第一篇：關于多能工培養 管理 獎勵的制度

《關于多能工培養 管理 獎勵的制度》

為了迅速地適應生產需求變化，開闊員工的工作視野，鼓勵員工的掌握多種生產技能。特制訂以下制度： 多能工定義 多能工：具有操作多種機器設備的能力或具備進行其它生產組別工作知識滿足其他生產組作業資格，并能熟練操作本組內所有工序的作業人員。

多能工的管理：

各生產組組長應鼓勵組員掌握其它加工組別的加工技能。

廠部鼓勵各生產組長參加多能工培訓，組長亦可向生產部提出多能工學習申請。

各生產組組長和領班應積極輔導其他生產組別有學習需求的員工進行技能學習。

各生產班組員工有多能工學習需求的可向所在工種組長提出學習需求。

各生產組長亦可舉薦本組別員工學習其它生產組別的技能。

生產部可指派各生產組員工進行技能學習

各生產組多能工擁有比例作為組長年度考核的評定依據。

多能工需通過技能考核后取得上崗證后方可上崗操作。

多能工應積極配合廠部生產安排進行工作崗位的安排。

員工需獲得所在班組的上崗證后方可參加其他班組的技能學習。

多技能工的培養形式：

多技能工采取導師制進行培養；由各生產組的組長，領班，或擁有師傅任職特種機床的操作師傅為當工種的培訓導師。

多技能工的的上崗認證；

員工通過自主參加或指派參加技能學習，通過培訓導師考核，取得該工種上崗證并在生產部備案記錄后視為得員工視為擁有該生產技能。

員工根據自身技能水平向生產部提出上崗認證，并通過生產班組導師考核，生產部備案視為擁有該生產技能，發予

多技能工的激勵；

多能工的培養導師每培養出一個多能工可獲廠部獎勵50/人。員工每掌握一種新技能后將獲得50元/人次的獎勵

掌握超出一種技能認證的員工的月工資可獲提升（或定下一個標準）。

第二篇：多能工培養工作總結報告

關于目前多能工培養工作進展情況的報告

自2009年2月《多能工管理辦法》公布以來，各生產單位及相關部門都認真對待對此工作，現就2月份以來此項工作的進展情況做以總結。

一、總體情況

經調查走訪，一線員工都已基本了解公司對多能工學習的獎勵政策，管理辦法的公布對學習多能工已起到了促進作用。但因各條生產線情況不一（如裝配線、焊接線、非單一產品線），在具體的生產線進行認定時需考慮具體情況，因此對所有生產線的認定細節還沒有全面完整的政策，我們對此問題向各分廠進行了解釋。

根據以上情況我們確定的工作原則為從簡單到復雜，逐條生產線推進，針對具體情況具體分析，依次解決。各分廠自3月份起根據不同生產線情況安排師徒對子進行實操培訓，并根據生產情況安排集中授課。人企部組織工藝、設備、生產準備、安技、質量等部門逐條編制教材及試題，分步組織各生產線多能工認定。

二、各分廠組織培訓情況

2至5月份，各分廠共進行了714人次總學時2720小時的培訓，人均培訓3.8學時。各分廠都確定了多能工培養重點班組，其中`一廠為`線、`二廠為`AB線、`三廠為`線、``廠為`B線、`廠為大線`器裝配區、制造部為`線、`廠為`梁A線。其中橋三廠進展較快，現已在`等多條線全面推進多能工培養。

三、教材編制情況

人企部協調工藝、質量、設備、生產準備、安技、精益各部門進行標準、教材及試題的編制，共完成了12條生產線資料的編制，明細如下：

`線。

2月份完成標準、教材及試題的編制；3月份完成` 線的標準，橋裝大線標準、教材的編制。

四、多能工認定情況

截止5月底，設備部組織多能工設備操作理論考試2次、實操考試5次（`），人企部進行理論考試2次、組織相關部門實操考試4次（`），參加認定員工50余人。

相關部門在進行多能工考核時認真“應知應會”要求考核，嚴格把關。4月份最終11人通過考核，其中橋`6人。

五、存在的主要問題 1.因培訓教室、教材等條件有限，且需保證生產，集中理論培訓不能充分開展，只能培訓重點部分。此問題是一個持續改進的過程。編制資料的各部門本職工作較為飽滿，只能抽取時間進行培訓、編制教材及試題。

2.純理論、需記憶的知識培訓效果仍然不好，考試失分主要為需背誦的內容。對于應知應會的內容下一步在培訓過程中應盡量當堂消化吸收。

3.因員工在班組之間調動較多，給信息管理工作帶來一定困難。且信息量較大，各分廠人力資源管理員也沒有充足的精力維護信息。

4.裝配線、焊接線的多能工暫未形成成熟的培養及認定方法。

六、下一步打算

1.完成培養思路轉變，加強培訓效果。考試內容切合培訓內容，培訓內容面向實際工作內容，督促各單位按此原則進行教材、試題編制及培訓。

2.隨著多能工培訓的持續開展，后續報名認定的人數會不斷增加，下一步需加強考試的組織及協調力度，保證此項工作有序進行。

3.6月份予以發放培訓教材編制費，激勵技術人員參與工作的積極性。加強各部門的交流，使教材、試題編制的更加合理。

4.對培訓先進班組進行獎勵，加強宣傳，發揮以點帶面的作用。通過多能工培訓，在一線員工中形成積極主動學習的氛圍，并進一步促進精益生產工作在公司的開展。

5.進一步改進多能工信息庫，理順與各分廠的信息溝通流程，保證相關數據的及時性、準確性。

第三篇：多能工總結

多能工學習總結

尊敬的各位領導: 為提高自身專業技能，培養創新意識，促使在工作中進一步更新觀念、理清思路。我從2011年6月開始參加了公司組織的多能工班的學習.在這一個月的時間里，通過到BDO電工班學習我學習到電工的基本知識，使自己在對電工知識認識上上了一個新臺階。

時光如梭，轉眼間在BDO電工班的日子已一月有余。一個月里，我學到了很多。電工班的日子里，我真切地體會到了公司領導堅持“以人為本，關愛員工”的理念，也耳濡目染了公司領導“千磨萬擊還堅勁”的氣魄。在對你們肅然起敬的同時，我相信一個月里我所有的艱辛和汗水都是值得的，我為能成為BDO電工班團隊中的一員而驕傲。

剛進入BDO電工班的時候，我什么也不懂，很多電工基本上的東西也不是很熟練，是電工班的領導和同事在生活和工作上給予了我很多的鼓勵和幫助，我才能做到在BDO電工班順利完成學習。在工作的同時，我利用閑暇時間自主學習，將學習到的電工知識運用到以后工作中去，努力進取，試圖在電工技術上取得一定成效。科技的進步與創新不僅僅是為公司做貢獻，更是在位社會和國家做貢獻，盡管現在還沒有取得較為顯著的成績，但是我相信，只要我堅持不懈，一定能在工作上取得進步，為公司做出更大的貢獻。

在BDO電工班工作期間，我自主完成領導布置安排的任務，積極參加公司組織的培訓，加強和同事的合作。努力學習電工知識基本知訓，了解供電系統知識，線路裝置，照明裝置，接地裝置，變壓器的運行和維護，電動機維修和維護，機床電氣控制線路，PLC控制等有關知識體系。每次學習，我都學到一些新的理論，并用來指導工作實踐，運用到工作中來。

公司提供給我們與公司發展目標一致的培訓與發展機會，提升了我們的競爭能力。領導們“不經歷風雨，怎能見彩虹”的氣魄，一個個優秀勞模的個人事跡，一項項國際領先水平的工作技術，無時無刻不在激勵著我向前進。公司的良好學習競爭氛圍，也成了我奮進的力量源泉。在工作上，你們是我學習的榜樣；在生活中，你們是我貼心的朋友。公司堅持 “以人為本”的企業文化，從細節上進行人性化管理，全方位關注員工健康、生命安全。

丁內酯化工二班:鄧仔勇

20011年7月20日

第四篇：學習---豐田精益管理的基礎——企業多能工培養

豐田精益管理的基礎——企業多能工培養(一)多能工也是豐田精益管理的基礎，沒有多能工的培養就不能實現人員的靈活配置！

合格的作業技能是保證工作質量和產品質量的前提，也是班組準時制生產的重要基礎。員工技能管理是質量管理和人員調配的重要條件，日本企業通過員工技能管理和多能工培養，有效地激發員工的學習熱情、提高整體作業水平，同時加強員工后備隊伍建設，提高企業的市場應變彈性。

一、多能工的概念

多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業人員。多能工是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U 型生產線上，多種機器緊湊的組合在一起，這就要求作業人員具有能夠應對循環時間和標準作業組合的變化以及在多數情況下能應對一個個作業內容變化的能力。作業人員必須是多能工，能夠進行多種設備的操作，負責多道工序。為此必須通過工作崗位輪換把作業人員訓練成對所有工序的所有崗位都是熟練的作業人員，也就是多能工。

二、工作崗位輪換的三個階段

工作崗位輪換就是讓每個作業人員輪流承擔自己作業現場的全部作業，經過一段時間的訓練，每個作業人員就自然而然熟悉了各種作業，成了多能工。通過工作崗位輪換培養多能工要通過三個階段實行：

第一階段：職務系列中的每個管理人員依次轉換工作場所(主要是組)體驗所有的職務，不管在什么職務上都能向一般作業人員進行熟練自如的示范。為了把一般作業人員培養成多能工，首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范，為此，全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。例如，組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數年時間，所以工作崗位輪換計劃要做為長期計劃的一個環節來實施。

第二階段：讓每個作業人員在組內各種作業之間輪換，訓練得在任何作業中都能操作自如。為了實施這種輪換，制定每個一般作業人員的作業訓練計劃。該計劃以讓組內的所有作業人員能夠熟練掌握組內所有的作業為目的，由組長制定。在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。小組多能化實現率=∑(各人已通過考核的工序數)/(作業單元內工序數×作業單元內人員數)x100%

第三階段：該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數次有計劃地讓每個作業人員變換所承擔的作業。多能工化進展到一定的程度，全體作業人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內的部作業工序中輪換。

多能工實施要點：

1、作業簡單化。動作盡量單純；動作盡量規范。

2、必須給予指導。整體最了解的人不是作業者；培養合格工人是現場干部的最大職責。

3、整體推廣。班前班后灌輸多能工觀念；定期舉辦多能工競賽活動。

4、制定計劃。制作多能工技能培訓計劃表；實施個人和整體的定期考核。

5、改良設備。簡單快速，達到 離人化；成立設備改善小組

6、絕對安全。一時疏忽也不會造成傷害；傷害影響多能工的積極性。

多能工實施技巧：

1、激勵老手，排除心理障礙；效益掛鉤，建立競爭氛圍；

2、依據不同工序調查技能現狀。完全不同；

3、事前準備好的話，能操作；僅給指示，大體能做出來；

4、除了例外作業，都能操作；

5、完全能獨立自主操作；

工作崗位輪換的效果：

通過實施工作崗位輪換，不僅能夠實現作業人員的多能化，從而使彈性增減作業人數成為可能，而且還可以帶來如下的效果：

1、有利于調節作業人員的情緒，避免肉體的疲勞。其結果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場所發生工傷的次數，實際上正在減少。

2、有利于改善作業人員之間的人際關系。每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說幾句話，通過這樣的對話，可以改善作業人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互幫助的活動。

3、有利于知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業人員和監督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業票中積累下來。

4、有利于提高作業人員責任感。每個作業人員都參與工作場所的所有工序，視野開闊了，并產生了對安全、質量、成本、產量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。

5、有利于提高作業人員參與改善的積極性。無論是作為現場管理人員還是作為一般作業人員，在新的工作場所和新的作業工序中，所有的人都想創造新的作法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現出來。因此，有關作業工序改善的創新辦法和合理化建議明顯增加。

這些各種各樣的優點，如果用一句話最確切地表達的話，這就是“尊重人格”，這與由于大量生產方式產生的勞動分工化和專業化，職務上的單純化，進而招致人與人疏遠的以往的作法相比，應該說是“人性化的回歸”。

豐田精益管理的基礎——企業多能工培養(二)

企業為了應對市場變動，隨時應對市場需求波動對自己產品或服務做出應變，這時為了增加企業產品制造的應變能力，企業就需要一批多能工，滿足不同崗位的需要。本文通過分析培養多能工的步驟，闡述多能工的培訓方案，以及多能工的測評等，為企業培養多能工提供參考依據。1 目標

為了適應和滿足客戶的需求，提高公司產品在市場的應變能力，改善公司的運作機制，打造一支具有柔性制造能力的團隊，縮短產品制造周期時間，通過對人的培養，讓員工具有一專多能的本領，最終為達到JIT供貨而服務

具體實施步驟。

2.1 項目啟動

2.1.1 通過培訓對“多能工”進行宣傳，使職工對多能工有一個初步的認識和了解，以便于整個多能工培養工作的推進。

2.1.2 召開多能工項目啟動會，成立工作組，溝通多能工培養方案的具體實施步驟，明確各項工作的時間結點和責任人。

2.2 選取試點單位，確定培養對象。試點單位初步定為生產部，由生產部根據生產需求確定多能工培養的崗位推薦培養對象，生產部在選取培養對象時，一是要嚴控人數，二是要對人選進行嚴格的考核程序，培養對象

2.3 建立多能工崗位技能庫

按照生產部確定的多能工崗位，重新梳理崗位職責，明確勝任每個崗位的關鍵技能，并制定相應的評價標準，匯總形成多能工崗位技能庫，作為多能工資格認定以及考核評價的依據。

制定多能工培訓計劃，并組織實施

根據崗位技能庫制定專門的培訓計劃，確定培訓內容、師資、培訓時間及培訓方式。多能工培訓包含理論和實際操作兩個方面。首先進行理論知識的培訓，并組織參觀現場操作，通過對現場參觀加深對理論知識的理解。而后，再進行實際操作的培訓。實際操作的培訓從兩個方面來做，一是進行師傅帶徒，二是工作輪換。師傅帶徒是指挑選崗位知識全面、技能熟練、靈活應變的員工作為師傅，然后一對一對徒弟進行現場培訓。

師傅現場示范，講解操作要領及注意事項，徒弟進行實際操作，以便徒弟快速掌握正確的工作方法，可以獨立操作。而工作輪換，是指讓員工按照計劃，在預定的時間內轉換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗。這是多能工培訓的一種重要方法。工作輪換可以使員工在掌握了正確的工作方法后，逐步提升操作熟練程度。

多能工技能評價及資格認定

在多能工的培訓過程中，要進行技能評價，可以采用技能四分法的方法來進行。技能評價四分法是對員工在某個具體崗位的作業技能進行評價的一種方法，即將崗位技能水平分成四份，對應將員工掌握的技能水平分成四級。

四分之一級：理論知識合格，表示員工經過一定時間的理論培訓，能夠基本掌握崗位應知的基礎知識。

四分之二級：實際現場操作合格，表示員工經過一定時間的實操培訓，能夠基本掌握崗位應會的操作技能。

四分之三級：能夠獨立上崗，表示員工經過上崗實際操作培訓和現場指導后，能夠達到崗位任職的基本要求，能夠保證按時、保質完成的要求。四分之四級：全面掌握，表示員工經過一個階段的崗位實際操作，不但滿足獨立上崗操作的要求，還對生產工序、設備、質量和現場改善有了一定程度的掌握。

采用四分法進行員工技能評價，明確員工崗位技能的四個水平。對于個人而言，能夠讓員工客觀評價自己、明確努力的方向。對于管理者而言，管理者能夠對各崗位和人員的技能情況掌握到位，對不足者加強培訓、指導和追蹤，對優秀者給予肯定，并易于人員調配，減少人員變動對生產經營的影響。

經考核評價，具備兩個以上崗位技能的員工可以成為“多能工”。

對于多能工的等級劃分，可以將具備崗位技能的數量作為多能工的等級劃分的依據，共分為五個級別，由低到高依次為：一星級、二星級、三星級、四星級、五星級，具備兩個工序以上技能的，為一星級，每多具備一個崗位的技能，相應提高一個星級別，具備整個工序生產技能的為最高級，五星級。（還可以以品種劃分，掌握一個品種生產技能的為一星級，每多具備一個品種生產技能相應提高一個星級，掌握全部品種生產技能的為最高級，五星級）。

建立多能工激勵機制

建立與多能工評價體系配套的薪酬激勵體系，依據多能工的不同等級給予不同額度的津貼，使獲得多能工資格的員工能夠獲得高薪酬待遇，以實現物質上的激勵。同時結合運用多種精神激勵方式，激發員工的工作熱情和積極性，多能工將按照星級被授予星級多能工臂徽，臂徽明確顯示多能工的星級（一星、二星…..）級別。

將員工的技能提高與職業生涯發展緊密結合，為操作崗位員工打造除職務晉升外的另一個職業生涯通道。通過津貼的發放，使崗位上的技術型專家能夠獲得與管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能獲得高薪酬”的考核導向，讓員工關注自身技能的提升，以帶來公司整體績效的提高。即通過員工個人的“增值”，實現企業的“增值”。

建立多能工的考核機制

每半年組織一次多能工的考核評價，一方面進行新任多能工及多能工等級提升的資格認定，另一方面對多能工半年的工作業績做一次全面的梳理，按照獎勵先進、鞭策后進的原則，注重抓考核結果運用，對業績完成突出的多能工除發放津貼外，可以給予特別獎勵，對于業績差的多能工取消其多能工資格。

豐田精益管理的基礎——企業多能工培養(三)

1.多能工的用途

1.1生產線臨時需要補位時借用；1.2新產品試做時使用；1.3有返工產品需集中返工時調用。

2.多能工使用時機

2.1因產品差異而需要借調多能工時，生產拉長/IE需要提前1天提出申請，由多能工組長在申請單上確認可以協調后，由IE主管核準即生效

2.2因產線突發情況（如請假，品質異常等）而需要借調多能工時，生產拉長/IE 立即提出申請，由多能工組長在十分鐘內確認可以協調，在半小時內協調到位，并由多能工組長對其借調進行備案 2.3如有其它線出現緊急情況需多能工的，IE有權將現使用線的多能工調配到緊急情況線體。

3．借還流程

3.1多能工借調時必須在《借還登記表》上寫明歸還時期，到期時多能工必須歸還，納入多能工組長管理范圍

4.使用流程

4.1 IE根據人員實際情況，判定各線借多能工的人數及時間。借時IE及拉長在《多能工信息一覽表》內登記相關信息

4.2 拉長在借還規定時間內及時歸還人員，并在《多能工信息一覽表》內登記相關信息

4.3 IE根據多能工的實際去向，在去向看板中標記多能工的去向。去向發生改變時，去向看板也要及時更改

4.4各線借用多能工的工時記錄在各線工時內，生產日報表上要體現

4.5各線借用后其余多能工，IE根據生產計劃排出備貨式訂單，根據剩余多能工的人數來生產，工時按正常工時計算，每天UPP的計算。工時計入IE工時內。

5.考核辦法

5.1為了激勵員工士氣，每月對多能工進行績效獎金評比。對于達到評比標準的多能工適當獎勵，第一名150元，第二名100元，第三名50元。當月無人達標時，可空缺。

5.2 考核方法：多能工考核項目為效率、品質、5S、紀律、技術全面性，每項20分共100分

5.2.1 效率：以IE標準工時基準，熟練為10～20分，一般為5～10分，不熟練為0～ 5分

5.2.2 品質：以不制造不良品，不流出不良品為準則，表現優秀為10～20分，一般為5～10分，表現差為0～5分

5.2.3 5S: 地上無掉件、掉螺絲、地面干凈無灰塵，工作臺面擺放整潔，無灰塵，無私人物品，違反一項扣5分，扣完為止

5.2.4 紀律：上班遵守廠規廠紀，如上班不正確穿著工衣，不換拖鞋，上班時間閑聊、玩手機、隨意竄崗、做與工作無關的事，若違反任何一條則為0分

5.2.5 技術全面性：打膠為5分，插件為5分，用烙鐵為5分，測試為5分

5.3 績效考核由多能工組長每日進行評定，IE工程師每星期對多能工考核進行確認，月底匯總，報告給IE主管，由主管核準后，決定獎勵等級情況。

5.4 對于連續兩個月考核不合格的多能工，組長報告給IE工程師，經工程師確認，報告IE主管后，可免去其多能工資格 6.多能工技能培訓

6.1 多能工上崗前10天，由所在拉的拉長和IE每天共同對其進行考核，在《員工上崗技能培訓卡》上，對其效率和品質打分。

6.2 所有多能工必須會打膠，插件、焊錫、測試為優先培訓工位。多能工的試用期為兩個月，兩月內打膠工位必須熟練，插件、焊錫、測試工位中，須至少有一項熟練掌握。

6.3 所有多能工都必須掌握三項或三項以上技能，多能工組長或IE工程師根據實際情況為多能工制定學習項目，并對學習項目的熟練程度進行考核。

第五篇：培養和開發“多能工”共創公司和員工價值最大化

管理論文撰寫稿紙姓名：張紹明

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培養和開發“多能工”

共創公司和員工價值最大化

摘要：自人力成本變成人力資源以來，許多人力資源專家就如何使人力資源使用效率最大化和杜絕人力資源的浪費，進行了不斷的探索和思考；自二十一世紀以來，這個世界發生了很大的變化，因為互聯網，因為全球化，也因為金融危機，企業內外部環境變得越來越不可確定、越來越復雜和難以捉摸，企業也開始了新一輪的探索和思考。培養和開發“多能工”被認為是實現企業和員工價值最大化，提高企業應對內外環境變化能力的一劑良方。

關鍵詞：精益生產、多能工、精干高效、應變彈性，第一資源。

從2009年9月公司開展“精益生產”培訓以來，聽了很多，學習了很多，也思考了很多。今年（2010年）是公司的“精益管理”年，我一直在想一個問題，在美國次級房貸、全球金融危機、通貨膨脹，所造成的購買力衰退等種種沖擊下，一般的中產階級所面臨的生活壓力指數已經突破了40%，小老百姓如此，更不用說中小企業，甚至于大企業所背負的責任與壓力了。天華公司除面臨上述責任和壓力外，還面臨原材料漲價和供應不足、裝臵大修時間延長和發展的壓力。開源節流和減少固定開銷，也不可能治本，更不可能形成企業的核心競爭力，這實在是一個很頭痛的問題，該如何解決呢？最有效的一個方案便是“多能工”的培養與開發。培養與開發“多能工”是實現人力資源到人才資源的轉化，共創公司與員工價值最大化，提高公司應對內外環境變化的能力和創造參與國際合作與競爭新優勢的有效手段。

一、“多能工”起源

“多能工”一詞首見于日本，是由日本知名企業（豐田株式會社）在其內部的改善活動中（TPS）所提到的。豐田生產方式下的多能工就是具有操作多種機器設備的能力，并能熟練操作本組內所有工序的作業人員。多能工是與設備的單元式布臵緊密聯系的。在U型生產線上，多種機器緊湊的組合在一起，這就要求并且便于作業人員能夠進行多種設備的操作，負責多道工序的作業。根據生產節拍、按照生產加工的順序、一個一個地進行生產。今天操作沖床，明天操作鉚接機的人并不是“多能工”。豐田生產方式下的多能工是精通所有工序所有崗位的熟練工。多能工的出發點是“少人化”，而“少人化”是為了適應需求的變化，然后迅速變更各作業現場作業人員人數。從每個作業人員方面看，少人化要求作業人員具有能夠應對循環時間和標準作業組合的變化以及在多數情況下能應對一個個作業內容變化的能力。因而，為了迅速應對這些變化，作業人員必須是多能工，被訓練成對所有工序的所有崗位都熟練的人。

二、“多能工”的定義：

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根據公司發展戰略、企業愿景、企業文化，生產經營和改革發展的具體情況、公司生產維護的特點，公司內外環境和管理模式下：“多能工”指的是在工作中能熟練操作兩種或兩種以上的工種，且能獨立完成或協作完成其工作的員工；根據天華基地的管理模式和生產裝臵自動化程度高，工藝復雜的特點，要求員工具備工藝、機、電、儀、分析和管理的各種技能，提高員工的靈活性和適應性，滿足公司管理和各生產裝臵優化運行、設備檢修和維護的需要，滿足公司參與國際合作與競爭的需要。

三、“多能工”與傳統單工種的優劣對比

傳統的單工種作業，一個員工、一個崗位、一個工種，員工的崗位設臵相對固定，長期從事單一工作，工作枯燥乏味，員工注意力不集中，靈活性和適應性不強，極大的影響了員工積極性。而通過多技能培訓，不僅能夠實現員工的多能化，而且能提升員工的工作效率，提高公司人力資源的使用效率。多能工與傳統單工種優劣勢對比如下：

1、多能工的培養有利于培養員工的團隊意識、協作精神和系統觀念，實現共同協作，達到員工明確系統的各部分在整體運行和發展中的作用和弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發，找到改進的方案。通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成工作目標。單工種作業員工間的交流很少，員工更多的獨立作業，員工無法進行經驗交流和相互學習，也得不到相互間的幫助，人際關系不斷疏遠。

2、多能工的培養有利于調節員工的情緒，避免身體的疲勞，激發了員工的學習激情與活力，有利于員工技能的提高和員工的發展。單工種作業要求員工長時間進行單一性工作，工作枯燥乏味，員工情緒低落，影響員工的工作積極性和創造力。

3、多能工的培養有利于知識與技能的擴大和積累。各工種員工彼此把自己具有的技能和知識傳授給對方，使技能和知識能在工作場所中得到推廣和應用。通過員工間的技能交流，便于員工進行知識和經驗總結和積累，快速提升了員工的技能水平。單工種作業個人經驗得不到交流，設備的核心技能掌握在一個人或幾個人的身上，影響了企業的人才發展和員工技能水平的提升，企業的核心競爭力下降。

4、多能工的培養有利于提高員工的責任感。每個員工都掌握多種技能，視野開闊了，對于管理中的各種業務模塊，生產裝臵的維護保養、日常巡檢和裝臵檢修，以及生產過程中的安全環保、節能減排、質量成本、產量等要求更加清楚，一旦出現問題，全員進行分析和解決，員工在解決問題中得到了認可和尊重，員工更愿意接受和擔當工作，能主動開展各項工作。單工種作業的員工更多的以自我為中心，在保證自己工作按質按量的完成的情況下，不會主動的參

…………………裝……………………訂……………………線……………………… 與和幫助他人，沒有相互督促和協作的意愿，出現的問題得不到較好的解決和分析。

5、多能工的培養有利于提高員工參與改善的積極性。無論是作為管理人員和技術人員還是作為維護人員、操作和分析人員，在新的工作場所或新的生產裝臵中，所有的人都會創造新的方法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現出來。因此，有關生產維護、節能降耗、安全環保和技改技革等工作改善的創新辦法和合理化建議明顯增加，員工的思路更加開闊。單工種作業的員工相對固化，員工由于局限于固定崗位，頭腦變的麻木和局限，現場就得不到有效的改善。

6、多能工的培養能有效的避免因缺勤和離崗造成的人員短缺，便于人員的調配，保證生產經營和改革發展的順利進行。而單工種作業會因人員的變動造成生產效率的降低或組織的混亂。

7、多能工的培養有利于人員精簡和崗位歸并，有利于優化組織機構，降低企業的生產經營作本。單工種作業是以崗定人，組織機構臃腫，造成企業效率低下，生產維護成本上升。

四、培養和開發“多能工”實現公司和員工價值最大化。

金融危機最黑暗的時候已過去，但世界經濟復蘇將是一個緩慢復雜的過程，不確定、不穩定因素依然很多。雖然公司已經建成投產了四套化工裝臵，但由于能源、原材料的漲價和緊缺，導致我們作為企業贏利支撐的化肥產業，也遇到了前所未有的壓力和挑戰，γ—丁內酯、三聚氰胺市場的不確定性，使產品還處在微利或虧損狀態，新產品市場培育還有相當的難度和過程，公司的技術、產業和結構迫切需要升級和優化。我們從公司這些內外環境的變化中，了解到什么信號，從公司面臨的危機和發展中我們思考了什么？我們做事的方式、發展的方式是否需要改變？公司和社會的關系、和員工的關系、和股東的關系、和環境的關系是否重新認定？我們人力資源的培訓與開發的方式是否適應公司內外環境的變化呢？臺灣白領為“保飯碗”充電變身“多能工”，增加個人在職場利用價值；中國制造業培養“多能工”應對“民工荒”；日本獨資萬寶至馬達大連有限公司生產線上，有一些員工臂上有個與眾不同的黃色徽章，上面寫著三個漢字：“多能工”；富士電機大連有限公司有600多名一線員工，其中500多人具有兩種以上技能。這些外資企業何以花費巨大的人力物力培養“多能工”？一位外資企業人力資源專家說得好：由于目前企業產品品種更新越來越快，生產組織與現場管理的變化也越來越頻繁，如果員工們都能做到一專多能、多專多能，那么無論企業生產如何調整，員工都可以應付自如，自然提高了企業的應變能力。從宏觀看，員工通過培訓提高了生產技能，個人“增值”了，企業也自然隨之“增值”，這就是現代企業的人力資源開發與管理觀念。作為天華員工需要“增值”，公司也要“增值”，我們要站在全球經濟發展的高度來分析公司所面臨的形勢和機遇，挑戰和風險，明辨內外環境，以全新的姿態來思考公司未來的定位和發展模式。在劇烈變化的環境中順

…………………裝……………………訂……………………線……………………… 勢而動，積極開展“多能工”的培養與開發，提高公司的應變彈性，實現公司與員工價值最大化，實現人力資源使用效率最大化。

五、培養和開發“多能工”是對公司文化的詮釋

對于人來說，沒有氧氣就無法活下去；但一個人沒有思想，就沒有靈魂，就是行尸走肉。對于公司來說，不賺錢也無法活下去；但一個公司如果沒有自己的文化，公司就沒有精神和靈魂，也就沒有愿景、沒有激情。彼得〃圣吉認為，讓組織有愿景、有激情，首先要讓組織成員感到這個組織對社會是有價值、有貢獻的，生活在這個組織里是有意義的。培養開發“多能工”，就是實現公司和員工價值最大化的有效手段，就能讓組織有愿景、有激情。在大化工中推行 “多能工”體現了天華公司敢為人先的創新精神，體現了為社會造福祉、為客戶創價值、為員工謀發展和對社會負責、對股東負責、對員工負責的文化元素。“建設在參與國際合作和競爭過程中具有新優勢的國內一流，國際知名公司”的愿景和激情得到傳遞，它不但詮釋公司文化，而且增添了公司文化的新元素。

六、“多能工”培養與開發

人才是強國的根本，人才是國家的第一資源。當然也是天華公司生產經營和改革發展的第一資源。雖然我們公司在近幾年來在人力資源的培養和開發上做了大量的工作，也取得了不錯的成績，如：我們的轉崗分流，部門內各崗位的交叉培訓，后勤員工向一線轉移和新員工的培訓等等，都為公司的生產經營和改革發展提供了人力保障。但是我們也要清楚的看到公司員工的結構、綜合技能、創新能力和綜合素質還不能適應天華公司參與國際合作與競爭的需要。要形成公司參與國際合作與競爭的新優勢，實現人力資源向人才資源的轉化，滿足公司發展過程持續的人才供應，就必須積極有效開展“多能工”培養與開發。如何有效的開展“多能工”培養與開發呢？如何杜絕對人力資源的浪費？這就是我們全體黨員干部、管理骨干和技術骨干要認真思考的問題。人力資源部作為人力資源開發管理的執行部門，以精益管理為前提，以班組為基礎，深入實施“班組精益管理年”活動為契機，積極做好以下工作，確保“多能工”培養與開發具有持續動力，杜絕對人力資源的浪費。

1、規范公司“多能工”培訓開發管理工作，建立和完善“多能工”培訓開發管理辦法；

2、營造良好的工作和學習氛圍，創造有利于“多能工”成長的交流和相互學習的平臺；

3、制定和完善“多能工”培訓開發流程，確保流程的科學性、操作性和可行性；

4、完善“多能工”的技能評價標準，對員工按照統一標準進行評價，有利于員工認識到自己技能水平差距，增進員工學習的意愿；

5、在對訓練員工技能評價的同時，要對該員工的班長或師傅進行相應的考評，以保證員工

…………………裝……………………訂……………………線……………………… 能學習到足夠的基礎知識和操作維護技能；

6、建立健全多能工的激勵機制和職業發展路徑，根據員工掌握技術水平的差異，制定相應的激勵機制和發展路徑，有利于多能工的全面發展，激發員工的上進心，為公司參與國際合作與競爭做好后備人員儲備；

總之，培養和開發“多能工”，是根據國家中長期（2010—2020年）人才發展的指導方針、戰略目標和總體部署，結合公司生產經營和改革發展產生的一種創新的人力資源開發模式。它詮釋了公司文化，為員工創造一個不斷提升的職業發展空間，充分調動員工學技能、學技術、謀發展的積極性，使之成為多方面發展的“多能工”，實現共創公司價值與員工價值最大化。我們廣大的黨員干部、管理骨干和技術骨干要積極反思，要拿出超越自己過去的限制，思想的禁錮或者說習慣造成的一些主觀性的勇氣，打破以往的一個員工、一個崗位、一個工種的傳統管理模式，積極推行“多能工”制，將公司的第一資源—人力資源培養好、開發好、利用好，使人力資源轉變成人才資源，實現公司和員工價值最大化，創造參與國際合作與競爭新優勢，不斷豐富和傳承公司文化，讓天華公司領先于變革時代。

結束語：

公司培養多能工的目的，絕不是要炒人，而是通過崗位合并、精簡，提高員工工作的價值含量，實現公司和員工價值最大化，達到公司生產經營和改革發展精干高效的目的，持續提升增加公司核心競爭力。在多能工的培養和開發過程中，我們會遇到許多困難和挑戰，我們廣大黨員干部要站在公司生產經營和改革發展的高度，創新思維，積極應對，就如何培養和開發多能工？什么工種可以多能工化？如何激發多能工工作的激情？如何發揮多能工作用以及如何為多能工的培養和開發提供持續的動力等問題進行探索和思考。