第一篇：可口可樂在華廣告策略調研報告

可口可樂在華本土化廣告策略調研報告

制作人：趙迪

單位：華東理工大學廣告140 時間：2016年4月26日

目錄 摘要················································3 2 研究背景及目的······································3 3 可口可樂在華廣告策略································4 3.1跨國公司的中國本土化······························4 3.2在華本土化策略的實施······························5 3.2.1產品名稱和口號本土化··························5 3.2.2廣告代言人本土化······························6 3.2.3廣告訴求點本土化······························6 3.2.4贊助大型活動本土化····························7 4 可口可樂在華廣告效果·································8 4.1可口可樂重視對中國元素的運用·····················8 4.2可口可樂對中國社會問題的關注·····················9 4.3可口可樂廣告多維度傳播策略·······················10 5研究結果·············································10 6結論和建議···········································11

1.摘要

可口可樂在改革開放初期“二次”進入中國市場以來，制定了適合中國市場的營銷戰略，并收獲了很大的成功，在中國幾乎是家喻戶曉，它已經成為了國人習以為常的一種飲品。可口可樂在中國的各種市場營銷策略之中，其出色的廣告宣傳策略發揮了很大的作用，其廣告對于傳播商品信息、強化品牌個性形象和刺激消費需求也都發揮了重要作用。我們通過對各種二手資料的收集整理和分析可以發現，可口可樂公司的廣告本土化戰略同樣發揮了極其重要的作用，在廣告中中國本土元素的運用讓可口可樂較好地為國人所接受。本文將對可口可樂的廣告本土化戰略的具體內容進行簡單的分析。

2.研究背景及目的

經濟全球化已成為當今世界的一大趨勢，其發展速度以及對社會經濟生活的影響的廣度與深度，正在引起人們的普遍關注。跨國公司是經濟全球化的主力軍和重要載體，而隨著在八十年代末期全球本土化概念的提出，“全球化思想，本土化操作”越來越受到眾多跨國公司的重視。當今跨國公司越來越成為世界經濟的主導力量，而本土化是現代營銷觀念的一種反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。本土化通俗的來說也就是“入鄉隨俗”，無論任何一個大企業在國外如何叱咤風云，當它 要進入另一個地區的市場時，想要為這個新的市場所接受，它就要向當地的企業去學習，努力使自身與當地的文化習俗相融合。廣告是一個產品進入到另外一個地區的市場時的排頭兵，正如中國古話所說“兵馬未動，糧草先行”，廣告在某種意義上來說就是這其中的“糧草”，廣告的重要作用不言而喻。而對本土化來說，不僅僅是產品、研發、人力資源的本土化，而營銷的本土化、廣告宣傳的本土化也同樣重要。廣告宣傳的本土化，有利于快速樹立起一個良好的品牌形象，有利于快速打開市場占領先機。本調研報告就是以此為背景來展開的。

本文希望通過對可口可樂在華廣告策略的簡單研究分析，來得到關于跨國公司本土化經營的相關信息和廣告在新環境中如何運作、廣告怎樣與當地的文化習俗人們的生活習慣相融合才能更好地打進一個新市場。希望通過本文能夠得到答案。

3.可口可樂在華廣告策略

3.1跨國公司的中國本土化

產品研究、開發與制造的本土化。跨國公司多在中國設立研發中心，根據中國人獨特的習俗開發出具有中國特色的產品。如推出符合中國人飲食習慣的食品、推出符合中國人體型的服飾還有將原產品的包裝換成中國人喜愛的喜慶包裝等。

品牌形象本土化。許多國際品牌的品牌名稱的設計和品牌形象代言人的挑選、品牌宣傳主題詞到品牌的宣傳推廣等各方面都致力 于與中國的文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應，力求與與中國人傳統的觀念發生聯系，以達到更快地進入中國市場的目標。

3.2可口可樂在華本土化策略的實施 3.2.1產品名稱和口號本土化

在上世紀20年代可口可樂公司初入中國的時候，Coca-Cola被翻譯成了＂蝌蝌啃蠟＂，中國國人一看這名字，紛紛猜測這種帶著一股中藥味的黑糊糊的冒泡汽水似乎跟蝌蚪有什么“不解之緣”，于是很少有人敢于嘗試這種神秘的飲品。之后可口可樂高層重金征集一個更好的名字，最終確定“可口可樂”這四個字為品牌名稱。“可口可樂”這四個字被認為是中國翻譯得最好的品牌名，不但保持了英文的音譯，還有中文輕松快樂的寓意，瑯瑯上口、極具親和力。這四個字生動地表現出了產品給消費者帶來的感受——好喝、清爽、快樂——可口亦可樂，讓消費者胃口大開。

在口號方面，可口可樂的全球口號為“Open Happiness”，在中國則翻譯成了“暢爽開懷”，能夠表現出一種歡快、釋放的感覺，同時又有其代言人華語歌手王力宏的同名歌曲，在中國能被消費者廣為接受。

3.2.2廣告代言人本土化

廣告代言人在廣告的傳播過程中扮演著重要的訊息來源角色，并且根據其所具有的說服力對消費者產生影響。21世紀以來可口可樂在中國的廣告越來越注重其廣告代言人與中國的社會文化環境相結合，選擇現代積極向上，奮進的年輕人形象代表品牌。如2005年可口可樂公司的形象代言人是亞洲飛人-劉翔，劉翔在2004年雅典奧運會奪得金牌，成為中國國內無數人崇拜的偶像，成為了民族的驕傲。可口可樂選擇劉翔作為中國區代言人，借助中國乃至世界這一熱點，借此展現出了充滿活力、積極樂觀、拼搏奮進的精神。2011年可口可樂的賀歲代言人為吳尊、林依晨和王珞丹。可口可樂采用個性鮮明的明星來闡釋品牌獨特的個性，采用中國本土的明星來影響中國的消費時尚，用本土化的明星來引領本土化的市場。可口可樂在不同時期不同市場選擇不同的明星名人作為代言人，使其符合不同階段的宣傳策略，更加完美的融入當地的市場，打動消費者的心。

3.2.3廣告訴求點本土化

廣告訴求點是商品廣告宣傳中所要特別強調的內容，俗稱“賣點”，它體現了整個廣告的宣傳策略，往往是廣告成敗的關鍵。如果廣告訴求點選定得當，則會對消費者產生強烈的吸引力，激發起消費欲望，從而促使其實施購買商品的行為。可口可樂中國市場的廣告的本土化的一個重要表現就是，利用中國特有的節日如春節進行宣傳，表現出中國人喜歡的熱鬧場面，廣告中著重體現親情等方面。如在1997—2002一系列的春節賀歲片中，可口可樂選擇了典型的中 國情境拍攝，運用對聯、木偶、剪紙等中國傳統藝術，通過貼春聯、放煙花等民俗活動，來表現中國濃厚的鄉土味。另外在2006年春節前可口可樂推出的“帶我回家，歡歡喜喜過春節”廣告片中，可口可樂中采用了真人劉翔和卡通人物“阿嬌阿福”共同出演春節回家的故事。過年回家是中國人永遠說不完的話題，可口可樂在中國新年推出的廣告大多以喜慶的紅色為主色調，而且都是一幅舉家團圓歡慶的畫面。通過“歡聚新年，就要可口可樂”等一系列廣告語來向消費者傳遞可口可樂與中國春節的密切關系。這些訴求點是可口可樂在國外的廣告中不曾有過的，通過廣告的訴求點本土化和表現本土化，拉近可口可樂與中國消費者的距離。

3.2.4贊助大型活動本土化

企業贊助，通常是指企業為了實現自己的目標（獲得宣傳效果）而向某些活動體育、藝術、社會團體提供資金支持的一種行為。體育賽事贊助，是指企業為體育賽事或運動隊提供經費、實物或相關服務等支持，而體育賽事組織者或運動隊以允許贊助商享有某些屬于它的權利（如冠名權、標志使用權及特許銷售權等）或為贊助商進行商業宣傳（如廣告）作為回報。企業贊助活動通常是一個實現雙贏的活動，體育賽事往往能夠吸引大量的觀眾，贊助商就能借此來提高本品牌的曝光率，而各種賽事的主辦方則會獲得贊助商的資金物資等贊助。可口可樂向來贊助眾多大型體育賽事，1950年可口可樂的廣告牌首次出現在巴西世界杯賽場。此后，全世界的球迷在 每一屆世界杯中都能看到許多的可口可樂廣告。50多年來，可口可樂見證過無數永載足球史冊的經典瞬間，也記錄了無數的足球傳奇。可口可樂在球迷心中的高記憶度和高美譽度使之成為了FIFA世界杯最長期、最堅定的全球合作伙伴。在消費者心中世界杯已經和可口可樂聯系在了一起，有世界杯的地方就有可口可樂，通過不斷地贊助世界頂級賽事，可口可樂獲得了極高的聲譽。可口可樂在2008年贊助了北京奧運會，在火炬傳遞和賽事舉辦等各個階段可口可樂推出了一系列奧運主題的廣告策劃。其中一則廣告中以五只小鳥為主題，它們從全世界收集來可口可樂標志性的紅白色吸管，效仿了北京奧運會的標志性建筑鳥巢，搭建了自己真正的鳥巢，畫面中多次出現中國標志性的事物如長城等。另外可口可樂還推出了北京奧運的紀念版包裝，迎合了國人對于舉辦奧運的快樂興奮，緊密聯系了中國的消費者。

4.可口可樂在華廣告效果

4.1可口可樂重視對中國元素的運用

可口可樂本土化最突出的一點就是中國元素的運用，而這也是可口可樂在華廣告獲得成功的重要原因之一。可口可樂在中國的各類型廣告中，無數的中國傳統元素出現在畫面當中，這也讓中國的消費者倍感親切，甚至一時間難以察覺到可口可樂是個外來品牌。例如在可口可樂的一系列春節賀歲廣告中春聯、剪紙、鞭炮、十二生肖和舞龍等，還有眾多熱鬧的團聚場面等，可口可樂廣告將這些 中國人極其熟悉的元素與其產品結合起來聯系在一起，使消費者自然而然地對可口可樂也產生強烈的熟悉感。

在可口可樂其它的廣告中也出現了鳥巢、長城和中國各地的地標性建筑等具有中國特色的中國元素。這些中國元素的運用都是走得本土化策略，符合了中國老百姓的口味，使得可口可樂更加走進中國大眾的生活。也使得可口可樂走進了人們的心中。

4.2可口可樂對中國社會問題的關注

可口可樂對中國國內的社會問題的關注也是由其本土化戰略決定的，可口可樂對中國偏遠農村留守兒童問題給予了特別的關注。秉承品牌的快樂理念，可口可樂中國在重慶曾發起了一個名為“親情手拉手，感受新重慶”關愛農村留守兒童夏令營活動，帶領來自重慶多地的可口可樂希望小學的學生，參觀可口可樂生產線及博物館、福特汽車工廠、重慶科技館、重慶白公館和渣滓洞，這些學生絕大部分都是留守兒童，父母常年不在家中，與爺爺奶奶生活在一起的他們缺少父母的關愛，可口可樂通過夏令營活動給這些留守兒童帶來了歡樂與知識，同時也引起了社會的關注。可口可樂的另外一則公益廣告展示了幾位留守兒童表達對父母的思念和自己的孤獨，可口可樂最后做出了實際的行動，幫助父母們從千里之外的打工處在春節回到了家鄉，與孩子們團聚，圓了父母和孩子們的夢。

可口可樂通過一系列的公益廣告活動，展示出企業的社會責任感，其品牌知名度也得到了很大的提升，在中國每一個無論是多么 偏僻的小山村都能見到可口可樂，可口可樂為公益做出了實際行動也向消費者證明了自己不僅僅是一個以歡樂開懷為主題的品牌，而且還是一個有責任感能為社會樹立榜樣的品牌，其負責任品牌形象深入人心。

4.3可口可樂廣告多維度傳播策略

可口可樂在中國進行了多維度的廣告傳播，實現了全方位立體式的廣告覆蓋。可口可樂在中國的廣告投放包括了從電視廣告、平面廣告、戶外廣告、體育賽事贊助廣告到新興的新媒體廣告等，覆蓋面非常之廣，可口可樂在中國的電視廣告是其中最重要的廣告形式之一，電視廣告也最能體現出可口可樂的中國本土化策略。中國人的很長時間來的一種習慣就是晚飯過后，一家人聚在一起觀看電視節目，而可口可樂的電視廣告也經常表現出家庭團聚的場景，從而與畫面外的觀看者發生某種呼應，產生共鳴，讓消費者易于接受。無論是哪一種廣告形式，可口可樂總是能夠將廣告本土化，使其并不再是一種冷漠的、生硬的推銷，而是使其變成一種富有人情味兒地形式多樣的對話，讓你與不知不覺中接受它。

5研究結果

可口可樂的的本土化經營是它能夠在中國市場大獲成功的最重要因素，而可口可樂廣告的本土化推廣更是功不可沒。可口可樂公司的廣告口號盡管五彩紛呈，卻始終貫穿著“青春活力、盡情、盡 歡、盡暢”的“世界性主題”。而在該“世界性主題”在實施過程中，又根據不同地區文化特點來量身定做，使廣告更加符合當地消費者的接受習慣。可口可樂在中國的廣告的畫面中往往彌漫著中國傳統的親情、鄉情、家庭等觀念，同時又能融入可口可樂的“世界性主題”。可口可樂廣告的本土化操作可以說是跨國企業中最成功的打入其他地區市場的案例之一了。

6結論和建議

通過可口可樂在中國獲得的成功和其在中國實行的廣告策略，我們可以得出：任何一個品牌要進入另外一個地區的市場時，必須要根據當地的文化特色、消費者的觀念來量身制定廣告，而不能將在其它地區獲得成功的廣告生硬地移植到另外一個地區，要對當地的文化傳統、特色習俗、人們的生活習慣等加以調查研究并推出符合當地特點的廣告，這樣才能拉近品牌與消費者的距離，讓人們對品牌產生好感、樹立起良好的品牌形象。

可口可樂在中國的廣告策略無論是對于學習廣告的學生來說還是對于國內的想要走進其他市場的企業來說都有很高的學習價值。隨著經濟全球化的發展中國的企業也一定會更多地走出國門，可口可樂的廣告策略對于那些在海外的企業如何進行跨文化傳播、如何保持競爭優勢、如何融入當地市場有很高的借鑒意義。

參考文獻

[1]劉博、楊旭慶：《中外經典廣告成功策劃》2004年 貴州人民出版社 [2] 韋福祥：《品牌國際化經營中國際化與本土化矛盾之平衡》 2000年 [3] 彭程, 武齊:《可口可樂營銷》 中國經濟出版社 2003 [4] 百度百科：本土化戰略http://baike.baidu.com/link?url=zgd-zxwKHFxmQ-LvusCgsrIfHG3oCwBOe17irIPCDi6R86S1_s7pfJKszZvsNKnjnZqJYi8OZD2OnBrZllAb8_

第二篇：可口可樂本土化廣告策略

可口可樂本土化廣告策略

摘 要

自1978年以來，中國的改革開放政策，國家允許國內企業走出國門做生意，中國企業海外投資經歷了三十多年的歷史了。在這三十年中，通過通過自身的探索和外國企業中國企業從自身學習，取得了良好的效果，但整個全球市場的經濟發展，中國的企業仍明顯處于劣勢。究其原因，主要是因為中國企業走出國門的一個相對短的時間內，仍處于起步階段，在開展跨國界跨文化的溝通和交流，由于每個國家的習慣和人民，語言，習俗，習慣，道德和法律的其他方面，如差別不是很了解，所以難免沖突，在跨文化交際的廣告，結果導致了一些我們的品牌是很難真正融入國外市場。

在本文中，廣告的跨文化傳播理論，可口可樂的廣告傳播，例如，在我們的不同階段的分析可口可樂采取不同的廣告策略，而理論和實踐相結合，論述了可口可樂廣告如何在使用這些策略的跨文化交際，以及為何它的巨大成功。對在中國市場的分析，可口可樂的廣告策略的基礎上，中國企業在跨文化交際，分析現狀，發現對于中國的企業廣告跨文化傳播，這是我們的品牌廣告橫跨通信是一個非常不足，建議策略重要的現實意義。

關鍵詞：可口可樂；廣告傳播；跨文化傳播；本土化策略

I

前 言

隨著經濟全球化的發展，各國的文化交流日趨頻繁,由于中西方文化存在著截然不同的傳統和風俗習慣，人們的生活方式，思維習慣，宗教信仰，價值觀念，語言習慣等都有很大差別，很多日常行為在日常的交際活動中也存在著明顯的差異。在中西跨文化交際中，文化沖突的事屢見不鮮，這嚴重影響了社會的和諧和交往的順利進行。跨文化傳播背景下的廣告宣傳對跨國企業的發展和開拓海外市場，有著重要的現實價值。一個品牌的商品能否得到消費者的認可和青睞，與其自身形象的宣傳力度和宣傳形式分不開的，因此，我國的企業要走出國門到國外市場，應該加快自主品牌國際化，地區化的步伐，借助廣告這種最有效的方式把我們優質的商品和品牌推廣到世界各地。進而在分析和借鑒國外知名品牌在中國市場進行廣告運作的成敗得失的經驗基礎上提出相應的對策和策略。在本文中，分析了可口可樂成為成功跨國企業原因，并從經驗中總結出了中國企業在跨文化廣告傳播策略。

一、可口可樂的中國廣告策略

（一）本土化策略的含義

所謂的本土化策略是基于對目標市場的國家和地區的特點，采用有針對性的廣告策略和生產不同的廣告訴求，創意和廣告作品的廣告表現手法。它是基于符合國際廣告活動只有文化，國家的各個目標市場和區域特異性等方面的心理，為了使廣告的目標受眾更容易被接受的消息的國家之間的文化差異。杰出代表美國實施寶潔公司，日本松下電器的本土化戰略。本地化是一個比較寬泛的概念，它涉及到很多方面，包括本地化的營銷策略，廣告定位策略，渠道策略和人力資源本土化本土化策略等一系列策略。

（二）本土化策略的實施

1．20世紀70年代末---依據國情有針對性地訴求

1978年中國改革開放后，可口可樂是最早重返中國市場的跨國公司之一。由于當時的中國社會正處于摸著石頭過河的階段。盡管中國在向一個開放的、充滿活力的方向努力，但當時整個社會還很僵化、封閉。在政治上，政府的政策還很保守，對于市場經濟和計劃經濟與社會制度的關系還沒澄清，對于外資的相關政策、法規還沒有完善。在經濟上，計劃經濟仍是經濟實體，有相當一部分的市場經濟和社會的行為還不能認同和接受，而可口可樂很可能會因為非經濟上的原因而被掃地出門，所以可口可樂采取了相當低調的“潤物細無聲”的廣告策略，如《新民晚報》1982年7月13日第八版的這則廣告，“現有美國可口可樂等飲料二十余種在錦江飯店出售，價格自1.5至2.0元不等。”這則廣告只占整個報紙版面的十六分之一，它所得到的效果只能讓中國公眾知道可口可樂的存在，獲得一種高檔次、外國貨可口可樂的印象。事實上，可口可樂在這個階段要考慮的本土化策略有一定的局限性，它是不是真的本地化的意義，并在此階段，由于中國的特殊條件下，可口可樂采取的廣告是非常有限的。

2．20世紀80年代至90年代后期---以美國傳播習慣贏得國內消費者

隨著中國改革開放平的進一步深入，中國消費者在國外的環境漸漸陌生的向往之前，在這個階段，中國市場是否是政治環境，經濟環境還是中國消費者的消費心理也逐漸開始接受產品之外的風暴，甚至他們的文化，但隨著越來越多的外國企業和產品進入中國市場，由于考慮到美國的富裕發達國家代表的廣泛領域中國的消費者表現出產生在這一階段的生活向往。在這種情況下，可口可樂公司開始采取全球性廣告策略在中國，它被視為放棄微妙的本地化廣告策略的第一階段，開始了其在中國的大量宣傳，它是在美國市場的廣告運用到中國市場，試圖完成與美式風格，反映了美國電視廣告的個性打動中國消費者。在這種廣告策略，可口可樂是做中國廣告唯一的英文單詞。作為中國在1980年，可口可樂的廣告，“這是可口可樂”就是“它是公雞”翻譯出來。總體而言，可口可樂的廣告在這個階段采取的是“拿來主義”的全球化戰略，在這個階段，中國的消費者在電視上看到的是充滿美式風格和美國可口可樂廣告的個性。

3．20世紀90年代至今---全球化策略，本土化執行

隨著可口可樂在中國繼續發展其廣告策略日益成熟，可口可樂意識到，要想在中國市場立足，并成為中國飲料市場的領導者，是中國文化，進行必要的整合品牌廣告，所以可口可樂采取的廣告策略更堅定了“本土化”，朝著更加“本土化”的趨勢發展。從1999年開始，可口可樂的廣告策略發生了巨大變化。可口可樂廣告一改前一階段純粹的美式風格，中國年輕人的面孔、本土兩岸三地明星、傳統中國吉祥物出現在了廣告上，中國后，可口可樂的廣告策略一直采取“全球化思考，本地化執行。”

“放眼全球，進行本土化”戰略是在過程中的跨國廣告跨文化傳播，制定統一的主題和廣告傳播的內容在全球市場，文化推廣和統一的品牌概念，但具體廣告制作會符合國情，每個國家的文化特性的一些局部調整來完成，搶的目標受眾，消費者的消費心理，盡可能在廣告目標受眾和特定國家的元素，比如可口可樂的一體化廣告主要的變化發生非常好證實這一發展，這不僅是使用本地化的明星，而且還專門為獨特的中國新年春節做了一系列的廣告，使得可口可樂的廣告往往更加本土化，與共鳴消費者，從而拉近了距離，以討好消費者。

二、可口可樂本土化策略效果

（一）本土化策略的訴求取向

1．產品名稱和口號展現漢語的獨特魅力

20世紀20年代，可口可樂已在上海生產，一開始翻譯成一個非常奇怪的中國名字，叫“啃蠟蝌蝌”，被接受狀況可想而知。所以，可口可樂負責海外業務的出口公司，提供的350磅標榜公開征集翻譯的報酬。當時在上海，在英國姜毅教授，那么“可口可樂”四個字擊敗其他所有對手，拿了獎。可口可樂在“好”和“可樂”，采取了兩口氣押韻方式，不僅瑯瑯上口，極具親和力，但在同一時間兩個中國轉換可以揭示該品牌的產品特點，令人過目難忘。可口可樂不僅是產品的名稱體現了注重本地化的口號，以反映其強大的本土化意識。如可口可樂，人口實行智利“不能擊敗的感覺”的廣告語在日本，再加上“我認為可樂”（我認為可樂）在意大利，“一個獨特的經驗”（唯一的感覺），已更改為“生命意識”（即，生活的感覺），在使用不同的廣告標語在國家的不同，有時同樣的口號，在不同的文化不同的翻譯，時在1993年，可口可樂仍是市場的領導者，的口號是“永遠的可口可樂”這是一個短而有力的口號，可口可樂一直被稱為香港“永遠的可口可樂。” 2．產品包裝和口味迎合消費者需求

可口可樂的品牌標志采用明亮的紅色字母背景，紅色背景色看起來充滿活力和激情，這樣的設計不僅讓消費者感受到可口可樂的流量，而紅色的背景預示吉祥。2000年12月，可口可樂為了滿足我國的春節氣氛，可口可樂推出泥娃娃阿福賀年的外包裝：一對懷抱可口可樂的金童玉女笑容可掬，向大家拜年。可口可樂這種外包裝設計更貼近中國人的生活，更貼近消費者。

可口可樂指出，在長期的跨境消費的飲料市場在不同的國家有不同的偏好，并與非碳酸飲料的快速發展，可口可樂在20世紀60年代開始發展非碳酸飲料，和當地消費者口味為標準。自20世紀90年代初，可口可樂推出了有針對性的天津“津美樂”和上海的“雪菲力”汽水。之后可口可樂亞洲國家有一定的茶文化千百年來，特別推出了茶飲料。茶飲料，以滿足成功推出其目的在不同國家消費者的喜好是可口可樂的本土化戰略的又一體現。

3．運用本土人物形象

從可口可樂的廣告策略進入中國的很長一段時間的全球化是用來，可口可樂的廣告是伴隨著中國的美國版本使用的廣告，其目的是用最典型化的美國風格和個性來打動美國的中國消費者。直到20世紀，當可口可樂意識到，為了實現長遠的發展，在中國市場，它必須融入中國文化的品牌。自1999年以來，可口可樂公司已經改變了美國，這主要體現在平時的本地廣告，如電影明星和體育明星介紹人物的出現在臉上。1999年可口可樂公司推出了“青年成分”，廣告偶像謝霆鋒在中國作為其代言人，展示了可口可樂的品牌理念年輕健康，年輕人從中國消費者更接近可口可樂愛和宣傳偶像形象。2005年，可口可樂公司的廣告主角是亞洲飛人劉翔。2011年，可口可樂公司的“賀歲”代言人為吳尊、林依晨和王路丹。可口可樂在不同的時期選擇不同的明星，使其符合不同階段的宣傳策略。

4．把握消費者的情感需求

可口可樂的廣告目標受眾使用全國唯一的字符，但也力求展現親情，愛情在廣告中，接近普通百姓的生活，從而拉近了距離，與普通消費者的青睞。2001年，可口可樂特意為中國春節市場推出了中國娃――“泥娃娃阿福”的形象。春節期間，人們在電視上看到了可口可樂有“中國特色”的新廣告：一個富有中國特色的北方小村莊，覆蓋著新年的春雪，一對泥娃娃忙著貼對聯，全家一起在鞭炮聲中歡慶新年。

可口可樂還注重體現中國獨特的廣告區域的文化，它承認中國人和西方人和中國人之間最大的差異表達微妙的感情，內斂，而西方人的直接，熱情，因此可口可樂公司在廣告中巧妙地反映了中國人的性格。例如，在2011年，可口可樂推出了新年廣告，吳尊原來害羞地承認他的家人，后來他的女友林依晨是在可口可樂的勇氣“幫助”大聲展，歡樂的新年團圓的氣氛一起，可口可樂不僅是表達成中國年輕人的生活，也融入了中國文化。

（二）本土化策略的功效解析

早在改革開放可樂年初進入中國市場，從一開始到現在中國已成為最流行的飲料，已經走過三十多年的歷史了。今天，可口可樂在中國扔在9％的軟飲料市場份額，33％的市場份額是中國碳酸飲料。可口可樂在中國這個市場有很大的潛力，不僅具有較高的市場占有率也有很高的知名度。據有關數據顯示，該飲料連續九年被評為“最受歡迎的飲料”，總銷量平均每天只有9杯成為知名的跨國公司，廣告在其中起到了舉足輕重的作用。

1．可口可樂廣告重視對中國元素的運用

可口可樂實現在全國這么多的成功，其重點是利用本地化的元素有很大的聯系。從產品的名稱，那么上面的字體框，然后更改在中國1999年可口可樂廣告策略的開始，我們可以看到，可口可樂公司一直致力于彌合文化之間的差距，消除局部的文化差異產品進入目標受眾的國家。1997-2002年，可口可樂推出了一系列的新年賀歲片就是一個很好的例子。春節是最重要的傳統的中國節日，可口可樂把其廣告與中國文化和民俗聯系在了一起，可口可樂新年賀歲片選擇了典型的中國場景的拍攝，運用對聯，木偶，剪紙等中國傳統藝術，通過貼春聯、放煙花等民俗活動，來表現中國濃厚的鄉土氣息，為了彌補這個差距更貼近中國消費者，從而使可口可樂的品牌保持旺盛的生命力深深植根到當地消費者的生活，并通過各地的消費者。

2．可口可樂利用公益廣告樹立良好品牌形象

從可口可樂開始進入中國市場，它歷來重視維護其品牌和傳播積極贊助各種社會公益事業，這反映在教育，環保，體育等各方面的。在教育方面，教育在中國可樂有益的方案和項目的發展表現出了極大的熱情，這尤其是在可口可樂贊助的“希望工程”最有趣的貢獻。在環保方面，可口可樂的“保護母親河綠色希望工程”活動，在數以百萬計的郊區種植在北京，也贊助了六鉆的井。2003年，為表彰可口可樂公司生產的環保努力和貢獻，陳琦偉，可口可樂中國有限公司董事長，中國政府也被授予“母親河獎”。可口可樂通過一系列的公益活動，樹立了良好的企業形象，同時也提高自己的品牌知名度和美譽度，從而達到宣傳的擴張效應。

3．可口可樂采取多渠道的廣告宣傳方式

可口可樂的成功是要知道如何利用各種廣告媒體平臺，為他們服務。可口可樂不僅利用電視，報紙，雜志等傳統媒體平臺服務，同時也利用這個新媒體網絡的優勢。互聯網是一個非常方便和廉價，高效的新媒體，并為年輕的，網絡是他們最有吸引力的媒體。可口可樂的主要目標受眾也是一個少年，所以可口可樂在網絡的價值優勢，將網絡作為其主要平臺之一，以擴大其影響力。

從2000年開始，這一天它打開了它的中國網站，致力于可樂，可口可樂希望利用這個平臺來提高其網絡知名度。開放中國網站，消費者不能指望在網絡中購買可口可樂，而是希望通過網站推廣文化，歷史，發展過程和履行自己的自主品牌如此輝煌，讓更多的人了解了可口可樂和它的文化。此外，可口可樂公司已經與在線游戲和一些知名品牌，如可口可樂的合作，由年輕的網絡游戲“魔獸世界”愛在一起，開展了一系列的網絡活動；可口可樂和聯想集團成立市場關系的戰略合作伙伴關系，推出了聯想天逸F20限量版可口可樂全球筆記本電腦。其次，全球奧運合作伙伴，這款筆記本是使用聯想品牌五環標志，具有極高的收藏價值第一臺筆記本。

三、可口可樂廣告本土化策略的思考

（一）我國廣告跨文化傳播的缺失

隨著中國加入WTO，受中國和世界越來越頻繁的經濟全球化，商品貿易交流的趨勢，中國企業要建立一個品牌，在世界上，需要我們的廣告對中國經濟走向世界提供多方位策劃及推廣服務。然而，中國仍處于跨國公司的發展階段，相對缺乏對如何學習跨文化交際的先進和成功的廣告策略已成為世界知名的跨國公司在其發展經驗，除了一個關鍵點，中國的企業在中國要積極探索廣告如何能夠憑借自身的優勢在跨文化交際中廣告領域找到突破口，中國企業和發展具有重要意義的這種跨國經營。

1．品牌意識不強

隨著全球化時代的到來，競爭日益激烈的全球市場中，中國的跨國公司不可避免地被卷入這場競爭。業務及國際業務的企業是未來發展的必然趨勢，中國企業必須認識到，為了實現長遠的發展，我們必須走出國門，開拓海外市場，把自己在競爭激烈的全球市場。贏在競爭激烈的國際市場，就必須通過廣告認知度和美譽度，以提高自己的品牌，使您的產品或公司走向國際市場，這是創造所謂的國際品牌。今天，大多數的國際消費者吃“肯德基”，“麥當勞”喝“可口可樂”，“百事可樂”，穿“皮爾·卡丹”打開“寶馬”，“豐田”，戴“勞力士”，著有“派克”等國際知名品牌，這些企業通過精確的品牌定位和廣告，“放眼全球，執行本土化使得成功實現了世界領先的公司，但在他們的企業和產品的存在是很難在中間的國家。這使得缺乏中國企業應該考慮中國企業的發展，了解這些知名跨國企業的成功經驗，奠定了中國企業未來的發展奠定了基礎。

目前，國內許多企業都在努力使自己的企業和產品，實現產品國際化或國際知名品牌，如家電，海爾，康佳，海信，波司登服裝行業，鹿王，雅戈爾品牌已經采取了國際化的步伐。他們中的一些已經取得了不錯的成績，而“海爾”為例，制作并在美國銷售，其產品海爾產品貼上“美國制造”的標簽。海爾的成功，并專注于利用品牌廣告和本地化策略是密不可分的。中國企業要想取得優異的成績在競爭激烈的國際市場，打造世界知名的中國品牌，我們必須有效地利用在目標受眾的產品設計，開發和推廣作為廣告和文化使用的國家的廣告元素為了提升品牌知名度的目標受眾，并最終國際品牌。

2．不能入鄉隨俗

廣告太執著于本土文化，觀眾不考慮不同的文化背景，這對于我們的跨文化企業的溝通是非常不利的。面對這種情況，中國的跨國企業要么選擇目的地國家本土廣告策劃的廣告公司，這就是所謂的“本土化策略”;要么必須要能與國際接軌做出自己的廣告，以滿足本地觀眾。“本地化戰略”，不利于維護統一的品牌形象，以及資本開支也比較昂貴。在這種情況下，為了建立品牌的國際知名度，中國的企業在跨文化交際中被宣傳應強調國際廣告傳播策略，以對抗疾病的傳播速度在廣告中穿過，以滿足當地消費者的需求。

（二）我國企業進行廣告跨文化傳播本土化的策略

1.了解目標受眾的文化和習俗，合理利用文化資源

跨文化交際目標的過程，是促進該國的文化和廣告資源的戰略，應充分利用的元素，它們可以幫助消除障礙，不同國家之間的跨文化溝通，表達對熟悉那里的消費者的喜愛和愛。不要指定在廣告中使用的文化習俗，只要不違反國家的傳統文化禁忌，目標受眾的合理選擇熟悉的一些國家元素的神話傳說，民間傳說，圖騰，符號等，非常容易導致消費者對族群文化的認同。可口可樂賀歲片是一個成功的故事，所以不可能有大量的廣告代表中國元素：紅燈籠，對聯，煙花等，代表運氣這些元素融入廣告與中國進一步加強溝通，以消費者的人。還可以與當地的特點和目標受眾的特定喜好，比如幾年前，精工推出了一款設計巧妙的“穆斯林”的手表，可以在全球114個城市轉換為麥加當地時間穆斯林圣地，穆斯林每天祈禱五次，定期，以利于印度教徒崇拜和日常鳴叫五次提醒教徒祈禱的時間。這一全新腕表的問世，立即受到穆斯林的歡迎，被搶購一空。

2.利用當地的方言

當地的語言，可以拉近與消費者的距離，開采和提煉的語言是廣告傳播的本質，廣告是一個很好的方式來跨文化交際傳播。廣州何濟公制藥廠生產解熱鎮痛藥是一個成功的案例，對這種藥物的影響，剛剛上市并不大。該公司的老板是準備擴大炒作的影響，但是，一遍又一遍想不出一個理想的廣告文案。有一天，一位病人來找藥，服見效后不久，患者反復使用本地語言連聲稱贊：“真神奇，止痛唔使五分鐘”，老板聽了，頓時受到啟發，從此，“何濟公，止痛唔使五分鐘，“成為他們的口號，并迅速傳遍了大街小巷。美國《獨立宣言》中有一人所皆知的名句“All men are created equal”，松下錄像機的廣告語是“Not all video recorders are created equal(不同的錄像機就是不一樣)”。由在美國“獨立宣言”這句名言早已深入人心，所以反其意而用之，不僅給人新穎的感覺，同時也調動人們的聯想。

4.合理利用“議程設置功能”理論

“議程設置功能”作為一種理論假說，最早見于美國傳播學家ME麥庫姆斯和唐納德·肖于1972年在“輿論季刊”上發表了題為“大眾傳播的議程設置功能”。換句話說，大眾傳媒作為“大事”，出具報告，也可作為這反映在公眾的意識是“大事”;強調媒體向社會公布了問題的嚴重程度會更高給予更多的關注。不影響的前提下廣告，企業在真正的公共利益的跨文化傳播，利用具有新聞價值的事件，或者有計劃的規劃，組織各種形式的活動，以創建“熱點新聞”，吸引媒體和公眾的注意和興趣，為了提高社會知名度，塑造企業良好形象并最終促進產品或服務銷售的目的。

4．利用獨特的銷售觀USP說

50年代初美國人羅瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出USP理論，要求向消費者說一個“獨特的銷售主張”（Unique Selling Proposition），簡稱USP理論。這種理論的特點是，產品必須包含特定的工具，那就是，每個廣告必須出示消費者的說辭，給一個明確的承諾，以消費者的利益，必須是唯一的，獨一無二的，沒有其他競爭產品，或不張揚在修辭，必須有利于促進銷售，這說辭一定要堅強，惹百萬計的其他人。例如，在二十世紀九十年代初的美國汽車市場，從外觀，性能來看，有一款日本汽車與同檔次車沒有什么區別，但銷量明顯比其他同類車高。后經調查發現，這輛車在其汽車的車頭位置，配有幾個咖啡杯支架。瑣碎的支架相當便宜，其實，形成了獨特的產品個性，所以銷售貨物及銷售猛增。從上面的例子可以得出，廣告跨文化傳播的目標應該關注人們他們的生活習慣，興趣愛好等，并突出產品的特點，吸引人們的注意力，設計盡可能與眾不同的產品細節來區別類似的產品，從而增加銷售額。

結論

當今，經濟全球化和經濟一體化使得來自世界各地的人們的交流日益頻繁間，不同文化背景人員的跨國往來與日俱增，大量跨國公司的出現使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯，跨文化交流的變得日益重要。國際貿易的發展，為經濟全球化進程提供了動力，目前，跨國公司已成為國際貿易的主體。隨著改革開放進程進一步發展，特別是隨著經濟全球化形勢的發展和中國加入世貿組織，我國企業將在更大的范圍和更高的層次上參與國際合作與競爭，本土化經營已成為企業國際化發展的必然，并最終實現企業從中國企業向“本土企業”的轉變，才能在激烈的國際競爭中保持良好的競爭優勢，真正成為國際化的跨國企業，跨國公司本土化的過程 , 就是企業營銷創新的過程，從產品本土化 , 銷售渠道本土化 ,到促銷本土化等都是其持續的營銷策略創新的表現。

參考文獻

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第三篇：百事可樂與可口可樂廣告策略對比

百事可樂與可口可樂廣告策略對比百事可樂簡介

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創建于1898年。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅、鼎分天下。可口可樂簡介

可口可樂公司（coca-cola company?）生產的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風味, 這種風味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有極高市場占有率。

百事可樂廣告策劃：

一、品牌策略：百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者。

二、定位策略

◆1.市場定位

產品定位為中高檔產品。以低熱量、好味道為產品的特性。

◆2.廣告定位

廣告以情感訴求為主,主要表現百事可樂是健康的,運動的，自信的,有魅力的，好交際的，有活力的……

◆3.廣告對象定位 追求時尚、新潮前衛的青少年及運動員。

三、全明星策略：追求消費群的追求首先是代言人的選擇，需要考慮代言人形象與品牌形象的一致。因為代言人是消費者眼中直接的品牌形象。百事采用了全明星廣告策略。從美國到亞洲，消費者和電視觀眾經常能看到一群當紅明星同時出現在百事公司的廣告里，暢飲該公司的各種飲料產品。

這種做法的效果是，可以通過不同的明星吸引不同的消費群體，營銷效果可以得到擴展。更重要的是，這種策略在可以避免“把雞蛋放到一個籃子里”過大的風險，最大限度保證品牌形象的持續穩定。

四、在消費者心中的定位：

1.形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、是唯一能與可口可樂競爭的品牌

2.產品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理?

3.相關識別：百事可樂標志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經久不衰、活躍?

5.自由聯想：藍色、祝愿、百事流行鞋、體育?

為了進一步開發青年消費者市場，百事推出“輕怡百事可樂”，以“無糖，不影響體形”的特點進入市場，增強競爭力……

可口可樂廣告策劃：

一、本土化廣告策略：在不同地區、不同國家的廣告宣傳上，選用本土形象好的代言人，并遵守當地的習俗、文化，對當地的大型活動及重大節日給于大力贊助。

二、“3A”策略：買得到/Availability；買得起/Affordability；樂得買/Acceptability

三、廣告對象：可口可樂積極選擇新生代偶像做形象代言人。可口可樂一貫采用無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。

四、形象策略：可口可樂擁有各種各樣的廣告宣傳，但也是主要指對有活力的青年人，形象主要表現為年輕活力，舞動，時尚、新鮮、體育、感人…….

第四篇：可口可樂的廣告策略分析

可口可樂的廣告策略分析

對于可口可樂，實在是一言難盡，它太富有傳奇色彩了。2001年《商業周刊》公布的全球100個最具價值品牌名單中，可口可樂以高達725億美元高居榜首。二十世紀調查顯示，全球最流行的三個詞分別是上帝(God)，她(her)和可口可樂(Coca Cola)。可口可樂還是中國改革開放后第一個進入中國的外企，也是第一個在中國做廣告的。1984年英女王訪華，英國電視臺BBC拍了一個紀錄片給中國中央電視臺放。作為外交禮節，中央電視臺必須播放，但苦于沒錢給BBC，于是找到可口可樂要贊助。可口可樂提出了一個贊助條件：在紀錄片播放之前加播一個可口可樂的廣告片。這成了新中國電視廣告歷史上的開篇之筆。此后很多企業寫報告問“可口可樂可以做電視廣告，我們行不行？”于是做電視廣告的口子打開了。

撇開可口可樂榮耀不論，可口可樂的廣告策略在全世界也是首屈一指的。可口可樂公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢？”從歷史上看，可口可樂公司機以廣告投入巨大而取勝的。如今可口可樂在全球每年廣告費超過6億美元。中國市場也不例外，可口可樂在中國每年廣告投入高達幾千萬元。起初，可口可樂是以國際化形象出現在中國消費者面前的，憑最典型化的美國風格和美國個性來打動消費者，所用廣告也是美國亞特蘭大版本。臨近20世紀末時，可口可樂意識到，要當中國飲料市場的領導者，品牌融合中國文化才是長久之路。于是在1997年，可口可樂的廣告營銷策略發生了顯著的變化，其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。可口可樂開始大踏步實施廣告本土化的策略。

可口可樂廣告本土化策略，首先體現在其廣告與中國文化的結合。中國人喜歡熱鬧，尤其是春節這個合家團聚的日子，而可口可樂廣告引人注目的手筆就是1997—2002一系列的春節賀歲片了。可口可樂賀歲片選擇了典型的中國情境拍攝，運用對聯、木偶、剪紙等中國傳統藝術，通過貼春聯、放煙花等民俗活動，來表現中國濃厚的鄉土味。可口可樂還就北京申奧成功、中國入世大打廣告宣傳，現在它又大力贊助中國足球隊，聲稱喝可口可樂，“分享世界杯精彩”。可口可樂儼然成了中國本地產品，而這種鄉土形象，確實達到了與中國消費者溝通的效果。

其次，可口可樂積極選擇華人新生代偶像做形象代言人。可口可樂一貫采用無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。1999年，先是起用張惠妹，這個女歌手潑辣、野性、“妹”力四射，贏得了一大批青少年的喜愛，然后由新生代偶像謝霆鋒出任可口可樂數碼精英總動員。2001年又推出當紅偶像張柏芝，作為可口可樂夏季市場推廣活動的形象代言人，緊接著就是跳水明星、三屆奧運冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂簽約，成為新世紀“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人。電視廣告中伏明霞從千米高空的飛機上騰空躍起，落在晶瑩剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。據稱，起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國的銷售增長了24%。

可口可樂不愧為世界第一品牌，具有長期的戰略眼光。為了長期保持在中國軟飲料市場的霸主地位，它的廣告策略可以放棄美國思維，而主動融合中國本土觀念。這種本土化策略，受到了每一位中國民眾的歡迎。據中央電視臺調查咨詢中心數據，可口可樂已連續7年在市場占有率、最佳品牌認同比例和品牌知名度上名列第一，中國現在有90%的消費者認識可口可樂。可口可樂的廣告本土化策略值得欲進入中國市場的外國品牌借鑒，比如聯合利華的力士香皂的廣告代言人常是國際女明星，如今堅持聘請中國女明星如李嘉欣、張曼玉、舒淇。作為本土化策略的榜樣，可口可樂列為十佳廣告策略排行榜第二名當之無愧。口可樂vs百事可樂何以“屢戰屢敗”？

可口可樂誕生于1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實。

根據新生代市場監測機構實施的、“中國市場與媒體研究（cmms）”的連續監測，可口可樂憑借其“拉網式”的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直“遙遙領先”于百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了８９％，后者競達到了８１％，真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。

百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的５0%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂“滿天撒網”戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅游景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。

兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。

1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿“可樂”飲料時，服務生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸占領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。

為什么一個代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。筆者謹從兩樂營銷的渠道策略和隊伍管理來探討一下行業間強強競爭何以勝的話題。

鏡頭回放：

哈爾濱市場：百事的藍色陣地 哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的７０％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。２００４年百事可樂以碳酸飲料３１％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為“增速最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經常聽見有大學生說：“我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創新，但面對就業生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。”所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不“可口”，也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福了。

何以至此：

成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力。

１．良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為wat（批發協助員）和dsd（直銷員），其中dsd為主要力量，從事區域市場的直銷工作。wat和dsd的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、pos張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行“四定時，八步驟”終端開發策略，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優于可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。

20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷采用直銷模式。于是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務于最終客戶，充當街道終端的郵差功能，以實現最終的精耕細作的營銷初衷。

1992～1993年間，為了適應上海的不同地段級差地租這個新事務，上海百事陸續從國外進口了1500臺散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度。

對于百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的３a法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業務４天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規劃和管理的缺欠之余，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

２．靈活多變的促銷策略

促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4p中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的sp戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍色風暴”，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅游、季度抽獎、vcd獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。

３．嚴格系統的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現代營銷理念，有基于此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平臺，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。現在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。

百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為wat(批發協助員)和dsd(直銷員)，其中以dsd為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立wat和dsd的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

為了更好的發揮企業的良好科學營銷體系的執行力，百事還建立了嚴格縝密的表單體系，并有著對各個級別營銷人員的過程監督管理體系。針對各級營銷管理者，百事采用層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化制度化，建立了獎罰分明的營銷正負激勵體制。同時業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，并提供一定的福利獎勵，含物質、現金、榮譽乃至培訓機會等等。

由于百事可樂公司大量采用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊伍。直接面對終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可樂的冰箱，瓶箱，占用了經銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精干高效的隊伍面對百事的戰術，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當可口可樂醒悟過來采用同樣的方法發展終端市場時，經銷商們已不愿意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。

雖然這幾年百事的銷售人員流動大些，每年都有２０－３０％的人員流動，但在至臻完善的預售體系平臺下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點的流動比例反而為企業創造了新鮮流動的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理吧。我們面對可口可樂做了５年多的業務代表，真能相信他的激情和動力嗎？

為了充分發揮各級營銷人員的能動作用，百事公司有著一整套的人力資源發展計劃。從基層的業代cr到業務主任tds，乃至到區域經理tdm，大區經理um，每個層級都有自己嚴格的考核評定標準。業績到了、各項指標均達到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加收入和薪酬標準，納入職業經理人備選庫中。

揮舞企業蔚藍色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動起來，你的品牌的活力才能展現出來，渠道更有驅動力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競爭力。所以說企業間的競爭歸根結底還是人的競爭，因為人若無力，渠道無推力則營銷無力，品牌就更無活力可言了。

做人當如百事可樂

1886年和1894年，兩名美國的藥劑師誤打誤撞地發明了可口可樂和百事可樂。之后的一個世紀，兩大品牌統治著全球的飲料市場。

翻開可口可樂的發展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。最令人感動的莫過于二戰期間，象征著美國精神的可口可樂公司莊嚴承諾：美國大兵可以包括戰爭前線內的任何地方以5美分的價格買到可口可樂。為了這個承諾，很多可口可樂的員工失去了生命。當1945年戰爭結束的時候，大批美國人成了可口可樂的忠實擁護者，誰都不會忘記它在自己最艱難時刻帶來的美好感覺，可口可樂也由此將他最接近的對手百事可樂遠遠地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場。這個美國文化的符號直到今天仍然是全球最有價值的品牌。

毫無疑問可口可樂是很令人尊敬的公司，但是本文所要著重講述的卻是它的競爭對手——百事可樂。

1923年，由于對糖原料的投資失敗，百事可樂宣布破產。1931年，百事可樂被Loft糖果公司的主席CharlesG.Guth收購，使它能再度在市場上出現，但是當兩大可樂發現部分零售商將低價的百事可樂灌裝在可口可樂中銷售時，一心希望打造自己品牌的總裁古茲對這種欺詐行為采取了強硬的處罰措施。但是這樣的結果卻導致零售商紛紛放棄百事可樂，百事可樂再度面臨倒閉的命運。1932年，無力支撐的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價格將百事可樂出售給可口可樂。可口可樂總裁哈哈大笑，認為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。但是這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅的另一個世界級名牌。

不得已百事可樂調整自己的產品定位，大力發展非主流市場。很長時間之內百事可樂以再用酒樽來銷售，價格也比可口可樂便宜，創下銷售佳績。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國被視為黑人的飲品，因此百事可樂的市場定位很像是今天娃哈哈非常可樂放棄城市大力發展農村市場，銷量雖大卻很難成為主流。五十年代百事可樂經過一系列名人代言、廣告宣傳策略使其銷量直逼可口可樂，但一直無法超過。

隨著1945年二戰結束，返回家園的美國大兵紛紛建立自己的家庭，理所當然美國也迎來了歷史上的人口增長高峰，從1946年到1964年間美國增加了7800萬人口，這段時期在歷史上被稱之為“嬰兒潮”。1963年，戰爭的陰影漸漸從人們心中消散，戰爭給可口可樂帶來的無比榮耀也開始漸漸式微。百事可樂在可口可樂的強大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場機遇，百事可樂將目標受眾瞄準二戰后生育高峰期出生的一代人，BBDO廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。

從差異化定位的角度來分析，比百事可樂提前出生12年的可口可樂擁有“本源正宗”“經典”的品牌形象，戰爭期間“美國大兵可以在任何地方喝到可口可樂”的企業口號更是將品牌美譽度提升到了無以復加的高度。這個時候如果和可口可樂正面競爭，百事可樂無異于卵擊石。當“嬰兒潮”這部分和戰爭并沒有直接關系的人口漸漸長大的時候，美國的社會結構也在悄然發生變化，六十年代“嬰兒潮”漸漸成為社會主流，人生觀和世界觀漸漸成型，他們認為自己和父輩存在深深的代溝。百事可樂在此時因勢利導，將自己的品牌定位為業已長大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強調著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設計等方式進一步強化自身的年輕形象。這一舉動顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。年輕一代的很多舉動都在力求和父輩不同，可樂當然也不例外。

隨著符合百事可樂品牌定位的人口越來越多，百事可樂的核心競爭力也越來越強。

和平年代的文化產業得以大力發展，夢露、貓王成為美國年輕人的偶像。百事可樂的市場份額也在隨著這部分人口的不斷增加而不斷擴大。簽約娛樂、體育明星是為了突顯自己的年輕化品牌形象，這個產品定位保持到了今天。因此當“嬰兒潮”人口雖然不再年輕時，他們的飲用習慣卻已經形成，百事可樂已成為他們成長歷程中的一個符號。但是百事可樂年輕化的品牌定位卻同樣適用于“嬰兒潮”的下一代人。

百事可樂最具影響力的形象代言人毫無疑問是流行天王邁克爾杰克遜，1983年簽約的這位世界級明星代言費為500萬美元，這個數字直到今天仍令人乍舌。接下來百事可樂連續制作了以杰克遜的流行歌曲為配樂的一組廣告系列片，這組百事廣告迅速成為娛樂事件，各大電視臺爭相購買播放權。后來的統計結果表明，有97%的美國人看過這組廣告片12次以上。百事可樂在那段時間的影響力達到了登峰造極。

此后的百事可樂延續著由世界各地最紅的一線明星代言的營銷策略，以至于有人認為，一個藝人火不火，只需要看他是否被百事可樂簽約即可。

反觀可口可樂，在面對百事可樂年輕化的品牌定位幾乎沒有招架之力。80年代中期，可口可樂公司在1985年進行的口味試驗。結果顯示多數人喜歡較甜的口味，于是可口可樂公司廢除了老配方，并在大肆宣傳的情況下推出一種新配方。這一結果受到了可口可樂公司最忠實的顧客的激烈反對。僅僅三個月，可口可樂公司在消費者的憤怒反應中屈服，重新用上老配方。美國《紐約時報》曾稱可口可樂修改配方是美國商界一百年來最重大的失誤之一。由此可見品牌形象的準確定位才是百事可樂得以成功的根本。

面對百事可樂的咄咄逼人，可口可樂并沒有想出更好的應對辦法。在之后的20多年中，可口可樂除了塑造其經典、正宗的品牌形象之外，更多的是營造出歡樂的氣氛。廣告方面也采取了明星代言策略，可口可樂和百事可樂在世界范圍內爭奪著最紅的娛樂、體育界明星。很顯然20世紀下半葉的競爭中，在戰略上可口可樂和百事可樂相比已處于下風。2005年12月12日，紐約證交所更是呈現了歷史性的變化：百事可樂股價攀升，市值被推上了創紀錄的984億美元，一舉超越了可口可樂。

就這樣，身處逆境的百事可樂沒有放棄，用差異化的產品定位不斷累積著自己的實力，終于迎來了二戰“嬰兒潮”這一重大歷史契機，并以完美的品牌推廣策略贏得了年輕一代的喜愛，最終打造了自己的藍色帝國。兩大可樂交相輝映的營銷戰爭，永遠成為世界商業史上的經典案例。

逆境當中不怨天、不尤人，用一種積極的心態不斷積累，全力等待著命運的轉折，做企業如此，做人又何嘗不是如此？百事可樂值得身處逆境的每一個人學習！

百事可樂作為世界飲料業兩大巨頭之一,100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰。兩樂之戰的前期，也即上世紀80年代之前，百事可樂一直慘淡經營，由于其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在后頭。然而經歷了與可口可樂無數交鋒之后，百事可樂終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂”形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。本文從百事與可口可樂近百年的廣告戰出發，應用產業經濟學中所學到的知識，對其做出了一定的理論分析，并對所學的模型作了一些擴展應用。

1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上了。

為了確定自己的產品定位，百事公司作了一次市場調查。調查人員發現：當消費者在挑選軟飲料時，他們實際上做出了三項選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。只有在這時，他們才開始從百事可樂和可口可樂及其它可樂中挑選。同時，調查結果還表明，消費者認為百事可樂公司是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展很快、趕超第一的企業，不足之處是魯莽，甚至有點盛氣凌人。而可口可樂得到的積極評價是：美國的化身，可口可樂是“真正的”正牌可樂，具備明顯的保守傳統；不足之處是老成遲鈍、自命不凡，還有點社團組織的味道。

隨即，恩里克查閱了當年BBDO接受百事可樂委托后寫的一份名為“領帶備忘錄”的報告。其要點是：男人之所以花那么多時間和精力購買領帶，是因為領帶表達了買主的性格。領帶并沒有使買主對領帶的制造商產生好感，但它使他對自己感到滿意。所以，別吹捧你的產品有多好，而應吹捧選擇了你產品的消費者。弄清楚他是誰，然后稱贊這個人。

于是，恩里克決心選擇青少年作為自己的形象，年輕人充滿情趣，令人振奮，富有創新精神，正是百事可樂生機勃勃、大膽挑戰的寫照，他決心重新啟動60年代“百事的一代”這一廣告戰略。

經過與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將“百事可樂：新一代的選擇”作為廣告主題。圍繞這一主題，BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對戰后高峰期出生的美國青年要獨樹一幟的消費方式，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年，百事可樂又投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。而且調查表明，這也是有史以來最成功的廣告片，這部廣告片開播不到30天，百事可樂的銷售量就開始上升。

從百事可樂的廣告攻勢看，一直保持著咄咄逼人的進攻優勢。同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使廣告的進攻具備極大殺傷力。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。百事可樂作為世界飲料業兩大巨頭之一，100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰。兩樂之戰的前期，也即上世紀80年代之前，百事可樂一直慘淡經營，由于其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在后頭。然而經歷了與可口可樂無數交鋒之后，百事可樂終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂”形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。本文從百事與可口可樂近百年的廣告戰出發，應用產業經濟學中所學到的知識，對其做出了一定的理論分析，并對所學的模型作了一些擴展應用。

1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上了。

為了確定自己的產品定位，百事公司作了一次市場調查。調查人員發現：當消費者在挑選軟飲料時，他們實際上做出了三項選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。只有在這時，他們才開始從百事可樂和可口可樂及其它可樂中挑選。同時，調查結果還表明，消費者認為百事可樂公司是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展很快、趕超第一的企業，不足之處是魯莽，甚至有點盛氣凌人。而可口可樂得到的積極評價是：美國的化身，可口可樂是“真正的”正牌可樂，具備明顯的保守傳統；不足之處是老成遲鈍、自命不凡，還有點社團組織的味道。

隨即，恩里克查閱了當年BBDO接受百事可樂委托后寫的一份名為“領帶備忘錄”的報告。其要點是：男人之所以花那么多時間和精力購買領帶，是因為領帶表達了買主的性格。領帶并沒有使買主對領帶的制造商產生好感，但它使他對自己感到滿意。所以，別吹捧你的產品有多好，而應吹捧選擇了你產品的消費者。弄清楚他是誰，然后稱贊這個人。

于是，恩里克決心選擇青少年作為自己的形象，年輕人充滿情趣，令人振奮，富有創新精神，正是百事可樂生機勃勃、大膽挑戰的寫照，他決心重新啟動60年代“百事的一代”這一廣告戰略。

經過與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將“百事可樂：新一代的選擇”作為廣告主題。圍繞這一主題，BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對戰后高峰期出生的美國青年要獨樹一幟的消費方式，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年，百事可樂又投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。而且調查表明，這也是有史以來最成功的廣告片，這部廣告片開播不到30天，百事可樂的銷售量就開始上升。

從百事可樂的廣告攻勢看，一直保持著咄咄逼人的進攻優勢。同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使廣告的進攻具備極大殺傷力。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。

?可口可樂在中國的銷量為什么不如百事可樂？

?可口可樂與百事可樂是否是一個公司？

?“可口可樂”和“百事可樂”的廣告戰，哪個更精彩？

?百事與可口可樂的奧運爭奪戰案例

?誰知道百事可樂與可口可樂的廣告戰？

在網上看過這樣一個國外的廣告,情節是這樣子的:一個小男孩走到路邊的自動售貨機邊.他投幣進去,按了一下可口可樂的按鈕,出來了一聽可口可樂,放在地上.接著又投了一次幣,又要了一聽可口可樂,放在地上.這時,他把兩聽可口可了擺放好位置,踩了上去,又投幣,這次要了一聽百事可樂,然后拿著百事可樂頭也不回地走了,把可口可樂留在地上.原來是他的個子夠不到百事可樂那個按鈕,就只好先買兩瓶按鈕位置低一點的可口可樂,然后墊高自己去按百事可樂的按鈕.構思真是挺新穎的,可口可樂公司還不鼻子氣歪了,這樣的廣告在國內不允許.可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(1)

上個世紀70年代末，一位德國人曾心情復雜地贊嘆說：“如果說電影是美國的靈魂，那么可口可樂就是美國的燃料”。在嘶嘶作響、冒著美元氣泡的全球軟飲料市場上，1886年誕生的可口可樂一直扮演著令人敬畏的“江湖老大”角色。但敬畏是局外人的事情，在可口可樂的老對手百事可樂看來，它與可口可樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇。

毫無疑問，兩大巨頭之間無休無止的搏斗是以全球為場景展開的，而上周發生在山東青島的交火事件只不過是可樂百年大戰中的第N回合。

太陽傘事件驚曝競爭內幕

按照百事(中國)投資有限公司山東分公司青島銷售經理陳亮的說法，百事公司近日在青島市場投放了1000多把太陽傘，但該公司6月2日上午接到客戶反映，可口可樂員工正在以贈送兩箱到五箱飲料的方式換取百事的太陽桑青島百事在向總部請示后，決定展開“護殺行動。下午3點30分左右，兩大飲料巨頭在青島的暗戰終于走向公開化：百事可樂的三名業務人員發現了正在更換百事太陽傘的可口可樂車輛，遂上前制止。到目前為止，接下來的一些情節尚有待執法部門認定，而百事方面的說法是，百事員工被可口可樂員工連人帶傘帶回了可口可樂公司。

事隔一個小時之后，可口可樂公司被聞訊而來的十多位百事員工所包圍。百事方面的負責人陳亮稱，他們趕到可口可樂公司門口有三大目的：一是要求可口可樂公司對他們的行為進行解釋，作出道歉；二是取回自己公司的太陽傘；三是要求對方對自己的行為負責，給予相應的經濟賠償。如果可口可樂公司不給答復，他們將考慮進入司法程序。當地《齊魯晚報》發出的消息稱，當該報記者于當晚6時40分趕往可口可樂公司時，發現該公司的電動門緊閉，門內站著陳亮和百事的三名員工，而門外則聚集著百事的十多名員工。陳亮表示，他雖然被允許進入可口可樂公司大門，但幾次與可口可樂負責人交涉，均未獲得答復。當晚10點半，青島市工商局嶗山分局執法人員開始介入此事，見到了可口可樂在青島的銷售負責人。據嶗山分局公平交易科一位負責人介紹，可口可樂當地負責人認為，可口可樂當天是在為客戶更換一些公司的舊太陽傘，由于太陽傘上印有可口可樂廣告，客戶用傘實際上是在為可口可樂打廣告，因此送上幾箱飲料作為廣告報酬。至于為什么收百事的傘，這位負責人稱，那是客戶主動交給可口可樂公司的。

風暴越來越大，當地警方也被卷入這場突如其來的巨頭之爭。當晚10點過后，9把百事太陽傘通過“110”警車從可口可樂公司后門運出，百事員工在收到太陽傘后很快撤離現常兩天過后，可口可樂有關負責人攜帶相關材料到青島市嶗山分局協助調查，百事可樂方面也于當天向工商部門遞交投訴狀。百事可樂山東公司負責人劉坤對本報記者稱，他們已查實共有42把太陽傘被可口可樂更換，百事要求可口可樂澄清事實，賠償約7000多元的經濟損失，“一切要看可口可樂的態度，關鍵是還會不會做這種事情”。百事可樂作為世界飲料業兩大巨頭之一，100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰。兩樂之戰的前期，也即上世紀80年代之前，百事可樂一直慘淡經營，由于其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在后頭。然而經歷了與可口可樂無數交鋒之后，百事可樂終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂”形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。本文從百事與可口可樂近百年的廣告戰出發，應用產業經濟學中所學到的知識，對其做出了一定的理論分析，并對所學的模型作了一些擴展應用。

1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上了。

為了確定自己的產品定位，百事公司作了一次市場調查。調查人員發現：當消費者在挑選軟飲料時，他們實際上做出了三項選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。只有在這時，他們才開始從百事可樂和可口可樂及其它可樂中挑選。同時，調查結果還表明，消費者認為百事可樂公司是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展很快、趕超第一的企業，不足之處是魯莽，甚至有點盛氣凌人。而可口可樂得到的積極評價是：美國的化身，可口可樂是“真正的”正牌可樂，具備明顯的保守傳統；不足之處是老成遲鈍、自命不凡，還有點社團組織的味道。

隨即，恩里克查閱了當年BBDO接受百事可樂委托后寫的一份名為“領帶備忘錄”的報告。其要點是：男人之所以花那么多時間和精力購買領帶，是因為領帶表達了買主的性格。領帶并沒有使買主對領帶的制造商產生好感，但它使他對自己感到滿意。所以，別吹捧你的產品有多好，而應吹捧選擇了你產品的消費者。弄清楚他是誰，然后稱贊這個人。

于是，恩里克決心選擇青少年作為自己的形象，年輕人充滿情趣，令人振奮，富有創新精神，正是百事可樂生機勃勃、大膽挑戰的寫照，他決心重新啟動60年代“百事的一代”這一廣告戰略。

經過與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將“百事可樂：新一代的選擇”作為廣告主題。圍繞這一主題，BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對戰后高峰期出生的美國青年要獨樹一幟的消費方式，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年，百事可樂又投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。而且調查表明，這也是有史以來最成功的廣告片，這部廣告片開播不到30天，百事可樂的銷售量就開始上升。

從百事可樂的廣告攻勢看，一直保持著咄咄逼人的進攻優勢。同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使廣告的進攻具備極大殺傷力。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。

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在網上看過這樣一個國外的廣告,情節是這樣子的:一個小男孩走到路邊的自動售貨機邊.他投幣進去,按了一下可口可樂的按鈕,出來了一聽可口可樂,放在地上.接著又投了一次幣,又要了一聽可口可樂,放在地上.這時,他把兩聽可口可了擺放好位置,踩了上去,又投幣,這次要了一聽百事可樂,然后拿著百事可樂頭也不回地走了,把可口可樂留在地上.原來是他的個子夠不到百事可樂那個按鈕,就只好先買兩瓶按鈕位置低一點的可口可樂,然后墊高自己去按百事可樂的按鈕.構思真是挺新穎的,可口可樂公司還不鼻子氣歪了,這樣的廣告在國內不允許.可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(1)

上個世紀70年代末，一位德國人曾心情復雜地贊嘆說：“如果說電影是美國的靈魂，那么可口可樂就是美國的燃料”。在嘶嘶作響、冒著美元氣泡的全球軟飲料市場上，1886年誕生的可口可樂一直扮演著令人敬畏的“江湖老大”角色。但敬畏是局外人的事情，在可口可樂的老對手百事可樂看來，它與可口可樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇。

毫無疑問，兩大巨頭之間無休無止的搏斗是以全球為場景展開的，而上周發生在山東青島的交火事件只不過是可樂百年大戰中的第N回合。

太陽傘事件驚曝競爭內幕

按照百事(中國)投資有限公司山東分公司青島銷售經理陳亮的說法，百事公司近日在青島市場投放了1000多把太陽傘，但該公司6月2日上午接到客戶反映，可口可樂員工正在以贈送兩箱到五箱飲料的方式換取百事的太陽桑青島百事在向總部請示后，決定展開“護殺行動。下午3點30分左右，兩大飲料巨頭在青島的暗戰終于走向公開化：百事可樂的三名業務人員發現了正在更換百事太陽傘的可口可樂車輛，遂上前制止。到目前為止，接下來的一些情節尚有待執法部門認定，而百事方面的說法是，百事員工被可口可樂員工連人帶傘帶回了可口可樂公司。

事隔一個小時之后，可口可樂公司被聞訊而來的十多位百事員工所包圍。百事方面的負責人陳亮稱，他們趕到可口可樂公司門口有三大目的：一是要求可口可樂公司對他們的行為進行解釋，作出道歉；二是取回自己公司的太陽傘；三是要求對方對自己的行為負責，給予相應的經濟賠償。如果可口可樂公司不給答復，他們將考慮進入司法程序。當地《齊魯晚報》發出的消息稱，當該報記者于當晚6時40分趕往可口可樂公司時，發現該公司的電動門緊閉，門內站著陳亮和百事的三名員工，而門外則聚集著百事的十多名員工。陳亮表示，他雖然被允許進入可口可樂公司大門，但幾次與可口可樂負責人交涉，均未獲得答復。當晚10點半，青島市工商局嶗山分局執法人員開始介入此事，見到了可口可樂在青島的銷售負責人。據嶗山分局公平交易科一位負責人介紹，可口可樂當地負責人認為，可口可樂當天是在為客戶更換一些公司的舊太陽傘，由于太陽傘上印有可口可樂廣告，客戶用傘實際上是在為可口可樂打廣告，因此送上幾箱飲料作為廣告報酬。至于為什么收百事的傘，這位負責人稱，那是客戶主動交給可口可樂公司的。

風暴越來越大，當地警方也被卷入這場突如其來的巨頭之爭。當晚10點過后，9把百事太陽傘通過“110”警車從可口可樂公司后門運出，百事員工在收到太陽傘后很快撤離現常兩天過后，可口可樂有關負責人攜帶相關材料到青島市嶗山分局協助調查，百事可樂方面也于當天向工商部門遞交投訴狀。百事可樂山東公司負責人劉坤對本報記者稱，他們已查實共有42把太陽傘被可口可樂更換，百事要求可口可樂澄清事實，賠償約7000多元的經濟損失，“一切要看可口可樂的態度，關鍵是還會不會做這種事情”。

可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(2)

兩大飲料巨頭暗戰山東

在采訪中，百事可樂方面多次強調的一點是，可口可樂方面始終對此事保持沉默，沒有任何解釋。這一點顯然令百事可樂不能滿意，但同時也堅稱這是可口可樂理虧的證據。可口可樂山東方面的負責人則表示，個人行為不應被上升為公司行為，可口可樂之所以保持沉默是因為相信當地執法部門會作出冷靜的判斷，可口可樂不愿把精力放在這類事情上。百事可樂對可口可樂提出的一系列指控還包括：百事計劃在青島舉辦的“五人制足球賽”流產，也與可口可樂背后進行的小動作有關。但在這場短暫的交火過后，可口可樂似乎更愿意以超然的姿態出現在公眾面前。

無論如何，可樂暗戰的公開化提供了一次難得的機會，使我們得以窺視兩大巨頭在山東市場上的生存狀態。嚴格來說，山東可樂市場的第一次暗戰實際上是在兩家百事可樂之間展開的。1998年，北京百事可樂公司開始進入青島市場，以青島華聯商廈作為其在當地的總代理，將青島劃入北京百事旗下。一年后，百事(中國)投資有限公司在山東成立分公司，并趁著家樂福開業之機搶灘青島，由此埋下百事“窩里斗”的禍根。去年4月，山東百事在青島設立辦事處，規定零售商每銷出一箱獎一罐的促銷政策，此后又在此基礎上返利兩元。北京百事的反應是，山東市場屬于“公海”，根本不存在“撈過界”的禁忌，并決定給零售商每箱百事返利5元。此后相當一段時間，百事兄弟以令人驚訝的方式自相殘殺，直到今年初才以北京百事宣布退出而告結束。

手足之爭剛剛落幕，百事終于發現了真正的對手可口可樂。進入今年3月，兩大可樂巨頭的價格戰進入自由落體狀態，雙方幾乎是以一種戲劇化的方式進行著沉默的較量。在青島家樂福等超市，原價5.75元的桶裝可口可樂降到3.5元，很快又降為3元，中午回升到6元。而百事也不甘示弱，相同容量的百事從6.5元降為3.9元，最低時降為3.4元。事隔幾個月后，青島市民還常常能回憶起這段持續了半個月的可樂時光。

在同一時段里，可口可樂和百事可樂的戰場還包括山東省城濟南。今年3月15日，兩大飲料價格幾乎同時“跳水”，在整整3個小時內保持連續下跌的姿態。3個小時后，可口可樂降到3.1元，百事降為3元。事情發展到這一步，兩大巨頭終于喘著粗氣發現，競相降價的結果無非是互相勒緊脖子，誰也無力“解決”對方。認識到這個樸素的真理后，兩大巨頭第二天重新回歸理性，一切又恢復原狀。

由42把太陽傘引爆的競爭內幕，不過是百事與可口最新上演的一場暗戰。

可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(3)

可樂百年大戰第N回合 對于以全球為場地捕捉戰機的兩大飲料巨頭來說，市場份額每一個百分點的升降都意味著億萬張美元鈔票在空中飛舞，這一點也很容易讓人產生幻覺，以為最后的決斗已經來臨。

1985年，百事公司總裁在致全體員工的信中曾欣喜若狂地認定，可口可樂已經徹底輸了，“他們在重新配制可口可樂，以使可口可樂的味道更像百事可樂，這顯然是因為我們的味道勝過可口可樂”，他甚至宣布：“星期五全公司放假一天，以示慶賀”。而讓百事總裁產生幻覺的背景是：可口可樂在這一年里宣布改變口味，遭到了可口可樂迷的全面抵制。在1985年的美國佐治亞州，一位婦女趁售貨員往貨架上補充新可口可樂的時候攻擊了他。“你這個狗娘養的，你們把這個新產品搞得像狗屎一樣”。而就在這幕場景的近旁，一位百事可樂卡車司機笑了起來，這位婦女轉過身去：“關你屁事，這是我的家務事，你們百事可樂比狗屎還難喝”。在這場新的決斗中，百事和可口都曾快樂無比地以為，對方即將被自己的致命一拳擊倒，并且從此一天天走向滅亡，但事實證明它們都不過是在安慰自己。

12年后，兩大巨頭的決斗地點轉移到了北京。就在這一年，可口可樂把巨大的霓虹燈廣告擺到了建國門外金橋大廈的樓頂，而百事可樂當時的辦事處就在金橋大廈。幾乎在事先一無所知的情況下，百事可樂的員工眼看著對手的霓虹燈極其風光地騎到了自己頭頂上。

沒有人肯過早地認輸。盡管承認可口可樂的老大地位，但青島百事決不承認著名調查公司尼爾森發布的一份報告。該報告認為，可口可樂在青島市場的占有率為75%，而百事的份額為11%。“這與事實不符，百事可樂與可口可樂在青島的銷量基本是在1：2.5到1：3之間”，青島百事的一位負責人堅決地說。

這真是一場令人眼花繚亂的百老匯戲劇。在這場永遠是第N回合的搏殺中，擔當主角的雙方每向對手發出一拳，總要作竊喜狀向觀眾發布戰勝對手的預言，卻根本不知道臺下的觀眾看得很真切，他們臆想中的最后決斗其實永遠也不曾來臨。

第五篇：可口可樂廣告口號

1886 請喝可口可樂

1904 新鮮和美味 滿意——就是可口可樂

1905 可口可樂—保持和恢復你的體力 無論你到那里，你都回發現可

口可樂

1906 高質量的飲品

1907 可口可樂—帶來精力，使你充滿活力

1908 可口可樂，帶來真誠

1909 無論你在哪里看到箭形標記，就會想到可口可樂

1911 盡享一杯流動的歡笑

1917 一天有三百萬！（人次）

1920 可口可樂---一種好東西從九個地方倒入一個杯子

1922 口渴沒有季節

1923 口渴時的享受

1925 真正的魅力

1925 六百萬一天（人次）

1926 口渴與清涼之間的最近距離--可口可樂

1927 在任何一個角落

1928 可口可樂--自然風韻，純正飲品

1929 世界上最好的飲料

1932 太陽下的冰涼

1933 一掃疲憊，饑渴

1935 可口可樂--帶來朋友相聚的瞬間

1937 美國的歡樂時光

1938 口渴不需要其它

1939 只有可口可樂

1940 最易解你渴

1941 工作的活力 可口可樂屬于----

1942 只有可口可樂，才是可口可樂 永遠只買最好的

1943 美國生活方式的世界性標志----可口可樂

1945 充滿友誼的生活 幸福的象征

1946 世界友誼俱樂部---只需5美分

1946 yes

1947 可口可樂的品質，是你永遠信賴的朋友

1948 哪里好客，哪里就有可樂

1949 可口可樂----沿著公路走四方

1850 口渴，同樣追求品質

1951 好客與家的選擇

1952 你想要的就是可樂

1953 充滿精力---安全駕駛 仲夏夢幻

1955 就像陽光一樣帶來振奮

1956 可口可樂---使美好的事情更加美好 輕輕一舉，帶來光明

1957 好品味的象征

1958 清涼，輕松和可樂

1959 可口可樂的歡欣人生 真正的活力

1961 可口可樂，給你帶來最佳狀態

1963 有可樂相伴，你會事實如意

1964 可口可樂給你虎虎生氣，特別的活力

1965 充分享受可口可樂

1966 喝了可口可樂，你再也不會感到疲倦

1968 一波又一波，一杯又一杯

1970 這才是真正的，這才是地道貨 可口可樂真正令你心曠神怡

1971 我原擁有可樂的世界

1972 可口可樂---伴隨美好時光

1975 俯瞰美國，看我們得到什么

1976 可樂加生活

1980 一杯可樂，一個微笑

1982 這就是可口可樂

1985 一踢；一擊；可口可樂

1989 擋不住的感覺

1993 永遠是可口可樂

1994 永遠是可口可樂

1995 這是可口可樂

1996 這是可口可樂

XX 活力永遠是可口可樂

XX 享受清涼一刻

XX 要爽由自己