第一篇：現代商業銀行運營管理模式探討

現代商業銀行運營管理模式探討

張玉慶馬樹江宋利鵬

(中國農業銀行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商業銀行運營管理范疇的前提下，比較了國內外商業銀行運營管理的現狀，進 而結合目前我國商業銀行運營管理的實際需要，探討商業銀行運營管理工作的發展方向和實現路徑。

關鍵詞:商業銀行;運營管理;流程銀行;集中作業

中圖分類號:F830.33文獻標識碼:B文章編號:1007-4392(2011)05-0030-03

一、對現代商業銀行運營管理范疇的界定

運營管理的概念最初是適應工業企業大規模生產的需要，逐步產生、發展起來的。運營管理是企業三大主要職能(則務、運營、營銷)之一，企業通過運營管理把投入轉換成產出，因此在企業競爭過程中，有著舉足輕重且不可替代的地位，出色的運營管理是企業生存發展的關鍵要素之一。同工業企業運營管理一脈相承，商業銀行運營管理具有同樣的特征。從廣義角度來講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造則富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。通過運營管理完成各種經營要素、經營項目的排列組合，以確保經營目標的實現。由于各家商業銀行追求目標側重點的不同，由此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格。綜上所述，盡管各家商業銀行運營管理的手段各不相同，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業、后臺集中監督等，這些各家商業銀行大致相同的經營要素和經營項目構成木文主要的研究和討論內容。

二、國內外商業銀行運營管理的發展現狀

(一)國外商業銀行運營管理發展基本情況

20世紀80年代，西方國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎之上，率先在銀行業興起新一輪的業務轉型浪潮，其中一項重要內容就是運營管理體系建設。他們普遍采取前后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后臺完成主要的業務處理，形成集約的運營模式，以達到節約處理成木、提高運作效率、統一管控操作風險的目的。而信息技術的迅猛發展和廣泛應用，為這種轉變提供了堅實的技術實現條件。匯豐銀行、瑞士銀行、美聯銀行、荷蘭銀行等活躍在全球金融市場上的國際性銀行，普遍在運營管理領域引入工業化作業方式，采取全球或區域共享的后臺中心集中作業的模式，實行前后臺分離、業務分段集中處理和端對端貫通操作的方式，在總行或區域后臺中心完成主要的業務處理，形成“中心化作業，工業化管理”的集約運營模式。

(二)國內商業銀行運營管理發展現狀

近年來，國內商業銀行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺余力地借鑒國外商業銀行運營管理經驗，結合自身發展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業務流程和作業模式進行系統性改革，并取得不同程度的進展。根據筆者對某直轄市地區主要商業銀行運營管理情況的調研了解，工商銀行的后臺集中作業建設起步較早,1996年數據集中后，其就開展了后臺集中作業建設工作，并在同城票據集中提回處理、匯兌業務、事后監督項目方而取得較大進展;中國銀行在借鑒香港中銀集團業務經驗的基礎上，對木行的業務進行梳理，并在個人匯兌業務、影像自動識別方而取得了領先地位;建設銀行近些年后臺集中作業建設項目發展迅猛，形成集中度高、相對成熟的作業后臺;農業銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發優勢，起點較高，后臺集中作業、集中監控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全而推進。

三、商業銀行運營管理的方向和路徑選擇

商業銀行運營管理體系建設是一項全行性的系統工程，要打破原有的管理模式，涉及對部門管理邊界重新界定、操作系統進行適應性優化、業務流程的再造等方方而而的工作。為確保設計科學、建設高效，必須要由商業銀行總行統籌規劃，高起點介入，統一管理，加強領導，高效有序地推進工作開展。

要從總行到分、支行逐級建立運營管理部門，搭建起運營管理工作的組織架構，借助強有力的技術支持，對全行業務流程、作業模式和相關業務處理系統進行全而整合與再造，建立若干強大的后臺支持中心，逐步實現業務集中處理。創新運營操作風險管理模式，建立技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時的運營操作體系、服務體系和管理體系。現代商業銀行運營管理的發展趨勢是建立中心化、工業化的 運營支持格局，通過提升運營管理水平來提高核心競爭力。采取的路徑大致可以歸納為:

(一)業務的后臺工廠化、集約化處理

實施業務分離，將網點非即時性業務和復雜業務逐步集中到后臺中心處理，網點主要負責業務受理審核和即時性業務處理。借助技術平臺和大型機具，形成流水線作業、集約化管理、上卜聯動、協同作業的運營新格局。

(二)流程的優化、再造

業務處理模式的變化推動了業務處理流程優化、再造的迫切需求，按照流程銀行理念全而設計再造柜而業務流程和勞動組織，建立科學、簡潔、高效、合理的柜而作業流程。

(三)風險的專業化、集中化管控

實現業務集中處理后，風險也被集中起來，這就要求風險管理手段也必須進行相應的提高，建立集風險識別、監測、控制于一體的運營監控管理體系。整合視頻監控系統，實現對臨柜業務操作過程進行有效監管和必要的授權控制。創新事后監督手段，提高事后監督的有效性。

四、商業銀行運營管理的買證分析

(一)流程銀行建設實證分析

梳理商業銀行運營管理工作發展的需要，從客戶需求出發，突出業務流程、組織流程、管理流程的整合，打造順應國際國內銀行業發展潮流的流程銀行體系，是實現運營管理目標的重要保證。

1.要實現商業銀行的業務流程再造。作為與客戶最貼近也最敏感的環節，業務流程再造是一項浩大的技術工程。業務流程一般包括五個關鍵要素:供應商、輸入、工作流、輸出和客戶。根據對客戶價值貢獻度的大小，業務流程又可以區分為能夠產生較高附加值的核心業務流程，以及附加值低、不體現核心競爭優勢的邊緣業務流程。

2.要進行組織架構的調整與優化。配合業務流程再造，打破傳統的金字塔型的組織模式，梳理內部管理流程和機構設置，推行扁平化和矩陣式的管理架構，形成前中后臺職責分離、運作清晰、協作高效的模塊化結構。例如推進二級分行扁平化改革，實行二級分行直管城區網點。

3.要推進體制機制的完善與再造。一方而，在業務流程中要嵌入風險管理的要求，建立業務經營與風險管理雙線并行的工作機制，實現對業務運行事前、事中、事后的全過程監控。另一方而，要建立起有效的激勵約束機制。激勵約束包括三個層而，董事會對管理層的激勵約束，即公司治理;管理層對戰略業務單元和分支機構的激勵約束，通常是通過考核評價與資源配置;對每個員工的考核，包括員工績效管理與薪酬管理體系。

(二)后臺集中作業實證分析

商業銀行后臺集中作業目標的實現，需要依靠自上而卜建立起來的集中作業平臺系統的支持。集中作業平臺系統是借助影像、工作流等新型技術工具，按照重新設計再造后的作業流程，將網點部分交易勞動轉移到后臺中心，進行集中運作和專業管理的流程控制集成系統。該系統應該具備憑證圖像采集、中心集約生產、多崗位流程協作制約等功能，通過將業務流程在時間、空間上進行分離、重組，建立“網點共享中心資源” 的集約化經營模式。

通過對傳統業務流程進行解構和重組，利用集中作業平臺系統將原來分散在網點操作的業務流程切割、拆分為若干組成要素，將這些組成要素進行重新擺布、調配、拼裝，對相同或相似的要素進行組合，形成以不同要素為標志的新業務鏈。在具體操作過程中，區分后臺集中操作業務的難易程度、專業技術含量，將大量的、標準化的業務類型，例如支票轉賬、聯行匯兌等業務，采用并行方式，將憑證圖像按要素切片為若干，發送至集中作業平臺系統多人并發錄入，最終通過集中作業系統匹配為業務的原貌，并實現自動的帳務處理，以此提高業務處理效率和風險防控水平。對于業務處理復雜、需要專業能力介入判斷的業務，例如單位賬戶開立、各類貸款等，可以采用串行方式，將業務資料全貌通過影像傳送至集中作業平臺系統，由后臺專業人員逐項審核、專業判斷，通過作業的深度專業化和最大限度地共享資源，提高合規風險控制能力和客戶服務專業水平。

(三)后臺集中監督實證分析

商業銀行業務的發展，應該是建立在依法合規基礎之上的有效發展，為此有必要建立起一套監督管理機制，對柜員的日常業務操作進行準確、高效、具有針對性的監督檢查，防范操作風險的發生。以往 分散在各營業機構的監督模式顯然無法滿足以上要求，有必要建立起一套獨立的、集中的后臺監督體系，完成對全轄營業機構業務操作的風險防控工作。

后臺集中監督是在臨柜業務處理完畢后，將所有營業機構的傳票集中到事后集中監督場地，通過集中影像掃描、OCR識別、集中補錄，由系統將業務憑證與業務流水進行自動勾對，并建立精確索引。再根據業務監管的需要，提取重點業務進行集中人工補錄，并通過與商業銀行實時監控系統的有效銜接，對臨柜業務運行情況進行全而、重點、集中監控。

后臺集中監督的流程如卜:

1.將柜員日間處理的業務憑證集中進行掃描，通過OCR技術將掃描的影像識別結果信息與主機業務流水進行自動勾對，勾對不成功的標注人工補錄處理標記。

2.調取標注需要人工補錄的業務，對業務憑證中的相關要素進行人工補錄并重新與業務流水進行勾對。同時還可以根據商業銀行內控管理的要求，由系統根據參數設置提取需要重點關注的業務，補錄員根據原始憑證將這些需重點關注的業務進行重點補錄，并提交專業監管人員結合其它監督管理系統或手段，進行非現場監督。

3.對于發現的問題由系統產生“差錯單”，卜發到有關營業機構落實整改并做好對整改問題的再次監督，直至問題徹底消除。

第二篇：小公司怎么運營管理模式

企業管理：小公司怎么運營

現在社會，不管我們干什么，管理都與我們緊密相連。那么一個企業應該怎樣做好自身的管理工作呢? 管理產生的根本原因在于人的欲望的無限性與人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。為了解決人所擁有的資源相對于人的欲望的有限性，人們提出了協調這一矛盾的方法科學的管理。

對于一個企業，要想做好管理工作，必須明確管理的實質是：人們為了有效地實現目標而采用的一種手段。良好管理效果的取得，取決于我們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。

管理工作的好壞可以用管理的有效性(效率和效益)來衡量，對于企業中管理者如何合理的運用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，對企業來說也是至關重要的，所以始終堅持科學發展觀，精心謀劃企業發展方向和發展思路，提高企業的競爭能力和發展能力持續提升。企業應該對質量管理體系進行優化，盡量減縮這個過程，促使體系盡快完整。而且要實施精細化管理，修訂完善制度體系，實施流程再造，嚴格責任落實，強化內部控制，規范內部行為，不斷提升管理效能，強化基層管理，持續加強基層基礎建設，實現企業發展和員工全面發展的統一，使得員工隊伍的凝聚力、向心力、戰斗力得以顯著提升。在這個過程中，創新機制強化內部管理，關鍵是要建立起責任到人，形成人人接受教育、大家都來關注教育的和諧寬松氛圍。只有做到上下一致、榮辱與共、真誠團結，才能夠處理好內外部關系、上下級關系，領導或管理部門要改變工作作風，提高服務于基層、服務于群眾的質量，提高辦事效率，推動企業健康穩步向前發展;積極引導職工改變傳統工作習慣，接受現代管理方法和工作方法，上下一致，精誠團結。而且進一步加強員工的思想道德建設、精神文明建設和企業文化建設，深入持久地開展群眾性精神文明創建活動，提高員工隊伍的思想道德素質;大力開展文化技術培訓，提高員工隊伍的科學文化和業務素質，使得這成為一支高素質的員工隊伍。

管理在我看來其實就是門藝術，在企業管理工作中，管理者應該先進行計劃，應根據員工不斷變化的需求調整相應的激勵手段。因為影響管理的因素很多，但最主要是人與人之間的一種相處。盡管不同的人扮演著不同的角色，但其所處的地位使得其職責也不同，每種角色的人都應清楚自己的職責，每個人做好自己的本質是非常重要的，不要對別人的工作隨意指手畫腳，尊重他人也會使自己得到他人的尊重。在企業中搞好內部的管理是十分重要的，找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

明確自身應該做的，切記不要使自己錯位，在工作中搞錯了自己的角色，做了別人該做的事。時刻記得，管理者要做的是別人不能替代的事情，而不是去搶做下屬也能做的事情，這對企業管理者如何做好一個企業的管理工作，也是一種智慧。

對于企業要想發展好，管理者的重要性不言喻，而對管理者自身來說，要想做好管理工作，其自身素質應具備品德，知識水平和能力三大方面。管理學中這樣表述這三方面對一個管理者的作用：品德是推動個人行為的主觀力量，決定著一個人工作的愿望和干勁。知識和能力代表了一個人的智能水平，決定著一個人實際的工作能力和發展潛力。

在管理中應該有怎樣的管理思想呢?管理思想的正確與否，將直接關系到各項管理活動的效率和效益。在各種管理思想中占主導地位的現代管理思想使權變管理思想，其最大特點是將研究重點轉移到了對管理有重大影響的環境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體適用場合。當然對于一個企業，目標不是一成不變的，重要的是任何時候都要明確目標，企業管理永遠是一個不斷創新的過程，在這個過程中，我們必須不斷努力去實現更安全，更經濟，更高效，更富有市場競爭力的目標。

對于管理者還要始終明確競爭無處不在，競爭首先是在一個部門內部實現的，然后是部門之間，這時應該怎樣平衡這種現象呢?這就要從對資源的合理配置考慮，要實現資源的合理配置，首要的前提在于“資本有更大的活動性，也就是說，更容易從一個部門和一個地點轉移到另一個部門和另一個地點”。及資本能夠自由流動和組合。這樣，對于做好企業管理工作就會有幫助。

辦好企業，關鍵在于領導班子，在經營管理者。企業的領導班子需要創新精神，敬業精神，合作精神，在這方面，領導班子作用尤為重要。有一個相對穩定的領導集體，除主要的一把手有著較強的能力外，更主要的注重發揮班子集體成員的積極性和創造力，形成合力，從整體上保證企業制定的發展戰略不斷地組織實施，企業的發展目標積極努力爭取實現。對于全體職工應加強思想政治工作，調動全體職工參與管理的積極性。積極穩妥地推進勞動、人事、分配三項制度改革，建立起有利于提高職工素質和人才成長的激勵機制和競爭機制，提高管理的有效性。要進一步做好思想政治工作，使廣大職工能夠正確對待建立社會主義市場經濟體制過程中出現的實際問題，理解和支持深化改革的政策、措施，把職工的積極性保護好、引導好、發揮好。對于管理者，企業文化也是應該注意的，企業文化是企業綜合實力的體現，是企業的靈魂和精神支柱。企業管理者應認清在當今新的形勢、新的任務、新的機遇、新的挑戰面前，要想實現持續、和諧的發展，就必須樹立“用文化管企業”、“以文化興企業”的理念。

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一個企業的形成，人是很直接且是最重要的連接體，每一項工作在有了明確的目標與合理的分工后，人與人之間的協作與溝通就顯得尤為重要，只有進行了相互之間的溝通，才能把目標變成為每一個人的具體行動。

在企業管理工作中，必須要安排好領導團體，眾所周知，一個企業的領導團體就是他的靈魂之所在，只有靈魂是強大的，它的領導者是睿智的，才能搞管理好其企業。因此，一個優秀的領導者應該具有以下才能：

一、以自己的企業為榮，滿腔熱忱的對待自己的工作，并以自己的熱情帶動員工，引導他們各施其才，善于引發內部競爭機制，激發員工的活力;

二、對企業的發展與市場的前景必須具有一定的預見性，切實把握未來的發展方向;

三、工作必須雷厲風行，向好的事情要立即實踐，不要過飯的思前顧后，否則往往得不償失;

四、對每件事情都要精益求精，要不斷的完善自己，不斷的發展企業，不斷地更新觀念，不斷地提升部署;

五、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情，同時要言行一致;

六、對新員工要耐心的交給他們如何思考，如何工作的方法，對員工應不分親疏遠近，以免挫傷其自尊心。

對于企業要想全局不斷加強企業項目管理，加大招商引資工作，擴大對外開放。一是建立企業動態項目庫，各單位項目由各單位研究，精心篩選各類項目，積極謀劃一批輻射作用大、帶動力強、有市場潛力的項目對外進行招商引資，更多地跟國內外大公司、大企業進行交流與合作。二是本著“實施一批、爭取一批、謀劃一批”的基本思路，抓好爭資金、跑項目管理工作。三是抓好資金和項目管理，建立健全各項規章制度，加強項目運行監督和檢查，大的建設項目，必須做好充分論證，主管部門要搞好協調。

那么，小公司該如何運營呢? 1.小公司如何留住骨干：

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

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為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊!2.關于授權

記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥我怎么覺得你在養活公司所有人哪?”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。”

3.有的錢不能省

剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來。”。“!”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

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第三篇：商業地產運營管理模式

商業地產運營管理模式

商業地產運營管理模式運營管理架構組合形式或管理方組建模式都會影響商業項目的正常運營管理。商業地產的運營管理絕不僅僅是物業管理，其包含了包括物業經營和物業管理兩大部分內容。因此，商業地產運營管理模式也應該包含了物業經營與物業管理兩大內容。下面小編分析一下，商業地產運營管理模式以及給出點點商業地產運營的建議。

商業地產運營管理模式之物業經營

物業經營是物業管理的提升、發展和利潤體現，通過“盤活”商業物業，使其“保值增值”，并持續獲得收益來源，這是商業物業開發最核心的終極目標，主要內容包括：商場的日常營業管理服務工作、商業業態的調整優化、商場的整體形象包裝和推廣、業主和商戶的客戶服務、商場物業租賃管理服務等一系列工作。商業地產運營管理模式之物業管理

而物業管理則是物業經營開展的前提，主要工作內容為：商場物業的硬件設施管理維護、保安和安全系統工作的開展、清潔綠化及其他維護等一系列服務相關工作。

商業地產運營管理模式之物業經營與管理的聯系與比較

在實際運營管理中，物業經營是核心內容，物業管理圍繞著物業經營來服務，從功能配置上從屬于物業經營;兩部分緊密聯系，不可分離，此點與單純的住宅物業管理有很大差異。

商業地產運營管理模式之建議

商業項目的開業運營需要建立專業的運營管理團隊，該團隊的管理架構組合形式或管理方組建模式都會影響商業項目的正常運營管理，導致項目運營失敗，這方面的例子也很多，如廣州的中旅商業城和大連萬達早期開發的購物中心等項目。而借鑒意義是：運營管理涉及的管理架構及組建管理方的模式比較復雜，對于經驗不足的開發商而言，最好利用相關的經營團體機構，自己盡量不要介入商業運營管理當中。

第四篇：攪拌站運營管理模式

銷售合同管理

1)按行業、地區、業務員對合同資料進行分類管理；

2)完成客戶銷售定單登記、查詢、打印功能。包括合同編號、合同單位、簽定日期、合同 類型、工程名稱、貨物明細及有效期限等內容；

3)提供銷售合同進程管理，合同狀態分未審核、已審核。為生產計劃部提供生產計劃數據源；

4)全程跟蹤合同的執行情況,若有變更,可以通過銷售合同補充協議進行說明，生產計劃以補充協議為數據源；

5)可在實時統計出任何時候的合同執行情況。

生產管理

1)根據客戶的需貨記錄，合理的安排生產計劃；并合理的下達生產通知單安排生產；并通知試驗部門進行生產配方的安排；

2)當混凝土生產的同時，記錄下生產記錄，生產記錄能夠自動根據配合比通知單計算出消耗的原材料，當實際的材料耗用比配方有增減時，可以記錄入材料的附加耗用；當材料耗用出庫，自動按照加權平均法等進行原材料成本核算；生產記錄填制后會還會自動生成相應的混凝土送貨單，可以極大的減輕發貨部門的工作量。3)方便的生產記錄查詢，統計；能夠實時查詢出混凝土的生產日報、生產周報、生產月報等；能夠實時查詢出原材料耗用的日報、周報、月報。

運輸調度

對發貨車輛、司機進行虛單調度管理；發貨情況查詢；司機運量查詢；車輛的運量查詢；車輛收入核算；工地距離、工地往返時間計算。

發貨管理

1)當混凝土生產后自動生成一張混凝土送貨單，當混凝土出廠時，核對數據的正確性，并審核該送貨單；

2)根據發貨的情況自動記錄客戶的應收款情況；

3)送貨單簽收單回廠后，進行一次簽收，進行二次簽收；并根據二次簽收的情況修正客戶應收情況。

4)當混凝土送貨出現串戶時，串戶處理，并自動調整串戶前后客戶的應收情況等；

5)實時的查詢：方便的查詢出混凝土的方量統計；實時的查詢出客戶的各工程發貨與原材料耗用的情況對比；根據送貨單計算混凝土的產品收入情況等。

倉庫管理

1)廠內物資的出入庫管理,入庫管理包括原材料采購入庫、物資采購入庫、產成品入庫、調拔入庫、回收入庫、其它入庫等，出庫管理包括產品銷售出庫、材料耗用出庫、領用出庫、其它出庫；

2)當庫存實際數量與賬面數據不符時，用庫存盤點單進行盤虧處理； 3)當原材料需要轉換使用時，用形態轉換將原材料的形態進行轉換； 4)提供先進先出、后進先出、移動平均等多種計價方式靈活處理不同倉庫不同計價方式的要求，自動核算出原材料、辦公用品、油類等各種物資的出庫價格、成本。

5)實時的查詢：方便的查詢出混凝土的方量統計；實時的查詢出客戶的各工程發貨與原材料耗用的情況對比；根據送貨單計算混凝土的產品收入情況等。

備管理

1)本模塊具有設備基本信息設置、設備變動、計劃管理、運行管理、設備報表等功能。自動形成設備臺帳數據，生成各類數據報表，具有分類管理，分項查詢，自動匯總功能;2)具有開放的體系結構，充分滿足企業工作變動與制度改革的需要，切實解決商品混凝土公司設備管理工作中重要的、繁瑣的統計工作，保證生產的正常進行，并兼顧國家政策規范和企業實際工作的應用特性。

地磅管理(采購管理)

1)本系統對商品混凝土企業的原材料進出廠、混凝土的進出廠等進行管理，并能根據進出廠情況分析和統計原材料、混凝土銷售之間的關系； 2)對進廠的物資進行成本的核算； 3)可實時查詢出物資采購報表； 4)可提供原材料的價格升降曲線；

5)系統提供足夠的查詢條件，可以實時查詢出：各物資出入庫臺帳、物資出入庫明細表、收發存、庫存量。質檢管理

1)配合比管理：功能包括配合比庫管理、配合比通知單；

2)根據配合比通知單的砼的標號要求，從配合比庫取出滿足其技術參數的配合比，并且以當前按出庫材料成本值排序，供生產人員選擇成本數據提供更優的砼配方；

3)原材料質檢管理：功能包括原材料取樣管理、原材料檢驗、原材料檢驗報告發送；

4)按批次抽樣采購的原材料，按不同的類別，日期進行檢驗，將檢驗的結果分析或發送給客戶，保證原材料質量符合生產要求；

5)產品質檢管理：功能包括產品抽樣管理、產品抗壓、抗折、抗滲試驗管理、產品檢驗報告發送；

6)按批次抽樣出庫產品,制作試件,記錄不同的齡期的抗壓、抗折、抗滲試驗數據，及時發現產品的質量問題。控制產品質量； 7)產品評定分析：砼評分析； 8)對大量、某時期內抽樣產品（包括試配）試驗的各項技術參數按組數進行統計法（方差法）與非統法分析，生成各種趨勢圖，根據結果跟蹤配合比，從而優化配合比。人事考勤

本系統采用先進指紋智能考勤設備，及先進的管理理念，其目的是完善人事考勤管理制度，實現人事考勤管理的電腦化，從而達到提高管理水平、節約資源、提高辦事效率。本系統包括人事檔案、指紋登記、考勤登記、人員調動相關報表等功能。

工資核算

1)系統主要幫助您實現薪資的核發管理。它的功能包括：部門檔案、人員檔案、工資類別檔案、人員類別、扣稅設置、工資類別人員設置、業務函數設置、工資項目表、工資核算，根據設置進行每月薪資的核發，進行獎金的核發；

2)用戶也可以根據公司的實際情況自定義業務函數，進行人員薪資的調整，并可以編寫自定義函數與業務系統相連，提供自動核算工資的數據，如計件工資，計量工資等的自動核算。

采購合同管理

1)按行業、地區、業務員對合同資料進行分類管理；

2)完成采購定單登記、查詢、打印功能。包括合同編號、供應商、簽定日期、合同類型、結算方式、貨物明細及有效期限等內容；

3)提供采購合同進程管理，合同狀態分未審核、已審核；

4)全程跟蹤合同的執行情況，若有變更，可以通過銷售合同補充協議進行說明； 5)可自由定義采購合同條款和合同打印格式。

決策支持

本模塊具有決策、控制和預測功能，能在復雜多變的外部環境中，輔助人作出科學的決策，同時把管理從面向事務處理的管理模式向面向智能、優化管理模式的方向發展，它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速執行，這樣就可緊緊跟蹤、甚至可達到超前于市場的需求變化，快速作出正確的決策、并以最快的速度執行這些變化。1)以發貨和往來款數據為基礎，采用專業的分析方法，從多角度對企業銷售狀況，客戶狀況，歷史對比狀況等進行分析； 2)對庫存的上下限進行報警等；

3)對銷售額與材料額的比較情況進行對比分析； 4)根據采購數據、生產記錄、發貨等情況統計分析；

5)對銷售額的增長、成本的增長、毛利潤的增長等進行分析。

第五篇：現代企業管理模式

現代企業管理模式

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式

這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以后，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利于企業發展，而且企業最后往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。因此，如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，對利益關系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。

4.隨機化管理模式隨機化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最后導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現為民營企業中的獨裁管理，要么是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業完蛋。

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。

企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。

企業管理模式的五種演進

1.管理

這里的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。

2.監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。

3.監控

監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。4.管控

管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。

5.治理

這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責;還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。

當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有“秘碼”的。

編輯： 王建東 2