第一篇：20295617--學習借鑒溫州破解土地瓶

學習借鑒溫州破解土地瓶頸的經驗做法

土地供應緊張，發展空間不足，是全國各地經濟社會發展所面臨的主要問題。突破土地瓶頸，保持發展勢頭，在長三角地區已被看作是政府駕馭市場經濟能力的最大體現。溫州土地總量只有239.4萬畝，人均耕地0.32畝，僅占全國平均水平的五分之一。市區總面積1240平方公里，目前未建適宜建設用地約200平方公里，按近幾年平均每年用地20平方公里計算，10年左右市區將無地可供。在溫州，土地問題已不僅僅是整個經濟社會發展中的難解之題，更是所有發展難題中的難中之難。但是，溫州在“地根”緊縮的不利情況下，2004年實際建設占地依然達到17490畝，完成工業性投資118.3億元，同比增長33.1%，實際利用國外資金2.09億美元，同比增長74.8%。2005年第一季度，又成功與沃爾瑪、通用電氣和可口可樂三家世界500強企業牽手，等等。溫州是如何處理建設用地和耕地保護之間的關系，如何突破土地瓶頸實現又快又好發展的呢？通過對溫州的做法的認真調研總結，有以下五種“要地”措施值得我們學習和借鑒。

一、向上級政策要地

“地根”緊縮本身就是政策問題，最嚴厲的土地政策并不意味著要凍結土地，限制發展，而是要把有限的土地資源用在最關系國計民生、最富有效率的企業和項目上，實現科學發展。2005年，浙江

省對國家和省重大能源、水利、交通和軍事設施建設項目用地實行單列。溫州市抓住這一機遇，適時推出了溫州港七里港一、二期工程（總投資8億元）、溫州繞城高速公路北線（總投資32.5億元）、溫州市小門島石化基地（總投資10.3億元）等項目，通過精心包裝，已有11個項目列入省級重點項目，22個項目擬列入省級重點項目，預計可爭取用地指標9000余畝。而與世界500強通用電氣和可口可樂合作的項目，在用地上則沒費任何周折。溫州的實踐證明，用足用活土地政策，有針對性地選擇項目、包裝項目，將是爭取“戴帽”用地指標的有效途徑。

目前河南省的用地政策，仍然要“按照'區別對待、有保有壓'的原則，對能源、交通、水利等基礎設施建設和外經外貿、高新技術、民營經濟發展用地優先保證”。商丘是重要的交通樞紐和區域性中心城市，向上級要地、向政策要地，我們具有一定優勢。

二、向集約高效要地

按照“布局集中、用地集約、產業聚集”的方針，溫州嚴格執行“兩不五優先”的供地原則。“兩不”，就是年銷售收入500萬元以下的企業，不單獨供應土地和建設廠房，可提供標準廠房；違反產業導向的，特別是“三高一低”的企業，不予提供土地。“五優先”，就是外資企業或與世界500強合資的企業優先；列入省級重點技術改造項目的企業優先；屬于高新技術產業的企業優先；評上溫州百強的企業按名次前后優先；對行業發展起帶動作用的龍頭企業優先。2005年4月份，溫州市公布了第一批工業用地預審結果。其中在鞋都三期內新供地432.4畝，共涉及44個大企業，最大供地面積50畝（溫

州吉爾達鞋業有限公司，原占地26.3畝，2004年上繳稅金1363萬元，平均畝稅收51.9萬元），最小供地面積5畝（共6家企業，2004年上繳稅金最少的為50萬元）。稅收過500萬元的四家企業，溫州市登達化工有限公司、溫州查理鞋業有限公司、浙江舒美特鞋業有限公司和溫州市鹿城大富豪鞋業皮鞋廠分別供地12畝、12畝、12畝和15畝，而他們2004年上繳的稅金分別為747萬元、583萬元、582萬元和501萬元，平均畝稅收分別為62.3萬元、129.0萬元、304.7萬元和104.2萬元。

俗話說“好鋼用在刀刃上”。有限的土地資源必須要用在最能創造效益的企業和項目身上。集約利用土地，努力提高土地的產出效益，不也是在變相擴展用地空間嗎？溫州之所以有400多座18層以上的高層建筑，之所以能繼續保持良好的發展勢頭，不也正是集約利用土地、追求土地效益最大化的結果嗎?

目前，商丘市土地管理工作的重點就是要“集約用地，努力為經濟社會發展提供用地保障”，并“堅持'嚴格增量、盤活存量、管住總量、集約高效'的原則，運用市場準入標準、經濟杠桿和供地政策，建立土地集約利用水平評價考核制度”。集約用地不僅成了一種趨勢，也成了一種要求。抓集約用地，一是要高效率地使用土地。要嚴格執行最低投資強度和最低容積率標準，嚴控廠區內道路、綠化等非生產性設施的占地規模，允許企業適當降低綠化率，鼓勵企業建設多層廠房和標準廠房。要倡導“零土地招商”、“零土地技改”，鼓勵老企業進行廠房改建，鼓勵容積率低的工業園進行二次改造。要科學規劃城市建設用地，鼓勵房地產開發企業建設高層住宅，鼓

勵居民發展“樓宇經濟”。二是要把土地供給最有效率的企業和項目。“兩不五優先”是可參照的一個標準。通過集約高效用地，推進結構調整和產業升級，促使主導產業向高端和前沿轉型，加快發展優勢企業，努力穩定均勢企業，堅決淘汰劣勢企業。

三、向土地整理要地

溫州的主要做法有三種。一是集中整治違法占地、違法建設行為。2004年共清理土地1913畝，收回土地250畝。二是大力整頓“圈而不用”、“多占少用”的現象。對閑置土地6個月以上不到一年的，按政府指導協議價收回；對閑置土地一年以上不到兩年的，按原購買價收回；對閑置土地兩年以上的，依法實施無償收回。2004年，全市收回土地近500畝。三是盤活存量建設用地。通過增資擴股、增資技改、互惠整合等辦法，挖掘企業在存量土地中的發展空間。通過實施以宅基地整治為主的農村土地整理，大力開展退宅還耕，積極推進村企合一，全力盤活農村存量土地。因此，加大土地整理力度，盤活存量建設用地，是我們突破土地瓶頸的應選措施之一。

四、向區域以外要地

一是“騰籠換鳥”。就是對高耗能、高排放、占地多、附加值低的企業，動員外遷，進行“騰籠”。將騰出的土地供給科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少的優勢企業和優勢項目，引入和培育“吃得少、產蛋多、飛得遠”的“好鳥”。二是“借地生財”。就是把銷售網絡、儲備倉庫、生產基地辦到全國乃至全世界。如：溫州人在北京建成了華北最大的專業鞋類批發市場——中聯華都紅門鞋城，由溫州人經營著其中半數以上的攤位，且大量是溫州的品牌。

溫州人在溫州人建的市場上賣著溫州的產品，溫州人不僅享受了幾乎每個環節的利潤，還在銷售環節實現了“借地生財”。華士服飾則投資4000多萬元建造了兩艘萬噸油輪，租賃江蘇南通的碼頭和油庫，搞起了石油海運和石油貿易，實現了“借海生財”。“膽大包天”第一人的王均瑤早在1991年就實現了“借天生財”。而安信地板繼2004年在巴西亞馬遜河買下了1000平方公里原始森林，建立了兩家板材生產基地后，今年4月又出資4000萬元完成了對俄羅斯一家木材加工廠的收購。

向區域以外要地，集中體現了溫州人“闖蕩天下、四海為家”的開拓精神和“敢于創新、善于創新”的創造精神，學習這種做法，不應僅是尋求一條拓寬用地空間的路子，而應是學習溫州人的創業精神和經營理念，這才是關鍵所在。

第二篇：赴溫州學習考察報告

一、基本印象

溫州地處浙江省沿海南部，轄三區、二市、六縣，陸域面積11783平方公里，總人口755.8萬人。改革開放前的溫州由于地處戰略前沿，國家投入很少。從1949年到1978年，累計投入不到7億元，加上資源貧乏，人均耕地不到0.4畝，交通閉塞，經濟比較落后，1978年全市國內生產總值僅為13.2億元，財政收入1.35億元，農民人均收入113元。改革開放后，溫州大力發展民營經濟，形成了以家庭經營為基礎，以家庭工業和聯戶工業為支柱，以專業市場為依托的經濟發展模式－－溫州模式，實現了經濟上的騰飛。到2002年，全市GDp總量為1055億元，財政收入126億元，農民人均純收入達5091元。今年上半年，全市財政收入75.3億元，其中地方財政收入39.3億元，同比分別增長21.5％、18％。通過幾天的參觀學習，感到溫州有許多經驗做法值得我們認真學習和借鑒。

1、溫州奇跡是思想解放造就的。在改革開放實踐中，溫州人始終堅持解放思想、與時俱進，始終走在全國前列，領先其它地方一步。當全國絕大多數地區都在大抓農業，試圖在黃土地上奔小康的時候，溫州已經認識到無工不富的道理，在發展鄉鎮企業方面進行了卓有成效的探索；當其它地方堅持唯成份論，為姓“社”姓“資”爭論不休的時候，他們堅持允許試、允許看、不爭論，在發展個體私營經濟、創辦專業市場方面邁出了堅實的腳步；當其它地方醒悟過來，發展傳統工業，啟動工業化進程的時候，他們已經完成了資本的原始積累和工業化的初級階段，由勞動密集型產業向資金、技術密集型產業過渡，開始向工業化中級階段邁進。溫州的決策者始終堅持一切從當地實際出發，敢闖敢冒，大膽創新。80年代初期，溫州市委提出要靈活貫徹中央各項改革開放政策，不唯書，不唯上，只唯實。在個私企業的稅收征收上采取了先發展，發展后再征稅補稅的政策，藏富于民，鼓勵民間投資。溫州各級政府及有關職能部門堅持有所為有所不為，著力抓好宏觀規劃、指導和服務，搞好基礎設施建設，從不干涉企業正常的生產和經營；政府機構精干高效，政務公開，審批程序簡化，行政收費項目少，辦事效率高；對市場實行封閉式管理，對企業實行一站式辦公，一條龍服務，一個口收費，進入市場和企業檢查，必須經政府批準；凡企業要辦的事情，統一標準，公開辦理，限期辦結，沒有哪個部門從中作梗、刁難企業的，體現了小政府、大服務的改革方向。思想的一次次解放，思路的一次次拓寬，群眾積極性的充分調動，帶來了溫州經濟的超常規發展和溫州奇跡的出現。

2、溫州發展是靠改革推動的。溫州的經濟發展不占“天時”、“地利”，惟在“人和”。溫州人多地少，交通不便，資源缺乏，國家投資不多，其經濟發展的奧秘是堅持與時俱進，開拓創新，靠改革起家。最為典型的是蒼南縣龍港鎮的建立。1984年，龍港鎮在6個小漁村的基礎上開始成立運作，當時只有8000元開辦費，其余一無所有。面對這種狀況，龍港鎮在縣委、縣政府給予“自費改革”的政策指引下，率先推出三大改革措施：一是在全國率先實行戶籍管理制度改革，敞開大門建設，聯合農民造城，鼓勵農民自理口糧進城，自建住宅落戶，從而迅速實現了人口集聚。到1986年，就有周邊縣市的2萬多農民進城。二是在全國率先實行土地有償使用制度改革，把土地作為商品來經營，按地段分為不同等級，以收取市政設施費的形式，進行土地有償出讓。到1985年底，征收了1000多萬元市政設施費，基本解決了龍港“三通一平”建設所需要的資金。三是突破“唯成份論”，堅持不論成份論發展，不論比例論效益，不論數量論質量，不論主體論地位，積極鼓勵個體私營經濟發展，迅速掀起了千家萬戶辦工廠、千軍萬馬闖市場的經濟熱潮。通過以上三大改革，解決了小城鎮發展過程的人口集聚、建設資金和產業集聚問題，到1994年，龍港鎮在溫州市所有小城鎮中綜合經濟實力位居第一。目前，全鎮總面積80.7平方公里，總人口28萬人，其中外來人口5萬人；城區面積12平方公里，城區人口12萬人；擁有各類企業1200多家，個體工商戶11160多戶，形成了以印刷、紡織、禮品為支柱產業，通訊、工藝美術、化工、食品等新興產業的特色產業結構，其中印刷業一枝獨秀，去年產值達35億元，被中國印刷技術協會命名為“中國印刷城”。

3、溫州繁榮是“小商品、大市場”帶來的。溫州在市場競爭中之所以能贏得優勢，原因很多。溫州人在區域支柱產業、主導產品的選擇和培育上，看準自身的比較優勢，樂于扮演“小角色”是很重要的原因。溫州經濟增長這么快，并沒有多少高新技術產業、多少技術密集型產品，而是以勞動密集型產品為主，以一般的工業消費品為主。支撐溫州經濟的八大類工業產品是皮鞋、服裝、打火機、眼鏡、燈具、紐扣、低壓電器、標牌徽章。可以說這些產品都是再普通不過的小商品和零配件。溫州人正是發揮了善于商品生產和經營的傳統優

第三篇：赴溫州學習考察報告

赴溫州學習考察報告

高臺縣安信運輸公司 周曉珍

2008年9月下旬，縣委組織部、縣委黨校組織企業管理人員赴浙江溫州就溫州模式，民營經濟及溫州精神進行了學習考察。此次考察學習，通過專家教授講課，到企業現場觀摩的方式，不但讓我們增長了見識，開闊了眼界，啟迪了思路，也使我們轉變了思想觀念，溫州民營企業的快速健康發展的經驗對我們有很好的指導和借鑒意義。現就簡單談點自己的體會和思考：

一、基本情況

溫州，以氣候溫和而得名。全市總人口777萬，市區人口200萬，是浙江省三大中心城市之一。地處東南沿海一隅，東臨大海，三面為大山所環抱，交通閉塞。溫州人多地少，單靠農業溫州邊溫飽都難以維持，加之溫州地處對臺海防線，建國后國家對溫州投資很少，溫州少有國有大中型企業，反而為民營經濟的成長提供了空間。這樣的背景下，溫州人不等不靠，以商帶工，自己創業養活自己，溫州人特別能吃苦，特別能創業，特別能冒險，能生存的地方就有溫州商人的足跡。現在，溫州以蓬勃發展的民營經濟走在了全國的前列。“溫州模式” 也成為各地發展民營經濟學習效仿的對象。溫州民營經濟也對促進全國民營經濟的發展，對促進市場經濟的形成和發展起了不可估量的作用。

二、值得學習的地方

我們考察組在考察過程中，通過聽課學習了溫州模式，溫州精神，了解了當地民營企業發展的歷史和現狀，還實地參觀了大虎打火機公司，康奈集團，報喜鳥集團等國內知名企業。我們通過溫州黨校牽線還去了對口單位，溫州長運集團進行了座談交流，在考察過程中，我覺得有許多值得學習借鑒的地方，歸納起來，有如下幾點：

一是溫州模式的本質

所謂溫州模式，實質上就是溫州人的思維模式，說到底就是溫州人的觀念、溫州人的精神。經濟學家鐘朋榮將溫州人精神概括為四句話：白手起家，艱苦奮斗的創業精神；不等不靠、依靠自己的自主精神；闖蕩天下、四海為家的開拓精神；敢于創新、善于創新的創造精神。溫州市委書記李強也對溫州精神進行了總結概括，一是敢闖敢冒敢試，敢吃第一口螃蟹。溫州人膽大包天，膽大包海，膽大包地，民營企業還敢打洋官司（應對歐盟打火機反傾銷案）二是戀鄉不戀土，走南闖北筑碼頭、打天下。哪里有市場，哪里就有溫州人；哪里有溫州人，哪里就有市場。溫州貨、溫州城、溫州人在全國遍地開花，成為一道特殊的風景。三是不斷進取，永不言敗。溫州的許多老板、企業家出身于修鞋匠、裁縫、供銷員，吃苦耐勞精神和進取心都很強。溫州流行著這樣幾句話：“白天當老板，晚上睡地板”、“寧當雞頭，不做鳳尾”，是溫州人艱苦創業，永不滿足的真實寫照。四是自主意識強，善于創新。溫州土地少，資源少，國家投入少，城市居民就業難，農村農民生存難，老百姓不靠政府靠親友，不找市長找市場，自主謀生、自愿組合、自籌資金、自主經營、自擔風險，自負盈虧，一切靠自己。

二是特色鮮明的群體規模經濟

溫州群體規模經濟以專業市場為依托，形成了專業化分工和協作相結合的，以民營企業為主的專業生產加工群體，是地域相對集中和產業有地方特色的區域性市場經濟。改革開放初期，溫州就出現了著名的十大專業市場和十萬購銷大軍。在市場這只“看不見的手”的作用下，溫州各地通過戶幫戶，村幫村，逐步形成“一村一品”、“一鄉一業”的具有地方特色的專業化加工群體，成為當時農村商品經濟發展的一大景觀。經過多年發展，溫州已形成了較完整的市場體系，各類商品市場繁榮活躍，信息，技術，資金，人才等要素市場配套齊全，這些“專業市場+生產加工基地”已發展成為區域性規模經濟。圍繞各種主導產業和產品，溫州形成了高度社會化分工和專業化協作的產品群，產業群和行業群。如在正泰集團，德力西集團等明星企業的周圍就擁有數百家協作企業，這種依靠市場機制運作社會化分工協作，效率高，產品新，成本低，市場競爭力非常強。

三是高度發達的市場營銷網絡

溫州民營經濟“兩頭在外”、“大進大出”，市場營銷在溫州民營企業生產經營活動中占據極其重要的地位，隨著現代營銷觀念的逐步形成，溫州民營企業不斷創新市場營銷實踐，形成高度發達的市場營銷網絡。改革開放初期，溫州“以商帶工”，10萬購銷大軍架通了溫州產品與各地市場間的橋梁；而到如今，溫州有百萬購銷大軍在外營銷溫州產品。溫州民營企業利用在外溫州人實行代理銷售、采取鏈鎖專賣、在國內建立專業市場、在國外建立專業市場、開展電子商務和在國外設立營銷機構等多種方式，形成了傳統銷售方式和現代營銷方式并存的市場營銷網絡。

四是與時俱進的企業組織制度

改革開放初期，溫州從家庭工業起步，大力發展民營經濟。自二十世紀八十年代中期至九十年代前期，溫州民營企業的制度創新經歷了以股份合作制為典型形式的過渡階段。隨著公司制條例和《公司法》的先后貫徹實施，溫州民營企業的組織形式逐步向公司制轉變。在溫州民營企業組織制度的變遷過程中，尤其值得說明的是，家族制的管理形式發揮著巨大作用。但隨著企業規模的不斷擴大和資本的不斷擴張，有不少企業已意識到家族式管理帶來的封閉性、排他性、不規范性等負面影響。近年來，溫州規模型民營企業紛紛從家族制企業向現代公司轉變，表現為“兩大趨勢，三大變革”。“兩大趨勢”，一是股份化趨勢，二是集團化趨勢。“三大變革”一是產權制度變革，企業產權由一元化、封閉型向多元化、開放型變革，產權的大門不僅向有錢的人開放，而且向有知識、有技術、有管理決策能力的人開放，在民營企業中出現了“打工”的百萬富翁；二是董事會制度變革，主要趨勢是由合二為一的董事會、經理班子改變為董事和經理相對分離，外部專家董事與內部執行董事互補結合；三是企業家制度變革，許多企業向社會重金聘請總經理，實行企業家職業化、市場化變革，形成了新的管理決策機制。

五是全力打造產業品牌

溫州市把提高全市產品質量，大力實施品牌戰略，把“質量立市”提升到“品牌立市”的新高度，走以品牌帶動產業發展道路。開展了品牌戰略的宣傳和研究，各新聞媒體開辟品牌戰略專欄，大力開展打造產業品牌宣傳，引導全社會重視品牌，爭創品牌，共同維護品牌的創品牌環境。各級政府，有關部門和行業協會還積極擴大對外宣傳，精心包裝現有“國”字號特色產業基地，積極組織市名優企業參加國內外大型博覽會和展銷會，有選擇地在全國各大城市開展“溫州制造”系列推介活動，增強溫州區域品牌、行業品牌和產品品牌的整體宣傳效果。各部門制訂了品牌培育規劃，有針對性地指導和幫助列入規劃的企業和行業開展創品牌工作。政府還實施積極的品牌激勵政策和經費保障制度。對首次獲得“中國名牌產品”、“中國馳名商標”等的企業給予100萬元的獎勵；對獲得“國家免檢產品”、“浙江名牌產品”等的企業給予獎勵。

三、得到的幾點啟示

通過學習考察，我結合運輸企業的經營管理談幾點自己的看法和思考。

一是因勢利導，理順管理體制和機制。

因溫州產業鏈的啟發，我公司生產經營應繼續走一業為主，多業并舉的路子，做精做強客運主業，兼顧三產同時發展。客運管理上應采取以“客運管車站，車站管車輛”的路子，充分發揮東、西、南三站和南華車站的職能作用，形成車輛由客運科主管，各車站具體負責實施落實的格局，將各線路車輛的組客、服務、衛生交由車站統一管理，并實行車站中層管理人員包掛線路管理，以便及時掌握經營者思想動態和線路客流情況及班線運營情況，及時處理線路中存在的矛盾糾紛，并把好車輛經營的源頭服務、安全關口。客運科人員集中精力搞策劃，協調和動態管理。

第四篇：赴溫州學習考察報告

赴溫州學習考察報告

按照昆明市人才協會的統一安排，我們赴溫州學習考察組，于7月4日對正泰電器集團、奧康集團、康奈集團、報喜鳥和大虎打火機廠5戶企業進行了學習考察。考察組的同志一致感到啟發很大、收獲很大、震動也很大。透過這5戶企業，我們切身感受了溫州思想觀念之新、思路打法之實、發展變化之快、目標氣魄之大，對溫州經驗確實又有了更深刻的認識和理解。根據公司考察組討論的意見，現將這次考察情況報告如下：

一、溫州的地理、人文環境：

1、溫州地處東南沿海，北臨臺州，西接麗水，南與福建接壤，東臨東海。全市國土面積11787平方公里，其中山區面積占78.2%、平原面積占17.5%，江河面積占2.8%，海島面積占1.5%。全市轄三區二市六縣；總人口750萬，其中市區人口180萬。鄉鎮286個，其中建制鎮有130個，農村人口320萬。城市化水平達到51％。有4家企業躋身中國企業500強，33家企業進入中國民營企業500強。已有“中國鞋都”等26個國字號生產基地；鞋革、服裝、電器等10

重點行業的產值占全部工業產值的四分之三；工業企業中規模以上的產值比重達到45％。

2、歷史上溫州人多地少，窮山惡水，資源匱乏，交通

不變，缺少政策扶持，倚山面海的溫州人既開放又保守。戀家不守土，做看得見，摸得著的東西。重商，勤勞吃苦，重實踐，不迷信權威。不墨守成規。

二、溫州經濟發展的主要特點： 溫州是全國社會主義市

場經濟起步較早的地區，改革開放以來，溫州依靠老百姓的自主創業，堅持市場化取向的改革，大力培養和發展非公有經濟，弘揚溫州人精神，從家庭工業起步，創建和完善市場體系，不斷試驗體制創新，推進鄉村工業化，進而促進區域經濟社會的快速發展。走出了一條依靠內生性民營化和自發性市場化來不斷推動工業化和城市化的區域經濟發展和區域制度創新的發展模式。形成兩大板塊，產權清晰化，產業結構合理化。社會化分工，專業化生產。

三、溫州民營企業的發展經歷了4個階段

1、改革開放初期的“游商階段”： 個體經營、人格化

推銷，行走全中國，推銷溫州貨。從市場中發現商機，從政府政策中發現商機。企業發展不怕本錢小，就怕腦袋空。產品做到人無我有，人有我精。

2、改革開放以來的“經商階段”：初步完成工業化原

始積累，企業規模化，產業園區化，經營擴張化，市場跨區化。組織化派出機構，穩定的營銷網絡，集約化的營銷滲活動。不怕起點低，就怕境界低。人退我進。

3、九十年代以來的“熱商階段”：大規模的走出去，廣區域的投資辦市場，商業化的組織，商會成為政府招商引資的手。不怕沒空間，就怕沒創新。

4、世紀之交以來的“投資經商階段”：企業規模化，產業外擴化，市場全球化。不怕出不去，就怕沒胸懷。多品牌經營，多元化投資，國際化發展。

四、溫州民營企業制度與管理創新。

1、大多數民營企業產權清晰，產業結構合理，社會化

分工，專業化生產。經歷了合作制---股份制----現代企業制度，在發展中經歷了膽量---數量---質量---信用---品牌。以質優取得顧客，以價廉取決競爭對手。

2、大多民營企業管理歷程都經歷了人管人----制度管人

---文化管人。管理要懂人性，先有目標后有方法，先瞄準在射擊。把握好管理者與被管理者的關系。統一員工思想，行動，做允許與不允許做事的空間就是創新。在企業中做簡單人，學會復雜的事情簡

單化，世上無難事，只要肯攀登。什么事情都要去做，而不是去講。

五、思考與研究

一部分人通過誠實勞動和合法經營先富起來，然后先富幫后富，最終實現共同富裕的政策。從社會分配的角度看，確實存在著分配不公的問題，貧富過分懸殊，但從發展經濟的角度看，只有這樣民營企業才能迅速完成資本原始積累，做大做強企業，在世界競爭中獲勝。如大虎打火機廠就擊敗了日本、韓國和臺灣的同行企業，沒有銷售員，市場占有率全球第一。以知識性和國際性為品牌提升重點的報喜鳥集團，從“家族企業”到“企業家族的正泰集團，企業的成功在于他們有不一樣的眼光，不一樣的膽識，不一樣人脈，不一樣的創意。學習先進地區的有益經驗，更要注意從公司實際出發；既不能無所作為，唯條件論，更不能盲目照搬，鸚鵡學舌，一定要弄清自己的情況，按照經濟社會的發展規律辦事，干我們力所能及的事。發達地區今天所走過的路，將是我們明天要走的路。我們對發達地區的研究，不僅要了解它們的現狀，同時要考察它們的歷史；不僅要看到它們取得的輝煌成就，也要注意發現它們走過的彎路，用歷史的、發展的、辯證的、全面的觀點來看待它們，使我們能真正認識它們，能取得真經，使我們避免因自己沒有經驗而走彎路，也避免沒有弄清情況

重走它們走過的彎路。學習發達地區的經驗，重在學思想、學精神、學方法、學制度、學機制。但我們決不能喪失信心，甘愿落后，而要知恥后勇，認真反思自己，看到我們不僅天時、地利不如發達地區，更重要的是人和也不如發達地區；不僅我們人口的客觀素質不如發達地區，而且我們的主觀努力更不如發達地區。不管發達地區的天時、地利條件有多么好，但必須承認所有的成就是靠他們艱苦創業、開拓創新取得的。通過學習考察，我們應該借鑒溫州人的創新精神和先進理念，從自身實際出發，實事求是走自己發展路子，敢擔風險的精神，學習他們不唯書、不唯上，只以發展論英雄的先進理念，認真研究自己的具體情況，弄清自己的發展條件，確定自己的發展戰略和發展思路，確定發展的具體辦法和措施。要有強烈的機遇意識，包括準確地認識面臨的機遇是什么?機遇到底有多長時間?如何才能抓住機遇而不是喪失機遇等一系列問題。政績突出德才兼備的優秀干部，把他們用在最重要的崗位上發揮更大的作用，創造更大的業績；在選準品質好、有本事的優秀干部要有博采眾長、敢于創新的強烈意識。結合自己的實際進行創新，才能走出新路。

第五篇：《破解行動學習》讀書筆記

《破解行動學習》讀書筆記

近年來，行動學習在國內已被越來越多的組織所采用。行動學習概念是在1938年由英國人雷格-瑞文斯最早提出的，并在1971年出版的《發展高效管理者》一書中正式提出了行動學習的理論與方法。此后，他在比利時和英國實踐行動學習項目，取得了輝煌的成績。之后許多專家研究和實踐行動學習，成效卓著。行動學習也衍生出很多流派，形成許多概念和定義。雖然人們對行動學習持褒貶不一的態度，但都無法否認它對組織成長的積極作用。

《破解行動學習》一書對于行動學習在西方發展的歷程詳述備至，并通過梳理成人學習理論基礎，提煉總結出世界范圍內普遍認可的四大主要流派：績效流派、科學流派、經驗流派、批判性反思流派。書中提供的大量案例與實施細節仿佛一顆閃亮的珍珠，而實施步驟又像是一根絲線，將整本書串成了一個漂亮的項鏈。可以說，本書整合了行動學習領域的最佳實踐和最新理論成果，是一本不可多得的行動學習專業書籍。下面就從以下四方面談一下本書的感悟：

一、行動學習的本質

那么，到底什么是行動學習呢？本書對行動學習提出了自己的定義：行動學習是一種人們共同工作并致力于開發人才的方法，該方法把實際課題或問題的完成或解決過程作為學習的方式。參與者以小組的方式采取行動來解決問題，并學習如何從行動中學習。通常來說，一位學習教練會和小組一起工作，以幫助成員學會如何平衡行動與學習。

二、行動學習的設計

本書對于行動學習項目的協同設計提出了17個步驟，包括了從項目準備、設計、實施到評估各個環節。同時，作者在第二章介紹了行動學習步驟的基礎上，專門在第三章介紹了行動學習項目的實施策略，進一步介紹了發起人需要做什么、參與者如何做好前期準備、學習教練如何發揮作用等不同的方面，挖掘出了各個步驟的實施細節策略，不但給讀者指明了方向，更指出了路徑和行路中的注意事項。這些內容都是從成功實踐中提煉出來，極具操作性，可以拿來就用，從而幫助人力資源部或者行動學習顧問更有效地規劃和操作行動學習項目。同時，本書也清晰地描述了行動學習教練的定位：“這個角色在整個學習周期內為小組的學習提供支持，他不僅要關注小組流程還要關注學習，他不同于傳統的管理培訓師，學習教練不是“教”，而是提供條件創造環境，讓行動學習參與者在這個條件下能夠從課題中學習，以及從彼此身上相互學習。學習教練主要使用提問的方式與小組一起工作，并通過這種方式向小組進行質疑性洞察的示范。”

三、行動學習的評估

本書提供了行動學習的評估方法，具可測量性。行動學習項目中，業績問題解決類的項目成果相對容易評估，因為會產生數字化的業績成果，但學習成果很難評估。本書給出了從個人能力成長、組織成長的評估方法和成功案例，并給出了能力轉化提升的調查方法以及計算項目投資回報率的方法，可以幫助企業更有效地檢驗行動學習項目的有效性。

四、行動學習理論的內化與應用

在當下倍速變化的市場環境之下，對商業組織來講，適應環境變化恐怕不再是一道選擇題，而是一道關乎生死存活的是非題。想要生存，組織就必須更迅速地發現問題，更直接地理解問題，更快速有效的解決問題，而這僅靠企業主或管理者個人之力是遠遠不夠的，因為當下企業的競爭，不再是一個（偉）人與另一個（偉）人之間的競爭，而是一個團隊與另一個團隊，一種文化與另一種文化的競爭。在當下環境下，企業想生存就必須持續創新、快速變革，不斷快速高效的破解企業在發展中遇到的問題，尋找臨時的藍海，企業要如同導彈一樣，有很強的反饋系統，一邊飛行一邊反饋，未來的企業競爭是變革和效率的競爭。

關于這個答案，GE、華潤、IBM等眾多知名企業已經給了我們明確的答案，那就是“行動學習”！行動學習將組織內固有資源（人、財、物）最大化利用。在員工意愿上，行動學習將枯燥無味的工作模式變成為一種充滿樂趣、挑戰的工作模式，讓組織內成員從過往的被動工作到自動自發，把工作當作一場贏的游戲；在團隊成員能力上，行動學習顛覆了傳統培訓價值鏈條，基于成人學習特點，以企業實際問題為課綱，以學員為老師，老師為催化師，將傳統培訓與實際工作完美結合，由以往的被動接受到因需而學，做中學，學中行，行中學，不僅提高了團隊成員的學習效率、改善團隊成員的心智模式，同時提高學員解決問題的能力，實現組織與成員績效實質性提高，從而推動組織發展！

公司本的高管培訓中正是采用了行動學習的方法。由于公司高管在業務水平或者管理能力上已經都達到了一定的高度，這時怎樣再去進一步提高高管的業務和管理水平一直是培訓管理中的一個比較棘手的問題。針對高管培訓的特殊要求，本人力資源部提出了以行動學習的方式展開這次培訓。本期行動學習主題為：高管創新課題研究。公司高管牽頭，并與各部門負責人組成6個行動學習小組，人力資源部派出一名學習教練。經過近3個月的學習，公司于12月組織了課題研究成果的呈現，并由公司高管進行了評鑒打分。通過此次行動學習，公司高管帶領本小組人員對公司目前存在的實際問題進行了一次認真剖析與研究，也形成了一定的成果，在使高管人員達到培訓效果的同時，也發現了問題，解決了問題。行動學習實施過程中最困難也是最重要的部分就是獲得高層管理者的支持，并確保這種支持是確定的和持續的。