tǒng)和材料采購預(yù)算系統(tǒng)。每個子系統(tǒng)又包括預(yù)算書管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和報告四大模塊。財務(wù)部于2003-2005年整合現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，內(nèi)容包括生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)（OBS）、更新改造預(yù)算系統(tǒng)（PBS）、材料采購預(yù)算系統(tǒng)（MBS）、財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)（FBS）、人力資源預(yù)算系統(tǒng)（HBS）和管理信息系統(tǒng)。所有成本中心負責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過網(wǎng)絡(luò)，按財務(wù)部成本處預(yù)先授予的ID和密碼，隨時從預(yù)算管理系統(tǒng)中進行本成本中心相關(guān)信息的查詢與維護。通過預(yù)算管理計算機系統(tǒng)，各級成本中心都能隨時了解成本中心的預(yù)算、立項、承諾、支付數(shù)據(jù)、加強預(yù)算控制管理。

六、預(yù)算管理發(fā)展方向

隨著電價上網(wǎng)改革的實行以及西電東送工程的加快，三峽電力機組的投產(chǎn)，燃油、燃氣發(fā)電機組的強勢競爭，要保持核電的長遠發(fā)展，體現(xiàn)核電的相對競爭優(yōu)勢，必須加大成本控制力度，優(yōu)化現(xiàn)有核電成本，降低發(fā)電成本。而隨著近十年的強勢成本控制以及大力宣傳，利用一般意義上的成本控制方法已經(jīng)很難在成本控制方面有所突破，為此需要引進新的管理理念與方法。

通過研究、比較國內(nèi)外電站的預(yù)算管理模式，公司決定引入作業(yè)預(yù)算（ABB）的預(yù)算管理方法，即將預(yù)算著眼于業(yè)務(wù)活動上，通過對活動鏈的控制、分析來加強公司成本控制，實現(xiàn)作業(yè)預(yù)算管理（ABBM），為公司最終實現(xiàn)作業(yè)管理（ABM）奠定基礎(chǔ)。

第二篇：大亞灣核電站維修介紹

大亞灣核電站維修介紹

大亞灣核電站的維修介紹

一、維修類別

1．維修類別

核電站的維修基本上可分為以下三大類：

(1)預(yù)防性維修——它是為減少設(shè)備故障或功能下降的概率，按預(yù)定的計劃實行的維修。

(2)糾正性維修——它是在設(shè)備發(fā)生故障后實行的糾正性維修。

(3)設(shè)備改進——它是根據(jù)經(jīng)驗反饋而對核電站進行的設(shè)備更新或技術(shù)改造。在電站傳統(tǒng)概念中的大修也屬于預(yù)防性維修的范疇，因為它是預(yù)先安排的有計劃的，而不是由于出了故障再進行修理。大修不僅僅將設(shè)備拆開檢查和修理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺陷，而且要通過更換磨損老化的部件使設(shè)備恢復(fù)到原設(shè)計狀態(tài)。

1.1 預(yù)防性維修

預(yù)防性維修又可分為兩大類：

(1)以時間為依據(jù)的定期維修——它是按預(yù)先制定的時間表（根據(jù)制造廠提供的維修手冊與有關(guān)維修程序）去實施，而不考慮設(shè)備的狀態(tài)如何，例如設(shè)備的定期更換潤滑油、密封材料、滾珠軸承等等。

(2)以衡量設(shè)備性能是否惡化的一套程序進行的按狀態(tài)的維修——按狀態(tài)的預(yù)防性維修有三種監(jiān)督任務(wù)，即監(jiān)控、試驗和檢查。這些監(jiān)督工作是掌握現(xiàn)代化維修的關(guān)鍵，也是降低重要部件的故障概率的最有效途徑。

1.2 糾正性維修

糾正性維修包括故障診斷、臨時修理和修理三個方面的內(nèi)容：(1)故障診斷

根據(jù)通過檢查、核實和試驗所提供的資料作邏輯推論，借以查明故障的可能原因。診斷又可分為下面兩個級別：

a.一級診斷——利用現(xiàn)成的各種考察方法收集起來的資料，對故障原因進行分析與假設(shè)，從而決定應(yīng)該采取的糾正性維修措施。

b.二級診斷——以經(jīng)過一級診斷后的結(jié)果資料和對故障的部件的分析結(jié)果為基礎(chǔ)對所進行的維修活動進行評價，并繼續(xù)核查經(jīng)過維修的部件是否已恢復(fù)良好狀態(tài)或需要再考慮其它補充措施。通過以上的活動增加對故障方式的深入了解，從中獲得經(jīng)驗，以供日后參考，這也是一種最有效的經(jīng)驗反饋，是最好的運行與檢修經(jīng)驗積累。(2)臨時修理

其目的是使損壞的設(shè)備在永久性修理以前暫恢復(fù)使用，以便提高設(shè)備的可用率。(3)修理

為使設(shè)備或部件恢復(fù)良好運行狀態(tài)而進行的最終維修活動。

1.3 設(shè)備改進

設(shè)備改進實際上是糾正性維修與預(yù)防性維修的結(jié)合，可應(yīng)用于已經(jīng)發(fā)生故障或尚未發(fā)生故障的部件，改進活動的意義是旨在改善設(shè)備可靠性的一種有計劃的提高質(zhì)量的活動。因此它也應(yīng)屬于預(yù)防性維修的范疇。

改進項目包括設(shè)備更新、技術(shù)改造和采用先進技術(shù)等內(nèi)容，它主要來源于制造廠及電站運行兩方面的經(jīng)驗反饋或世界上類似核電站的事故經(jīng)驗教訓(xùn)以及國際原子能機構(gòu)的信息。而另一部分改進要求來自電站本身，這部分改進大都與維修活動有關(guān)。

2．維修級別的劃分

核電站的維修活動可分為五個等級。

2.1 一級——簡單的調(diào)整

指不打開和拆卸設(shè)備，按照廠家指定的方法，對可見的元件進行檢查和簡單調(diào)整，或十分安全地更換易耗元件，無需專門工具。如蓄電池的檢查、繼電器的調(diào)整、更換指示燈或熔斷絲等，這一級維修活動由各維修主管提出要求，計劃人員下達工作票即可進行。

2.2 二級——標準部件替換

設(shè)備定期檢查、試驗，用更換標準件的方法排除故障和進行較小的預(yù)防性維修。如開關(guān)或儀表控制插件板的替換，機械密封裝置和盤根更換；管道及容器的檢查，一般水泵的振動情況監(jiān)測等。這一級別的維修活動需要事先做出預(yù)防性或改正性維修計劃并應(yīng)有維修程序或措施由各專業(yè)工作負責(zé)人實施。

2.3 三級——損壞診斷

鑒別和診斷故障，用更換元件或部件的方法進行修復(fù)，以及一般的機械修理和日常的預(yù)防性維修。

這種維修由專門的技術(shù)人員與工人來進行，要使用維修程序中所指定的工具，校驗和測試裝置。甚至使用試驗臺和設(shè)備檢測臺及倉庫的備件，要完全按照有關(guān)維修文件的規(guī)定進行。例如一回路和與核安全有關(guān)的管道和容器按規(guī)定所進行的檢查，水泵葉輪的更換，閥門解體檢查并更換有關(guān)部件等。這一級別的維修活動由維修部門負責(zé)人做出決定并報告電站負責(zé)人備案。

2.4 四級——大修和中等規(guī)模的修理

這個級別的維修是指除更新改造之外的所有重要的糾正性或預(yù)防性維修。這種維修活動要由高度專業(yè)化的技術(shù)人員與工人來進行，并要具有必需的專用工具及完整的技術(shù)文件與設(shè)備。所有維修活動的計劃與技術(shù)措施要由電站負責(zé)人審查 并做出決定。與核安全相關(guān)的項目還要得到國家核安全局的認可。

2.5 五級——更新改造和重大的修理

這項活動一般委托制造廠家或?qū)ｉT的承包商，并利用廠家的方法進行。由電站提出計劃與措施，經(jīng)電站的上級主管單位與國家核安全局等有關(guān)單位做出決策。

二、維修組織

1．維修組織的機構(gòu)設(shè)置和目標

維修處由秘書辦公室及以下五個科組成： — 技術(shù)準備科，— 電氣科，— 儀表控制科，— 機械科，— 現(xiàn)場服務(wù)科。

1.1 維修組織的總?cè)蝿?wù)

(1)對設(shè)備、各系統(tǒng)及廠房進行檢查。

(2)負責(zé)管理各系統(tǒng)和設(shè)備，并負責(zé)按照程序中被指定的隔離項目對各系統(tǒng)及設(shè)備進行隔離。

(3)進行定期試驗。

(4)負責(zé)制訂、準備及完成預(yù)防性與改正性維修活動。(5)為電站提供技術(shù)后勤手段及現(xiàn)場服務(wù)。

(6)不斷改進維修方法，提高維修質(zhì)量、職工素質(zhì)，以降低費用，提高可用率及可靠性。

(7)完成所有的燃料裝卸與運輸活動。

(8)管理所需文件、工具、專用工具、備品備件及消耗材料。(9)對所規(guī)定的廠房負責(zé)管理及維修活動。

(10)按照有關(guān)程序，在現(xiàn)場應(yīng)急計劃內(nèi)，提供24小時服務(wù)。(11)提出重大維修項目的對外委托要求。(12)制訂年、季、月度維修計劃。

1.2 維修的基本目標

電廠維修部門的職能是計劃和實施預(yù)防性和改正性維修任務(wù)，其目的是為了盡可能的降低成本，保證設(shè)備可用率和降低人員的輻照劑量。

維修部門的短期任務(wù)是盡快地修復(fù)損壞了的設(shè)備，保證設(shè)備的安全、可靠運行。長期的任務(wù)是對故障進行分析，找出對策，制訂切實可行的維修計劃并預(yù)以實施。

進行維修的目標之一就是使設(shè)備保持在最佳的運行狀態(tài)和最高的質(zhì)量水平上。維修部門應(yīng)重視解決以下兩項問題：(1)在盡可能短的時間內(nèi)修復(fù)損壞的設(shè)備。

(2)監(jiān)控電廠設(shè)備的狀態(tài)，早期發(fā)現(xiàn)征兆，處理各部件的老化問題，以盡量減少故障，提高設(shè)備的可靠性。

2．維修人員的培訓(xùn)與授權(quán)

對于新參加工作的維修人員要按照個人的崗位“培訓(xùn)大綱”進行有計劃的、系統(tǒng)的、嚴格的崗前培訓(xùn)與考試，并按照培訓(xùn)內(nèi)容及考試成績給予不同等級的授權(quán)。一些專門的特殊的工作還要進行特殊技術(shù)培訓(xùn)并給予特殊的授權(quán)。對于已經(jīng)參加工作的維修人員要按照“培訓(xùn)大綱”的要求制訂在崗培訓(xùn)計劃（包括特殊技能的再培訓(xùn)），并經(jīng)考試合格，否則將取消其已授權(quán)的資格。

通過有計劃的培訓(xùn)使各維修人員能夠獲得知識和經(jīng)驗的鞏固提高與更新，以便不斷適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，以及充分利用經(jīng)驗反饋，長期保持維修隊伍的整體素質(zhì)和維修工作的高質(zhì)量。

三、維修組織的各項職能

1．定期的監(jiān)督與檢查

在電站正常運行期間，維修人員應(yīng)重視運行巡視和各種參數(shù)的分析，了解設(shè)備運行中的性能，以便確定是否進行預(yù)防性維修。這些巡查工作通常只限于在汽輪機廠房和其它輔助廠房內(nèi)。

2．制訂預(yù)防性維修計劃

在電站的維修部門配備有若干名計劃管理人員，他們的任務(wù)之一就是制訂預(yù)防性維修計劃。預(yù)防性維修計劃應(yīng)能預(yù)見可能發(fā)生的故障和損壞。

3．工作準備與文件準備

維修部門必須按照質(zhì)保部門及其它有關(guān)程序的規(guī)定慎重的做好每項檢修任務(wù)的準備工作，確保在最短的時間內(nèi)實施最優(yōu)質(zhì)的維修。準備工作還需要有完整的和最新的文件、程序以及設(shè)備的歷史檔案，同時還要考慮到施工現(xiàn)場的環(huán)境，工業(yè)安全和輻射防護等方面。準備人員要對工作現(xiàn)場的危險性進行全面的評價，并做出妥善的措施。

4．維修活動的實施

在實施維修活動中，不僅僅是排除故障，還要注意做好如下幾件事：

(1)工作現(xiàn)場準備：要熟悉現(xiàn)場環(huán)境，準備好程序中所規(guī)定的工具、材料、備件及起吊拆卸所必需的設(shè)備。

(2)診斷：在拆卸過程中要逐項仔細的鑒別任何損壞跡象，并找出可能的原因，做好技術(shù)記錄。

(3)核查：檢查各階段工作中的質(zhì)量。

(4)檢修后的重新試驗鑒定：以確保設(shè)備經(jīng)過檢修后恢復(fù)其原有功能。

5．進度控制

在實施各項維修活動時，維修部門要按照已經(jīng)確定的工作期限及時間表，進行嚴格的控制，在遇到困難時要調(diào)查研究，并對進度做適當(dāng)調(diào)整，但要嚴格掌握關(guān)鍵路徑，并保證維修工作的高效率，以便盡可能地縮短設(shè)備的停運時間。

6．維修活動的成本管理

在制定維修計劃時要選擇最優(yōu)化的方案從而科學(xué)地使用資金與分配勞動力，并根據(jù)維修活動的進展及時調(diào)整。

7．備品備件與專用工具

維修部門的功能之一就是要與有關(guān)部門一起，在經(jīng)濟核算評價的基礎(chǔ)上，編制出電站本身的最佳庫存量，并根據(jù)維修活動中的經(jīng)驗反饋不斷予以修訂。

維修部門負責(zé)對有關(guān)的專門工具進行管理與使用，這些工具大都在核區(qū)域使用，因此必須完全可靠，否則在核區(qū)域的現(xiàn)場再去修理專用工具是極端困難的。因此要建立有關(guān)程序并對專用工具進行定期的檢查與試驗，及妥善保管，還要在模型上反復(fù)進行操作實習(xí)，以保證其可靠性及人員操作的熟練程度。

8．與運行部門的接口和聯(lián)絡(luò)

維修活動的進行與運行部門有著密切的聯(lián)系，幾乎是不可分割的。例如工作申請單的審批，維修前的隔離與修后的解除隔離以及質(zhì)量再鑒定等活動都需要運行人員的緊密配合。

運行人員掌握和了解各設(shè)備在運行中的狀態(tài)及功能的好壞，這些經(jīng)驗的反饋對維修部門也是非常重要的。維修部門要主動地搞好與運行及其它有關(guān)部門的合作，取得他們的支持與幫助。

四、核電站的維修特點

1．核安全及其與維修的關(guān)系

核電站的核反應(yīng)一旦開始，就無法讓它完全停止。

所有維修活動都要受到嚴格的全面的控制，各承包商的活動也要受到監(jiān)督。每一個維修人員，每時每刻都要想到“工作質(zhì)量”，質(zhì)量保證是電站實現(xiàn)其安全目標的重要手段。

2．輻射防護

首先要對維修人員進行系統(tǒng)的、嚴格的培訓(xùn)，要給予不同等級的授權(quán)。最主要的是要他們知道對自身的安全所負的責(zé)任。各國核電站都把輻射劑量列入衡量維修工作的指標之內(nèi)。

3．停堆周期

核電站完全不同于常規(guī)電站的維修周期。因為當(dāng)壓水堆機組運行一定時間之后，必須停堆以便對堆芯中的燃料進行全部或部分的更新。周期的長短取決于負荷因子和燃料的平均燃耗，也取決于燃料成本與維修成本的經(jīng)濟平衡，一般壓水堆電站的機組運行周期為10~11個月，而換料工作要用幾周的時間，因此將利用此時間進行設(shè)備的維修工作。

核電站的維修規(guī)律主要是：

(1)在正常運行期間，只進行監(jiān)測和試驗，除日常的預(yù)防性保養(yǎng)以外，很少進行其它的維修工作。

(2)在換料停堆期進行無損檢驗（在役檢查），大修以及其它需要拆卸性的維修與改進。

4．放射性區(qū)域的封閉與出入

維修準備時必須對工具、搬運方法等做通盤的考慮，使之適應(yīng)維修活動，減少維修人員的工作停留時間。同時由于限制放射性物質(zhì)的逸出，人員與設(shè)備出入維修現(xiàn)場要受到嚴格的控制，任何工具設(shè)備未經(jīng)嚴格檢查證明沒有污染，絕對不允許帶出核工作區(qū)。

5．蒸汽特征

壓水堆核電站的汽輪機所使用的蒸汽不同于常規(guī)電站使用的過熱蒸汽，它是飽和蒸汽，而且流量大。由于這一蒸汽特征就導(dǎo)致了設(shè)備的加速侵蝕與腐蝕，這也是維修 工作的一個特殊的課題。常規(guī)電站大多數(shù)問題發(fā)生在一次側(cè)——即鍋爐，而核電站的大多數(shù)問題發(fā)生在二次側(cè)——即汽輪機及其熱力系統(tǒng)。

五、維修指標

維修工作的效果和設(shè)備狀態(tài)的改善需要一些定量的指標來評價，這些指標對制定檢修的方針政策也有指導(dǎo)作用。

目前核電站維修的綜合指標大致有以下四種：(1)設(shè)備可用率，(2)維修質(zhì)量與設(shè)備可靠性，(3)劑量測量指標，(4)維修費用。

1．設(shè)備可用率

由于它對電站總的運行費用影響很大，所以它是最重要的指標，直接關(guān)系著電站投資的回收及經(jīng)濟效益。

2．維修質(zhì)量與設(shè)備可靠性

維修質(zhì)量是一個概括性的指標，與其它各項指標都有內(nèi)在的聯(lián)系，也有的電站用設(shè)備可靠性來解釋。

維修質(zhì)量一般從以下三個方面來衡量與評價：

(1)每臺機組每年強迫停堆的次數(shù)。當(dāng)然有些是因設(shè)備的直接缺陷造成的，也有的是自動保護與控制裝置的動作引起的。

(2)當(dāng)電網(wǎng)發(fā)生故障時，是否能迅速地與電網(wǎng)解列，并順利地過渡到帶廠用電運行。以便保證有足夠的電力來供應(yīng)電站本身的輔助設(shè)備及應(yīng)急系統(tǒng)，使機組隨時都能重新并網(wǎng)恢復(fù)正常運行。

(3)是否能保證在設(shè)計工況給定的任何負荷下穩(wěn)定運行，并有靈敏的負荷跟蹤系統(tǒng)。

3．輻射劑量指標

劑量測量指標雖然不能與經(jīng)濟指標作比較，但是它能反映出在維修過程中對劑量限制值的貫徹執(zhí)行情況以及實際效果，同時也反映出自我主義保護方針的有效性。

4．維修費用

電站維修組織的首要目標是設(shè)備的可靠性。在保證設(shè)備可靠性基礎(chǔ)上盡量降低維修費用。僅靠削減預(yù)防性維修來降低費用，往往會造成故障率的上升反而使費用大幅度增加和安全水平的下降。

六、預(yù)防性維修

1．判斷性維修

判斷性維修是根據(jù)采集積累的數(shù)據(jù)來判斷故障是否有可能發(fā)生并相應(yīng)地進行預(yù)防性維修。研究判斷性維修的目標是要減少以致避免不必要的拆卸工作。

目前已經(jīng)普遍采用的成果有：

(1)轉(zhuǎn)動機構(gòu)的振動測量。例如汽輪機、發(fā)電機轉(zhuǎn)子的振動監(jiān)測，通過觀察與分析這些振動數(shù)據(jù)可以掌握設(shè)備內(nèi)部狀態(tài)的變化，并做出判斷。

(2)位移與作用力曲線的檢測。例如大型截止閥等通過這樣的檢測可以驗證設(shè)備是否在良好狀態(tài)。

(3)潤滑油金屬雜質(zhì)分析。通過這一活動可以發(fā)現(xiàn)設(shè)備的內(nèi)部磨損情況。(4)溫度檢測。這種方法可以監(jiān)控設(shè)備的保溫層或電氣設(shè)備及電纜連接狀態(tài)。(5)聲學(xué)探測系統(tǒng)。它可以探測靜止設(shè)備中的松動部件和振動引起的沖擊。(6)儀表控制設(shè)備的自動測試和仿真線路，用來尋找故障原因及進行微調(diào)。當(dāng)然上述這些監(jiān)控制手段還處于研究開發(fā)階段，今后將會逐步完善。

2．設(shè)備改進

設(shè)備在投入使用以后都會發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計和制造工藝方面的局部缺陷，這些不足將導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)備故障，為此通過經(jīng)驗反饋及認真周密的調(diào)查研究對原設(shè)計進行適當(dāng)?shù)男薷幕蚬に嚪矫娴男拚欠浅１匾?，它可以使設(shè)備不再發(fā)生同樣的故障，提高其可靠性。但是改進工作必須要慎重，要有分析、研究和跟蹤。

2.1 改進項目的類型

改進項目分為兩種類型：即國家級和電站級的。凡與核安全質(zhì)量相關(guān)的設(shè)備的改進，涉及電站運行或信號系統(tǒng)等側(cè)重于運行安全方面的改進屬于國家級。電站級的改進一般只考慮工業(yè)安全及經(jīng)濟上的可行性，重點是側(cè)重維修活動方面。

2.2 改進項目完成后的質(zhì)量再鑒定

每項改進工作完成以的，都要對其功能進行質(zhì)量再鑒定，對于重要的、國家級的改進項目的質(zhì)量復(fù)檢，必須經(jīng)有關(guān)上級及國家核安全局的審查認可。

2.3 改進項目完成后的文件修改

改進項目完成后的一項重要工作就是對原有文件進行修改，包括技術(shù)規(guī)范、運行、檢修文件及報警值、系統(tǒng)流程圖、備品備件等等。其中最重要的是對運行和檢修程序 的修改，工作量也是相當(dāng)大的。

3．可靠性維修

它是建立在以可靠性為中心的維修概念的基礎(chǔ)上（RCM）對核電站的維修進行優(yōu)化，即“以風(fēng)險為基礎(chǔ)的核電站的優(yōu)化維修”和“優(yōu)化核電站的維修提高核安全及可靠性”。

七、換料停堆大修

換料停堆大修是核電站不同于常規(guī)電站的一大特點，壓水堆電站比常規(guī)火電站具有較低的靈活性，反應(yīng)堆中能量的儲備要靠定期的停堆換料來更新，而正常的燃料循環(huán)周期的伸縮是有限的，不能隨意改變。

1．計劃的制訂

大亞灣核電站的停堆換料計劃是由核電站自己編制的，它按照每臺機組的運行情況與經(jīng)驗反饋，詳細地編制出的換料停堆活動，最佳日期與期限。

在制訂停堆換料計劃時要遵循如下的步驟：(1)決定要實施的主要任務(wù)(2)確定停堆大修的工期

換料停堆大修一般分為以下三種類型：

— 換料停堆大修（即短停堆）。目前一般工期為4~6周不等，在此期間可以進行必要的檢查與維修。

— 五年一次的換料停堆大修。一般工期為6~8周，在此期間可安排一些特殊的檢查與試驗項目或改進項目。

— 十年一次的換料停堆大修。一般工期為12~14周，在此期間按照國家有關(guān)規(guī)定進行一回路水壓試驗，安全殼密封試驗以及反應(yīng)堆壓力容器的全面在役檢查（MIS）等重大檢查與試驗項目，以及較大型的改進項目、設(shè)備更換等。(3)確定工作順序與進度(4)人力與物資的平衡(5)停堆檢修期間的計劃跟蹤

2．大修前的準備工作

(1)確定大修項目(2)計劃與進度的制度(3)技術(shù)準備

(4)備品備件、消耗材料和專用工具的準備(5)組織準備(6)人力準備(7)文件準備

3．大修的實施

3.1 實施階段的管理

3.2 大修例會

(1)大修準備階段的例會(2)實施階段的例會

3.3 停堆72h之內(nèi)的計劃安排

停堆72h之內(nèi)的活動對整個大修的進度至關(guān)重要，這些活動大都在關(guān)鍵路徑上，這段時間核燃料還在堆芯內(nèi)，存在著核事故的危險，停堆初期廠房內(nèi)的放射性劑量較高，而由于安全殼氣閘通道的限制，在這段時間里進入反應(yīng)堆廠房工作的人數(shù)被限制在16人以下（同一時間）。因此如何合理地安排進入的人員與時間，嚴格控制關(guān)鍵路徑對以后各項工作的開展極為重要，故此這72h工作計劃要專門予以安排，包括詳細的工作項目及需要的人員數(shù)與進出入時間（以小時計算）。

3.4 計劃的控制與協(xié)調(diào)

在停堆大修期間計劃人員要深入現(xiàn)場跟蹤大修的各項活動，嚴格控制開竣工時間，并及時發(fā)現(xiàn)在計劃與進度方面存在的問題，提出調(diào)整或修改的建議，給出未來三日內(nèi)的滾動計劃。

3.5 后勤服務(wù)

核電站停堆換料大修時間緊，工作量大，特別是有關(guān)的放射性區(qū)域內(nèi)的工作必須減少人員，縮短時間，高效率高質(zhì)量地完成并及時撤離。因此這就需要及時的大量的后勤支援，這些后勤服務(wù)工作直接影響到關(guān)鍵路徑上的各項主要活動，一旦失誤，不僅僅是影響大修計劃的完成，而更重要的是將會造成放射性污染及核安全方面的事故，因此必須給予高度重視。

3.6 承包商的管理

核電站自己的維修人員沒有能力擔(dān)負全部停堆大修任務(wù)，因此每次停堆大修都要有一些承包商參與工作。

承包商的管理包括以下主要內(nèi)容：(1)大修準備階段對承包商的選擇。(2)技術(shù)規(guī)范書與合同的準備與確定。

(3)承包商的培訓(xùn)與授權(quán)，特別是核安全與輻射防護方面的培訓(xùn)與授權(quán)。（大型承包商自己負責(zé)培訓(xùn)與授權(quán)，業(yè)主進行審查）。

(4)工作指令的準備與下達。

(5)對承包商工作的監(jiān)督與計劃的控制及日常的協(xié)調(diào)與聯(lián)絡(luò)。(6)備品備件與專用工具的使用（按照合同規(guī)定進行提供與管理）。

(7)文件的提供與管理（大型承包商自己制定質(zhì)量計劃文件及其它相應(yīng)程序由業(yè)主審核批準，中小型承包商由業(yè)主負責(zé)提供），提供與管理的范圍要根據(jù)合同條款的規(guī)定執(zhí)行。

(8)大修結(jié)束后承包商應(yīng)提供其工作總結(jié)報告及經(jīng)驗反饋文件以及相應(yīng)的文件與圖紙的修改建議。

4．與國家核安全局的聯(lián)系

5．經(jīng)驗反饋和最終報告

每次換料停堆大修結(jié)束后，都要進行全面的總結(jié)及經(jīng)驗反饋工作，以便于下次大修的提高和改善。

八、主要設(shè)備維修綱要舉例——發(fā)電機的維修綱要

1．轉(zhuǎn)子與定子

發(fā)電機的大修項目與周期的確定除了其電氣部件的特性以外，還與運行中的負荷、應(yīng)力和材料老化以及發(fā)電機的原始設(shè)計制造過程均有直接的關(guān)系。

1.1 運行中發(fā)電機所承受的荷載

(1)介質(zhì)應(yīng)力：它與所使用的電場大小有關(guān)，主要影響定子絕緣。(2)熱脹應(yīng)力：由定子和轉(zhuǎn)子繞組中的銅損以及鐵芯的鐵損引起的。

(3)機械應(yīng)力：與電動力的電磁力，鐵芯振動，旋轉(zhuǎn)部件離心力以及各個機構(gòu)的機械諧振現(xiàn)象等因素有關(guān)。

1.2 在瞬間短路或失去同步故障時對發(fā)電機產(chǎn)生的影響

(1)定子鐵芯端部線棒絕緣層的開裂，其原因是銅線與絕緣層的脹差以及鐵芯與絕緣材料之間的脹差。

(2)定子線棒在線槽中的錘擊。這一現(xiàn)象發(fā)生在槽楔固定不當(dāng)或松脫的線槽部位，由電動力造成。(3)機械沖擊，尤其是定子端部繞組的機械沖擊，由諸如失去同步等異常運行工況產(chǎn)生的力所引起。

(4)振動引起的電氣部件或液壓部件特別是螺栓的開裂或斷裂。

1.3 維修要點

一般制造廠提供的維修手冊中規(guī)定在發(fā)電機首次投入運行8000h之后應(yīng)進行一次抽出轉(zhuǎn)子的全面檢查，以后則每隔4~5年進行一次抽出轉(zhuǎn)子的檢查與修理。除了以上規(guī)定的大修以外，配合每年的換料停堆大修，可在不抽轉(zhuǎn)子的情況下進行局部的檢查與修理，主要是其輔助設(shè)備，例如氫冷卻系統(tǒng)和定子水冷卻系統(tǒng)等。

運行中對發(fā)電機的監(jiān)督是制定預(yù)防性維修計劃的依據(jù)，同時在大修前還必須根據(jù)測量的全部運行參數(shù)對整個發(fā)電機的狀況進行全面的評價，以確定其維修原則。主要的測量參數(shù)如下：

(1)發(fā)電機軸承、勵磁機軸承與滑環(huán)軸軸承的振動與溫度，這些測量數(shù)據(jù)與汽輪發(fā)電機組減速時主軸的振動記錄曲線具有互相補充的作用。

(2)不同輸出功率下定子繞組的溫度。(3)冷卻前后的氫氣溫度。

(4)定子繞組冷卻水的特性曲線（壓力、溫度、阻力與pH值）。(5)密封油回路的壓力、溫度、氫油壓差。

(6)由于漏入定子冷卻水系統(tǒng)，氫氣冷卻器系統(tǒng)內(nèi)的泄漏和經(jīng)密封瓦間隙的泄漏而引起的耗氫量。

(7)發(fā)電機與勵磁系統(tǒng)的主要電氣變量。

發(fā)電機在大修和局部檢修前或重新啟動之前，要對定子繞組的絕緣電阻進行測試。而交流或直流高壓絕緣試驗則不作為常規(guī)試驗項目，這種試驗一般用來鑒別故障或進行鑒定性試驗用，因為高壓絕緣試驗可能會造成損壞或故障。

對于新型機組局部放電試驗（用來觀測絕緣材料的老化狀態(tài)）應(yīng)在反應(yīng)堆首次換料停堆大修時進行，此后每四至五年重復(fù)一次。

發(fā)電機轉(zhuǎn)子在反應(yīng)堆首次換料停堆時必須抽出，以后每隔四、五年抽出一次，以便對定子繞組線槽與端部的槽楔進行徹底的檢查，同時檢驗磁路是否封閉，檢查中必須特別注意繞組的絕緣情況，確保空心銅線之間和銅線與鐵芯之間因振動和脹差引起的相對位移不至于影響到絕緣。

與此同時，還要對定子內(nèi)部液壓接頭通過對定子水冷系統(tǒng)升壓進行密封性試驗。對各種電氣接頭，特別是接到端子盒（內(nèi)側(cè)和外側(cè)）的接頭，以及栓接件也要仔細檢查。

對于磁路鐵芯部分，必須消除所有的污垢（塵土、油垢等），并找出原因，消滅污垢源以免重新積聚。對鐵芯疊合的致密性與表面情況必須進行外觀檢查，看有無任何異常或超溫點。最后，每年要對發(fā)電機繞組線圈端子的狀態(tài)與端子盒內(nèi)外側(cè)的電氣接頭進行檢查（發(fā)電機轉(zhuǎn)子在原位）。

此外在每年的換料停堆大修期間，可對發(fā)電機的主軸承、密封瓦等進行必要的檢查，以及對繞組絕緣電阻的測量。

在發(fā)電機轉(zhuǎn)子抽出檢查期間，還要對線槽楔、端部彎線以及主軸風(fēng)扇等進行外觀檢查。特別要注意的是對轉(zhuǎn)子端頭的熱套護環(huán)的檢查。這種熱套護環(huán)是用非磁性鋼材制造的，易產(chǎn)生應(yīng)力腐蝕裂紋，可用超聲波檢驗或是顯微鏡鏡照相試驗等方法進行。

2．氫氣冷卻器與定子冷卻水系統(tǒng)

繞組的冷卻系統(tǒng)溫度與繞組本身溫度一樣是影響發(fā)電機正常運行及其壽命的關(guān)鍵因素。因此對氫氣冷卻器的水側(cè)，每年都必須進行徹底檢查，并除掉污垢，必要時對管子內(nèi)壁進行刷洗，此外每隔四年左右應(yīng)把氫氣冷卻器吊出對管束氫氣側(cè)進行檢查與清理。發(fā)電機定子水冷卻系統(tǒng)的良好狀態(tài)也是非常重要的，特別是其水質(zhì) 監(jiān)督要嚴格控制，因為發(fā)電機定子繞組內(nèi)部的水冷卻空間非常窄小，一旦結(jié)垢或堵塞將會造成定子繞組的故障。

3．勵磁系統(tǒng)

現(xiàn)代發(fā)電機的勵磁系統(tǒng)通常采用無刷勵磁技術(shù)——旋轉(zhuǎn)二極管或經(jīng)分路變壓器饋電的穩(wěn)壓整流器系統(tǒng)。

3.1 旋轉(zhuǎn)二級管勵磁系統(tǒng)

每年進行如下維修工作：

(1)清理勵磁機系統(tǒng)中的旋轉(zhuǎn)與固定部件。(2)檢查二極管與熔斷器。

(3)測試定子繞組與連接電纜的電阻。(4)重新緊固勵磁系統(tǒng)的各個接頭與端子。

(5)清理水側(cè)冷卻器，如有必要，再清理空氣側(cè)冷卻器。

勵磁機轉(zhuǎn)子第隔四年應(yīng)抽出一次，以便檢查其定子繞組。對轉(zhuǎn)子繞組槽楔，線圈端部引線，接頭部分以及磁路均要進行徹底檢查。此外，還要檢查定子電極，即檢查其清潔程度，極間的連接與槽楔，勵磁機重新組裝后還需檢查其動靜部分間隙。

3.2 可控硅整流勵磁系統(tǒng)

勵磁系統(tǒng)每年都必須進行檢查，以確保各部件的正常工作，并進行AVR盤和冷卻系統(tǒng)的清理及維修。

4．綜合監(jiān)測與保護系統(tǒng) 每次發(fā)電機大修之后，要在發(fā)電機重新投運時，檢驗保護、監(jiān)測系統(tǒng)的功能是否正常。要檢驗以下裝置：

(1)溫度和振動的測量通道及測量裝置。(2)發(fā)電機小間底部的檢漏裝置。(3)主軸的接地電刷。(4)氫氣純度指示儀表。

(5)各冷卻水系統(tǒng)化學(xué)和水力參數(shù)儀表的信號通道。(6)定子冷卻水箱的氫氣泄漏檢測器。(7)所有發(fā)電機的電氣保護與控制元件。

第三篇：預(yù)算管理案例

【趙方旨 九略財務(wù)咨詢公司總經(jīng)理 企業(yè)預(yù)算管理技巧案例

http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】

LZ集團是一家具有10年歷史的民營企業(yè)，地處山東省，主營業(yè)務(wù)為飲料制造。集團成立初期，考慮到資金實力，董事會緊緊圍繞主業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)做適當(dāng)?shù)耐顿Y，經(jīng)過幾年的資本積累，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴大10余倍，一躍成為當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。看到企業(yè)自有資金充足，籌資渠道暢通，集團在加大主業(yè)投資規(guī)模和速度的同時，也開始對非相關(guān)的其他行業(yè)領(lǐng)域進行了實業(yè)投資，如化工、房地產(chǎn)等，大大小小十幾家分子公司，組成了一個多元化經(jīng)營的集團公司。隨著規(guī)模的擴張，集團總經(jīng)理岳志鵬越來越意識到“管理”和“控制”的重要性。在與集團領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員討論后，LZ集團在2004年初提出了“以財務(wù)為核心，以預(yù)算管理為突破口，全面提升集團對下屬子公司的管控力度”的管理改進目標，特別指定集團財務(wù)總監(jiān)王彬全面負責(zé)此事，并對王彬充分授權(quán)開展預(yù)算工作。如此這般安排以后，岳志鵬本以為到年底就可以聽取有關(guān)“集團推行預(yù)算效果顯著”的匯報了?？墒?，還沒到國慶節(jié)，王彬卻找上門來，說是預(yù)算在企業(yè)里推行極不理想，自己得罪了不少人且不說，大家對財務(wù)部門的抵觸情緒越來越大，年初編的預(yù)算現(xiàn)在看來就是廢紙一張，沒人拿它當(dāng)回事，更別說實現(xiàn)年初的目標了。這讓岳志鵬感到意外和困惑：為什么人家都說預(yù)算管理對企業(yè)有好處，而在我的企業(yè)里卻見不到效果甚至起反作用呢？多年的經(jīng)營與管理經(jīng)驗告訴他，這件事不能只聽王彬一面之詞，他決定開一次預(yù)算工作研討會，讓大家暢所欲言發(fā)表意見，聽聽各個單位或部門怎么說，這樣才能知道問題出在哪兒。

《長松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！LZ集團這次預(yù)算工作研討會的真實場景回放

時間：2004年9月10日

地點：LZ集團公司大會議室

參會人員：集團公司總經(jīng)理、集團財務(wù)總監(jiān)、各部門總監(jiān)、財務(wù)部全體人員、分子公司主管財務(wù)的副總經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人

集團財務(wù)總監(jiān)王彬：今年集團公司首次推行預(yù)算管理，是由財務(wù)部負責(zé)牽頭進行。為此，財務(wù)部做了大量工作，包括下達制度、編制預(yù)算的表格模板、匯總預(yù)算等工作。但是經(jīng)過半年多的運行，各部門各分子公司普遍反應(yīng)沒有見到效果，甚至有些單位明確反應(yīng)推行預(yù)算弊大于利，勞民傷財，不如不搞。從預(yù)算控制的角度看，咱們公司的預(yù)算執(zhí)行情況也不盡如人意，預(yù)算偏差太大了，年初定的目標現(xiàn)在看來幾乎不可能實現(xiàn)了。針對這種情況，我們今天決定把各部門各單位的相關(guān)人員請來，大家坐在一起討論一下，到底要不要在我們公司推行預(yù)算？我們公司預(yù)算管理的瓶頸在哪里？是財務(wù)部的工作不力還是有些部門或崗位的責(zé)任人不足？要保證預(yù)算管理取得預(yù)期的目標，我們應(yīng)該從哪些方面入手？希望大家開誠布公地把自己的意見和建議都提出來。

集團財務(wù)部羅部長：我先說說，集團公司要推行全面預(yù)算管理，我起初是舉雙手贊成的。所以去年年底任務(wù)一下來，我就帶領(lǐng)部門全體人員加班加點地開始做準備工作，為了把這項

工作做好，我們查閱了大量的書籍和資料，起草了預(yù)算管理制度，考慮到公司剛剛開始推行預(yù)算，大家沒有經(jīng)驗，我們還為各部門各單位設(shè)計了預(yù)算編制所用的表格，包括哪個格填什么數(shù)據(jù)等等，我們能做的都做了，可是結(jié)果呢？該提交預(yù)算的時候不提交，提交了的全是低級錯誤，讓大家及時提交預(yù)算執(zhí)行報表，全都說“忙死了，正事還干不過來，哪有心情管這些”！有的人甚至跟我們說“一看到你們的電話號碼我就不接了”。這種費力不討好的事讓我們很委屈?，F(xiàn)在看來我們財務(wù)部實在沒有辦法負責(zé)這件事了。

集團戰(zhàn)略發(fā)展部秦部長：委屈的不只是你們啊，公司讓我負責(zé)投資預(yù)算，可是我怎么負責(zé)啊，下面的公司各自都是獨立法人單位，人家說“我們花自己的錢辦自己的事，公司憑什么指手劃腳啊，如果花公司的錢，聽你們分配還說得過去”。這話說得我沒有辦法應(yīng)付啊。結(jié)果是人家報上來我就剩下簽字了，哪兒談得上審批呀！還有就是公司讓我們定指標，我們又不了解下面單位的情況，定的指標大家全都說太高，完不成。我們定得太低公司也不同意呀，這不讓我們左右為難嗎？

甲子公司雷總：談到這個問題我想說幾句，對于下面公司的固定資產(chǎn)投資，我就認為不能全都由集團公司拍板，上面不了解情況，到底生產(chǎn)上是否需要，能夠產(chǎn)生多大的效益只有我們最清楚，讓集團公司做決策，一方面影響效率，另一方面就是可能延誤商機啊。上半年我們的一臺備用電機就是我先斬后奏購置的，原來的電機突然燒掉了，多虧這臺電機及時頂上，否則至少停產(chǎn)一周，影響利潤100多萬啊。

乙子公司方總：我同意雷總的意見。另外我還想問一句，對于咱們這么大的集團，預(yù)算還有用嗎？首先，為了這一大堆的表格，我們公司財務(wù)部連續(xù)一周天天加班，總算弄出來一個交上去了，結(jié)果上面說目標太低了，讓我們重編，結(jié)果又是三天不睡覺。再看看我們的預(yù)算和實際經(jīng)營情況，簡直就是一個天上一個地下，不是我們不明白，是這世界變化快！別的公司我不敢說，反正我們公司的市場變化太大了，什么都在變，隨時都在變，我們還花那么大的精力弄這些表格，究竟有什么用啊。

丙子公司韓總：其實預(yù)算就是財務(wù)部的事情，說白了就是數(shù)字游戲！我都不知道為什么讓我參加這個會議。

集團行政郭總監(jiān)：不能這么說吧，人家都說全面預(yù)算管理一個重要的內(nèi)容就是全員參與，全員就是所有人都包括啊。其實說到咱們公司的預(yù)算，我認為就是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，我的同學(xué)在東升集團，他們?yōu)榱送菩蓄A(yù)算管理，專門成立了一個預(yù)算管理委員會，老板直接掛帥，人家就把預(yù)算搞得很成功嘛，據(jù)說三年下來成本平均降低了10%呢。

集團人力資源劉總監(jiān)：我不是學(xué)財務(wù)的，對預(yù)算更是一個外行，關(guān)于我們部門這個預(yù)算到底應(yīng)該怎么編，我一直比較困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道這些人在哪些單位，增加這些人是否必要，我應(yīng)該依據(jù)哪些單位的哪些信息來編這個預(yù)算呢？

丁子公司財務(wù)主管張鍵：我個人感覺就是兩點，一個是預(yù)算編制的時間太短了，年底財務(wù)的事本來就多，現(xiàn)在又加上一個預(yù)算，財務(wù)人員壓力太大了；第二個就是現(xiàn)在預(yù)算編的程序好像有點問題，集團讓我們先編預(yù)算，結(jié)果我們編完以后集團又說低了高了大了小了等等，讓我們返工，我們公司今年就返工了三次，大家意見特別大。希望公司在明年能改改流程，讓我們少做些無用功。

集團運營部孫總監(jiān)：我在這里也提一個小問題，財務(wù)部在預(yù)算上是下了不少功夫，比如給各公司提供了預(yù)算編制用的表格，可是說實話，那些表格不太適用，下面公司人員素質(zhì)參差不齊，有些單位自己調(diào)整一下就用了，有些就不知道怎么做，結(jié)果編出來的東西都快成笑話了。所以我建議，下次在編預(yù)算前可以根據(jù)下面公司的實際情況做一些有針對性的培訓(xùn)，讓他們明白表格是干什么用的，這樣既可以發(fā)揮下面單位的主觀能動性，又可以提高效率。最后，由岳志鵬進行了總結(jié)：

通過這次討論會，我發(fā)現(xiàn)集團在預(yù)算管理方面還存在許多問題，大家在提出問題的同時也提出了一些改進建議，這是我們今后改進提高的基礎(chǔ)。公司將認真研究這些問題，必要時會引入專家來幫助解決。剛才大家提了很多的問題，我來總結(jié)一下：

大家普遍認為預(yù)算管理是財務(wù)部的事情，認為預(yù)算就是報表加數(shù)據(jù)，這個觀點肯定是存在問題的，但是怎么去看待這個問題還有待研究；

咱們企業(yè)是否真的需要預(yù)算管理，預(yù)算管理的目的和作用是什么，也需要從根源上去解開疑惑；

《長松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！

如果我們還要進行預(yù)算管理，就要系統(tǒng)思考從什么地方開始優(yōu)化我們的方案，任何工作都要抓重點抓核心，才能最大化提高效率和效果。

【案例分析：企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理實現(xiàn)經(jīng)營目標

2010-10-25 09:19:46 暢享網(wǎng) 【大】【中】【小】 評論：[0] 條

】 華潤（集團）有限公司是隸屬于國務(wù)院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4,169億港元，營業(yè)額達1,607億港元。

這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營績效

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會之下是專門負責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負責(zé)人對總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時還要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

其次，改進預(yù)算的編制方法。

即使對于同一個企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

預(yù)算的科學(xué)性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

再次，注重預(yù)算的有效實施。

財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權(quán)批準程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟責(zé)任。

如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項目，則要進行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關(guān)會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預(yù)算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評價體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標和獎懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進行評價。這樣，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實處。考核時應(yīng)當(dāng)堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的應(yīng)用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合，整體目標和局部目標相一致。

第四篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對的問題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨立又相互聯(lián)系，形成一個有機統(tǒng)一體，并對不斷變化的經(jīng)濟社會環(huán)境自動調(diào)節(jié)，自動反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營、資本運營、員工管理的各個方面，是計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵作用的總合機制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評價基礎(chǔ)。3

我國《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實行全面預(yù)算管理，12參考文獻[8] 參考文獻[9] 3參考文獻[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；而是預(yù)算目標不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對于企業(yè)控制目標的實現(xiàn)具有重要作用，一個容易達到的預(yù)算目標并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個難以達到的目標又會挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標與企業(yè)目標相結(jié)合，并做到標準制定合理，信息反饋及時，同時積極配合會計制度。20世紀90年代以來，受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問題：績效評價和戰(zhàn)略實施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標和非財務(wù)績效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算開始前完成本全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，綜合考慮，編制預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會在審核時，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進行批準，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問題解決問題的本事，讓員工從基層中積累實際經(jīng)驗，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長之路?？偠灾?，加強預(yù)算目標的執(zhí)行，可以使員工積極主動發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長的堅實基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報告等，落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻[1] 參考文獻[3] 6參考文獻[4] 7參考文獻[2](三)對于工程項目、對外投融資等重大預(yù)算項目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析大會，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，做到有獎有懲、獎懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團進行案例分析。美國沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購物中心，而且已經(jīng)成為美國的文化象征，每個美國城市都至少有一個沃爾瑪?shù)辍Ｎ譅柆數(shù)慕?jīng)營哲學(xué)是工作最出色、客戶最滿意、價格最便宜。1962年開第一家店時，公司就確立了三個信條：尊重個人、服務(wù)客戶、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個人對公司理念的認同和對企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會受到來自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項技能，做到“一轉(zhuǎn)多強”。同時，利潤分配機制保證每個在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個小時的員工，都有資格分享公司利潤。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類產(chǎn)品最低價格進行銷售，為了做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售、運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價格保持在市場價格線下。9公司強調(diào)每浪費一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容?！癏EATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語，就是說高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級管理者，下至基層員工。真正達到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來說，沃 89參考文獻[6] 參考文獻[7] 10參考文獻[5] 爾瑪公司還是具有一定的競爭優(yōu)勢的。沃爾瑪以能力為標準對員工進行評價和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運營成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時也可以形成有效的內(nèi)部牽制機制，保證企業(yè)經(jīng)營活動高速、有效運轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思?！緟⒖嘉墨I】

[1].全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要舉措——《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》解讀 劉玉廷 會計研究 2010 [2].淺談海外企業(yè)成本控制 莊仕進 中國外資 2010 [3].淺析全面預(yù)算控制 姜雪梅 經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息 2010 [4].淺議如何規(guī)范區(qū)縣級政府采購內(nèi)控管理 王東普 中國政府采購 2011 [5].溝通——企業(yè)管理成功之道 技術(shù)與市場：園林工程 2005 [6].施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的研究與探索 王占學(xué) 商業(yè)會計 2013 [7].我國企業(yè)集團戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究 蔡永記 碩博學(xué)位論文 2006 [8].企業(yè)內(nèi)部控制評價研究 康華 財經(jīng)界 2012 [9].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制探討楊富廣 企業(yè)改革與管理 2015 [10].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究陳留平會計之友 2011

第五篇：預(yù)算管理分析

預(yù)算管理分析

一、企業(yè)全面推行預(yù)算管理的必要性

預(yù)算管理是企業(yè)對未來經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行規(guī)劃、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，有利于企業(yè)提高管理水平，增強競爭力。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的數(shù)量化和具體化，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中不可或缺的重要方法，它對企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標、制定發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系以及建立企業(yè)業(yè)績評價體系等有及其重要的作用，對進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度有著重要意義。

二、預(yù)算管理中容易出現(xiàn)的問題

預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下進行預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標；預(yù)算經(jīng)不起市場檢驗，預(yù)算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力；預(yù)算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)，預(yù)算指標值缺乏必要的客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準；執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施，使考核流于形式，所有這些問題都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。

三、預(yù)算編制及執(zhí)行中需注意的問題

1、預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標。在確定預(yù)算目標時不僅要在歷史最好水平上有所提高，更重要的是要與同行業(yè)的先進水平相比較，有計劃地進行。

2、樹立全員參與意識。全員參與是指企業(yè)的全體員工直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。這是因為企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔(dān)的。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受。預(yù)算管理工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)，才能真正地完成預(yù)算，進而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標。

3、避免預(yù)算目標過于詳細。若企業(yè)對未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都做出具體的規(guī)定，就會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以預(yù)算并非越細越好。究竟預(yù)算應(yīng)細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進行認真酌定。

4、避免一成不變。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但總有一些問題是不可能預(yù)見到的。