第一篇：2011年四季度銀保保費部業務競賽方案-擬稿

2011年四季度銀保保費部業務競賽方案

四季度對于備戰2012年開門紅至關重要，為確保2011年度二開業務完美收官，促進全員活動率，提升二開產能指標，提前為2012年開門紅做儲備，特制定以下業務推動方案。

一、競賽目的

通過本業務推動方案，充分調動全員積極性與整體二開產能，激勵各營業部、組及個人借助團隊精神力度充分發揮自身優勢，確保團隊及自身利益，從而促進銀保保費部本年度二開指標完美收官。

二、競賽時間：2011年11月1日— 2011年12月15日

三、參加范圍：泰康北分銀保保費部全體員工

四、競賽規則(一)競賽原則:

1、本方案子2011年11月1日起實施，以2011年12月15日前交單，12月20日前生效，12月25日前錄完回執且過完猶豫期的保費為準，進行獲獎資格兌現；

2、競賽產品為基本法考核范圍內的所有產品系列，標保以10年期交計算，折標比例為1:1，其他折標比例分別為：躉交折標10:1，5年期交折標2:1；

7、所有業務數據核算均以銀保保費部最終確認為準，部、處經理納入團隊總人力計算。

（二）競賽內容

此次競賽方案充分對接總公司四季度競賽方案，分別針對各營業部、營業組及個人制定不同的獎勵政策，現將方案詳述如下： 1）營業部經理參賽方案：

參賽對象：陳青、蔣明偉 獎勵要求：所管轄營業部全員 獎項設置：（對接總公司競賽方案）陳青分部 ：確保2人入圍，可獲 500元獎勵；

3人及以上入圍，可獲1000元獎勵；

蔣明偉分部：確保3人入圍，可獲500元獎勵；

5人及以上入圍，可獲1000元獎勵；

與此同時，競賽期間內針對各營業部經理設有： 全員破零獎：

營業部破零人員占部門總人力50%，可獲500元獎勵;營業部破零人員占部門總人力80%，可獲800元獎勵；

全員實動獎：

營業部人員個人保費≥5000元，占破零人力50%，可獲800元獎勵;營業部人員個人保費≥5000元，占破零人力80%，可獲1500元獎勵；

全員萬P獎：

營業部人員個人保費≥10000元，占破零人力50%，可獲2000元獎勵;營業部人員個人保費≥10000元，占破零人力80%，可獲3000元獎勵；

2）營業處經理參賽方案：

參賽對象：各營業組經理

獎勵要求：以各營業組每個人的保費計算，非營業組均值 獎項設置：（對接總公司競賽方案）

一檔： 全員達到

2000元≤保費≤5000元，200元 二檔： 全員達到

5000元＜保費≤10000元，500元 三檔： 全員達到10000元＜保費≤20000元，800元 四檔：全員達到20000元＜保費≤40000元，1500元 五檔：全員達到40000元＜保費≤60000元，3000元 六檔：全員達到

保費＞60000元，5000元

3）營業部個人參賽方案：

參賽對象：銀保保費部全員

獎勵要求：競賽期間內全體入司手續辦理完畢且取得工號的服務人員 獎項設置：（對接總公司競賽方案）一檔：

2000元≤保費≤5000元，100元 二檔：

5000元＜保費≤10000元，200元 三檔： 10000元＜保費≤20000元，500元 四檔： 20000元＜保費≤40000元，1000元 五檔： 40000元＜保費≤60000元，15000元 六檔：

保費＞60000元，3000元

本方案自2011年11月1日9：30起生效至2011年12月15日17：00終止，解釋權歸北分銀保保費部。

泰康人壽保險股份有限公司

北京分公司銀保保費部

2011年10月

第二篇：銀保部2010工作總結

開拓進取

創新經營

洪江市銀保2010年工作總結

2010年是銀保業調整結構，跨越式發展之年，是不平凡之年。我們洪江市支公司銀行保險部在分公司的正確指導下；在支公司經理室的大力支持下；在全體伙伴的共同努力下，齊心協力、共謀大計、上下聯動、內外互動、用心經營、創新思路、占領陣地、主導市場。截止12月1日共實現新單躉交保費2490萬元，達成目標任務的76.6%，市場占有率68%，其中躉交2252萬元，期交238萬元。回顧一年來的工作，現小結如下；

一、周密計劃，合理布署是成功的基礎

機會總是親睞有準備的人。在2009年年末的全市中介經策會上，當我看到我市2010年銀保目標任務是“3244萬”時，我當時是驚訝，即而是發呆，我從事銀保工作六年，親歷了洪江市銀保業務發展的坎坷與不平，艱辛與困難。2008年完成的最好也僅達成2800萬，而今第一季度開門紅目標任務就是1300萬。這個數字對我們來說是一種巨大的壓力更是極限挑戰。開會回來后，我們如實向向經理匯報并說出了心中的想法：“沒有底氣，沒有信心。”向經理聽后沒有責罵而是微笑著鼓勵道：“分公司的任務分配是合理的，正確的，只要我們共同努力，共謀策略，沒有做不到，只有想不到，我相信你們”。簡短而樸實的話語，卻給了我們莫大的信心和鼓舞。不戰自敗不是我們的性格，調整好心態，理順了思路，在向經理的統籌安排下，我們對全市的工、農、中、建、郵五家合作單位進行了認真的市場調研和具體分析并作出總結。根據各行局的狀況和特點，做到有的放矢，要想達成開門紅目標，必須要各家行局平衡協調發展，全面開花。首先，我們將各家行局實行“梯級”開發啟動。我們把一直合作關系好的建行作為第一梯隊，在政策、財力、人力上給予傾斜支持，將工行、郵局農行、作為第二梯隊，緊跟其后，穩步推進，保持業務相對平衡；將中行作為第三梯隊，兼顧渠道資源，保證各行（局）的全面發展。其次，我們確立了平等與對等的三級網絡維護和三級渠道維護制。“

三、三”模式是；向經理與各家行局領導直接溝通與協調，保持領導層關系暢通無阻；分管副經理和主管科長與各行局主管領導和保險專干進行溝通交流，確保執行到位；銀保客戶經理與銀郵臨柜員工進行溝通交流，確保陣地不失。同時，我們在各家行局實行“四個統一”即統一宣傳話術，統一競賽方案，統一獎勵政策，統一費用標準。成事在人，謀事在天。2010年一季度，我們克服了重重困難，實現了洪江市銀保業務歷史性大跨越發展。

二、誠實守信，以誠待人是成功的關鍵

做銀保，就是做人。面對眾多的競爭主體和激烈的競爭環境，牢固的合作基礎和深厚的合作友誼是搶占陣地占領市場的重要因素。粒米成籮，滴水成河。友誼的建立不能停留在口頭表面上，而是要從小事、小節上用心地去付出，以自己的人格魅力來吸引和感染我們的銀郵員工，我們這么做了，也堅持這么做了。每年的大年初一，我們都會帶上精美的糖果到各個網點，送去我們最真誠；每逢銀郵領導及員工過生日，我們都會送去鮮花和蛋糕，帶上我們真心的祝愿；每逢重大節日我們都會發出祝福的短信，寄托我們的心意；每逢銀郵員工家有紅白喜事，我們都會親自到場，帶去一份安慰。點滴的小事，真情的表露，讓我們與各家行局領導及員工結下了深厚的友情，記得今年二月的一天，人民人壽的一個主管來到農行一分理處找到該分理處的主任，自我介紹說明來意后，該主任只說了一句話，“我只認識楊賢剛，不認識你”然后忙去了。簡單的話語道出了我們合作伙伴對中國人壽的認可和認同，我們感到欣慰和自豪，也讓我們常想起王總常說的一句話“要合作好就要關系好，要關系好就要感情好，要感情好就要投入多，要投入多就要奉獻多。”樸實的語言概括了我們工作的全部，我們并沒有做到最好，也沒有什么優異的業績，我們只是將簡單的事情重復做，細小的事情用心做，能做的事情堅持做了。路遙知馬力，日久見人心，我們用自己的真誠和專業贏得了市場。

三、敬業愛崗，忠于職守是成功的前提

選擇我們熱愛的，熱愛我們選擇的。2010年中國人壽銀保線的《基本法》出臺給我們基層客戶經理帶來實惠和希望。歷史性的財務支持政策，也給我們注入前所未有的沖勁和活力。我們沒有錯過機會和時機。我們建行黔城分理處的陳小萍，充分發揮個人的聰明才智，專業技能和人格魅力。與網點人員融為一體，打成一片，堅持以網點為家，不僅精通自己的專業，而且熟知銀行各種業務，在網點既是客戶經理又是銀行的大堂經理。每天有10個小時以上奮斗在工作崗位上，堅守在自己的網點，堅守著自己的陣地。有付出定有回報。陳小萍個人的職級也由中級晉升到銀保客戶經理的最高級別資深客戶經理，同時她也被省公司評為誠實守信先進個人。在她辛勤經營和努力下，建行黔城分理處共出單躉交500萬，期交120萬元的可喜業績。不但為我司業務發展做出了貢獻，也為建行今年的中介業務發展立下新功。而且讓建行洪江市支行保險代理業務2010年躋身懷化建行前三甲，得到上級行的充分肯定和褒獎。渠道是我們生存的土壤，網點是我們經營的門面。我們的客戶經理用自己的真心，真情，真意在詮釋著。這就是我們的國壽員工，這就是我們國壽員工對工作的執著和熱愛。雖然我們所做的一切很平常，也很平凡，但是我們是在用心，用情的付出。我們相信一份耕耘必然會有一份收獲。

四、科學管理，嚴格制度是成功的根本

沒有規矩，不成方圓。一直以來，我們對客戶經理的管理和考核力度措施不夠，管理模式陳舊，不科學；管理方法簡單，粗放；管理過程不嚴肅，不堅持。完全是一種放羊式管理。導致客戶經理工作被動，思想松散，紀律渙散。為更好地規范和管理客戶經理；更好地調動他們的工作積極性，主動性和能動性；增強他們的責任心和責任感；提升他們的綜合素質；培養他們良好地職業習慣。我們結合公司實際，制定詳細的管理考核制度。

1、堅持晨夕會制度。每周的星期一至星期五開晨會，安排和計劃當天的工作，星期五5點開夕會，小結本周工作，相互交流學習。每缺席一次樂捐10元。

2、嚴肅客戶經理管理暫行辦法。明確客戶經理的職責和義務，發生重大違紀違規現象，堅決予以辭退。

3、嚴格客戶經理目標考核獎勵方案。客戶經理分四個等級，每個等級對應的底薪和目標不同，客戶經理可根據自己的能力競聘銀郵網點和認購任務目標，以提高自己的工資待遇，最大限度的發揮每個人的潛力，實現多勞多得。

4、加強駐點服務和511考核制度。婁底經驗告訴我們，駐點服務是最行之有效占領陣地的方法。511工作模式是我們提升業務的工作指導。在駐點服務考核中，我們實行中介科直管，網點主任協管的雙重管理制，并實行不定時地查崗，發現一次不在崗或離崗處罰10元，連續5次不在崗撤換人員，取消該網點的管理權和經營權。一個月累計次數達10次者，堅決予以辭退。同時將底薪工資的百分之五十與駐點服務掛鉤，嚴格要求客戶經理經營好，管理好網點，守好自己的陣地，做好自己的本職工作。在511工作管理中我們要求客戶經理每天堅持最少5個有效拜訪，每天出一份單，出不了單上交一個問題。同時我們主管實行不定時抽查活動日志，發現一次缺少一項處罰20元。5.嚴格落實反洗錢工作。堅持常抓不懈，落實到人，責任到人，注重常態化，精細化管理。合理的制度，人性化的管理。我們的工作少了一份爭執，多了一份理解；少了一份埋怨，多了一份收獲。

我們工作的取得，得益于分公司的正確領導；得益于支公司經理室的支持；得益于伙伴們的共同努力；得益于兄弟同仁的幫助。然而，中介工作任重而道遠，閉門造車感覺良好，但是與兄弟公司相比有很大的差距，與分公司的要求相差甚遠。因而，我們決不會有“不以物喜”的慶幸，也不會有“不以己悲”的失落。我們定以十分的熱情，百倍的信心，一鼓作氣，乘勢而上，力爭取得更好的業績。

銀保部 2010年12月1日

第三篇：銀保2014年7月業務推動方案

XXXXX銀保2014年7月 “仲夏回歸●價值源泉”競賽方案

為了確保2014年價值突破，確保完成三、四季度900萬計劃任務，同時新單價值創造銀保新高，經中支公司銀行保險部研究，并報總經理室同意，決定于7月開展銀保系列“仲夏回歸.價值源泉”競賽活動。

具體方案如下：

一、方案時間

2014年7月1日——2014年7月31日

二、方案對象

所有在崗且正常出勤的客戶經理

三、方案險種

《XXXX》、《XXXX》、《XXXX》

四、活動宗旨

制度公開，考核公平，獎懲分明，名利雙收。

五、方案內容

1、“明星閃耀”

（1）方案期間個人實收保費達到X萬元（含）以上的客戶經理，獲得實收保費的X%的現金獎勵；

（2）方案期間個人實收保費達到X萬元（含）以上的客戶經理，獲得實收保費的X%的現金獎勵；

（3）方案期間個人實收保費達到X萬元（含）以上的客戶經理，獲得實收保費的X%的現金獎勵；

（4）方案期間個人實收保費達到X萬元（含）以上的客戶經理，獲得實收保費的X%的現金獎勵；

2、綠樹成蔭

（1）方案期間所屬營業部實收保費達到X萬元，營業部經理獎勵X元；

（2）方案期間所屬營業部實收保費達到X萬元，營業部經理獎勵X元；（3）方案期間所屬營業部實收保費達到X萬元，營業部經理獎勵X元；（4）方案期間所屬營業部實收保費達到X萬元，營業部經理獎勵X元；（5）方案期間所屬營業部實收保費達到X萬元，營業部經理獎勵X元。

注：此獎項按照本月此營業部累計業績進行兌現（即營業部經理達到更高標準獎勵，即失去獲得低標準獎勵資格）

3、團隊對抗

六、附則

1、本次競賽一律不允許掛單，一經發現，取消相應人員該方案參賽資格；

2、本方案競賽活動的保費，以方案期間承保且過十五天猶豫期的有效保費為準；

3、所有個人獎勵及營業部經理獎勵將于本月底對獲獎者進行現金獎勵。

4、此方案解釋權歸中支公司銀行保險部。

XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXXX年X月X日

第四篇：銀保業務總監工作計劃

一． 強抓團隊建設與基礎管理：首先，構建“以文化建設為中心，以基本法、企劃、培訓和督導為

基本點”的隊伍建設和管理體系。其次，逐步建立標準化的管理手段；比如：會議管理、績效管理、活動量管理、人力管理等等。最后，圍繞以銷售工作為核心的管理流程并規范運作；比如：從隊伍建設和培養最基礎的文化底蘊開始，通過有效的活動量管理，通過強化執行力及配以嚴格的督導措施，逐步提升業務銷售收入，1.活動量管理（工作重心）：

? 抓客戶經理隊伍建設和網點經營；

?

?

?

? 抓客戶經理在網點做什么、怎么做、做到什么程度的問題； 抓營業區經理在管什么、怎么管的、管到什么程度的問題； 抓業務前線銷售問題，出現問題向哪里反映？以及怎么解決的問題； 抓規范的工作流程環節和每日的活動量的標準。使隊伍和網點的精細化管理看得見、摸得著、可量化、易操作。

2.加強報表制度的管理：

比如：體現工作過程的報表—月工作計劃、周工作計劃以及每天的工作日志督導。體現市場信息變化的報表—網點信息表、同業信息表、客戶檔案記錄。

3.不定時的進行績效面談工作：

內容主要是針對業績績效和業務活動方面。

4.培訓輔導：

對于客戶經理，習慣性的表示對屬員非常有信心。花大量時間輔導他們。對于營業區經理更多的提供工作思路，共享工作經驗。

5.激勵：獎勵必須是每個人都有能力“爭取”到的，精神激勵大于物資激勵。

二． 業績及目標達成方面:

1.人力目標：營業區經理4人，營業部經理12人，客戶經理48人。

2.渠道經營目標：穩固加強現有片區的關系，再逐步開拓出兩個以上的未開拓片區資源。做

到“人在陣地在”。

3.業績達成方面：

對外：抓重點片區、重點網點、重點人物（樹立標桿）。

對內：樹典范，讓典范精神全面復制。

業務模式采用網點聯動營銷、網點組合PK賽、開展假日經營競賽、常態經營、網點理財沙龍和產說會形式。

躉交目標：開門紅5000萬，全年1.5個億。

期繳目標：開門紅350萬，全年1200萬。

第五篇：大干四季度競賽方案

河北萬合置業投資有限公司 大干四季度勞動競賽活動方案

為推進置業公司各項重點工作的順利開展，充分調動各基層單位攻堅克難、轉型發展的積極性，激發廣大員工爭創佳績、拼搏奮進，大干第四季度，確保全年利潤目標和各項任務圓滿完成，制定本方案。

一、競賽活動時間

2015年10月1日-12月31日

二、參賽范圍

置業公司所屬各基層經營單位、總部部門和全體員工。

三、競賽方式

1、各基層經營單位之間開展勞動競賽。

2、置業公司總部部門之間開展勞動競賽。

3、各基層經營單位及總部部門組織員工之間開展勞動競賽。

四、競賽內容和考核評比條件

1、基層經營單位參評條件

（1）利潤：超額完成利潤計劃。目標利潤在1000萬元及以上的基層單位，超3%以上；目標利潤在500-999萬元的基層單位，超5%以上；目標利潤在300-499萬元的基層單位，超8%以上；目標利潤在100-299萬元的基層單位，超12%以上；目標利潤在99萬元以下的基層單位，超15%以上。

（2）安全：認真貫徹安全管理“四個一”工作法和“一崗 雙責”，健全各種安全臺賬、資料齊全。嚴格執行安全條例和集團有關安全管理制度，強化安全教育培訓和隱患排查。各項安全應急預案齊全，人員、職責落實到位，并積極參加“安康杯”競賽活動，未發生重大及以上安全責任事故。

（3）服務：牢固樹立“服務無止境，滿意贏天下”理念，打造品牌，突出特色，積極主動為客戶提供標準化、特色化、親情化的服務。各基層單位需選好各自對標企業，結合本單位實際情況抓緊對接、學習標桿企業的先進工作流程和管理模式，以便更好的實現置業公司的整體戰略。

要求各基層單位針對客戶（業主）于每年年底進行一次滿意度調查，并希望客戶針對我們的工作和服務提出改進建議，并將調查結果和建議報綜合辦備案。注重員工、客戶之間的交流與溝通機制的建立，能夠快速反饋客戶服務訴求，投訴處理率達到100%。

（4）紀律：參評單位嚴格執行集團和置業公司各項規章制度，不得出現被集團及置業公司通報違法、違紀、違規現象。

依據各基層單位利潤完成審計結果、安全、服務和紀律等方面情況，由置業公司勞動競賽領導小組綜合評定后對各基層單位進行排序，評定置業公司范圍內勞動競賽優勝單位。并推薦至集團公司，參加集團大干四季度勞動競賽。正利潤及的基層單位考核指標為超利絕對數額，負利潤計劃的基層單位考核指標為減虧絕對數額達到正利潤計劃基層單位超利絕對數額的兩倍以上。

2、總部部門參評條件

（1）利潤指標及KPI：有利潤目標的部門12月底前超額完成年初制定的利潤計劃指標5%以上，且完成全年所有KPI指標。沒有利潤指標的部門，12月底前完成本部門全年所有KPI指標。

（2）安全管理：嚴格執行安全條例和置業公司有關安全管理制度，強化安全教育培訓和隱患排查，本內未發生安全責任事故。

（3）部門協同：總部各部門按照《置業公司2015-2019年發展戰略》要求，站在全局的高度去研究、謀劃新項目、新業務，去掉管理概念、強化部門協同職能，實現各業務板塊在總部部門的統籌、指導、協調下開展生產經營。年終考核時，由各基層單位對總部部門的協同、指導和服務能力進行打分并排序。

（4）紀律：參評部門嚴格執行集團和置業公司各項規章制度，不得出現被集團及置業公司通報違法、違紀、違規現象。

依據各部門利潤指標完成審計結果、KPI指標、安全、部門協同和紀律等方面情況，由置業公司勞動競賽領導小組綜合評定后對各部門進行排序，評定總部范圍內的勞動競賽優勝部門。

3、勞動競賽優勝個人參評條件

（1）工作業績：完成本人全年所有KPI指標；有經濟指標的個人，超額5%完成經濟指標；無服務質量問題和安全事故。

（2）崗位技能：刻苦鉆研業務知識、業務能力強、業績突出，工作中不斷創新進取。（3）服務態度：文明服務，禮貌待客，按規定著裝，做到行為舉止規范，認真執行本崗位服務要求，無客戶、業主投訴。

（4）個人綜合素質：忠于企業、愛崗敬業、好學上進，自覺踐行企業文化，發揮模范帶頭作用，在員工中有著較高的威信，得到部門負責人及主管領導一致認可。

勞動競賽優勝個人在達到勞動競賽優勝標準的基層單位和總部部門中評選。基層經營單位和總部原則上各推薦1人員，經置業公司勞動競賽領導小組綜合評定后，確定為置業公司范圍內的勞動競賽優勝個人。根據集團分配名額，審核優選后上報集團，參加集團公司勞動競賽優勝個人評選。

五、表彰獎勵

1、對獲獎單位，由置業公司授予“大干四季度勞動競賽優勝單位”稱號。基層經營單位超利潤計劃部分60%上交置業公司，40%留在所在單位作為流動資金。經營者按4%計提年薪，獎勵年薪最高不超過10萬元。其他人員獎勵由基層單位自行決定。

2、對獲獎部門，由置業公司授予“大干四季度勞動競賽優勝部門”稱號。部門負責人根據置業公司《員工績效考核與考評辦法》相關條款兌現年薪和獎金，并獎勵獲獎部門1000元。

3、對獲獎個人，由置業公司授予“大干四季度勞動競賽優勝個人”稱號，給予200元/人的獎勵。對出席集團公司的勞動競賽優勝個人，由集團公司給予表彰獎勵，置業公司不再重復獎勵。

4、對評選出的優勝單位、部門和個人進行大會表彰，發放相應的獎牌、證書。

六、活動要求

1、加強組織領導。置業公司成立勞動競賽領導小組： 組織：趙明堂 副組長：王玉柱

成員部門：綜合辦、發展部、財務部、預審部和各基層單位辦公室。

領導小組負責對勞動競賽活動進行指導、督導、考核，確保勞動競賽活動取得扎實效果。領導小組辦公室設在置業公司綜合辦。

2、各基層單位要高度重視，精心組織，積極行動，結合自身經營實際，制定本單位相應的競賽和評比方案，號召員工廣泛參與。基層單位將活動方案報置業公司綜合辦備案。

3、競賽結束后，基層單位于2016年1月20日前把勞動競賽優勝個人的推薦情況上報至置業公司綜合辦，經公司勞動競賽小組審核后統一上報集團。