第一篇：集團高管管理辦法

一百集團高管人員管理辦法 目的與范圍

為加強核心團隊建設，健全集團高管人員的管理機制，支持公司可持續發展，特制定本辦法。本辦法適用于集團、各事業部及屬下各公司。高管職位分類，包括：

（一）集團總部：副總裁、總裁助理/職能中心總經理/集團總工程師/副總工程師、職能中心副總經理/集團總監/主任工程師；

（二）事業部：事業部總經理、事業部副總經理/事業部總監/事業部總工程師/副總工程師；

（三）各公司：公司總經理/副總經理。第二章組織機構與職責 第四條組織機構與職責

集團是高管人員管理的決策機構：

負責高管人員管理政策的制定、優化及調整； 負責高管人員的選拔、培養、任免、考評；

集團人力資源部：依據集團要求和公司相關政策，組織開展高管人員的選拔、培養、考評等工作；

事業部（公司）：

依據本辦法，落實本部（公司）的高管人員的管理工作； 組織推薦本公司高管人員儲備人選； 開展高管人員公司層面的考評工作；

提供關于高管人員管理辦法和政策的優化建議； 協助集團開展公司層面的高管人員的培養工作。第三章高管人員任職要求 高管人員任職基本要求

（一）對公司高度忠誠，認同行業發展、道德品質優良；

（二）具備全局意識，服從公司安排；服從公司整體利益，勇于犧牲個人利益和局部利益；

（三）身體健康；

（四）員工素質能力達到任職資格要求。第四章高管人員的任免

第六條所有高管人員由集團發文任免：

（一）集團副總裁、總裁助理/職能中心總經理、集團總工程師/副總工程師、事業部總經理由董事長任免；

（二）職能中心副總經理/集團總監/主任工程師由總裁助理提請，董事長審批；

（三）事業部副總經理/事業部總監/事業部總工程師/副總工程師/各公司總經理/副總經理的任免由事業部總經理提請，集團審批。第七條高管人員任命的程序

（一）提請:當出現高層崗位空缺或新設立高層管理崗位，由相應提名資格機構或資格人向集團人力資源部提名，并提供以下相應材料：

1．《高層干部任用申請/審批表》

2.該崗位職位說明書

3.候選人詳細履歷

4.候選人業績簡述

5.候選人提供個人能力與業績自述

（二）審查：人力資源部對提名材料進行審核，重點審核材料真實性和崗位匹配度；

（三）評估：

1.集團總裁、副總裁候選人由集團董事會或董事會授權人力資源中心實施對提名人選的崗位勝任度評估；

2.其他高層崗位候選人由人力資源中心組織評估；

（四）審批：

1.集團總裁、副總裁由集團董事會審批；

2.其他高層崗位，由集團總裁組織相關副總裁討論并形成審批決策；

（五）公示：審批通過后，由人力資源中心發布任職公示，公示同時在集團總部、崗位所在機構和原任職機構進行，公示期為7天。

（六）任命：集團發布任命文件，人力資源中心組織安排工作交接。

（七）手續辦理：干部需在任命文件發布之日起，兩周內完成人事調轉手續，到新職務所在部門報到。

第十三條在職高層干部和擬任用高層干部出現下列情形，不得繼續留任或任命：

（一）嚴重違反公司制度，包庇嚴重違反公司制度的人員，或者為嚴重違反公司制度的行為提供便利與協助；

（二）重大責任事故：因失職或管理不當造成公司重大損失（經濟、聲譽等）；

（三）績效考核或能力考核確認不能勝任崗位工作；

（四）因個人原因，自身要求辭去現有職務；

（五）公司機構調整無合適崗位；

（六）達到公司規定的年齡界限；

（七）沒有完成接班人的培養；

（八）公司認定的其他原因。第十四條高層干部免職流程

（一）提請：根據公司發展計劃和職位調整、員工考核等情況，各提請資格機構和資格人提出《高層干部免職/申請表》，并簽署意見，同時附上《免職說明報告》，報告內容應涵蓋以下范圍：

1.業績或能力說明；

2.相關問題調查報告（錯誤、過失等）； 3.組織機構或部門變動情況； 4.其他原因。

（二）審批：

1.集團總裁、副總裁的免職申請由集團董事會審批； 2.其他高層干部的免職申請由集團總裁審批。

（三）免職談話：審批決策結束后，由董事會、集團總裁或其授權人對免職人員開展免職談話；

（四）發布文件：審批決策結束后，有人力資源中心發布免職文件；

（五）手續辦理：干部需在免職文件發布之日起兩周內，完成工作交接和人事手續，到指定部門報到。

第六章高層干部的考評 第十五條高層干部考評主體

（一）高層干部的考評由集團統一組織，每年一次；

（二）人力資源中心依據集團要求組織實施高層干部的考評。第十六條高層干部考評的流程

每年10月份制定并發布《在職高層管理干部考評方案》；

各公司人力資源部門依據考評方案組織本公司高管的考評材料，并開展公司層面高管的考評工作；

（三）人力資源中心組織考評述職會議和相關評估工作；

（四）人力資源中心整理評估結果，上報集團總裁；

（五）集團總裁或分管副總裁安排相關人員針對高管的考評結果開展考評面談。第十七條高層干部考評結果的應用

（一）用于高層干部人事決策的重要依據；

（二）用于高層干部培訓的參考依據； 第七章高層干部的儲備和培養（待討論）第十八條高層干部儲備人選選拔周期和范圍

（一）集團每年度開展一次高層干部儲備選拔工作；

（二）高層干部儲備人選的選拔范圍為集團范圍在職中高層管理干部，上年考評結果達到優秀以上；

第十九條高層干部儲備人選選拔流程

（一）集團發布高層干部儲備選拔工作通知，明確選拔時間、對象、形式等具體安排；

（二）各公司以組織形式推薦本公司符合儲備要求的人選，并按照通知要求組織相關材料，報人力資源中心；

（三）人力資源中心初步審核被推薦人選的材料，并組織選拔評估； 第二十條高層干部儲備人選的培養

（一）培養機構

（二）培養目標

（三）培養內容和方式

（四）培養結果的評估 第八章其他

第二十一條退休人員不得返聘為公司高層管理干部

第二十二條不符合本辦法任職必要條件的在職人員，兩年內需取得任職要求的必要條件。第二十三條在職高管年齡超出本辦法的，由集團統籌安排其崗位人選的變動計劃。

第二十四條本辦法自2011年1月1日生效，公司其他規定與本辦法不一致情況，以本辦法為準。

第二十五條本辦法解釋權歸集團辦公會議。高管人員的選聘、任免和考核管理辦法

第一條：依據公司法和誠志股份章程，特制定本辦法。

第二條：遵循公司人事垂直管理的工作原則，為使本公司高管人員的管理規范化，其選聘、任免和考核均依本辦法執行。

第三條：本辦法中所指的高管人員，不包括由股東和董事會選聘的董事會成員、公司總裁和董事會秘書，具體分為三部分：

A類：公司總監、副總裁、總裁助理統稱為總部高管人員。

B類：管理平臺總經理、總部部門總經理、所屬分子公司總經理和管理平臺財務和人事負責人統稱為部門高管人員。

C類：總部部門副總經理、所屬分子公司副總經理以及總經理助理統稱下屬高管人員。

第四條：高管人員的選聘

1、A類人員的選聘，以總裁提名為主，輔以向社會公開招聘。向社會公開招聘A類人員，由黨工委負責背景調查、篩選和考查，經總裁同意提名，報董事會討論通過錄用。

2、B類人員的選聘，總裁提名和向社會公開招聘并重。向社會公開招聘B類人員，人力資源部負責背景調查，干部領導小組負責篩選和考查，經總裁同意后報總裁辦公會討論通過聘用，對子公司選聘的B類人員，總裁辦公會討論后報相應董事會討論通過聘用。

3、C類人員的選聘，以內部人員競爭上崗為主，輔以直接主管領導提名和向社會公開招聘。向社會公開招聘C類人員時，屬地的人力資源系統負責背景調查和篩選，由主管領導同意提名，報誠志總部干部領導小組討論通過聘用，對子公司選聘的C類人員，總部干部領導小組討論后報相應董事會討論通過聘用。

4、對選聘高管人員的考查內容主要為本人的基本背景情況，本人的主要經歷和業績，也要考查本人職業道德操守狀況。

上述三種高管人員，一經相應機構通過聘用，由人力資源部辦理相關人事聘用手續。

第五條：高管人員的任免

1、A類人員的任免：由總裁提名，報董事會討論通過，由董事長簽發任免決定，董事會辦公室和人力資源部分別備案。

2、B類人員的任免：由總裁提名或總裁授權人建議，報總裁辦公會討論通過，由總裁簽發任免決定，人力資源部備案。

3、C類人員的任免：由直接主管領導提名，報總部干部領導小組討論通過，由總裁簽發任免決定，人力資源部備案。

4、高管人員一經免職，應對其任內工作做離任審計，審計結論后才能辦理相關手續，對于審計中發現的重大問題，公司保留對其訴諸法律的權力。

第六條：高管人員的任期、考察期

1、A類人員的任期與董事會任期一致為三年，B類人員的任期為一年，C類人員的任期為二至三年。任期屆滿可連續聘用。

2、高管人員實行考察期制度，實行職務代理。公司內部的晉升調整人員代理職務1至2個月；社會公開招聘人員代理職務3個月。代理期滿由公司總部干部領導小組負責評議，報相關機構任免。

第七條：外派高管人員的任免

公司下屬合資、控股、參股企業應由公司派出的董事長、副董事長、董事、總經理、副總經理和財務負責人，由總裁提名，報總裁辦公會討論通過，由總裁簽發任免建議決定，由董事會管轄權限內的，則應報董事會討論決定，由董事長簽發任免建議決定，任免建議決定均應報相關董事會或股東會討論通過。誠志股份發出的任免建議決定分別由董事會辦公室和人力資源部備案。

第八條：高管人員的考核

對高管人員的績效考核，是由經營和財務等幾項硬性指標確定的，具體見績效考核管理辦法。本辦法中對高管人員的考核，側重于經營管理能力、職業道德操守、人際關系等。考核方式為高管人員述職和考核小組談話、開座談會等多種靈活方式。

1、董事會或總裁授權成立公司高管人員考核小組，考核小組成員一般由企業內部資歷較深、經驗豐富的同志參加。

2、述職分定期述職和不定期述職。定期述職：A、C類人員每年述職一次，原則上在12月份和1月份內完成；B類人員每半年述職一次，采取由考核小組逐月輪流到各部門或各分子公司實行考核；若董事會或總裁認為必要，可對高管人員不定期述職考核。

3、考核小組根據本人述職、干部和群眾的意見給出評定結果。評定結果為優秀、良好、能勝任、有待改進、不適應。考核結果要與高管人員當面溝通，高管人員可以保留意見或向董事會、總裁申訴。考核小組對總裁負責，考核結果向總裁報告。考核結果在人力資源部備案，作為對高管人員升降、調動的重要依據。（本辦法經2004年9月3日公司第三次總裁辦公會通過）

第二篇：集團高管管理辦法

一百集團高管人員管理辦法

第一章

目的與范圍

第一條 為加強核心團隊建設，健全集團高管人員的管理機制，支持公司可持續發展，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團、各事業部及屬下各公司。第三條 高管職位分類，包括：

（一）集團總部：副總裁、總裁助理/職能中心總經理/集團總工程師/副總工程師、職能中心副總經理/集團總監/主任工程師；

（二）事業部：事業部總經理、事業部副總經理/事業部總監/事業部總工程師/副總工程師；

（三）各公司：公司總經理/副總經理。

第二章

組織機構與職責

第四條 組織機構與職責

（一）集團是高管人員管理的決策機構： 1.負責高管人員管理政策的制定、優化及調整； 2.負責高管人員的選拔、培養、任免、考評；

（二）集團人力資源部：依據集團要求和公司相關政策，組織 開展高管人員的選拔、培養、考評等工作；

（三）事業部（公司）：

1.依據本辦法，落實本部（公司）的高管人員的管理工作； 2.組織推薦本公司高管人員儲備人選； 3.開展高管人員公司層面的考評工作；

4.提供關于高管人員管理辦法和政策的優化建議； 5.協助集團開展公司層面的高管人員的培養工作。

第三章

高管人員任職要求

第五條 高管人員任職基本要求

（一）對公司高度忠誠，認同行業發展、道德品質優良；

（二）具備全局意識，服從公司安排；服從公司整體利益，勇于犧牲個人利益和局部利益；

（三）身體健康；

（四）員工素質能力達到任職資格要求。

第四章

高管人員的任免

第六條

所有高管人員由集團發文任免：

（一）集團副總裁、總裁助理/職能中心總經理、集團總工程師/副總工程師、事業部總經理由董事長任免；

（二）職能中心副總經理/集團總監/主任工程師由總裁助理提請，董事長審批；

（三）事業部副總經理/事業部總監/事業部總工程師/副總工程師/各公司總經理/副總經理的任免由事業部總經理提請，集團審批。

第七條 高管人員任命的程序

（一）提請:當出現高層崗位空缺或新設立高層管理崗位，由相應提名資格機構或資格人向集團人力資源部提名，并提供以下相應材料：

1．《高層干部任用申請/審批表》

2.該崗位職位說明書

3.候選人詳細履歷

4.候選人業績簡述

5.候選人提供個人能力與業績自述

（二）審查：人力資源部對提名材料進行審核，重點審核材料真實性和崗位匹配度；

（三）評估：

1.集團總裁、副總裁候選人由集團董事會或董事會授權人力資源中心實施對提名人選的崗位勝任度評估；

2.其他高層崗位候選人由人力資源中心組織評估；

（四）審批：

1.集團總裁、副總裁由集團董事會審批；

2.其他高層崗位，由集團總裁組織相關副總裁討論并形成審批決策；

（五）公示：審批通過后，由人力資源中心發布任職公示，公示同時在集團總部、崗位所在機構和原任職機構進行，公示期為7天。

（六）任命：集團發布任命文件，人力資源中心組織安排工作交接。

（七）手續辦理：干部需在任命文件發布之日起，兩周內完成人事調轉手續，到新職務所在部門報到。

第十三條 在職高層干部和擬任用高層干部出現下列情形，不得繼續留任或任命：

（一）嚴重違反公司制度，包庇嚴重違反公司制度的人員，或者為嚴重違反公司制度的行為提供便利與協助；

（二）重大責任事故：因失職或管理不當造成公司重大損失（經濟、聲譽等）；

（三）績效考核或能力考核確認不能勝任崗位工作；

（四）因個人原因，自身要求辭去現有職務；

（五）公司機構調整無合適崗位；

（六）達到公司規定的年齡界限；

（七）沒有完成接班人的培養；

（八）公司認定的其他原因。

第十四條 高層干部免職流程

（一）提請：根據公司發展計劃和職位調整、員工考核等情況，各提請資格機構和資格人提出《高層干部免職/申請表》，并簽署意見，同時附上《免職說明報告》，報告內容應涵蓋以下范圍：

1.業績或能力說明；

2.相關問題調查報告（錯誤、過失等）； 3.組織機構或部門變動情況； 4.其他原因。

（二）審批：

1.集團總裁、副總裁的免職申請由集團董事會審批； 2.其他高層干部的免職申請由集團總裁審批。

（三）免職談話：審批決策結束后，由董事會、集團總裁或其授權人對免職人員開展免職談話；

（四）發布文件：審批決策結束后，有人力資源中心發布免職文件；

（五）手續辦理：干部需在免職文件發布之日起兩周內，完成工作交接和人事手續，到指定部門報到。

第六章

高層干部的考評

第十五條 高層干部考評主體

（一）高層干部的考評由集團統一組織，每年一次；

（二）人力資源中心依據集團要求組織實施高層干部的考評。

第十六條 高層干部考評的流程

（一）每年10月份制定并發布《在職高層管理干部考評方案》；

（二）各公司人力資源部門依據考評方案組織本公司高管的考評材料，并開展公司層面高管的考評工作；

（三）人力資源中心組織考評述職會議和相關評估工作；

（四）人力資源中心整理評估結果，上報集團總裁；

（五）集團總裁或分管副總裁安排相關人員針對高管的考評結果開展考評面談。

第十七條 高層干部考評結果的應用

（一）用于高層干部人事決策的重要依據；

（二）用于高層干部培訓的參考依據；

第七章

高層干部的儲備和培養（待討論）

第十八條

高層干部儲備人選選拔周期和范圍

（一）集團每開展一次高層干部儲備選拔工作；

（二）高層干部儲備人選的選拔范圍為集團范圍在職中高層管理干部，上年考評結果達到優秀以上；

第十九條

高層干部儲備人選選拔流程

（一）集團發布高層干部儲備選拔工作通知，明確選拔時間、對象、形式等具體安排；

（二）各公司以組織形式推薦本公司符合儲備要求的人選，并按照通知要求組織相關材料，報人力資源中心；

（三）人力資源中心初步審核被推薦人選的材料，并組織選拔評估；

第二十條

高層干部儲備人選的培養

（一）培養機構

（二）培養目標

（三）培養內容和方式

（四）培養結果的評估

第八章

其他

第二十一條

退休人員不得返聘為公司高層管理干部

第二十二條 不符合本辦法任職必要條件的在職人員，兩年內需取得任職要求的必要條件。

第二十三條 在職高管年齡超出本辦法的，由集團統籌安排其崗位人選的變動計劃。

第二十四條

本辦法自2011年1月1日生效，公司其他規定與本辦法不一致情況，以本辦法為準。

第二十五條 本辦法解釋權歸集團辦公會議。

高管人員的選聘、任免和考核管理辦法

第一條：依據公司法和誠志股份章程，特制定本辦法。

第二條：遵循公司人事垂直管理的工作原則，為使本公司高管人員的管理規范化，其選聘、任免和考核均依本辦法執行。

第三條：本辦法中所指的高管人員，不包括由股東和董事會選聘的董事會成員、公司總裁和董事會秘書，具體分為三部分：

A類：公司總監、副總裁、總裁助理統稱為總部高管人員。

B類：管理平臺總經理、總部部門總經理、所屬分子公司總經理和管理平臺財務和人事負責人統稱為部門高管人員。

C類：總部部門副總經理、所屬分子公司副總經理以及總經理助理統稱下屬高管人員。

第四條：高管人員的選聘

1、A類人員的選聘，以總裁提名為主，輔以向社會公開招聘。向社會公開招聘A類人員，由黨工委負責背景調查、篩選和考查，經總裁同意提名，報董事會討論通過錄用。

2、B類人員的選聘，總裁提名和向社會公開招聘并重。向社會公開招聘B類人員，人力資源部負責背景調查，干部領導小組負責篩選和考查，經總裁同意后報總裁辦公會討論通過聘用，對子公司選聘的B類人員，總裁辦公會討論后報相應董事會討論通過聘用。

3、C類人員的選聘，以內部人員競爭上崗為主，輔以直接主管

第三篇：公司高管績效考核管理辦法

元一集團公司高管績效考核管理辦法

第一條 為推進元一集團健康快速發展，有效調動集團高層管理人員的積極性和創造性，提高企業經營管理水平，建立與企業發展相適應的約束和激勵機制，特制定本辦法。

第二條 本辦法所指的高層管理人員指的是集團及下屬各公司總經理、副總經理、總監、總助等高層管理人員。

第三條 實行高管績效考核的目的：強化績效結果導向，促進計劃目標的達成；促進完

善工作匯報溝通制度，監督指導企業規范化運作。

第四條 實行高管績效考核的原則是：堅持實事求是，以數據和事實說話；堅持述職與

評估和改進相結合，面向公司的發展和未來。

第五條 考核及實施依據：在公司確定發展、經營目標之后，高管人員應根據公司的總體目標制訂個人及所分管事務的工作計劃和目標（需要時應分別簽署目標責任書）；制作并依據工作網絡圖，按月分配并完成個人工作目標任務。

第六條 如果簽訂目標責任書，并經公司董事會確認后，則責任書中應對高管人員的工

作計劃與目標中各項內容的權重、分值予以確認，以便在每月考核中實施。適宜時，考核將與個人薪酬相結合。

第七條 考核共有以下幾大部分，具體內容見附表：

1、高管個人考核部分（10%）

2、關鍵事件完成情況（60%）

3、非關鍵事件完成情況（10%）

4、本月員工有效溝通完成情況（10%）

5、當月工作小結和下月工作計劃完成情況（10%）。

第八條 對公司高管人員考核程序如下：

1、根據考核周期，公司高管人員每月或每一時期填寫附件所示表格；

2、高管人員每月或半年、作書面述職及自我評價；

3、參考各高管所填表格及述職報告情況，對公司高管人員進行考核評價；

4、確定每期考核的結果并進行反饋。

第九條

第十條 高管人員在收到考核反饋后如有異議，可在收到通知后一周內提出申訴。考核將在每年春節前單獨進行，屆時或有年終考核方案。考核時將參考月

度考核結果。

第十一條 本制度及附表由人力資源部制定、解釋，在實施一段時間后適當進行調整，以

便更有利于公司的發展和各高管工作的開展。

附件：安徽元一投資集團工作考核記錄表（高管）

第四篇：反思古井集團高管全軍覆沒案

反思古井集團高管全軍覆沒案

2月25日，國資委紀委監察局公布了國資委主任李榮融在中央企業紀檢監察工作會議上的講話。講話中透露，中紀委最近查辦了某知名國有企業集團高管腐敗窩案，李榮融稱該企業主要負責人及絕大多數中層干部涉案，幾乎“全軍覆沒”。2月26日晚，國務院國資委新聞發言人稱該國企是“安徽古井集團”。

這則最初來自《新京報》報道的新聞，帶給我們始料未及的震撼以及深思。而也就在國資委曝出知名國企腐敗案中高管們全軍覆沒的同時，另一則來自《人民日報》的報道顯示，歷時半年多的2008年公開招聘央企高管“大戲”圓滿落幕。再也鮮明不過的前后對比中，一方面，我們為首次面向全球公開招聘中央管理的國有重要骨干企業正職職位喜獲成功，實現了歷史性突破無比興奮。另一方面，我們又不得不在國企高管們，國企的前景與發展擔憂。

2002年以來，某地因貪污、賄賂受處分的處級以上領導干部中，“一把手”占了44％等等，諸如此類的消息無疑加劇著我們的擔憂。這些高管落馬的背后究竟隱藏著什么樣子的魔力，使得他們接二連三的走上不歸路，以致于“無一幸免”？

外在的監管制度的不完善，抑或是他們個人力量的過于龐大而無法控制，作為旁觀者的我們似乎只有不停的猜測。中管企業正職首次面向全球公招，其中的意義重大，而通過這次中組部、國資委公開招聘央企高管人選，網民夾雜其中的期待或許可以為我們提供另一種視角和思維。譬如，高管以身作則、杜絕腐敗，公布財產收入，央企內部運作更加公開透明等等。反觀諸多期待，或多或少契合了今后國企監管工作中的題中之義。

此外，筆者以為，造成古井貢高管們“全軍覆沒”的另一個癥結在“政企”不分、“人企”不分。在古井貢高管腐敗案中尤為突出的表現之一，便是古井貢原董事長王效金個人的專權專斷。因為他在古 井貢集團成長中的突出貢獻，員工近似以一種“崇拜”的心理仰視眼前的領導人。對于個人而言，“人企”不分的現象一步步凸顯。而更為可怕的是，往往伴隨著個人權力的增長，缺乏了來自下層的諫言和上級的監督。驕兵必敗，并不理性的意識和一意孤行的舉動必然將個人推向萬劫不復的深淵。

“政企”不分的典型表現則是作為古井集團的靈魂人物的王效金在享有“優秀企業家、管理英才”的榮譽的同時，還兼任亳州市政協副主席等職務，一度將個人權力擴張到政府機構。國企領導所在的職位與身份本身就是重要的國家干部，擁有巨大的權力，此時此刻，外在的越來越多的榮譽無疑又增強了這樣的權力。這就可能使得在干預外部的監管時形成巨大的監管阻力。所以，如何改革對于企業高管們的獎勵方式，完善獎勵制度無疑成為另一個不得不克服的難題。

古井貢高管們“全軍覆沒”的案件的確駭人聽聞，也不僅帶給普通的民眾更多的擔憂和聯想，這僅僅是個案嗎？似乎是眼下民眾內心里共有的猜忌。因而，真正解決腐敗問題也便再次成為我們關心的焦點，一方面，完善當前的監管制度，廣開言路，將社會民眾的監督方式有效吸納進來。正如近日中共中央組織部正式開通“12380”舉報網站，充分發揮人民群眾的力量，做好監管工作。亦需以這次首次公開招聘企業高管的契機，進一步完善用人制度，實現從選拔到聘用全過程的嚴格審核，始終聽取民眾的意見和建議。許多諸如古井貢原董事長這樣的國企靈魂人物莫不是反映了一個時代發展過程中影像，但今后的國企需要更多的經過公開招聘程序走馬上任的領導，因而，我們更必須完善用人、選人制度。

另一方面，似乎有必要時常給高管們、甚至是更多部門的“一把手”們上一上思想教育課，法制宣傳課，幫助高管們增強危機意識和自律，不時的警策著臵身“高壓”區的高管。

第五篇：SK集團的高管培訓

經歷了半個世紀的發展，SK集團在韓國本土已經從擴張期進入了平緩發展期。這時，他們將目光投向了正在急速發展中的中國市場。但是面對這樣一個與自己有著同源文化的既熟悉又陌生的國家，一向謹慎的SK集團“開辟中國市場”的戰略是否能順利前行？每年，都有10名高管奔赴中國培訓，來幫助SK解決這一戰略問題。

早在20年前，SK集團就有一個雷打不動的傳統：每年選拔10位在任10年左右的高管派往美國，在與SK有合作關系的美國大學進行三個星期到三個月不等的學習，目的是為了感受發達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK開始把高管派往中國，林聲洙就是最早到達中國的SK韓國總部高管之一。“我們先在北京語言大學學習漢語。要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎。”林聲洙1996年1月大學畢業以后加入SK，2006年被集團派往中國，在北京語言大學學習了近一年的中文，并于2009年取得清華大學EMBA學位，此后就留在SK集團中國。

之所以繼美國之后，中國成為又一個SK集團的培訓熱門國家，是因為SK集團有意在中國開拓市場。到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。“他們2？3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業展開研究。等到學習結束回到韓國，需要在會長面前做匯報。這么做的目的也是為了提高學習的實踐性，不是單純的學習。” 林聲洙說。

SK韓國總部每年派到中國學習的高管有10人左右，這些高管人選都是由最高層領導——會長直接決定。在4？6個月的培訓期間，學習內容可能是漢語——了解中國的社會文化、政治經濟，也可能是到清華大學參加Mini MBA課程——學習企業經營管理的相關知識。而隨他們一同到達中國的還有那些需要考察和研究的課題，這些課題來自于SK集團全球的60多家企業。“這些企業的企劃部都會有正在關注的問題，其中一些較大的企業對某些行業有發展的需要，把這些問題匯總起來，由參加的高管從中選擇自己感興趣或專長的項目，展開研究。”比如2009年參加培訓的一個課題小組就選擇了水處理的課題。他們要在學習之余去了解中國的水處理市場，考察中國什么地方適宜發展，搜集信息、分析，做出一個方案。“中國的市場怎么樣？SK是否可以進入這一市場？如果進入中國市場，對策是什么？各方面的反應和影響有哪些？評估未來市場和我們的能力。在調研的過程中，如果需要什么支持，SK中國的相關部門會幫助他們進行調查。”

最后，學習結束，課題小組回到韓國參加有會長和相關企業領導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。

“很多參與過這種課題匯報的高管最后來到中國工作，也許他們當時研究的課題并沒有最終實現，但是在調研過程中所積累的經驗、對中國市場的了解，都是非常寶貴的。這讓他們能夠更好地在中國工作。” 林聲洙說。

在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。“比如領導力的培訓，我們先在內部做測試、調查，然后請做相關研究的教授與高管座談，如果發現問題，就幫助他們解決。

”而大多數的培訓，無論是從新晉員工還是到企業高管，主要是依靠SK培訓學院（SK Academy）來完成。SK是最早在韓國建立完善的培訓學院的企業，培訓主要包括三大塊的內容：價值觀、領導力、能力。“在培訓之前，我們通常會評估高管的領導力、業績、能力。比如領導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計劃、財務、HR、營銷方面的知識，即使是技術研發部門的領導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。”林聲洙說。

“20年前，剛開始類似培訓的時候，來自外部的專家、顧問比較多。對于跟企業密切相關的一些問題，培訓機構的培訓師雖然可以提供培訓的方向和方法，但沒有具體的內容。現在SK培訓學院都有關于行動學習的方法和課程設計，內部的培訓人員就可以完成。” 林聲洙說。從SK培訓學院的課程結構圖中可以看到，各部分培訓內容都進行了詳細的課程設置，并且進行了線上線下學習、全球學習課程的分類。公司員工只要登錄SK培訓學院的網站就可以完成線上學習的內容。“在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。畢竟培訓的目標是公司的業績、發展，個人的行動更重要。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。”在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內容和下半年工作計劃，二來是溝通企業文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。

催化師眼里的SK中國行動學習

2007年，韓國高管來到中國學習語言，然后到清華大學進行有關中國商業環境的學習。時任清華大學經管學院高級管理培訓中心常務副主任、現北京智學明德教育科技有限公司首席顧問徐中博士參與了韓國高管的項目組活動。“他們上午學習商業環境、法律、歷史、文化，下午學習語言。參加學習的高管一個班分成若干個項目小組，每個小組5個人左右，分別對不同的問題展開研究。我參與活動的一個小組考慮的問題是：SK要在中國高校開展贊助活動，打開在中國的知名度，應該參與哪些項目？”徐中說。

徐中先后參與了三次項目組的活動。“領導定下選題之后，項目組請我參加了他們的會議。當時他們主要的困難是不知道上哪里獲取信息、與哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要與SK集團的企業文化、形象契合。我主要幫他們分析這個項目應該包括什么內容、應該到哪里獲取相關信息。我給他們推薦了教育部、科技部、一些高校的網站，還有一些雜志。”徐中向項目組推薦了一些有助于擴大影響的高校活動，如團中央組織的“挑戰杯”科技發明比賽、籃球賽，讓項目組去搜集相關資料，展開分析。“他們的活動以問題和行動為導向，運用了行動學習的主要思想，而形式上有一些變化，并不是按照行動學習的完整過程來進行，比如說他們并沒有一個導師始終參與到項目中。”徐中說。