第一篇：關于沃爾瑪公司的質量管理方面的報告

關于沃爾瑪公司成品庫質量管理的報告

尊敬的周老師：

通過對沃爾瑪企業在流通環節對商品質量管理所進行的活動等的調查，現就有關調查的過程及我從調查中所學向您作以下匯報：

一、調查過程：

通過上網查資料、咨詢沃爾瑪相關工作人員和翻閱有關沃爾瑪質量管理的書籍后，我所作具體調查過程如下：

（一）該企業的商品質量管理：

（1）肉制品車間現場審核：存在的問題： 1.干巴包裝間：①更衣柜不干凈、臟工作服沒有及時清洗。②鞋消毒池沒有消毒水。③干巴半成品沒有遮蓋物。④切黑金的刀具最好更換為不銹鋼材質。⑤封口后的產品沒有離地存放。⑥垃圾桶沒有蓋。2.捶制取鉤間：①捶制間的垃圾未及時清運出車間。②捶制間滋生小飛蟲，有蒼蠅，有竹簸箕。③取鉤間次品沒有標識，產品未離地，烘房衛生差。3.鮮肉分割間：①更衣柜頂上有灰塵。②冷庫中存放的物品沒有標識。③劃肉用刀具應加強管理。4.土司干巴包裝間：①更衣柜頂上有灰塵，更衣柜衛生較差。②鞋消毒池沒有消毒水。③工人頭發外露太多。酸角生產車間：存在的問題：①消毒盆未放消毒水，而是放在洗手盆中。②澆注機頭不干凈。③澆注車間有洞未做防護。④配料操作臺下有蜘蛛網。⑤消毒用酒精等沒有標識。⑥產品沒有遮蓋物。⑦生產用刀具，工用具應全部更換為不銹鋼。⑧有些烘篩不干凈，車間有老鼠屎。該企業針對上述存在問題的改進方法：1.嚴格衛生管理，落實到具體責任人。2.對一些生產用具進行更換。3.加強標識管理。4.加強員工衛生培訓。5.對每次檢查中出現的問題對相關人員進行處罰并責令改。（2）食品安全管理：存在的問題：

1.過期板鴨事件簡介：全球超市巨頭沃爾瑪由于旗下一家門店使用過期板鴨加工成熟食售賣而被重罰，這起事件再次敲響食品安全的警鐘。經調查，九龍廣場沃爾瑪超市于2011年1月13日至1月27日，分四次購進了成都市全順調味品廠生產的板鴨3499公斤。該商品的出廠日期即為生產日期，保質期只有10天。也就是說，這些板鴨在2月5日就已全部過期。據該超市的電腦銷售數據顯示，從2月5日起至2月28日，共有208公斤過期板鴨被賣給了消費者。經工商部門調查，沃爾瑪用過期板鴨加工成“樟茶板鴨”銷售一事證據確鑿。相關處罰：工商部門已經下發處罰決定書，將沒收其違法所得32542元，并依據《食品安全法》第84條，按照已銷售板鴨的銷售價和庫存過期板鴨的進貨價共34166.8元的十倍（處罰上限）進行罰款，罰款總額共計34.1668萬元。

2.沃爾瑪私改生產日期遭罰：央視2011年10月26日報道，湖南省長沙市部分沃爾瑪和家樂福門店被工商部門查出商品外包裝上標有兩個不同的生產日期。當地工商部門對兩家外資超市開出各罰1萬元罰單。

3.沃爾瑪銷售過期八天板鴨：2011年11月1日，有市民反映，在昆明市前興路沃爾瑪超市食品架上銷售的一款“板鴨”食品，已過期8天。保質期為2011年9月24日～2011年10月24日的板鴨，已過期8天，但仍擺在貨架上銷售。

4.綠色豬肉事件簡介：沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴重欺騙了消費者。同時，沃爾瑪重慶九龍廣場分店還發生了銷售的散裝食品未依法標注法定條款，食品標簽含有虛假內容的違法行為。相關處罰：重慶市工商局局長黃波在9日舉行的全市食品安全工作新聞發布會上通報，針對沃爾瑪在渝企業以普通豬肉冒充綠色豬肉、以虛假的商品說明欺詐消費者等違法行為，重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，并處違法所得五倍罰款269萬元，從即日起實施15天的停業整頓。（3）沃爾瑪針對這些事件的應對措施是：1.隨著媒體對各種食品隱患的層層曝光，食品安全也受到了廣大消費者的密切關注，對于零售商來說，食品安全顯得更為重要，它直接關乎廣大顧客的健康安全，且一旦發生問題，則將產生嚴重的后果。沃爾瑪食品安全體系流程：① 供應商審核：采用全球統一的 供應商審核程序，對生產場地的衛生狀 況及其質量管理體系進行審核，從源頭 開始控制食品安全。② 冷鏈運輸：易腐食品運輸必須符合沃爾瑪對于產品溫度、產品包裝及運輸工具衛生的要求。③ 農殘檢測：收貨部員工利用農產品檢測設備對蔬菜進行農殘檢測，防止農藥超標蔬菜進場。④ 鮮食冷存：生鮮食品送達商場后須在30分鐘內進入冷凍冷藏庫儲存，庫內食品均需離墻、離地一定距離，以保持良好的空氣流通。⑤ 鮮食加工：使用不銹鋼鮮食加工設備，易于清洗，確保食品安全在各個操作環節都得到保障。⑥ 食品展示：擁有先進的冷熱展柜設備，并嚴格規范食品展示操作標準。⑦ 設備清潔：采用先進的清潔設備及化學試劑。⑧ 害蟲控制：采用以預防為主、殺滅為輔的綜合害蟲管理體系進行蟲害控制。

2.所有進入沃爾瑪銷售的食品，尤其是高風險食品(高水分，高蛋白，營養豐富或呈弱酸性的食物，如豆制品、肉類等)，其生產場地必須經過沃爾瑪質量保證組的供應商審核。該審核覆蓋了“良好生產規范”的所有方面，是沃爾瑪全球統一的質量審核程序，它不僅評估生產場地的衛生狀況，同時還要評估其質量管理體系，以確保其產品質量的穩定性。產品只有通過審核后方可進入商場銷售。通過供應商審核，沃爾瑪向供應商提出硬件、軟件的整改要求，供應商做出相應的改進并接受下一次的復審。借此，沃爾瑪帶動供應商同進步，幫助供應商持續地提高食品安全管理水平。

（二）該企業對采購管理方面的重視程度：

物流管理已經升入到企業之中并被企業所重視，而沃爾瑪充分證明了這一點，沃爾瑪的物流管理已經成為企業迅速發展的重要原因，而其中的采購環節更體現了沃爾瑪對物流管理的重視，采購管理更對沃爾瑪的發展發揮了重要作用。

沃爾瑪采購在中國存在的問題及解決方法：沃爾瑪的直接利潤百分之百來自于商品毛利，由此決定了其對供應鏈的嚴格掌控。但是在中國由于地區差別巨大、消費者不成熟，加之整個中國的物流、信息系統的不發達，所以這種優勢就因為瓶頸效應而無從發揮。1.存在問題：（1）物流系統，難降成本：由于物流整體性滯后，如形形色色的收費站、過橋費及低效率的運輸網絡，仍然導致向來主導低成本的沃爾瑪成本居高不下。中國政府對外資企業有限制，比如外資投資辦店需較長時間審批等，也由于擴張步伐受阻，使得沃爾瑪在配送中心功能大打折扣，難以有效發揮起整體優勢。（2）信息系統，難顯優勢：受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統、全球物流系統，也使得后臺物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密整合，無法發揮應有的效率。中國制造商數目多，規模小，分布廣的因素導致了很難獨立于制造商打交道，在競爭中顯得束手無策。（3）本土化，屢遭忽視：沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。2.解決方法:對于沃爾瑪的困境，其解決的關鍵在于如何解決擴張策略的單一化，美國的那一套擴張策略不一定適合中國，因為兩國的國情不一樣，因為中國的物流水平遠遠比不上美國。因此只有真正實現本土化，才能降低物流成本，才能迎合本地需求產品，本土化特色才能奏效。沃爾瑪想要使自己的先進高效系統在中國發揮作用，勢要跟中國政府打好交道，多做談判與交流，并起來要拿出證據來證明自己的衛星是正當商業衛星而非間諜衛星，從而取得中國政府的信任。

（三）該企業業務迅速增長的原因：

1.沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司，是由于沃爾瑪把注意力放在物流運輸和配送系統方面，與其它競爭者相比，沃爾瑪能夠給顧客提供更好的價值，這也正是沃爾瑪公司的焦點業務。沃爾瑪公司的新任CEO就來自于物流部門，由此可見物流和配送在公司中的重要性。沃爾瑪重金投入物流在物流運營過程當中，要盡可能降低成本，在沃爾瑪降低成本之后就可以讓利于消費者，這是沃爾瑪的哲學，就是以最佳服務，最低的成本，提高最高質量的服務。為了做到這一點，沃爾瑪向自己提出了一些挑戰。其中的一個挑戰就是要建立一個無縫點對點的一個物流系統，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。即沃爾瑪的物流循環。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。

2.沃爾瑪之所以能夠取得成功，得益于沃爾瑪有一個補貨系統。每一個商店都有這樣的系統，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。

3.沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供貨商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解賣的情況，來決定生產的狀況，根據沃爾瑪每天賣的情況，他們可以對將來賣貨進行預測，以決定他們的生產情況，這樣他們產品的成本也可以降低，從而使整個過程是一個無縫的過程。

4.此外，沃爾瑪還有各種不同類型的配送中心，有一些時裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產品，比如說需要小心提取的，還有一些副食品、蔬菜、水果等等。以沃爾瑪在美國對于香蕉的處理方法為例。在美國，香蕉一般來自于南方的地區，不能讓它太冷，但是為了在運輸過程當中不至于損害，采的時候是綠的。當然，到商店不能還是綠的，要在運輸的過程讓它成熟。在整個物流過程當中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那么整個供應鏈當中所節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。沃爾瑪的車輛，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪的員工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節省成本。

5.沃爾瑪采用全球定位系統來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，同時他們也可以了解到某個產品運輸到了什么地方，還有多長時間才能運到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產品在哪里，就可以提高整個系統的效率。

6.沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產品從卡車的底部一直裝到最高，填得滿滿的。一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24小時地在進行工作。如果貨物晚上送到商店當中，這些商店就可以把它整個卸下來，而不用打擾他們白天的運營。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，而且跟商店之間也是定好時間的，都按照運行的時間表來進行。沃爾瑪可以對時間進行很好的管理，這樣就可以節省時間、提高效率。

7.采用沃爾瑪的運輸系統，他們自己完成運輸，因為沃爾瑪的運輸成本比供貨商來進行運輸要低。如果他們用沃爾瑪的卡車來運輸貨物的話，這些供貨商也可以節省費用。集中配送中心把所有這些因素都集中在一起，這些供貨商就節省很多的費用，他們采用沃爾瑪的物流配送系統可以對他們進行成本上的節省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。

簡而言之，一個比較合理的物流安排可以使運作成本更低、效率更高。沃爾瑪采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過使用電腦系統和配送中心，使得零售業更加成功。

（四）該企業對供應商的管理：

1.在中國現階段的市場環境下，沃爾瑪總是靠純市場化壓價把許多供應商壓得喘不過氣來，甚至被說成是全球制造業效率的發動機。而關于中國本地供應商不滿沃爾瑪的強勢壓價的報道也層出不窮，甚至有供應商提出集體漲價作為抵制。

建議：在美國一路成功的沃爾瑪進入中國市場后，始終按照美國的經營方式是會受到一定程度阻礙的，如何與上游供應商建立更好的合作關系成為關鍵。

2.沃爾瑪在壓低采購價格的同時，應該為供應商提供必要的信息。沃爾瑪是直接與消費者群體接觸的零售商，也是能拿到消費者對產品的第一手資料，這對供應商來說是寶貴的資源。沃爾瑪可以采取定時對消費產品進行數據更新，在向供應商訂貨的同時也提交一份相關產品的消費狀況，讓供應商實時了解自己產品的銷售情況。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也可以為供應商制訂一系列規范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標準和要求。貨價在市場上是透明的，其他同業也可以要求以沃爾瑪的價格來進貨，所以沃爾瑪很多時候拿不到相對同業更低的價格。另外，由于中國物流成本高，以及沃爾瑪的全球信息系統不能實現有效共享，跨地區的連鎖配送難以實現，沃爾瑪的低價措施在中國遇到階段性阻力。這樣就導致了在中國，盡管到處打著“天天平價”口號的沃爾瑪，但一些商品的價格優勢仍然不很明顯。這也在一定程度上削減了客戶量。

建議：不可改變“低價格，較高毛利”的模式。從現行情況來看，沃爾瑪的低價措施受到競爭者一定程度的阻礙，然而在這樣一個“零和博弈”下，家樂福等想收取更多，大的供貨商則想憑市場份額和知名度來減少扣點和進店費，矛盾的爆發幾乎是不可避免的。在我國，大多本土超市盈利模式都與家樂福大同小異，進場費、促銷費、年終廠家返點，也是超市盈利的一部分，超市對這部分收入產生了依賴性。零供關系是雙方博弈的結果，盈利模式也是雙方達成的默契，從長期來看，沃爾瑪模式比家樂福模式更能適應未來的發展。借鑒其他競爭者的“本地化“管理模式。以家樂福為例，家樂福目前成為中國市場發展最快、效益最好的零售商, 核心競爭力就是以店長經營績效為中心的管理體制, 由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式。從全球角度看，沃爾瑪的競爭優勢有其他企業不可復制的地方，尤其是他的信息系統和物流配送。

二、從該企業取得成功的案例中對我國的啟示有：

（一）要推進連鎖經營等先進的流通組織形式：沃爾瑪公司的證明，連鎖經營的本質是把化大生產的原理運用于商業，努力實現商業活動的標準化、專業化、統一化和單純化，從而達到實現規模效益的目的。我國自90年代初開始發展連鎖經營以來，連鎖商業的銷售總額增長速度，近兩年持續高于整個消費品零售總額增長速度一倍以上。上海聯華連鎖超市公司，去年銷售額超過100億元，已經取代傳統的百貨店，成為我國零售業的狀元。今后，我國要繼續推進連鎖經營，提高商品流通的組織化程度，發展現代流通組織形式和營銷方式。在工作重點上，要從的偏重超市業態，向便利店、倉儲商場等多種零售業態發展；從偏重直營連鎖，向特許連鎖等多種形式發展；從偏重商品零售，向多種形式的連鎖服務業發展。

（二）要繼續推進商業利用外資的工作我國從1992年開始進行零售商業利用外資的試點工作。沃爾瑪公司1996年在深圳開始設立中外合資零售。合資5年的實踐證明，沃爾瑪公司在取得了良好的經營業績。毗鄰沃爾瑪購物廣場的深圳萬佳連鎖超市，在競爭中發展壯大，經營業績突出，已經成為沃爾瑪的競爭對手。公司在大連開業后，該市幾家大型零售企業認真沃爾瑪的經驗，積極改進自身的經營管理，銷售額也都得到較大增長，實現了“多贏”的局面。目前全國各種形式外商投資商業企業的銷售總額，僅為全國消費品零售總額的4％左右。面對我國即將加入WTO的形勢，我們應有計劃、分步驟地推進外商投資商業的工作，同時加快我國商業產業結構的調整，促進商業企業的體制改革和機制轉換，用現代經營觀念和技術改造傳統商業。

（三）要重視商品流通對發展的促進作用從沃爾瑪公司在我國的情況看，流通對生產的促進作用也能體現出來。2000年，該公司在中國直接采購和通過供應商間接采購的商品總量，已經超過100億美元，超過了我國任何一家外貿出口企業的業績。從國際經驗看，商品流通對生產的指導和促進作用越來越大。不論是何種經濟和制度的國家，沒有現代化的大流通，就不可能有現代化的大生產。我國正在努力建設有中國特色的社會主義市場經濟體制，在這一過程中，應該把商品流通擺在更加重要的位置上，從各方面給予指導和支持，加快我國現代商業的發展，進一步促進我國國民經濟和社會的全面進步。

三、通過這次調查，總的來說，沃爾瑪給了我很深的印象，現我將從中所學主要總結為以下幾點：

1.沃爾瑪公司的先進管理方式。沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應商進行資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇范圍。其次是采購業務洽談。在采購業務洽談過程中，采取規范化、標準化的談判業務程序。再次是對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數據庫把沃爾瑪所有商店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產品質量和創新速度。從而使沃爾瑪得到了進一步的發展。2.通過這次調查，讓我們從沃爾瑪的企業文化上學到了很多。這些直接可在沃爾瑪的員工方面體現出來。沃爾瑪的員工到哪里辦事都代表公司，處處自覺遵守公司規章制度，對自己負責、對公司負責、對客戶負責。其實有的事即使他做了，在我們看來也是人之常情，再說他的上級和公司也未必知道。但他都堅持了原則，這一點值得我們所有人學習。讓我們想到我們公司的人文精神“簡單做人，高效做事”，不就在他身上很好的體現出來了嗎？一路跟隨這個調查下來我們就會明白沃爾瑪為什么會那么強大了。

報告人：***

2011.11.27

第二篇：沃爾瑪公司介紹

沃爾瑪de公司介紹

選一家公司來介紹，我腦子里第一個浮現出的就是沃爾瑪，大二的時候選修過一門課叫做大學生創業基礎，我對家樂福沃爾瑪這幾個連鎖經銷就有著特別濃厚的興趣。今天我就想談談沃爾瑪的相關內容。

沃爾瑪有著其獨特的發展歷史，1962年美國沃爾瑪公司創立于美國西部的一個小鎮，山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店，1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司，1970年，在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心 1972年，沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1975年，山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“沃爾瑪歡呼” 1984年，大衛·格拉斯出任公司總裁。1987年，沃爾瑪的衛星網絡完成，是美國最大的私有衛星系統。1988年，大衛·格拉斯出任公司首席執行官，首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業 1991成為美國第一大零售企業，沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場 1996年，通過成立合資公司進入中國。1997成為美國第一大私人雇主，在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工。沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。1998年，收購21家Wertkauf，進入德國首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店 慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元 通過成立合資公司，進入韓國。1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。2001年以后連續名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十余個國家。

山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席.現任總裁CEO是李.科格特。沃爾瑪的商品涵蓋了家居用品、家電、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷雜糧、糧油、化妝品、服飾、文具等大大小小，林林種種不同類型的商品。至2005年底，沃爾瑪在全球有40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，在全球范圍內已開發出了超過19萬種商品。沃爾瑪主打的3個品牌分別是“Great Value”（中文譯為惠宜），主要覆蓋食品和非食品；“Mainstays”，主要覆蓋家居用品；“Simply Basic”，主要覆蓋服裝產品。由于省去了許多中間環節，特別是廣告推廣和超市入場費，并通過規模效益降低銷售成本，自有品牌產品通常具有明顯的低價格、高品質的競爭優勢。戰略目標“天天平價”一成本領先戰略的經營典范在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制，盡量實行統一進貨。二是買斷進貨，并固定時間結算。三是和供應商采取合作的態度。四降低物流成本滿意用務”——差異化戰略的實施標準。沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品，同時還提供細致盛情的服務。

沃爾瑪組織結構特點：

1、組織扁平化。傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中，上下級間層級分明，每個人都有明確的權利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下，是一種比較高效的組織結構，適合企業的發展。在沃爾瑪的組織結構里，上層的CEO下面只設四個事業部：購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務，下層就是龐大的分店。

2、管理分權化。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。

沃爾瑪競爭優勢集合中的任何一個優勢都可能衰退消亡，但優勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業以最快的速度和最低的價格銷售最大數量的貨物的知識和能力仍然將是零售業競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。培育多種競爭優勢造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰略和高速增長奠定了良好基礎。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發能力成為它們的一大競爭優勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉鎮市場。沃爾瑪的地點定位戰略的實施主要依靠對某一個區域市場的飽和發展，同時向外拓展邊界，向內填充補位，在它的發展過程中，它培育和建立了多種競爭優勢。這些優勢最終共同造就了沃爾瑪的超級復合優勢：低價優勢。這一優勢是沃爾瑪“天天平價”戰略的基礎。低價優勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商品。沃爾瑪的強大規模，使任何生產廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美在先進信息技術的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業的銷售數據，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術，尤其是它的電子數據交換系統，使沃爾瑪和它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產和送貨的日程。這種合作關系比大多數企業內部生產部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。放大和增強現有競爭優勢，對于沃爾瑪而言，這種優勢放大也為它的總體低價優勢做出貢獻。沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規模經營等方面的競爭優勢拓展到食品類超市業務，推出零售和超市相結合的超級沃爾瑪店，成為沃爾瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。善于對待優勢的取舍同的競爭優勢可能相互沖突。

沃爾瑪作為公司巨頭，沃爾瑪的企業社會責任活動與我們的業務戰略緊密結合，以至于你在沃爾瑪很少能聽到單獨來談論?企業社會責任?，”亞洲區CEO貝思哲講到，“承擔社會責任是我們企業發展的一部分。”為了強調自己的觀點，貝思哲先生舉了一個例子，介紹了沃爾瑪將如何通過在2015年前實現采購和銷售來自100萬中小農戶、價值高達10億美元的食品，以此幫助更多的全球小型農戶。作為全球最大食品零售商，沃爾瑪公司為了農民、社區和消費者的利益，通過倡導農業可持續發展，在食品生產方面謀求突破。貝思哲先生講道：“我們將此看作是占據領先優勢的機會。”“企業社會責任必須是企業成功和可持續發展戰略不可或缺的一部分。”沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官貝思哲（Scott Price）表示，“通過積極履行社會責任，企業可以兌現對其所有人和股東所做的承諾。通過著眼于與企業相關的社會承諾，企業可以產生更大的經濟、社會和環境影響，同時也會使自身不斷發展和繁榮。”

之所以選擇沃爾瑪由于對它所處的社會地位和影響關注外，還有其獨有的特點，在于其先進和超前的管理模式和經營理念。還有它的服務比較周到和完善，它始終堅持“與當地共繁榮”的思想。最后是它與中國的消費品制造商緊密合作，分享沃爾瑪的信息和資源，支持國內的制造企業提高生產、技術和管理水平。

企業具有全局和長遠眼光并果敢自律。勝者往往是那些朝前看的企業，比對手更早朝前看的企業。沃爾瑪競爭優勢集合中的任何一個優勢都可能衰退消亡，但優勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業以最快的速度和最低的價格銷售最大數量的貨物的知識和能力仍然將是零售業競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。以上是我通過各方面渠道學習得到的關于沃爾瑪的公司信息整合以及我個人的一些淺薄之見。

第三篇：沃爾瑪公司案例分析

對于沃爾瑪公司的國際管理研究

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目錄

一、沃爾瑪公司簡介..................................................................................................................1

二、沃爾瑪國際戰略概述..........................................................................................................1

三、沃爾瑪組織架構..................................................................................................................3

四、沃爾瑪的人力資源..............................................................................................................5

五、沃爾瑪的營銷......................................................................................................................6

六、沃爾瑪的運營......................................................................................................................7

七、沃爾瑪公司的研發............................................................................................................10

一、沃爾瑪公司簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年

在阿肯色州成立。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西等14個國家，是零售業的一個奇跡。

二、沃爾瑪國際戰略概述

（一）競爭戰略——成本領先戰略 沃爾瑪在國內或國外一直以來堅持的最重要、最持久、最核心的戰略就是其低成本競爭戰略。沃爾瑪在零售業的基本業務流程, 即選擇供應商——采購——配送——銷售——服務各個環節中采用自己的一套方法來實現成本最小化。其中實現該戰略的途徑包括:盡可能減低進貨成本, 沃爾瑪通過在談判中最大化壓低進貨價格, 采取直接買斷購貨政策以及采購的本地化策略, 節約成本, 適應當地顧客的消費習慣和減少東道國的政治壓力;降低營業成本, 通過靈活高效的物流配送系統, 數量眾多而規模龐大的配送中心, 結合商業衛星網絡系統的存貨管理實現低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本, 沃爾瑪選擇壓縮廣告費用的策略以及倉儲式經營提高效率, 包括在貨架上標價等細節實現營銷費用的最小化。

（二）定價戰略——低價戰略

沃爾瑪的口號是“天天平價, 始終如一”。“每日低價(Everyday Low Price)"。在沃爾瑪開業的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務”的標語。長期以來，他們一直倡導“每日低價”和“為顧客節省每一分錢”的經營理念。每天低價定位點的選擇有三大好處：一是通過薄利多銷控制供應商；二是通過穩定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任。沃爾瑪強調的是“天天低價”，核心是低價的持久性和穩定性，可以贏得顧客的“價格誠信”印象，有利于培養忠誠性顧客，取得長期競爭優勢。

（三）企業定位——從標準化到本土化戰略，多種戰略并存

和在美國本土的節節勝利相比, 沃爾瑪的國際化擴張過程并不順利。早期, 沃爾瑪實施標準化戰略, 然而卻在韓國、德國等地不幸遭遇失敗, 在國際化擴張的過程中顯得水土不服。現代管理學理論普遍認為, 海外企業最核心的戰略就是實現本土化, 考慮每個國家的特殊性,跨國公司都面臨著如何調和標準化和本土化的挑戰。因此,近年來沃爾瑪開始結合實施本土化戰略, 比如在中國, 考慮到中國人群在消費能力上的巨大差異﹑物流業的發展滯后﹑混亂的銷售渠道以及各種獨特偏好, 沃爾瑪在中國實施了投資、人員、公關、采購、經營方式等本土化戰略, 有利于沃爾瑪世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下, 在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。

自從1991 年沃爾瑪進駐墨西哥城以來，沃爾瑪迄今為止在全球14個國家里建立分店, 足跡遍布墨西哥、巴西、英國、加拿大、韓國以及中國等。沃爾瑪在市場進入方式的選擇上多樣并存，采取了合資、兼并收購、綠地投資等方式，總的來說，沃爾瑪的市場進入方式是因地制宜，實行區別對待。

（四）企業組織——集權戰略 沃爾瑪是典型的中央集權式管理, 做事強調標準化、系統性。通過高度集權來最大化利用其采購、物流和銷售環節的調控、先進科技的運用能帶來的效益。其集權程度之高, 表現在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統一的標準, 某商品該放在哪個貨架的哪個位置都不能隨便挪動,都至少要區域總部的批準。區域總部還管理所轄區域內的所有商場的促銷活動及具體操作方式, 包括陳列方式、陳列位置、標價等。雖然近年隨著本土化戰略的實施, 沃爾瑪的集權戰略在總方向不變的前提下出現了程度上的松動。

綜上所述, 沃爾瑪在跨國管理戰略上采用了成本領先競爭戰略、低價的定價戰略、從標準化到本土化的企業定位、多種戰略并存的市場進入與開發戰略以及企業組織上的集權戰略。在世界的舞臺上扮演了一個零售業奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪, 雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬, 但是這只是成熟的經驗模式不完備的環境中反而遭到束縛的結果, 其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本等理念是正確的和有發展前景的, 值得中國零售企業在制定未來長期發展方向時進行借鑒。

（五）國際戰略總結

（1）由近及遠的空間擴張模式。這不僅表現在一國之內的空間尺度上, 也表現在全球空間尺度的擴張上, 擴張的路徑表現為:本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場；（2）國際化經營模式。由于各海外市場國家經濟發展水平、文化背景與消費習慣等方面的差異, 針對不同性質的目標市場, 沃爾瑪分別采用并購和合資新建國際化經營模式；（3）沃爾瑪在中國的未來擴張特點。首先, 擴張速度、模式及空間分布格局受國家零售業開放政策影響明顯;其次, 未來空間擴張除繼續加快一、二線城市的發展外, 三線城市可能是下一步擴張的另一重點;第三, 目前仍然采用控股合資新建商店的擴張模式, 并購可能是進一步快速獲取市場份額的方式。

三、沃爾瑪組織架構

沃爾瑪總部采用的是事業部制組織結構。（如圖1）

（一）組織結構的特點分析

沃爾瑪公司總部采用的是事業部制的組織結構，在最高管理層下設置四個事業部分別是：物流與供應鏈管理部、人力資源政策部、企業文化建設部、信息系統部。這中高度集權下的分權

圖 1 沃爾瑪總部組織結構 管理制度是沃爾瑪的應對其規模龐大，品種繁多技術復雜的形式設立的，它有兩個特點：

1．組織扁平化

傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中，上下級層級分明，每個人都有明確的權利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下，是一種比較高效的組織結構，適合企業的發展。信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業的管理層次，向下分權，以適應當前市場環境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化，金字塔組織結構不適合的現狀。

2．管理分權化

分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

（二）組織變革

在沃爾瑪進入中國的初期,完全照搬了美國的運作模式但不適合中國零售業未發展成熟的現狀。沃爾瑪的組織變革過程是適應性變革、創新性變革和激進性變革交互出現的過程。沃爾瑪通過從適應性變革到激進式變革——本土化到好又多整合、持續激進式變革——機構精簡和創新性組織變革——放權，轉變“總部決策——店鋪執行”模式和嚴格的規章制度，采用“人員優化”計劃和共享服務，將采購權力下放到區域便于管理，各個區域可以靈活的根據當地的市場供銷情況準確的向供應商下達采購指令,從而有效避免商品斷貨或者庫存積壓現象的產生。為了配合本土化的策略,沃爾瑪正式推行大區建制,設立了華北、華東、華南、華西等大區,每個大區設置區域營運總監,除了全權負責大區的營運,還接管了采購的部分職能，推進本土化。

（三）組織文化

這些原則已體現在同事每天的工作及待客服務中，成為沃爾瑪獨特的企業文化，這幾項基本信仰正是沃爾瑪企業文化的精髓和核心。

1．尊重每一位員工：尊重每位同事提出的意見。經理們被看作“公仆領導”, 通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。

2．服務顧客：“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。“三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

3．每天追求卓越：沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前, 同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售情況, 討論當天的目標。“日落原則”要求同事有一種急切意識, 對當天提出的問題必須在當天予以答復。

四、沃爾瑪的人力資源

（一）沃爾瑪的人員招聘

沃爾瑪公司人力資源的基本戰略可以簡單地概括為：吸納人才—留住人才—發展人才，推行用人哲學是“保留、發展、招募”的模式。

要最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，需要建立本土化的管理團隊，培養本土化管理人才，進行人員培訓。隨著業務的發展，越來越多的大陸本土員工當上了業務員并有取代港臺人士成為業務經理或更高職位的趨勢。沃爾瑪全球采購中心特別注重對管理人員“對事不對人”管理風格的培養。降低經營

圖 2 沃爾瑪招聘流程

成本，保證了公司管理隊伍的相對穩定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、門戶開放政策和公仆領導政策，隨時與員工進行溝通。

2．發展人才： 通過終身培訓機制、內部晉升制促進對人才的保留與發展，從內部招聘合適的人才，這一用人策略已經成為沃爾瑪（中國）的一項傳統。

3．吸納人才：沃爾瑪（中國）重視人才的內部培養工作，但也從外部引進高級人才，極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。

（二）績效評估

沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據。

近年來，沃爾瑪的績效評估更加針對個人，而且更有目標性。在目標管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標。

沃爾瑪要求員工有主人翁精神，通過店中店計劃的情況，來評價員工的表現。而且跟獎勵計劃掛鉤。

（三）沃爾瑪的薪酬制度

沃爾瑪推行固定工資＋利潤分享計劃＋員工購股計劃＋損耗獎勵計劃＋其他福利的薪酬制度。這種薪酬制度對于營業額以及利潤的創造成效甚大，更可以透過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質。沃爾瑪對于其新酬制度有明確可依循的薪資政策，以利薪酬給付依據,其制定薪資政策主要考慮到市場競爭力、企業負擔能力、給付合理性、內部公平性和工作激勵性等幾項要因。

五、沃爾瑪的營銷

1.市場定位：

中高端消費人群，天天低價，為顧客節省每一分錢。

圖3沃爾瑪市場定位鉆石模型圖 圖4沃爾瑪市場定位戰略 2.產品組合：

產品組合合理高效，秉持“一次購足”的特有經營理念，使廣大顧客有更加多的挑選空間與機會。沃爾瑪的門店，都有規模不小的集購物、飲食、娛樂、休閑、服務為一體的快餐店、商業圈、理發店、游戲廳等，在國外甚至還有賭博場所。沃爾瑪超市內還備有臨時托兒所、膠卷沖洗店以及信用卡支付和銀行存款等比較完備的銷售服務。

沃爾瑪還特別注重通過開發自有品牌，使自己

圖5沃爾瑪在華自有品牌概覽 的產品組合系列更加完善豐富。沃爾瑪的自有品牌是全部由沃爾瑪自己原料選取、產品開發設計、加工以及到經銷一條龍服務和監督的產品，主要有雜貨、服裝、日用百貨以及食品等很多種自由品牌產品。他們的理念就是“盡可能的想方設法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨”。

沃爾瑪在開發自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重于在可信度、一貫性、低價格(低于國內品牌10％以上)、質量優(高于或等于國內品牌)、獨特性等方面體現品牌的價值。這些自有品牌一經建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛的商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。全球沃爾瑪有30％的銷售額，50％以上的利潤來自它的自有品牌。在中國已擁有11種品牌1000多支商品，占沃爾瑪中國銷售額的2．5％，沃爾瑪的目標是5年后達到20％。

3.產品陳列：

為了讓消費者更快捷方便地購買到自己的商品，沃爾瑪在賣場設置了很多銷售專區，一般情況下沃爾瑪的布局是：食品等放在下一層，服裝、電器等放到上一層。而且，通常二樓也是商場入口，消費者在二樓購取大件的物品，再到下一層購買小件物品，最后通過一樓的收銀臺離開超市。在上述布局下，沃爾瑪的產品部門按消費者口味將各個商品分成不同的小分類，縱向方形陳列每個商品，各產品區域之間輪廓分明、界限清晰，顧客能夠很快很方便地貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪”新鮮品質、自助服務、一次購足”的經營理念，通過其獨有的產品陳列制度得到了實施和貫徹。

4.定價策略：低價戰略（詳見國際戰略部分）

六、沃爾瑪的運營

（一）運營理念與方法：

一般來說，連鎖超市的盈利有三個方面：一是進銷差價：二是降低成本；三是向供貨商收取各種費用和銷售返利，沃爾瑪的盈利來源是前兩個方面。沃爾瑪的盈利模式在于通過降低采購、物流成本來實現贏利，而且注重與供應商發展良好的合作關系。

在保證營銷組合各要素達到行業平均水平(也不超過，超過就會增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩定的低價格產品和服務：

1．產品管理方面，一是在全球范圍內直接采購最便宜的產品；二是通過中央采購使便宜的產品更便宜，取得大批量低價格的優勢；三是通過信息管理技術降低物流成本。

2．服務方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質；二是在不增加費用的基礎上改善服務質量，用企業文化的塑造和效益分享制度代替服務設施的增加。

3．便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮開店，進入大城市后，也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。

4．廣告和促銷方面，投入很少，僅占銷售額的0．4％。在店鋪環境方面，店鋪建筑簡樸實用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪的運營成本大大低于行業平均水平，進貨費用占商品總成本的比例為3％(行業平均水平為4．5％一5％)，管理費用占銷售額的比例為2％(行業平均水平為5％)，商品損耗率為1．2％(行業平均水平為3％一5％)，這是實現天天低價的重要保證。

（1）除了天天低價受到消費者追逐之外，沃爾瑪在服務方面也受到消費者的偏愛，優質服務成為沃爾瑪的第二大優勢，打破了“高價高服務、低價低服務”的行業慣例。

（2）產品方面，為保證質量，他們直接向廠商進貨，并要求廠商只提供自己最好的十 種產品即可，沃爾瑪則用4個標準(提高沃爾瑪已有商品質量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪的價值和豐富沃爾瑪商品品種)對其進行評價，然后才能進店。

（3）溝通方面，用店內廣告的方式與顧客進行溝通。

（4）便利方面，選址堅持三個原則：商店可視性強、停車容易和進出方便。在店鋪環 境方面，做到了簡潔明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自營配送中心與在華發展歷程

沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。沃爾瑪之所以能夠發展成為如今全球第一大企業，其中一個極關鍵的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的配送系統，并實施了嚴格有效的配送管理，這確保了沃爾瑪在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，也保證了其全球擴張的順利進行。

1996 年，沃爾瑪經中國務院批準在深圳開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。同年在深圳鹽田建立了中國第一家配送中心，2003年10月13日，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用。至今沃爾瑪在中國共擁有深圳和天津兩家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃爾瑪“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日商進貨、分裝儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數量很多。

② 沃爾瑪食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。

③ 山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其他業態不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983 年才開始建立，數量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服務。考慮到第三方配送中心的服務費用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。

④ 沃爾瑪服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統一組裝配送。

⑤ 沃爾瑪進口商品配送中心，為全球沃爾瑪門店服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。

⑥ 沃爾瑪退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

（3）配送中心的服務范圍

沃爾瑪通常以320公里為一個商圈建立配送中心，所輻射的分店數量大約為150家左右。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營業區域內的最合適點建立配送中心，一般設在100多家零售店的中央位置，也就是配送心設立在銷售主市場。這樣既可以讓一個配送中滿足附近100多個銷售網點的需求，同時運輸的總距離也可以達到最短。

（4）運作流

在新商品進店之前，由沃爾瑪采購部與供應商談判，確定商品的采購成本、規格、數量等事宜。然后由采購部在HOST 系統中建立商品信息，如商品的零售價、成本、規格、訂貨周期、訂單類型等。同時通過HOST系統將商品信息傳送至SMAT系統、GDS系統、POS 系統、SCALE 系統和PC 系統[13]。首批訂單由采購部通過HOST系統向供應商下訂單。

如果商品是直送商場，由供應商根據商品的類型送貨到商場，沃爾瑪商場收貨部通過SMAT系統收貨。如果商品是沃爾瑪自營配送中心配送，則需要供應商送貨到沃爾瑪配送中心，配

圖 3沃爾瑪商場訂貨—配送中心發貨過程

送中心通過GDS 系統收貨，然后由沃爾瑪配送中心將商品送至相應的商場。

當一個商品在沃爾瑪運作正常之后，如果商品由沃爾瑪采購部下訂單，那么商品的訂貨處理方式與新商品相同。如果商品由沃爾瑪商場訂貨，則由沃爾瑪商場營運部確定訂貨數量，商場內的票據辦公室將訂貨數量錄入SMAT系統，通過SMAT系統將訂貨信息傳送至HOST系統，經采購部審核訂單后將訂單傳真給供應商或者供應商直接從網上下載，同時訂單信息通過HOST系統將信息傳遞給SMAT系統和GDS 系統，供應商根據訂單將商品送至沃爾瑪商場。

當商品出現問題或者按照沃爾瑪采購與供應商的約定需要退貨時，對于直送商場的商品，由沃爾瑪商場將退貨商品信息錄入SMAT系統，通過總部HOST系統將供應商貨款扣除后，由供應商持沃爾瑪商場的退貨索賠通知書至沃爾瑪商場辦理退貨手續并退回商品。對于沃爾瑪配送中心的配送商品，需要沃爾瑪相應的商場將退貨商品信息錄入SMAT系統后，由沃爾瑪配送車統一運輸至沃爾瑪配送中心后再退回給供應商。

七、沃爾瑪公司的研發

（一）無人機的開發

沃爾瑪的無人機將被用于檢查庫存。沃爾瑪的配送中心巨大，比如本頓維爾配送中心的面積達到了11萬平方米。依靠人工盤點庫存需要一個月時間才能完成，而無人機一天之內就能完成。

沃爾瑪正在跟美國聯邦航空管理局（FAA）和美國國家航空航天局（NASA）合作研究無人機技術。沃爾瑪打算利用安裝在無人機上的攝像頭以每秒鐘30張照片的速度拍攝倉庫中的商品。攝像頭跟控制中心相連，通過掃描尋找跟訂單匹配的商品。掃面到匹配的商品將用綠色顯示，不匹配的商品用紅色顯示，無貨則顯示藍色。沃爾瑪員工同時在計算機屏幕上監視無人機的工作進程。

由于該項目仍處于早期開發階段，沃爾瑪還沒有制定具體的啟動計劃。沃爾瑪表示，所有配送中心都將配備這種無人機，倉庫揀貨員將被安排到新的工作崗位，以確保平穩過渡。

沃爾瑪沒有透露公司向其新興科學部門投入了多少資金，但表示公司正在研究無人機的新用途和其他人工智能和虛擬現實項目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

（三）物流管理信息系統

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

（四）應用技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83．5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9．64億美元。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

八、對中國企業的啟示

跨國公司已經跨越各種關稅和非關稅的壁壘站到了我們的面前，尤其隨著加入WTO 保護期的結束，使國內企業已不可能在政府產業政策或關稅等方式的庇護下逃避競爭。跨國公司的進入已使國內市場成為國際市場的一個鏈條，無論我們是否愿意，都只能進行國際性的競爭了，而要在競爭中求得生存與發展，必須要做一個贏者。

（一）發揮自身優勢，把握國際分工有利的一環。跨國公司促進了全球經濟一體化，使資金、技術、人員在國際間的流動更加自由，并以其雄厚的經濟實力，將產品生產和服務的過程細分為不同的階段，把不同的階段分布在不同的國家，充分利用各國的比較優勢，如勞動力、資本、文化歷史傳統、社會經濟制度、容量大和購買力強的市場等，形成了一種非常具有競爭力的組織經營方式。中國是一個發展中國家，經濟發展總體水平不高是中國的國情，雖然跨國公司向中國轉移很多都是勞動密集型的產業，這其中也包括高科技產業中的勞動密集型生產環節，這是我們應該努力抓住的一個機遇。

（二）重視人力資源的開發。中國是世界上人力資本最豐富的國家，從數量上看占據絕對優勢，但在反映人力資源最重要的指標勞動生產率上，中國大大低于美國、日本、韓國等一些國家。一方面中國的大企業往往是國有企業，行政色彩非常濃厚，優秀人才脫穎而出的機制和環境不存在；多的是重視人才的口號，少的是重視人才的實際行動，所以很難留住人才。另一方面在市場經濟的利益驅動下，中國企業往往注重的是實效，尤其是短期效益。企業招聘的條件總是學歷高、專業對口、工作經驗豐富的人員，很少能從發展的角度招聘人才、培養人才，且一些條件好的崗位還需要一定的關系。有一點應該明確，要與跨國公司對抗，人才是關鍵武器。美國的財富更多的是外來智力奮斗的結果，中國企業要做到的不僅僅是吸引本國的優秀人才，還要像吸引外資一樣，吸引國外的人才來中國就業。

（三）培育具有競爭力的大公司。中國的大企業一般都是國有企業，盡管規模很大，但競爭力并不強。中國大企業的技術創新能力有限，而一些極具活力的企業往往規模不大，這兩者都很難與競爭力較強的跨國公司抗衡。一方面是稍有競爭力的企業發展往往資金過少，規模小；另一方面是一些規模大的企業往往搞多元化經營，想從多方占領市場，從多方賺取利潤，很少致力于主業的科研開發，短期行為比較多，而多元化經營使得這些企業在許多市場的占有份額都很少，主次業模糊不清，很容易從多方敗退出市場。中國企業要應對跨國公司就要發展好自己的大企業，企業不但要大，而且要強。從大的方面看，企業要依據實際情況，丟掉各種分散的利益，實施戰略性的產業重組，使得企業向結構合理化、經營集約化、規模集團化的方向邁進，進而發展為占據海內外市場的跨國經營方式；從強的方面看，要培育企業的核心競爭力，包括較強技術創新力和市場營銷能力，與跨國公司抗衡，以此實現雙贏。目前，競爭激烈的國際市場，必將造就一批優秀的中國企業。

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[3]鄒俊舟．沃爾瑪物流運作的案例研究[D]．華中科技大學,2007 [4]孫婷．沃爾瑪中國配送體系研究[D]．天津大學,2013 [5]章愛民．跨國零售企業本土化經營戰略——沃爾瑪在中國給我們的啟示[J]．黑河學刊，2009,139(1)．47,49 [6]林丹虹．沃爾瑪的跨國企業戰略[D]．華南師范大學,2014

第四篇：沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪公司案例分析 沃爾瑪是零售業的“老大” ?6?1因為它又老又大 歷史介紹 1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。1962年 山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商 店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年 向海外進軍，墨西哥城sam俱樂部 1992年 山姆·沃爾頓獲得由美國總統喬治·布什頒發的自由勛章，這 是美國公民的最高榮譽。2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司實施10億美元援助計 劃，增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期 使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網 上購物服務。老 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計 算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總 部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足 零售業，是世界上雇員最多的企業(“2010中國最 佳雇主”），商場開至15個國家，下設55個品牌，每周為客戶和會員提供服務超過2億次。曾連續數 年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。今 年重回榜首。大 沃爾瑪 使命文化 環境 戰略 結構 使命與愿景 使命說明組織或個人存在的目的和理由。愿景是組織或個人經使命付諸實踐而希望達到 或創造的理想圖景。企業只有具備了明確的使命與遠景，才可 能制定明確而現實的戰略目標。——彼得·德魯克 ?6?1 沃爾瑪的使命愿景： 使命明確： 為了大家的利益，降低產品和服務的成本，讓人們能買得起。愿景樸實而偉大： 普通百姓能買到富人一樣的東西，世界上 所有的人都能過上更好的生活。企業文化 沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其企 業文化已成為零售業界的佳傳。沃爾瑪一直非常 重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成 企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝 聚力和戰斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行 榜頭把交椅的重要因素。在美國管理界，沃爾瑪被公認為最具文化特色 的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之 一。可以說，沃爾瑪的企業文化是沃爾瑪其他戰 略得以成功實施的土壤和保障。?6?1 沃爾瑪企業文化的核心是所有員工都必須遵 循的三項基本信仰: ?6?1 1.尊重個人：善待每一位員工就是善待每一 位顧客。尊重每位同事的意見。?6?1 2.服務顧客：提出顧客就是老板的理念。山 姆.沃爾頓曾這樣教導他的員工:當顧客走到距離 你三米的范圍內時, 微笑著看著顧客的眼睛, 鼓 勵他們向你咨詢和求助。這就是沃爾瑪有名的 “三米原則”。?6?1 3.追求卓越：沃爾瑪強調要不斷創新和超越, 永遠提供超出顧客期望的服務。今日事今日畢。?6?1（1）忠誠你的事業； ?6?1（2）與同仁建立合伙關系； ?6?1（3）激勵你的同事； ?6?1（4）凡事與同事溝通； ?6?1（5）感激同事對公司的貢獻； ?6?1（6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀； ?6?1（7）傾聽同事的意見； ?6?1（8）超越顧客的期望； ?6?1（9）控制成本低于競爭對手； ?6?1(10)逆流而上，放棄傳統觀念。環境 消費市場 全球經濟一體化，讓沃爾瑪擁有較多的為 開發市場。世界人口眾多，經濟不斷發展，市場前景廣闊。產業環境 全球范圍內最強的競爭對手是家樂福，但 在不同國家里都有不同的強勁的本土競爭 對手。供應商 全球采購，且控制力強。效率高。技術 信息技術先進，物流配送系統與供應鏈管理方面 取得了巨大的成就。人力資源 關心員工，有利潤分享計劃、低價購股等方案。員工的獻身精神和團隊精神是沃爾瑪獨特的優勢。

(Wal-Mart)SWOT 優勢Strengths.?6?1 以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞 名。?6?1 銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化 的范圍內進行擴張。今年又是500強第一。?6?1 沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息 技術所支持的國際化物流系統。?6?1 優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵 因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀 員工進行培訓并建立忠誠度。劣勢Weaknesses ?6?1 盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其 巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域 的控制力不夠強。?6?1 因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多 個部門，它可能在適應性上比起更加專注 于某一領域的競爭對手存在劣勢。?6?1 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少 數幾個國家的市場。機會Opportunities ?6?1 采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際 零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市 場。?6?1 沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量 的機會。?6?1 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得 市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在 購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市 的經營方式變得多樣化。?6?1 沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。威脅Threats ?6?1 沃爾瑪在零售業的地位使其成為所有競爭 對手的趕超目標。?6?1 沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國 家遇到政治上的問題。?6?1 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成 了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。?6?1 沃爾瑪要應對各類商品的供應商，它不 同地區的連鎖店還要應對不同地區的地方 特點和各個政府，每天要解決的問題很多，所以我們認為沃爾瑪所面臨的外部環境是 比較復雜的。?6?1 盡管現在的環境變得越來越不穩定，但作 為零售業巨頭的沃爾瑪無疑是相對穩定的。由此我們認為沃爾瑪處于復雜但穩定 的中低度不確定環境中。?6?1 總體競爭戰略 成本領先，差異化，集中化。?6?1 職能戰略 按照總體戰略或業務戰略對企業內各方面職 能活動進行的謀劃。競爭優勢 質量好 價格低 服務 好 社會形象好 連鎖經營 信息 系統 成本低 物流配送 與供 應商 的良 好關 系 反向擴張 不斷創新 逆流而上 注重長遠 利益 尊重個人 店堂設計 十英尺 態度 員工滿意 為顧客服務 人力資源政策 追求卓越 嚴格檢驗 穩健發展 四種業態 參與上游 生產計劃 收集意見 競爭戰略 競爭優勢類型 戰 略 目 標 范 圍 價格比其他企業低 差異性被顧客認同 成本優勢戰略 差異化戰略 集中戰略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競 爭優勢的戰略。價格——集中 差別化——集中 在特定市場建立價格 優勢地位取勝的戰略 特定市場建立差別化 優勢地位取勝的戰略 以整個企業的廣泛市 場為目標，采取低價 策略，贏得競爭優勢 不同的產品性能、系 列、渠道、服務等被 顧客認同，形成優勢 整 個 產 業 特 定 部 分 廣 義 的 目 標 狹 義 的 目 標 競爭戰略 全面成本領先 連鎖經營的本質是把現代化工業大生產的原理 運用于商業，努力實現商業活動的標準化（商品、服務、店名、店貌等）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等）和單純化（使各個環節、各個崗位的商業活動 盡可能簡單和規范，減少經驗等因素對經營的影 響），從而達到實現規模效益的目的。競爭戰略 投資低 價格策略 借規模經濟 降低價格 保持收益 和持續優勢 維持市場 占有率 成本領先戰略的良性循環 職能戰略 職能戰略：按照總體戰略或業務戰略對 企業內各方面職能活動進行的謀劃。?6?1 核心能力 ?6?1 營銷戰略 ?6?1 運作戰略 ?6?1 信息系統 職能戰略——核心能力 ?6?1 薄利多銷 繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商 訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相 當于銷售代理的傭金數額，如果制造商不 同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。定位在中低收入群； “只賺可賺利潤的一半，用另一半 吸引多出3倍的顧客”的經營理念;Every Day Low Price； “永遠比對手節約”； 職能戰略——核心能力 ?6?1 采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節約用于新 商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支 出。例：現任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設十 分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經理級 以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠 洗澡，但沒有星級。?6?1 在企業信息化系統支持下的出色的后勤物流配送(存貨補充)能力 職能戰略——營銷戰略 ?6?1 “反向擴張”戰略。“農村包圍城市”：大多數連鎖銷售商在 試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選 擇進入特大城市的中心商業區。而沃爾瑪 總是選擇幾個地理區域的結合部進行擴張，在進入新的領域之前，盡量地滿足已有的 各個市場的需求。職能戰略——營銷戰略 ?6?1 四種零售業態（1）沃爾瑪平價商場 向顧客提供各種質量上乘的服務和商品，以及非常舒適方便的購物環境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優 質商品。（2）沃爾瑪超級市場（3）山姆會員店 名義會員費(30美元/年，商行；35美元/年，個人）可以以最優的價 格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜 物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店。”（4）Neighborhood Market(“街區市場”)職能戰略——運作戰略 ?6?1 穩健發展 在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店 擴張的策略，并極其慎重地選擇營業區域內的最 合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷 當地市場后再向下一個鄰近地區進攻的基本原則 和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的 策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智 的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻 保持其銷售額上的優勢和行業公認的領袖地位。在跨國業務上，沃爾瑪也是相當有節制的，海外 投資相當穩健。職能戰略——運作戰略 ?6?1 不斷開發公司自有品牌。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產企業反 饋市場和消費信息以外，還不斷開發公司自有品 牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質 量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標或 品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。惠宜 Mainstays Simply Basic 職能戰略——信息系統戰略 1.電子數據交換技術（EDI-Electronic Data Interchange）2.有效客戶反饋系統（ECR-Efficiency Customer Response）3.快速反應系統（QR-Quick Response）4.銷售時點數據系統（Point of Sale POS）5.電子自動訂貨系統 6.數據庫管理系統（DBMS-Data-Base Management System）沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，專門負責軟件設計的工程師就有2000多名，中 國與美國總部之間的聯系都是通過衛來傳送，計算機技術的應用已經到了無孔不入的地步。沃爾瑪業務區域分布 沃爾瑪的業務遍及15個 國家：美國、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中國、英國、日本、波 多黎各、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司總裁 財務副總裁 執行副總裁 新店規劃副總裁 區域副總裁 地區經理 地區經理 地區經理 分店經理 分店經理 經理助理 經理助理 經理助理 經理助理 部門 經理 部門 經理 部門 經理 部門 經理 ?6?1 沃爾瑪總部采用的是事業部制組織結構 上層CEO 購物廣場 山姆會員店 國際業務 物流業務 總經理 常務副總 常務副總 副總 副總 財務總監 白 班 收 貨 部 夜 班 收 貨 部 防 損 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 臺 收 銀 部 財 務 部 夜 班 理 貨 部 ?6?1 沃爾瑪公司總部采用的是事業部制的組織 結構，在最高管理層下設置四個事業部，分別是：物流與供應鏈管理部、人力資源 政策部、企業文化建設部、信息系統部。（事業部與職能戰略一致）?6?1 這中高度集權下的分權管理制度是沃爾瑪 為應對其規模龐大，品種繁多技術復雜的 形式設立的。結構特點 ?6?1 組織扁平化 傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級 結構。在這種結構中，上下級層級分明，每個人 都有明確的權利和責任，中間為一個龐大的管理 層。該結構在穩定的環境下，是一種比較高效的 組織結構，適合企業的發展。但當前，企業面臨 的環境變化迅速，特別是在零售業，市場環境變 化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字 塔型的組織結構已明顯不得于零售企業的發展。同時，信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結 構和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減 少企業的管理層次，向下分權。結構特點 ?6?1 管理分權化 管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共 識。也是消費者需求的多樣性及技術在零售業的 應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管 理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而 易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努 力工作，從而更好滿足消費者的要求，由店鋪在 附近自行采購外，全部要由事業部的采購部門統 一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模 式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。成功法則 ?6?1 沃爾瑪的成功法則之一就是公司高管善于授權和 監督。山姆給每位管理者都留下了充分發揮其能 力的空間，并常常親駕飛機予以現場監督。?6?1 更值得推崇的是，沃爾瑪采取“店中有店”的方 法（每個人所負責的區域就是一個“店”，每個 人就是自己店的總經理）授權部門經理管理自己 的業務，只要能力足夠，這些“店中店”被允許 有極高的銷售額。?6?1 在此基礎上，沃爾瑪認為信息共享下的授權才會 真正起作用，對于員工來說，所有的資料如經營 方式、采購價格、運輸成本和利潤都是透明的，達到有效監督目的。

第五篇：沃爾瑪實習報告

沃爾瑪實習報告

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一、頂崗實習過程

（一）實習時間:2012年4.9-6.4

（二）實習單位:杭州西湖區古墩路沃爾瑪2065店

（三）實習目的:充分感受和了解沃爾瑪前五百強第一的企業文化和企業工作環境；提前感知社會人所充當的角色，深刻體會它的意義；身處于工作的環境中，感受到工作環境與學校環境之間的明顯差異，收獲自己的不足之處，找到適合自己快速提升的改進方案，以適應當下的環境；通過自己所學的專業知識，結合自己的工作經歷，學會分析和解決問題。

二、頂崗實習中的工作任務

（一）主要部門/職務:前臺/迎賓

（二）主要工作內容

1.三樓入口:為顧客和小朋友派發購物車籃、氣球；喊歡迎詞；提醒顧客出口和收銀臺都在四樓；提醒小朋友注意安全；為顧客帶進來的商品做好標記（捆扎綠膠帶）；清理周圍的區域衛生，及時提醒保潔人員；注意存包柜處理。

2.四樓出入口:喊歡謝詞；及時提醒顧客注意安全；迅速有效地處理EAS（報警器）；為顧客捆扎綠膠帶；注意提醒顧客不能將寶寶車、購物籃帶出沃爾瑪；為顧客簡單地打包商品、封貼封口；回收紅色標簽（小心注意大件商品）；會寫退換貨標簽及登記

3.員工通道:查看小票及敲章；報警門響后的處理；查看是否有帶工牌；不允許顧客員工通道入口進來；臨時工牌的登記；報警器響后的處理

三、頂崗實習中我所取得的成績與不足（工作中的犯錯違規、完成事務中的不順利）

（一）成績:沒有獲得優秀實習生，也沒有受到什么特別的表揚；不過令人比較欣慰的是，在我服務于他人的時候，不管是說了“歡迎光臨，謝謝光臨”，還是幫他們指路，幫他們作記號，簡單打包，善意提醒.....或多或少大部分的顧客都會跟我說謝謝，或是給予迷人的微笑。當然也有不太禮貌的，甚至是粗魯的一些人，經歷多了，也就會開看的。

總結：沒有最好的成績。兩個月其實很累，不過不也是堅持下來了，也收獲了許多不曾了解的，經歷了許多不曾接觸的，這就是一筆財富。

（二）不足以及改進

1.做事情總是很被動，主動性較差

2.缺少熱情和積極主動的一面。比如說，在喊歡謝詞的時候，剛開始一段時間還是蠻有感覺的，但是到后來，盡管是在喊，但是一點也不激情了，死氣沉沉的，給人一種很沉悶的感覺。時間長了就會帶著一種完成任務的感覺，甚至是有些時候都不想去主動的去做事情，變得越來越懶散，提不起精神。

3.遇到有些事情，發現自己雖然可能是解決了，但是處理得還是很不到位，做事情放得不太開，太過膽怯。

4.在猶豫不決之前，合理的分析問題，解剖問題，以達到有效的解決問題。

5.動腦筋地去說話做事，要把話說得得體，事做得井井有條。

6.學會與他人交流，尤其是那些你不熟悉不了解的，善于溝通技巧。

四、對成績與不足的自我分析

（一）粗略分析:馬虎、毛手毛腳、靦腆、溝通、三分鐘熱度、不動腦子

（二）具體分析:為何會導致這些呢？

原因一習慣。想要改掉自己的一些常年積累下來的習慣很難，可是，生活不是一沉不變的，對自己，對生活多一份留意，不要想當然的習慣成自然，要時常注意自己，對自己負責。

原因二 不愿主動出擊。很多事情不試試又怎能知道結果是什么，總是一味的逃避不是好方法，要始終懷抱一顆談定的心去面對事物。

原因三 膽怯。不夠自信，不夠有勇氣，總是往壞的地方去考慮。經常性的去鍛煉自己的膽量。

五、頂崗實習對自己的感悟啟發與新認識

與現處環境的截然不同:在學校我們所接觸的知識都是書面上的理論意義，縱然有所了解，可真正實踐過后，就會發現很多事情都不是想當然的。在學校里和在社會上的陌生環境是不一樣的，你遇到的人，遇上的事都是全然不一的，你會碰到從未有過的棘手、難看、委屈...沃爾瑪企業文化的魅力: “企業的文化是一個企業的重要生命力，一個沒有文化的企業就像一具行尸走肉，沒有思想，沒有目標，更談不上發展。”松下新之助曾這樣說。沃爾瑪的文化就如樹根一樣緊扣著這個企業，比如說三項基本信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。還有“日落原則”“三米微笑”等，這些文化在我們的生活中也同樣受用。

工作中經歷的酸甜苦辣:每天都受到工作的洗禮，品嘗不同的咀嚼味道，感受不同的味蕾刺激。不管來自何種方式，盡情享受當下的一切，在經歷中成長起來。有時候很累，難免會有滿腹抱怨和牢騷，有時候心情莫名的好，干起活來別提有多帶勁。坐公交車也是一種挑戰，每天來來回回除了擠還是擠，消耗我們耐心和體力，我也懂，很多人也是每天這樣過來的，更何況我們才僅僅兩個月。從未經歷過這樣的擁擠，說不準不久的將來面臨的也是這樣快速的節奏。

六、我在頂崗實習中的收獲

部門的實踐體會心得:在宣布個自的部門時，一直祈禱千萬不要被安排到前臺，本以為可以松一口氣了，沒想到最后一個報到了我的名字。說實話我也不知道為什么那么排斥它，以至于不太喜歡，后來我選擇了迎賓（隸屬于前臺部門）。或許是認為它應該比較輕松，可幾天坐下來發現其實好累，一天到晚都是站，代班要是心情好，想起你的話，還會讓休息一會，實在是廉價的勞動。可是你又能怎樣呢，有輕松的活，但是絕大多數都是不輕松的，你要想正因為不輕松才能磨練更多，不是嗎？是的，很多東西都是相互的，很多東西你都無法選擇，除了坦然接受，你還能得到些什么。剛開始上班慌慌張張的，怕做不好，做錯事，拿麥克風喊的時候很羞澀，一些事情處理起來毛毛躁躁的，總是手忙腳亂的。萬事開頭難，熟悉起來就不會這樣了，沒過幾天，漸漸適應起來，感覺上手起來還不錯，中途也被說過，但都不是很嚴厲的那種。日子不緊不慢的悄悄溜走，重復每日的工作，枯燥，盲目。時間久了，或許就是要考驗我們的定力、耐力、毅力...生活，經得起時間考驗，才行。耐得住，才可。

沃爾瑪的經驗與反思:之前也在親戚家打過工，來到沃爾瑪也算是短期工了，可

總有點不同，見到的人都是陌生的，也不會莫名的來關照你，現在所接觸的環境是必須需要自己去建立，該適應的，該面對的，該獨自的，該克服和解決的人與事已經由不得你愿不愿意。許多事情的事實就擺在眼前，無需探究些什么，學會適應，學會享受，同時也要會主動出擊，動腦筋地說話做事，在猶豫不決之前，合理的分析問題，解剖問題，以達到有效的解決問題。學會同身邊的人相處，友善地，熱情地對待他人